CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
2010
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
Ladislav Blažek a kolektiv
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE I.
( E M P I R I C K É S T U D I E )
Ladislav Blažek a kolektiv
BRNO 2010
MASARYKOVA UNIVERZITA
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA
CENTRUM VÝZKUMU
KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI
ČESKÉ EKONOMIKY
2010
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
BRNO 2010
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
Ladislav Blažek a kolektiv
Odborní garanti:
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
Ing. Alena Šafrová Drášilová
Kolektiv autorů:
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
vedoucí autorského kolektivu
obsahová redakce (Úvod, kap. 1, Závěr)
Ing. Alena Klapalová, Ph.D. (kap. 3)
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D. (kap. 5)
Mgr. Ing. Milan Sedláček (kap. 6)
Ing. Alena Šafrová Drášilová (kap. 4)
Ing. Bc. Sylva Talpová (kap. 2)
Technická redakce:
Ing. Alena Šafrová Drášilová
Recenzenti:
prof. Ing. Vojtěch Koráb, Dr., MBA
doc. Ing. Pavel Žufan, Ph.D.
Vědecká redakce MU:
prof. RNDr. Jana Musilová CSc.
Mgr. Iva Zlatušková
prof. RNDr. Zuzana Došlá, DSc.
Mgr. Michaela Hanousková
prof. PhDr. Mgr. Tomáš Knoz, Ph.D.
doc. JUDr. Josef Kotásek, Ph.D.
Mgr. et Mgr. Oldřich Krpec, Ph.D.
prof. PhDr. Petr Macek, CSc.
Mgr. Josef Menšík, Ph.D.
Mgr. Petra Polčáková
doc. RNDr. Lubomír Popelínský, Ph.D.
prof. MUDr. Anna Vašků, CSc.
prof. PhDr. Marie Vítková, CSc.
Mgr. Martin Zvonař, Ph.D.
PhDr. Alena Mizerová
Publikace vznikla s podporou projektu MŠMT výzkumná centra 1M0524.
© Ladislav Blažek a kolektiv, 2010
© Masarykova univerzita, 2010
ISBN 978-80-210-5327-4
OBSAH 7
Obsah
SUMMARY . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ÚVOD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
1. Východiska. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.1. Shrnutí výsledků rešerše vybraných publikací . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
1.2. Zaměření výzkumu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
1.3. Vstup nadnárodních společností do českého ekonomického prostředí . . . . . . . 16
1.4. Vývojové trendy nadnárodních společností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20
2. ADECCO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.1. Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
2.2. Historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
2.3. Současný stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
2.4. Kauza: Osobnost zakladatele . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
2.5. Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Seznam grafů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
3. AHOLD. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.1. Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
3.2. Historie společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
3.3. Současný stav společnosti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
3.4. Kauza: Společenská zodpovědnost . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
3.5. Závěr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83
Použitá literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Seznam grafů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
4. Bosch Rexroth. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.1. Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
4.2. Historie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
4.3. Současný stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96
4.4. Závěr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .123
Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Seznam grafů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .124
Přílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .125
OBSAH8
5. E.ON . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.1. Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127
5.2. Historie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131
5.3. Současný stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
5.4. Závěr. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Seznam tabulek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .145
6. Heineken . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.1. Úvod. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147
6.2. Historie. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148
6.3. Současný stav . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152
6.4. Vývoj vlastnické struktury společnosti Heineken v České republice a její vliv na
společnost Starobrno a.s. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
6.5. Závěr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .176
Seznam grafů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .177
Seznam obrázků . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .178
Přílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
7. ZÁVĚR. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181
SUMMARY 9
SUMMARY
The main phenomena of globalization processes include the development of multinational companies
as well as the rise of their inﬂuence. This trend has surfaced signiﬁcantly even in the Czech
Republic in the last decade of the 20th
century and the ﬁrst decade of the 21st
century. Becoming
stakeholders in existing Czech companies and founding new companies owned by these big multinationals
has had a fundamental impact on the development of the Czech economy; moreover, this
situation is assumed to continue in the future. Besides their unquestionable importance for practice,
these issues also represent a substantial challenge for their theoretical reﬂection.
The presented book comprises ﬁrst results of a research into this ﬁeld, carried out in the course
of 2010. The ﬁrst chapter speciﬁes the research objectives as well as determines the main topics in
relation to the search of representative scientiﬁc sources, namely signiﬁcant foreign journals and important
Czech publications. Furthermore, it includes a brief characteristic of general development
trends within the given ﬁeld.
The subsequent ﬁve chapters include empirical studies of ﬁve companies based in the Czech Republic
that are part of big multinationals. They are:
ADECCO, spol. s r.o., operating in the ﬁeld of HR services,
AHOLD Czech Republic, a.s., operating in retail,
Bosch Rexroth, s r.o., operating in engineering,
E.ON Česká republika, s r.o., supplying electricity and gas,
Heineken Česká republika, a. s., operating in brewery.
The diversity of industries covered by these companies is intentional. It is associated with an effort
to point at the speciﬁcs of the given industries and show how general development trends of managing
multinational companies surface in these particular organizations. The elaborated empirical
studies contain a series of inspirational ﬁndings that can be used for confronting general knowledge
included in scientiﬁc literature with the reality of business practice.
The ﬁnal chapter summarizes the acquired ﬁndings and speciﬁes the further solution process. It is
assumed that the total of 15 empirical studies will be conducted. Based on this qualitative research,
hypotheses concerning important development trends of businesses and management of big multinationals,
focusing on their subsidiaries based in the Czech Republic, will be formulated. These
hypotheses will be veriﬁed through a subsequently conducted quantitative research.
The prospective quantitative research will be carried out using the database of economic and organizational
information. A possible completion of this information will be done through a questionnaire
enquiry on a selected representative sample. This work will result in the incorporation of the results obtained
from both the quantitative and qualitative research, i.e. the formulation of general development
trends of big multinational companies viewed through their subsidiaries based in the Czech Republic.
10
ÚVOD 11
ÚVOD
K hlavním fenoménům globalizačních procesů patří rozvoj nadnárodních společností a růst jejich
vlivu. Tento trend se v poslední dekádě dvacátého století a v první dekádě století jednadvacátého
ve významné míře projevuje i v České republice. Vstup velkých nadnárodních společností
do stávajících českých podniků i vznik nových podniků ve vlastnictví těchto společností měl pro
rozvoj české ekonomiky zásadní význam a lze předpokládat, že tato situace bude pokračovat i do
budoucnosti. Vedle nezpochybnitelné důležitosti pro praxi představují tyto skutečnosti též velkou
výzvu pro teoretickou reﬂexi.
Jeden z řešitelských kolektivů Centra konkurenční schopnosti české ekonomiky proto zahájil,
v návaznosti na předchozí širší výzkumné aktivity v oblasti konkurenceschopnosti podnikové sféry,
výzkum speciálně orientovaný na tuto speciﬁckou problematiku.
Předložená publikace shrnuje první výsledky výzkumu v dané oblasti, realizované v průběhu
roku 2010. V první kapitole je, v návaznosti na rešerši reprezentativních odborných pramenů,
provedeno upřesnění cíle výzkumu a vymezení hlavních tématických okruhů. Dále jsou stručně
charakterizovány obecné vývojové trendy v předmětné oblasti.
V dalších pěti kapitolách jsou uvedeny empirické studie pěti společností, sídlících v České republice,
které jsou součástí velkých nadnárodních společností. Jedná se o společnosti:
ADECCO, spol. s r.o., působící v oblasti personálních služeb,
AHOLD Czech Republic, a.s., podnikající v maloobchodu,
Bosch Rexroth, s r.o., působící ve strojírenství,
E.ON Česká republika, s r.o., zabývající se dodávkami elektrické energie a plynu,
Heineken Česká republika, a. s., podnikající v oblasti výroby piva.
Diverzita odvětvového zaměření uvedených společností je záměrná. Souvisí se snahou poukázat
na speciﬁcké podmínky panující v daných odvětvích a ilustrovat, jak se v těchto v konkrétních organizacích
projevují obecné vývojové trendy řízení nadnárodních společností.
V závěrečné kapitole jde o shrnutí získaných poznatků a upřesnění dalšího postupu řešení.
12
VÝCHODISKA 13
Východiska1.
Shrnutí výsledků rešerše vybraných publikací1.1. 1
O nadnárodních společnostech existuje rozsáhlá literatura, opírající se o celou řadu výzkumů.
V oblasti vztahu nadnárodních společností vůči lokálním podnikům výsledky výzkumů ukazují,
že začleněním lokálních podniků do těchto společností se jejich konkurenceschopnost na světových
trzích výrazně zvyšuje (Görg, Strob 2002). Pozitivní vliv se rovněž projevuje u jejich dodavatelů.
Na druhé straně však rovněž platí, že vstup nadnárodních společností na trh hostitelské země
zpravidla stimuluje odchod domácích podniků z tohoto trhu. Provedená studie nicméně uvádí, že
tento vliv lze usměrnit a případně eliminovat (De Backer, Sleuwaegen 2003). To je potvrzováno
i v pozdějších studiích (Gielens, Van De Gucht, Steenkamp, et al. 2008). V současnosti dochází
ke zpřesnění těchto závěrů v tom smyslu, že rozsah zaměření, na který se nadnárodní společnosti
soustředí, závisí na schopnosti a motivaci domácích podniků bránit se vstupu nových subjektů
na trh a také na cílech a zájmech nadnárodních společností. S rostoucími dovozy se zmenšuje
výrobkový a geograﬁcký rozsah zaměření nadnárodních společností, zatímco rostoucí zahraniční
investice mají opačný efekt (Hutzschenreuter, Grone 2009).
Z analýzy řady dalších prací, uvedených v renomovaných časopisech orientovaných na problematiku
nadnárodních společností vyplývá, že pozornost autorů je věnována zejména vztahům
mezi centrálou společnosti a jejími pobočkami v jiných zemích, přenosu znalostí v rámci těchto
společností, budování důvěry, rozvojem sítí apod. (Werner, Brouthers 2002). Mezi současné studie,
rozšiřující základní model internacionalizace „Uppsala“ o faktor budování důvěry a vytváření
znalostí, patří práce Cadogana, Kuivalainena a Sundqvista. Tito autoři chápou a zdůvodňují podnikatelské
prostředí jako síť vztahů, a ne jako tradiční trh s mnoha nezávislými dodavateli a odběrateli.
Fakt, že podnik není součástí této sítě, je původcem jeho nejistoty a vede ke snížení jeho
konkurenceschopnosti (Cadogan, Kuivalainen, Sundqvist 2009). Jedná se o propracování teoretického
přístupu Erikssona, Johansona a Majkgarda, zabývajícího se vztahem mezi náklady internacionalizace
a disponibilitou znalostí (Eriksson, Johanson, Majkgard, et al. 1997). Na toto téma navazuje
současná práce Williamse, analyzující výhody, které mají nadnárodní společnosti na globální
úrovni a faktory na úrovni poboček, které tyto globální výhody podporují. Jde zejména o sdílení
globálních cílů společnosti a proces učení se v rámci celé společnosti (Williams, C. 2009). K důležitým
problémům patří míra uplatňování vlivu národní kultury centrály společnosti v pobočkách,
působících v prostředí národních kultur hostitelských zemí. Z výzkumů vyplývá, že tento vliv
je diferencovaný. Výsledky komparativního výzkumu ukazují, že vliv centrály je vyšší například
1 Zpracováno dle Pirožek, Drášilová, Talpová (2010).
VÝCHODISKA14
u německých společností, než u společností britských (Harzing, Sorge, Paauwe 2002). Současný
stav poznání v této oblasti však vede k obecnému závěru, že pobočky mají většinou poměrně
značnou autonomii, nejsou nepřiměřeně uniﬁkované a je respektována národní kultura hostitelské
země. Popírají se tak dřívější teorie o ztrátě národní identity v nadnárodních společnostech.
Na pobočky lze nahlížet jako na „národní“ podniky, provádějící mezinárodní aktivity (Harzing,
Noorderhaven 2008). To potvrzují i další podobné výzkumy provedené na základě případových
studií. Top management poboček má zpravidla dostatečný prostor pro integraci kultury centrály
nadnárodní společnosti s kulturou hostitelské země a rovněž pro uplatnění vlastních postojů a názorů
(Dörrenbächer, Geppert 2009). Za syntézu poznání v této oblasti je možno považovat práci
popisující model internacionalizačního procesu, který se odlišuje v závislosti na typu organizace
(Malhotra, Hinings 2010). Nejnovější práce uvádějí, že úspěšné společnosti využívají organizační
strukturu, ve které je centralizace a decentralizace dobře vyvážena (Garbe, Richter 2009).
V souvislosti s výzkumem nadnárodních společností je pozornost věnována nejen velkým podnikům,
které se stávají součástí velkých nadnárodních společností, ale též speciﬁcké problematice
internacionalizace malých a středních podniků. Mezi studie vztahující se k této oblasti patří práce
týkající se modelů internacionalizace (Gankema, Snuif, Zwart 2000), vztahů mezi tržní orientací
a internacionalizační strategií (Armario, Ruiz, Armario 2008) a oblast samotného vztahu mezi
stupněm internacionalizace a výkonností malých a středních podniků (Pangarkar 2008). Integrální
pohled na internacionalizaci jak velkých, tak i malých a středních podniků je prezentován v příspěvku
Zucchella, Palamara a Denicolaie. Pokrývá časové fáze internacionalizace a zaměřuje se
především na proměnné, které tyto fáze ovlivňují. Výsledky studie ukazují, že v mladších podnicích
existují největší tendence k internacionalizaci v prvních třech letech existence. Dále bylo
zjištěno, že první fáze internacionalizace je ovlivněna rozsahem zkušeností podnikatele, a to především
mezinárodních zkušeností a také sítěmi, jichž je podnik součástí (Zucchella, Palamara,
Denicolai 2007).
Internacionalizace je výrazně propojena se strategií společnosti. Výzkum v této oblasti je orientován
zejména na modely fází internacionalizace, na spojení mezi strategií a strukturou nadnárodních
společností (Melin 1992). Internacionalizace ve vazbě na strategii byla propracovávána
i z hlediska marketingových přístupů, kdy jsou analyzovány vnitřní organizační procesy, které stimulují
expanzi na zahraničních trzích. (Welch 1996). Nejnovější výzkumy strategie v mezinárodním
managementu jsou koncipovány s využitím teoretického přístupu corporate governance. Zde
se objevuje pět výzkumných oblastí – mezinárodní diverziﬁkace, obchodní skupiny, režimy vstupu
na trh, pravomoci poboček a nové vlastnické struktury (Strange, Filatotchev, Buck, et al. 2009).
Složení a působnost představenstva společnosti je vysvětlována s využitím teorie zástupců (agency
theory), teorie závislosti na zdrojích (resource-dependence theory) a teorie skupinové efektivity
(group effectiveness theory) (Ruigrok, Peck, Tacheva, Greve, Hu 2006). Další studie koncipovaná
v pojetí corporate governance deﬁnuje dvě dimenze internacionalizace - výrobní aktivity podniků
ve vazbě na export a dimenzi spojenou s řízením těchto podniků. Autoři konstatují, že internacionalizace
řízení je velmi důležitá zejména v těch zemích, ve kterých chybí anglo-americký přístup
k corporate governance (Hassel, Hopner, Kurdelbusch, et al. 2003).
Z českých autorů, kteří problematiku internacionalizace a nadnárodních společností intimovali
na speciﬁcké podmínky České republiky, lze uvést zejména Zadražilovou (Zadražilová 2007),
Machkovou (Machková 2009), Pichaniče (Pichanič 2004) a Štracha (Štrach 2009). K nemnoha publikacím,
které se speciálně zaměřují na konfrontaci českých podmínek se světovými vývojovými
trendy, patří práce Jiráska (Jirásek 2006) a Součka (Souček 2005). K autorům, kteří analyzovali problematiku
corporate governance ve speciﬁckých podmínkách transformační a posttransformační
fáze české ekonomiky patří zejména Klírová (Klírová, 2001) a Hučka (Hučka, Malý, Okruhlica
a kol. 2007).
VÝCHODISKA 15
K předmětné problematice se v České republice více či méně váže několik výzkumů. Z výzkumných
záměrů je možno uvést zejména výzkumný záměr Fakulty podnikohospodářské Vysoké školy
ekonomické v Praze „Teoretické, metodologické a empirické aspekty podnikání v mezinárodním
prostředí“ (CEZ J18/98:31130001). Jeho vybrané výsledky jsou shrnuty v publikaci Kislingerová,
Nový (2005). Z grantových projektů zaměřených na oblast mezinárodního managementu a s tím
související působení nadnárodních společností v podmínkách České republiky lze jmenovat:
Projekt EP0960996602 – Vytváření strategických aliancí: nástroj řízení pro zvýšení konkurenceschopnosti
podniků v odvětví agrobyznysu (1996–1999, MZE/QB);
Projekt GA402/02/0106 – Internacionalizace malých a středních podnikatelů v ČR (2002–
2004, GA0/GA);
Projekt GA402/02/1398 – Průzkum současné úrovně českého vyššího managementu a její vliv
na předpoklady úspěšnosti podniků v procesu globalizace (2002–2003, GA0/GA);
Projekt GA402/05/2643 – Mezinárodní konkurenceschopnost českých podniků po vstupu do
EU (2005-2007, GA0/GA);
Projekt GP402/08/P531 – Vybrané úvahy o zdrojích ﬁnancování z kapitálových trhů v podmínkách
českých nadnárodních podniků (2008–2009, GA0/GP);
Projekt OK08004 – Zapojení velkých podniků a jejich národních partnerů do projektů mezinárodní
vědecko-výzkumné spolupráce (2008–2011, MSM/OK).
Zaměření výzkumu1.2.
V návaznosti na zpracovanou rešerši i ze zkušenosti z našich dřívějších výzkumů lze konstatovat,
že problematika internacionalizace podniků a mezinárodního managementu ve spojení s nadnárodními
společnostmi je široce výzkumně zmapovaná a publikačně pokrytá. Jedná se ale především
o výzkum, který je orientován na západní Evropu a USA. Současné výzkumy směřují rovněž
velmi intenzivně na analýzu působení nadnárodních společností v oblasti jihovýchodní Asie,
s hlavním zaměřením na Čínu.
Analýza působení nadnárodních společností ve střední a východní Evropě zůstává v současné
době poněkud stranou pozornosti. V kontextu světové literatury má spíše epizodický charakter
a zejména zahraniční autoři vychází zpravidla ze sekundárních zdrojů. Jak vyplývá z námi provedených
analýz, komplexní, systematický a aktuální výzkum působení nadnárodních společností
nebyl doposud v žádné ze zemí střední a východní Evropy realizován, Českou republiku
nevyjímaje.
Výzkumy, které byly uskutečněny v České republice, jsou zpravidla zaměřené na parciální oblast
problematiky nadnárodních společností, bez propojení na komplexní pojetí výzkumné oblasti,
tak jak to bývá obvyklé ve výzkumech realizovaných například v západní Evropě.
S ohledem na uvedené skutečnosti je cílem našeho výzkumu analýza vlivu nadnárodních společností
na řízení jejich podniků v prostředí České republiky, zobecnění získaných výsledků a jejich
konfrontace se stávající teorií v předmětné oblasti, včetně příspěvku k jejímu dalšímu rozvoji.
Z odvětvového hlediska nejsou a priori stanoveny žádné bariéry. Výzkum se bude, bez ohledu
na odvětví, zabývat těmi nadnárodními společnostmi a těmi jejich podniky sídlícími v České
republice, které jsou z hlediska vlivu na české národní hospodářství dominantní, resp. se v nich
projevují skutečnosti, které jsou z hlediska předmětné problematiky významné.
Jedním z atributů řešení je zaměření na analýzu konkrétní praxe a její porovnání s obecnými
vývojovými trendy a s teoretickými poznatky.
VÝCHODISKA16
Dalším z atributů je komplexnost pojetí předmětné problematiky. Jde o řešení vzájemně provázaných
tématických okruhů, ke kterým patří zejména:
vztah poboček působících v České republice k centrálám společností, přenos znalostí, technologický
transfer, budování důvěry,
správa společnosti (corporate governance), tj. procesy, struktury a vztahy, prostřednictvím
kterých vlastníci (tj. nadnárodní společnosti) dohlíží na činnost top managementu svých
podniků,
míra a forma centralizace řízení v rámci nadnárodní společnosti a s tím související rozsah pravomoci
jednotlivých podniků,
přístupy a metody řízení, které tyto podniky využívají v jednotlivých oblastech svých
činností.
Vstup nadnárodních společností do českého ekonomického1.3.
prostředí
Nelze říci, že by globalizace a nadnárodní společnosti byly, principiálně vzato, jevy zcela nové.
Je nutno přiznat, že jisté příznaky se vyskytovaly i v dobách dřívějších, nicméně masivní nástup
a dominance obou těchto vzájemně provázaných fenoménů lze situovat až do druhé poloviny
dvacátého století.
Mezi tradiční oblasti zájmu nadnárodních společností patřily a patří přírodní zdroje, jako zejména
těžba ropy, minerálů a rud, velké plantáže a výroba potravin pro export. Oblast přírodních zdrojů
zůstává i v současnosti velmi významná, nicméně v posledních desetiletích akceleruje podnikání
nadnárodních společností v řadě dalších oblastí. V průmyslu se jedná o odvětví
s velmi vyspělými technologiemi (farmaceutika, biotechnologie, vědecké přístroje, počítače,
syntetická vlákna aj.),
se středně pokročilými technologiemi, velkoobjemově produkujícími spotřební zboží (osobní
automobily, pneumatiky, televize apod.),
masově produkující rychloobrátkové spotřební zboží (cigarety, nápoje, toaletní potřeby atd.).
K velkému rozvoji dochází ve službách. Jedná se o banky, pojišťovny, společnosti poskytující
právní, auditorské, personální a poradenské služby, maloobchodní řetězce, reklamní agentury, hotelové
řetězce, půjčovny automobilů atd. (Kislingerová, Nový 2005).
Uvedený výčet je spíše ilustrativní. Realitu lze lépe vystihnout konstatováním, že v současném
globalizovaném světě bychom velmi obtížně hledali oblast, která zůstává podnikatelskými aktivitami
nadnárodních společností nedotčena.
Nadnárodní společnosti mají zásadní vliv na utváření mezinárodního hospodářského klimatu
díky své kapitálové síle a objemu vytvářených hodnot. Není pochyb o tom, že role národních států
je determinována ekonomickou sílou těchto společností. (Štrach 2009).
Rozšiřování nadnárodních společností a růst jejich ekonomického i politického vlivu je realitou,
kterou česká ekonomika, stejně tak jako ekonomiky ostatních postsocialistických zemí střední
Evropy, poprvé zcela bezprostředně a velmi intenzivně pocítila po nastolení tržního hospodářství
na počátku poslední dekády dvacátého století. Romantické představy o české cestě a rodinném
stříbře se poměrně rychle rozplývaly a mnoho významných podniků se v průběhu privatizace
i postprivatizačních procesů stalo součástmi velkých nadnárodních společností. Pokud měl český
podnik co nabídnout a přistupoval k jednání s nadnárodní společností promyšleně a odpovědně,
VÝCHODISKA 17
byly realizované akvizice úspěšné a přinesly prospěch oběma stranám. Příkladem může být vstup
výrobce osobních automobilů Škody Mladá Boleslav do společnosti Volkswagen, výrobce pneumatik
Barum Otrokovice do společnosti Continental a řada dalších. Opačný osud postihnul
mnohé z těch podniků, které prošly tzv. manažerskou privatizací a snažily se o samostatnost, aniž
by k tomu měly reálné ekonomické předpoklady a jejich představitelé odpovídající manažerské
schopnosti. Za příklad může sloužit Škoda Plzeň, Poldi Kladno, Tatra Kopřivnice, Zetor a mnohé
jiné. Tyto podniky v ostré konkurenci neobstály a většinou se po složité až drastické restrukturalizaci
nakonec staly nepříliš významnými součástmi zahraničních podnikatelských subjektů.
Lze však říci, že vstup nadnárodních společností do českého ekonomického prostředí byl zákonitý
a v převažující míře prospěšný. Pokud bychom měli ilustrovat situaci v první dekádě tohoto
století, pak je vhodné připomenout následující skutečnosti:
Z patnácti největších podniků dle velikosti tržeb, působících v České republice, je třináct součástí
velkých nadnárodních společností. Z reprezentativního výzkumu realizovaného naším řešitelským
kolektivem v roce 2007 (Blažek a kol. 2007) vyplynulo, že z celkového počtu podniků
z odvětví zpracovatelského průmyslu a stavebnictví o velikosti nad 250 zaměstnanců je téměř 30%
součástí koncernů, z nichž většina je nadnárodními společnostmi. K podobným výsledkům dospěl
též náš druhý výzkum, který zahrnoval další odvětví (Blažek a kol. 2009).
Velmi významné postavení zaujímají nadnárodní společnosti především v organizacích zaměřených
na peněžnictví a pojišťovnictví (např. Raiffeisen bank, Allianz pojišťovna, a.s. apod). Silné
postavení mají rovněž v podnicích vyrábějících osobní automobily (Škoda Auto, a.s., Toyota
Peugeot Citroen Automobile Czech, s r.o., Hyundai Motor Manufacturing Czech, s r.o.), i v dalších
strojírenských podnicích (např. Siemens Group ČR, Bosch Rexroth, s. r.o.), dále v hutnictví
(Mittal Steel Ostrava, a.s. aj.), ve zpracování a distribuci ropy a ropných produktů (Unipetrol, a.s.,
Shell Czech Republic, a.s.), v oblasti dodávek elektrické energie a plynu (E.ON Česká republika,
s.r.o, RWE Transgas aj.), v oblasti obchodu (např. Ahold Czech Republic, a.s.), v pivovarnictví
(např. Heineken Česká republika, a. s.) a v řadě dalších. Výrazný rozvoj je patrný též v intelektuálních
službách, a to například v poradenských a auditorských službách (např. PricewaterhouseCoopers
Česká republika), nebo v oblasti tvorby a aplikací software (Microsoft, DHL aj.), resp. ve
společnostech zajišťujících personální služby (např. Adecco, s r.o.) apod.
Význam podniků pod zahraniční kontrolou2
, které jsou v převážné míře ve vlastnictví nadnárodních
společností, vykazuje v podmínkách české ekonomiky trvalý růst. Ročenka konkurenceschopnosti
České republiky uvádí, že podíl těchto podniků na hrubé přidané hodnotě za celé národní
hospodářství vzrostl z 6,3% v roce 1996 na 25,7% v roce 2005.
Z hlediska odvětvové struktury je zcela dominantní podíl v odvětví peněžnictví a pojišťovnictví
(77 %), následuje zpracovatelský průmysl (48,4 %). Vyšší podíly podniků pod zahraniční kontrolou
na přidané hodnotě a zisku ve srovnání s podílem na zaměstnanosti indikují vyšší úroveň jejich
efektivnosti a produktivity. (Kadeřábková a kol. 2007, s. 71 a n.)
Vývojové trendy nadnárodních společností1.4.
Za nadnárodní společnost je zpravidla považována velká organizace, která:
působí ve více než jedné zemi,
je schopna využít ekonomických, právních, politických a jiných rozdílů mezi zeměmi,
je geograﬁcky ﬂexibilní, což znamená, že dokáže přesouvat své aktivity mezi lokalitami po
celém světě.
2 Podnik pod zahraniční kontrolou má nejméně 50% podíl zahraničního kapitálu na základním jmění.
VÝCHODISKA18
Nadnárodní společnost poskytuje a zabezpečuje své produkty prostřednictvím zahraničních poboček
v několika zemích, kontroluje podnikatelské aktivity těchto poboček a řídí je z globální
perspektivy.
Z hlediska organizační struktury může nadnárodní společnost nabývat více podob. S ohledem
na zaměření našeho výzkumu se budeme věnovat zejména koncernovému uspořádání.
Koncerny představují takovou formu propojení, kdy právně samostatné podniky fungují pod
jednotným vedením. Podřízený koncern je takové uspořádání, kdy existuje jeden ovládající a jeden
či více ovládaných podniků. Naproti tomu nepodřízený koncern má společné vedení, ale
sdružené podniky jsou v rovnocenném postavení. Z hlediska vnitřní organizace koncernu jde buď
o koncern mateřského podniku, nebo holding.
V případě koncernu mateřského podniku vykonává nadřízená společnost řízení ve všech funkčních
oblastech, tedy v oblasti nákupu, výroby, odbytu, investic, ﬁnancování apod. V případě
holdingu je centralizováno pouze strategické řízení. Rozlišujeme manažerský a ﬁnanční holding.
U manažerského holdingu jde o centralizaci strategického řízení ve všech funkčních oblastech.
U ﬁnančního holdingu se jedná o centralizaci pouze ﬁnančního strategického řízení.
Velké nadnárodní společnosti jsou rozsáhlé, bohatě strukturované celky, sestávající z desítek,
některé až ze stovek relativně samostatných jednotek, z nichž mnohé jsou vybaveny právní subjektivitou.
Oproti řízení vnitřních jednotek klasického podniku, které je realizováno na základě
hierarchických vztahů nadřízenosti a podřízenosti, je řízení v rámci koncernu složitější. I když
jsou jednotlivé podniky právními subjekty, je jejich pravomoc omezena, a to dvojím způsobem.
Buď na základě smlouvy, kdy se tyto podniky smluvně zavazují respektovat řídící působení centrály,
nebo z titulu vlastnického ovládání, kdy mateřská společnost má v ovládaných dceřiných
společnostech nadpoloviční majetkový podíl. Mimo oblasti, které jsou v kompetenci centrály
koncernu, se však jednotlivé koncernové podniky chovají jako samostatné právní subjekty, operující
na příslušných trzích. Zdroje koncernu jsou tedy koordinovány prostřednictvím kombinace
hierarchie a trhu.
Teorie popisuje různé modely uspořádání a řízení nadnárodních společností. Je evidentní, že
míra centralizace, tj. rozsah řízení, které realizuje centrála koncernu, závisí, resp. by měla záviset
na intenzitě toku produktů, kapitálu, ﬁnancí a znalostí.
Na jedné straně může jít o relativně nezávislé pobočky, kdy mezi jednotlivými podniky a centrálou
probíhají převážně jen ﬁnanční toky. Podniky jsou komplexními celky, které si zabezpečují
v podstatě veškeré své funkce. Centrálu hlavně zajímá, zda podniky produkují plánovaný zisk. Pokud
vlastníci inkasují předpokládané dividendy, centrála do chodu podniků výrazněji nezasahuje.
Jde zpravidla o ﬁnanční holding, kdy, jak již bylo výše vzpomenuto, se centrála soustřeďuje pouze
na strategické ﬁnanční řízení.
Na druhé straně může jít o silně centralizované uspořádání, kdy mezi jednotlivými podniky
koncernu probíhá výrazná kooperace a celá nadnárodní společnost se svým uspořádáním a způsobem
řízení blíží spíše jednomu velikému podniku. Toky produktů mají podobu nákupu a prodeje
hotových výrobků, resp. komponent, či vzájemných úplatných služeb v rámci sítě koncernových
podniků. Pomocí centrálního řízení této výměny produktů mohou být ovlivňovány hospodářské
výsledky jednotlivých podniků, což může mít význam z hlediska dosahování rovnováhy koncernu
jako celku, ale může tak být činěno též z důvodu daňové optimalizace. Kapitálové a ﬁnanční toky
se vztahují k poskytování a cirkulaci kapitálových prostředků mezi koncernovými podniky, a to
především ve formě účasti na základním kapitálu, křížového vlastnictví, výplaty dividend, nebo
vzájemného poskytování půjček. Znalostní toky spočívají v užívání duševního vlastnictví (obvykle
zpoplatněného) a ve výměně pracovníků v rámci celé nadnárodní společnosti (Štrach 2009).
V silně centralizovaném uspořádání nadnárodní společnosti je často uplatňován takový model,
kdy jednotlivé koncernové podniky plní dvě základní funkce: výrobní a prodejní. V rámci výrobní
VÝCHODISKA 19
funkce produkuje ten který podnik výrobky, na které je v rámci výrobního programu celého koncernu
specializován. Tyto výrobky jsou pak spolu s ostatními výrobky koncernu prodávány na různých
regionálních trzích. V rámci prodejní funkce naopak daný podnik prodává výrobky celého
koncernu, ale pouze ve svém regionu.
Při takovém uspořádání může rovněž být provedena centralizace nákupu, zejména hlavních
surovin, materiálů a komponent, a to především v těch případech, kde tyto materiálové vstupy
pro jednotlivé koncernové podniky jsou stejné (např. suroviny a materiál pro výrobu a distribuci
piva). Cílem je posílení vyjednávací pozice vůči dodavatelům. Může též docházet k centralizaci
zúčtovacích operací, k centralizaci péče o výpočetní techniku a informační systémy a k výrazné
standardizaci celého systému řízení koncernu.
Organizační struktury velkých centralizovaných koncernů jsou velmi složité. Spojuje se v nich
hierarchické řízení založené na nadřízenosti a podřízenosti osob s vlastnickým ovládáním a tržním
chováním. Vlastnické vztahy nabývají mnohde takové složitosti, že se stávají nepřehlednými.
Setkáváme se s hierarchickým vlastnickým ovládáním i s křížovým vlastnictvím. V rámci hierarchického
řízení nebývá princip jednoty řízení (princip jediného odpovědného vedoucího) zpravidla
respektován, což má za následek, že jeden a tentýž subjekt je řízen z více míst. Jako nástroj
syntézy výrobkového (oborového) řízení a regionálního řízení je zpravidla využívána maticová
struktura.
Mezi významné faktory ovlivňující úspěšnost velkých nadnárodních společností patří jejich
organizační kultura. V případě decentralizovaného modelu centrála respektuje národní kulturu
hostitelské země pobočky. Pokud byla pobočka získána akvizicí již existujícího podniku, je respektována
rovněž jeho podniková kultura. V top managementu nejsou zástupci centrály, ale
vrcholové řízení podniku je svěřeno manažerům z hostitelské země. Zapojení daného podniku
do nadnárodní společnosti nemusí být dokonce nijak manifestováno. Může být zachován název
podniku i značka jeho produktů. Takové řešení bývá uplatňováno zejména tam, kde podnik a jeho
produkty měly před vstupem do nadnárodní společnosti u obchodních partnerů i širší veřejnosti
vybudováno dobré jméno a jakékoliv změny názvu, loga či značky by mohly vést k poškození
image výrobku i společnosti.
U centralizovaného modelu jde naopak o prosazování jednotné organizační kultury koncernu.
Systematický tlak na zavedení jednotné kultury se projevuje jak u poboček, které vznikly na „zelené
louce“, tak i u akvizovaných podniků. Top management sestává ze zástupců centrály, místní
manažeři působí na nižších stupních řízení. Jsou promyšleně a systematicky uplatňovány nástroje
sloužící k posilování atraktivity nadnárodní společnosti v očích zaměstnanců pobočky, zvyšování
jejich hrdosti na to, že jsou členy této společnosti. Cílem je posilování loajality zaměstnanců vůči
nadnárodní společnosti. V názvu pobočky se jasně deklaruje její souvislost s koncernem, produkty
pobočky nesou jeho značku.
Vývojové trendy směřují k růstu nadnárodních společností a posilování jejich vlivu na ekonomiku
hostitelských zemí. Dochází rovněž ke slučování nadnárodních společností a tím pádem
k dalšímu zvětšování jejich ekonomické síly. Nadnárodní společnosti se propojují se stále větším
počtem kooperujících podniků, které sice nejsou jejich součástí, nicméně vytvářejí rozsáhlé a složité
sítě. Lze rozpoznávat, i když ne zcela jednoznačně, rozvoj vnitrokoncernové kooperace na základě
specializace jednotlivých koncernových podniků a dalších organizačních jednotek, vedoucí
k využívání úspor i výnosů z rozsahu. To však iniciuje trend k centralizaci řízení nadnárodních
společností, který je umožňován a podporován rychlým rozvojem komunikační techniky.
V následujících kapitolách jsou v rámci pěti empirických studií mnohé z výše naznačených
jevů a trendů, typických pro velké nadnárodní společnosti, dokumentovány v prostředí reálné
podnikové praxe.
VÝCHODISKA20
Literatura
ARMARIO J.M.; RUIZ D.M.; ARMARIO E.M. Market orientation and internationalization in small and
medium-sized enterprises. Journal of Small Business Management, Vol. 46, issue 4, pp. 485–511, 2008. ISSN
0047-2778.
BLAŽEK, L. a kol. Konkurenční schopnost podniků. Primární analýza výsledků empirického šetření. Brno:
Masarykova univerzita, 2007. ISBN 978-80-210-4456-2.
BLAŽEK, L. a kol. Konkurenční schopnost podniků. Analýza faktorů hospodářské úspěšnosti. Druhá etapa.
Brno: Masarykova univerzita, 2009. ISBN 978-80-210-5058-7.
CADOGAN, J.W.; KUIVALAINEN, O.; SUNDQVIST, S. Export Market-Oriented Behavior and Export
Performance: Quadratic and Moderating Effects Under Differing Degrees of Market Dynamism and
Internationalization. Journal of International Marketing, Vol. 17, Issue 4, pp. 71–89, 2009. ISSN 1069-031X.
DE BACKER, K.; SLEUWAEGEN, L. Does foreign direct investment crowd out domestic
entrepreneurship? Review of Industrial Organization, Vol. 22, Issue 1, pp. 67–84, 2003. ISSN 0889-938X.
DÖRRENBÄCHER, CH.; GEPPERT, M. A micro-political perspective on subsidiary initiative-taking:
Evidence from German-owned subsidiaries in France. European Management Journal, Vol. 24, No. 2,
pp. 100–112, 2009. ISSN 0263-2373 .
ERICSSON, K.; JOHANSON, J.; MAJKGARD, A, et al. Experiential knowledge and cost in the
internationalization process. Journal of International Business Studies, Vol. 28, Issue 2, pp. 337–360, 1997.
ISSN: 0047-2506.
GANKEMA, H.G.J.; SNUIF, H.R.; ZWART, P.S. The internationalization process of small and mediumsized
enterprises: An evaluation of stage theory. Journal of Small Business Management, Vol. 38, Issue 4,
pp. 15–27, 2000. ISSN 0047-2778.
GARDE, J.N.; RICHTER, N.F. Causal analysis of the internationalization and performance relationship
based on neural networks - advocating the transnational structure. Journal of International Management, Vol.
15, Issue 4, pp. 413–431, 2009. ISSN 1075-4253.
GIELENS, K.; VAN DE GUCHT, L.M.; STEENKAMP, J.B.E.M. ET AL. Dancing with a Giant: The
Effect of Wal-Mart‘s Entry into the United Kingdom on the Performance of European Retailers. Journal of
Marketing Research, Vol. 45, Issue 5, pp. 519–534, 2008. ISSN 0022-2437.
GÖRG, H.; STROB, E.: Multinational companies and indigenous development: An empirical analysis.
European Economic Review, Vol. 46, No. 7, pp. 1305–1322, 2002. ISSN 0014-2921.
HALÍK, J. Internacionalizace ﬁrem a index transnacionality. Strategie, Vol. 9, No. 8, pp. 48–48., 2002. ISSN
1210-3756.
HARZING, A.W.K.; NOORDERHAVEN, N.G. Headquarters-subsidiary relationships and the country-oforigin
effect, in: Feldman, M.P. & Santangelo, G.D. New Perspectives in IB Research - Progress in International
Business Research, Vol. 3, pp. 13–40, 2008.
HARZING, A.W.K.; SORGE, A.M.; PAAUWE, J. HQ-subsidiary relationships in multinational companies:
A British-German comparison, in: Geppert, M.; Matten, D.; Williams, K. (eds.) Challenges for European
Management in a Global Context - Experiences from Britain and Germany, Basingstoke, London, New York:
Palgrave, 2002.
HASSEL, A.; HOPNER, M.; KURDELBUSCH, A. et al.: Two dimensions of the internationalization of
ﬁrms. Journal of Management Studies, Vol. 40, Issue 3, pp. 705–723, 2003. ISSN 0022-2380.
HUČKA, M., MALÝ, M., OKRUHLICA, F. a kol. Správa společností. Praha: Kernberg Publishing, 2007.
ISBN 978-80-903962-0-3.
HUTZSCHENREUTER, T.; GRONE, F. Product and geographic scope changes of multinational
enterprises in response to international competition. Journal of International Business Studies, Vol. 40, Issue 7,
pp.1149-1170, 2009. ISSN 0047-2506.
JIRÁSEK, J. Agenda příštích let. Quo vadis management? Praha: Professional Publishing, 2006. ISBN
80-86946-04-5.
KADEŘÁBKOVÁ, A. a kol. Ročenka konkurenceschopnosti České republiky. Praha: Linde, 2007. ISBN
80-86131-64-5.
KISLINGEROVÁ, E.; NOVÝ, I. a kol. Chování podniku v globalizujícím se prostředí. Praha : C. H. Beck, 2005.
ISBN 80-7179-847-9.
KLÍROVÁ, J. Corporate governance – správa a řízení obchodních společností. Praha: Management Press, 2001.
ISBN 80-7261-052-X.
MACHKOVÁ, H. Mezinárodní marketing : nové trendy a reﬂexe. 3. vydání Praha : Grada Publishing, 2009. 196
s. ISBN 9788024729862.
MALHOTRA, N.; HININGS C.R. (BOB) An organizational model for understanding internationalization
processes, Journal of International Business Studies, vol. 41(2), pp. 330–349, 2010. ISSN 0047-2506.
VÝCHODISKA 21
MELIN, L.: Internationalization as a Strategy Process. Strategic Management Journal, Vol. 13, Sp. Iss.:
Fundamental Themes in Strategy Process Research, pp. 99–118, 1992. ISSN 0143-2095.
PANGARKAR, N. Internationalization and performance of small- and medium-sized enterprises. Journal of
World Business, Vol. 43, Issue 4, 2008. ISSN 1090-9516.
PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. Praha : C.H. Beck, 2004. 176 s. ISBN 807179886X.
PIROŽEK, P.; DRÁŠILOVÁ, A.; TALPOVÁ, S. Nadnárodní společnosti v publikacích zahraničních autorů.
Working paper. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2010.
RUIGROK, W.; PECK, S.; TACHEVA, S.; GREVE, P.; HU, Y. The Determinants and Effects of Board
Nomination Committees. Journal of Management and Governance, Vol. 10, No. 2, pp. 119–148, 2006. ISSN
1385-3457.
SETHI, D. Are multinational enterprises from the emerging economies global or regional?. European
Management Journal, Vol. 27, No. 5, pp. 356–365, 2009. ISSN 0263-2373 .
SOUČEK, Z. Firma 21. století. Praha: Professional Publishing, 2005. ISBN 80-86419-88-6.
STRANGE, R.; FILATOTCHEV, I.; BUCK T. et al. Corporate Governance and International Business.
Management International Review, Vol. 49, Issue 4, pp. 395–407, 2009. ISSN 0938-8249.
ŠTRACH, P.: Mezinárodní management. Praha: Grada, 2009. 167 s. ISBN 978-80-247-2987-9.
WELCH, D.E.; WELCH L.S. The internationalization process and networks: A strategic management
perspective. Journal of International Marketing, Vol. 4, Issue 3, pp. 11–28, 1996. ISSN 1069-031X.
WERNER, S.; BROUTHERS, L.E. How international is management? Journal of International Business Studies,
Vol. 33, Issue 3, pp. 583–591, 2002. ISSN: 0047-2506.
WILLIAMS, C. Subsidiary-level determinants of global initiatives in multinational corporations. Journal of
International Management, Vol. 15, Issue 1, pp. 92–104, 2009. ISSN: 1075-4253.
ZADRAŽILOVÁ, D. Mezinárodní management. 2. vyd. Praha: Oeconomica 2007. 182 s. ISBN
978-80-245-1243-3.
ZUCCHELLA, A.; PALAMARA, G.; DENICOLAI, S. The drivers of the early internationalization of the
ﬁrm. Journal of World Business, Vol. 42, Issue 3, pp. 268–280, 2007. ISSN 1090-9516.
22
ADECCO 23
AD2. ECCO
Úvod2.1.
Stávajícím trendům v oblasti mezinárodního managementu se kromě podnikových strategií přizpůsobuje
i věda a výzkum. Jedním z témat, jehož důkladná znalost se jeví jako zásadní pro další
vývoj teorie a praxe managementu, ale přitom pro něj zatím neexistuje jednotný ucelený teoretický
koncept, je vztah centrály a pobočky v nadnárodních společnostech.
Před celosvětovou ekonomickou krizí se zdálo, že nadnárodní podniky budou schopny expandovat
téměř bez omezení. Většina těchto podniků se snažila rozšířit své aktivity do zahraničí
a být tak co nejblíže svým klientům, samozřejmě pokud to charakter podnikem poskytovaných
výrobků či služeb vyžadoval. Expanze probíhala různými způsoby, od zřizování zahraničních
oddělení, přes zahraniční divize až po zakládání vlastních poboček či akvizice již existujících
podniků. Pozornost managementu se tak dostala od samotné expanze k problematice řízení neustále
se rozšiřujícího multinacionálního podniku na dynamických trzích. Bylo potřeba nastavit
nové organizační struktury a v rámci nich zavést nové a optimalizovat stávající komunikační toky.
A především bylo třeba rozhodnout, do jaké míry a v jakých oblastech je třeba centralizovat řízení
podniku. Tato problematika se samozřejmě odvíjí od produktu nebo služby poskytované podnikem,
protože právě produkt podniku je jedním z určujících faktorů při rozhodování o centralizaci
či případně decentralizaci řízení.
Managementy společností zvolily strategii, kterou se budou dále ubírat, a tím určily, do jaké
míry je třeba produkt uzpůsobit potřebám lokálních trhů a také v jakém rozsahu bude řízení centralizováno.
Některé podniky se vydaly cestou globální strategie a dnes tak distribuují identický
produkt po celém světě. Jiné společnosti, nejčastěji ty, které poskytují služby, se většinou uchýlily
k větší míře lokálního přizpůsobení nabízeného produktu. Je samozřejmě otázkou, do jaké míry
byla tato zvolená strategie pouze tvrzením podporující všeobecné mínění o daném podniku a do
jaké míry byla tato strategie skutečně implementována. Nastalo také mnoho případů, kdy ve výsledku
strategie uzpůsobená lokálním trhům nebyla potřebná a podniky se tak vracely zpět k původním
modelům řízení. Nicméně podniky strategie postupem času upravovaly a snažily se najít
nejvhodnější model.
Podobné proměny zaznamenaly organizační struktury podniků. Snaha nastavit organizační
struktury co nejefektivněji často vedla k překrývání pravomocí a nejasnostem ve vztazích mezi
pracovníky podniku a v jejich odpovědnosti. Nastavení fungujících organizačních struktur nadnárodních
společností je dodnes předmětem mnoha výzkumů.
ADECCO24
Z výše uvedeného vyplynula potřeba deﬁnovat vztah, který existuje mezi centrálou a pobočkou.
Nejde jen o formální nastavení pravomocí a odpovědnosti, ale také o neformální dimenzi tohoto
vztahu, která následně ovlivňuje fungování podniku jako celku.
Tato empirická studie zkoumá vztah centrály a pobočky v nadnárodní společností Adecco,
která je největší personální společností na světě. Personální a personálně poradenské společnosti
jsou předmětem mnoha studií týkajících se personálního managementu a lidských zdrojů. Tato
empirická studie však zkoumá personální společnost z pohledu internacionalizace. Zaměřuje se
na podnik jako na nadnárodní společnost. Konkrétně se zabývá vztahem centrály a pobočky, což
zahrnuje organizační strukturu mateřské společnosti i pobočky, jejich produktová portfolia nebo
míru centralizace řízení. Cílem je získat komplexní pohled na konkrétní nadnárodní podnik a na
formální i neformální vtahy, které dále determinují jeho fungování.
Vzhledem ke speciﬁkům podnikání v personální oblasti bude zajímavé zkoumat tento podnik
v kontextu dalších empirických studií, které jsou realizovány v rámci šetření v jiných oborech.
Bude tak možné díky srovnání jednotlivých studií usoudit na oblasti vztahu centrály a pobočky,
které s největší pravděpodobností nejsou (nebo jsou jen minimálně) ovlivněny předmětem podnikání
a ty, které jsou oblastí činnosti podniku značně ovlivněny a nejsou tedy obecným rysem
nadnárodních společností.
Stručný popis hlavní činnosti mateřské společnosti2.1.1.
Společnost Adecco se zabývá poskytování personálních služeb. Jde především o recruitment1
, outplacement,
outsourcing a další služby.
Outplacementem je nazýván způsob, kterým se ﬁrmy snaží snížit negativní dopad propouštění
zaměstnanců. Jde o poradenství organizacím, které se v důsledku jakýchkoli změn chystají snížit
či snižovat stav svých zaměstnanců, a zároveň je cílem pomoci těm, kteří odcházejí, najít nové
uplatnění. Služba je objednávaná a hrazená zaměstnavatelem. Důvody pro využití outplacementu
jsou většinou nepříliš dobré důsledky propouštění pro podnik, kdy jde zejména o odliv talentů,
ztrátu důvěry v zaměstnavatele či vzbuzení pocitu pracovní nejistoty, snížení výkonnosti či ﬂuktuace
(Stýblo, 2005, s. 25).
Outsourcing znamená prodej či nákup činností, které nejsou hlavním předmětem podnikání2
.
V případě společnosti Adecco se jedná o služby klientům v oblasti lidských zdrojů, přičemž může
jít jak o zpracování mzdové agendy, tak o kompletní zajištění funkce oddělení lidských zdrojů či
personálního oddělení zahrnující nábory a výběry zaměstnanců, poskytování zaměstnaneckých
výhod, vstupní a speciální školení, poskytování a zpracování informací týkajících se lidských zdrojů
či organizaci práce. Na druhou stranu je třeba říci, že je často nevhodné outsourcovat strategické
činnosti v oblasti lidských zdrojů, které jsou součástí celopodnikové strategie a neměly by od ní
být odtrženy.
Tato metoda je nejčastěji využívána ve Spojených státech, kde se týká nejširšího spektra činností,
které jsou outsourcovány (Stýblo, 2005, s. 27). V evropských zemích je tato služba využívána
méně, především většími nadnárodními podniky. Tato situace se odráží na činnosti společnosti
Adecco, jejíž některé pobočky v Evropě se outsourcingem buď nezabývají vůbec, nebo jen v minimální
míře3
.
Recruitment zahrnuje vyhledání a zprostředkování kandidátů na volná pracovní místa s možností
klienta zaměstnat vybrané kandidáty jako své kmenové zaměstnance, a to většinou na trvalý
1 Recruitment je ekvivalent náboru a výběru – přijímání, nábor zaměstnanců, ale často je pojem využíván obecněji
pro poskytování služby zabývající se zprostředkováním práce.
2 Hlavní předmět podnikání je často nazýván core business.
3 Příkladem je i Česká republika.
ADECCO 25
pracovní poměr. Další možností, velmi často využívanou, je zaměstnání kandidáta agenturou
a jeho dočasné přidělení klientovi (agenturní zaměstnávání). Při vyhledávání vhodných kandidátů
(jak do kmenového stavu klienta, tak i pro dočasné přidělení) lze využít různých kombinací
metod, které je možné identiﬁkovat po konzultaci s klientem na základě pochopení jeho potřeb.
Proces vyhledávání obvykle začíná sestavením proﬁlu hledaného kandidáta. Poté je zahájen předvýběr
kandidátů na základě životopisů, eventuálně předchozího hodnocení konzultanta a následuje
ﬁltrování vybraných kandidátů a pohovory s nimi, včetně jazykového nebo manuálního
testování. Vhodní kandidáti jsou představeni klientovi a jsou zajištěny termíny pohovorů u klienta,
který poskytne zpětnou vazbu. Posledním krokem je výběr a stanovení podmínek nástupu
vybraného kandidáta.
Vzhledem k důležitosti především agenturního zaměstnávání pro podnik Adecco je vhodné podívat
se na tuto poskytovanou službu detailněji.
Pronajímání pracovní síly, tedy dočasné zapůjčování zaměstnanců, je trojstranný vztah mezi
klientem agentury práce – uživatelem, zaměstnancem – kandidátem a agenturou práce. Přidělení
zaměstnance k výkonu práce jiné právnické nebo fyzické osobě (uživateli) je prováděno na základě
písemné dohody o dočasném přidělení zaměstnance, jejíž náležitosti předepisuje zákoník práce.
Agentura, která je pro kandidáta zaměstnavatelem se všemi povinnostmi, tedy přidělí svého
zaměstnance dočasně jinému zaměstnavateli. Tento zaměstnavatel ukládá zaměstnanci agentury
práce pracovní úkoly, organizuje a kontroluje jeho práci, nemůže však vůči němu činit právní úkony
jménem agentury práce – tedy například rozvázat pracovní poměr, měnit pracovní smlouvu,
snižovat nebo zvyšovat mzdu.
Dočasné zaměstnávání je využíváno především k obsazení dělnických nebo administrativních
pozic. Co se týče ﬁnancování, agentura klientovi účtuje dohodnutou sazbu za provedení služby,
zpravidla na základě rámcové obchodní smlouvy, přičemž odměnu agentury tvoří procentuální
podíl vypočítaný z hrubé hodinové mzdy pracovníka4
.
Mezi hlavní důvody, které mají zaměstnanci pro využití dočasného zaměstnání zprostředkovaného
agenturou, je především nemožnost najít trvalé zaměstnání, snaha získat pracovní zkušenost
nebo snaha překlenout období mezi dvěma trvalými zaměstnáními. Tyto a další důvody a jejich
podíly ukazuje následující graf.
Důvody zaměstnanců pro využití dočasného agenturního zaměstnáníGraf č. 2.1.:
nemohu najít trvalé zaměstnání
chci získat pracovní zkušenost
chci práci mezi 2 trvalými pracovními poměry
chci pracovat pro více zaměstnavatelů
chci flexibilní pracovní dobu
chci být schopen dát okamžitou výpověď
chci pracovat jen krátkou dobu
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 %
39,00 %
26,00 %
13,00 %
7,00 %
6,00 %
5,00 %
4,00 %
Zdroj: European Confederation of Private Employment Agencies (Agency work industry around the world, 2010)
4 Tento podíl se podle expertů z personální oblasti průměrně pohybuje od 10 do 25%.
ADECCO26
Celosvětově pracuje denně přes 9,5 milionu agenturních zaměstnanců5
, přičemž Evropa je, co
se jejich počtu týče, největším trhem agenturních zaměstnanců. Vývoj tohoto ukazatele ukazuje
následující graf.
Počet agenturních zaměstnanců pracujících denně, v tisících zaměstnancůGraf č. 2.2.:
0
1 500
500
2 500
2 000
4 000
3 500
3 000
USA Japan Europe
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Zdroj: Agency Work Key Indicators, European Confederation of Private Employment Agencie (Agency work industry
around the world, 2010)
Vývoj poptávky po agenturních zaměstnancích je samozřejmě velmi citlivý na ekonomickou situaci
zemí, potažmo podniků. Výkyvy v poptávce se dále promítají do objemu poskytovaných služeb
společností Adecco, přičemž pokud je ekonomická situace v jednotlivých zemích nepříznivá,
nejvíce postiženým sektorem bude právě agenturní zaměstnávání, které tvoří až 80 % objemu prodaných
služeb společnosti Adecco. Podnik se proto v současné době snaží optimalizovat portfolio
činností tak, aby výkyvy v poptávce po jedné službě mohly být kompenzovány jinou oblastí služeb,
zejména zprostředkováním trvalého zaměstnání do kmenového stavu klientů.
Popis činnosti dceřiné společnosti2.1.2.
Evropský trh práce je významnou částí portfolia personálních agentur – denně využije dočasné
agenturní zaměstnání zhruba 3,876 milionů6
pracovníků, přičemž tento trh generuje necelou polovinu
celosvětového obratu. Jednak jsou zde již rozvinuté, ﬂexibilní trhy (Francie, Německo,
Velká Británie, Itálie), jednak jsou zde rozvíjející se trhy7
. Mezi rozvíjející se trhy patří právě Česká
republika, na jejímž trhu pracovalo v roce 2008 denně 35 000 agenturních zaměstnanců, což tvoří
cca 1% celkového evropského objemu dočasně umístěných zaměstnanců a zhruba 0,4% obratu
personálních agentur na evropském trhu (Ciett, 2010).
Na trhu práce v České republice působí několik set agentur práce8
. Hlavními činnostmi takovýchto
agentur je především recruitment pracovníků do trvalého pracovního poměru do kmenového
stavu klienta, dočasné přidělení zaměstnanců neboli agenturní zaměstnávání a další personální
služby.
5 Výpočet využívá celkového počtu hodin odpracovaných dočasnými zaměstnanci vyděleného průměrnou pracovní
dobou tzv. full time zaměstnanců v dané zemi.
6 Údaj z roku 2008.
7 Termín využívaný v zahraničí pro tento typ trhů je Emerging markets.
8 K 8. 6. 2010 bylo u Ministerstva práce a sociálních věcí registrováno 1770 agentur práce. (Agentury práce, c2009)
ADECCO 27
Do roku 2004 bylo využíváno dočasného přidělení zaměstnance k výkonu práce k jiné právnické
nebo fyzické osobě ustanovením9
, což zaměstnance i zaměstnavatele odrazovalo od využití
dočasného zaměstnání a značně tak deformovalo trh práce. Poté byl, s platností od 1. října 2004,
přijat nový zákon o zaměstnanosti10
, který přispěl ke zvýšení ﬂexibility pracovního trhu. Vznikla
tak nová forma zprostředkování zaměstnání, tzv. agenturní zaměstnávání11
, a byly představeny
a v legislativě zakotveny nové subjekty trhu práce – agentury práce.
Nadále však zaměstnanci i zaměstnavatelé v České republice přistupovali k dočasnému zaměstnávání
často s větším odstupem než na zahraničních trzích. Dnes, především díky následkům celosvětové
ekonomické krize, začínají podniky optimalizovat personální procesy a díky prováděné
optimalizaci i více využívat institutu dočasného zaměstnávání.
Právě dočasné přidělení pracovníků je hlavní činností společnosti Adecco i její české pobočky.
Na trhu práce v České republice působí Adecco od roku 1992 a to prostřednictvím poboček a onsite
pracovišť12
.
Adecco, spol. s r.o. převzalo celé produktové portfolio mateřské společnosti. Podíl recruitmentu
pracovníků do kmenového stavu zaměstnanců je nižší, než podíl dočasného přidělení pracovníků.
Důvodem je především původní zaměření společnosti Adecco, která se specializovala na krátkodobé
najímání pracovníků. Tento nepoměr mezi činnostmi podniku s sebou nese jisté problémy.
Společnost má několik větších zákazníků, jimž zprostředkovává dočasné přidělení pracovníků,
a ztráta jednoho zákazníka by tak mohla pro podnik znamenat výrazné problémy. Proto je obecně
považován za výhodnější poměr cca 60:40 ve prospěch dočasného přidělení pracovníků. V současné
době je součástí strategie společnosti Adecco (a tedy i pobočky Adecco, spol. s r.o.) změna
stávajícího poměru zmíněných činností směrem ke zvýšení podílu zprostředkování zaměstnání do
trvalého pracovního poměru.
Stručná charakteristika obsahu empirické studie2.1.3.
Vzhledem k tomu, že po přečtení této empirické studie by měl mít čtenář představu o konkrétní
nadnárodní společnosti jako celku a především o vztahu centrály společnosti Adecco a její pobočky
v České republice, bude několik úvodních kapitol věnováno kontextu, který je esenciální pro
pochopení tohoto vztahu.
Představena bude historie společnosti Adecco, jež pod tímto názvem vznikla v devadesátých letech
dvacátého století, nicméně společnosti, které fúzí tento podnik vytvořily, existovaly již o několik
desetiletí dříve – historie společnosti tak sahá až do padesátých let dvacátého století. Dnešní
činnost společnosti je zásadně ovlivněna jejími začátky a zejména oblastmi činností společností
akvizovaných za více než půl století.
I historie pobočky v České republice, byť o poznání kratší, ovlivnila dnešní situaci podniku na
trhu a jasně odráží přenos následků celosvětové ekonomické krize z mateřské společnosti na lokální
trhy.
Následuje charakteristika činností mateřské společnosti spolu s představením základních ekonomických
ukazatelů. Studie se dále zaměřuje na organizační strukturu mateřské společnosti, jejíž
návaznost na organizační strukturu poboček je jednou ze stěžejních částí studie. Právě organizační
9 Podle § 38 odst. dřívějšího 4 ZP a § 2 tehdejšího nařízení vlády č. 108/1994 Sb., kterým se provádí zákoník práce –
obě tato ustanovení byla následně zrušena novelou zákoníku práce.
10 Zákon č. 435/2004 Sb., o zaměstnanosti, ve znění pozdějších předpisů.
11 Právní deﬁnice agenturního zaměstnávání je obsažena v § 2 odst. 5 Zákoníku práce, v § 14 odst. 1 písm. b) Zákona
o zaměstnanosti a v § 66 Zákona o zaměstnanosti.
12 On-site pracoviště je zvláštní typ pobočky přímo u klienta. Využívá se v případě, kdy klient outsourcuje veškerou
personální činnost, případně její majoritní část.
ADECCO28
struktura značně determinuje vztah centrály a pobočky, protože pravomoci v rámci ní stanovené
jsou určující pro jejich vzájemný vztah.
Další část empirické studie bude věnována výše zmíněným aspektům z pohledu pobočky. V návaznosti
na činnost mateřské společnosti bude představeno portfolio služeb poskytovaných společností
Adecco, spol. s r.o. v České republice, budou vysvětleny odlišnosti portfolií mateřské
společnosti a pobočky a následně bude popsána organizační struktura pobočky, opět s návazností
na organizační strukturu mateřské společnosti.
Kapitola týkající se centralizace, popřípadě decentralizace řízení bude vycházet z dříve uvedených
informací, a bude tak poskytovat komplexní pohled na řízení nadnárodní společnosti s důrazem
na pravomoci jednotlivých subjektů.
V závěru studie je uveden pro ilustraci výše uvedených zkoumaných skutečností příběh Klause
J. Jacobse, jež stál v čele společnosti Adia při její fúzi se společností Ecco a vedl její další masivní
expanzi. Jacobs, byť není zakladatelem podniku, položil základy dnešnímu fungování společnosti
Adecco, její organizační struktury i kultury. Od těchto aspektů se pak odvíjí většina problémů i silných
stránek vztahu centrály a pobočky.
Závěr studie shrnuje empirickou studii a pomocí SWOT analýzy poukazuje na silné a slabé
stránky podniku, jakož i na příležitosti a případné hrozby.
Historie2.2.
Adecco je největší personální společností na světě, a to jednak dle obratu a jednak dle počtu umístěných
pracovníků za rok. Vznikla spojením dvou renomovaných společností ADIA a ECCO
v roce 1996 ve Švýcarsku13
. Cílem spojení obou společností bylo získání vedoucího postavení na
světovém trhu práce, což se následně také stalo.
Společnost Adecco v minulých letech zaznamenala velký růst, přičemž masivní expanze společnosti
probíhala a nadále probíhá prostřednictvím akvizic již existujících společností. Tento přístup
byl nejvíce patrný v roce 2008, kdy společnost využila již začínající ekonomické krize a získala tak
mnoho nových poboček za relativně výhodných podmínek.
Historie mateřské společnosti2.2.1.
Historie ﬁrmy ADIA sahá do r. 1957, kdy účetní Henri-Ferdinand Lavanchy představil ve Švýcarsku
v Lausanne nový koncept práce – tzv. Temporary Help14
, zpočátku nahrazující chybějící personál
ve ﬁrmách klientů, postupně nabízející ﬂexibilní rozsah služeb podle jejich potřeb a přání.
V roce 1961 byla v Belgii otevřena první zahraniční pobočka a v průběhu šedesátých let společnost
expandovala do dalších evropských zemí. Expanze probíhala zpočátku především prostřednictvím
zakládání poboček, později příležitostně i koupí již existujících podniků a pomocí franchisy.
V průběhu sedmdesátých a osmdesátých let dochází k dalšímu zvětšení společnosti až na její troj-
násobek15
, a to již především formou akvizic. V roce 1979 odstupuje zakladatel Lavanchy z funkce
výkonného ředitele a ponechává si pouze čestné funkce. Stejného roku ADIA vstupuje na burzu
v Zurichu a jejím prostřednictvím získává prostředky na další expanzi. Získává pobočky mimo jiné
v Austrálii, v Kalifornii, na Novém Zélandě, v Japonsku, v Hong Kongu nebo v Kanadě. Kromě
USA zůstává Velká Británie jedinou zemí, ve které společnost využívá franchising.
13 Ve Švýcarsku je dodnes sídlo podniku.
14 Temporary Help – termín převzatý z webových stránek společnosti Adecco, spol. s r.o.
15 V roce 1980 společnost nahlásila třikrát větší zisk než o pět let dříve.
ADECCO 29
Řízení společnosti zůstávalo vysoce decentralizované. Akvizované pobočky měly většinou možnost
pokračovat ve své dosavadní činnosti bez zásadních změn. V osmdesátých letech došlo ke
sjednocení vedení účetnictví v jednotlivých pobočkách, nicméně množství centralizovaných činností
bylo minimální. Dokladem může být fakt, že v centrále v Lausanne pracovalo jen 25 zaměstnanců.
Další vcelku neobvyklou známkou decentralizace řízení byla nabídka akvizovaným podnikům
s dlouhou historií a kvalitně vybudovanou značkou ponechat si původní název.
V osmdesátých letech se ADIA stává Evropským leaderem v oblasti agenturního zaměstnávání,
což reﬂektovalo vývoj v odvětví – recruitment byl třetím nejrychleji rostoucím oborem na světě.
Další silnou stránkou, kterou společnost disponovala, bylo geograﬁcké rozložení jejích poboček –
v době krize v Evropě byly generovány zisky pobočkami ve Spojených státech. ADIA navíc rozšířila
své portfolio činností, začala nabízet školení a účetní služby (Historie, 2007).
Roku 1984 vstoupila společnost na burzu v USA a ve stejném roce získala významnou zakázku
na olympijských hrách v Los Angeles16
. O rok později byl vytvořen holding Adiainvest S.A. Následovaly
další akvizice, přičemž řízení zůstávalo decentralizované. Koncem osmdesátých let tak
byla ADIA prostřednictvím svých více než 520 poboček přítomna v 20 zemích.
Následoval prodej 40% holdingu švýcarské společnosti Inspectorate International S.A., se kterou
se poté holding spojil prostřednictvím fúze. Společnost se však, zejména díky nasycenému
trhu v USA, dostala do ﬁnančních problémů, které vyvrcholily prodejem podílu ve společnosti,
tentokrát do Německa a Švýcarska – zde šlo o investora Klause J. Jacobse, který se později dostával
do vedení společnosti a měl do roku 2008 majoritní vliv na její vývoj. Následkem této transakce
byla změna managementu společnosti. Po smrti Jacobse převzal řízení společnosti Rolf Dörig.
Jedním z nejvýznamnějších podniků, které ADIA v průběhu let akvizovala, byla společnost
Lee Hecht Harrison17
. Oblastí jejího působení byl a dodnes je především outplacement. Dále jde
o leadership development a kariérový rozvoj.
Společnost ECCO byla založena v roce 1964 ve Francii Philippem Foriel-Destezet. Původně
se zaměřovala především na domácí trh a již v roce 1984 se stala leaderem ve svém oboru na trhu
práce ve Francii. Expandovat na další trhy začala společnost v roce 1988 a do roku 1995 rozšířila
své aktivity do třiceti dvou zemí. Stala se druhou největší společností ve svém oboru na světě18
.
ADIA a ECCO, dvě ze tří největších personálních společností na světě19
, se spojily fúzí roku
1996. Svým geograﬁckým zaměřením se společnosti vhodně doplňovaly. Fúzí vznikla společnost
Adecco, která se tak stala největší personální společností na světě. Ve Spojených státech
amerických však zůstala na čtvrtém místě, za společnostmi Manpower, Kelly Services a Olsten
Corporation.
Právě posílení pozice na americkém trhu bylo hlavním cílem další expanze společnosti. Ještě
v devadesátých letech došlo k několika akvizicím, k první hned roku 1997, kdy Adecco akvizovalo
TAD Resources International, největší soukromou společnost působící v oblasti personálních
služeb na trhu Spojených států zaměřující se především na technické a IT obory (Adecco SA,
2010). Cena akvizice dosáhla 387,5 milionů dolarů. Jedním z dalších získaných podniků byl anglický
Delphi Group Plc, díky němuž se Adecco stalo personálním leadrem v oblasti informačních
technologií.
V roce 2000 došlo k akvizici přes fúzi dceřiné společnosti Adecco a společnosti zaměřující se na
oblast zdravotnictví Olsten Corporation, díky níž Adecco nejen posílilo svou celosvětovou pozici,
16 Smlouva byla uzavřena na 7500 pracovníků olympijských her.
17 Společnost byla založena v roce 1974 v USA.
18 Měřeno ročními tržbami.
19 Největší personální společností byl Manpower, Inc.
ADECCO30
ale stalo se i největší personální společností v USA. Významné akvizice, které společnost Adecco
uskutečnila od svého vzniku v roce 199620
, jsou uvedeny v následující tabulce:
Významné akvizice společnosti Adecco od vzniku společnosti roku 1996Tabulka č. 2.1.:
rok
akvizice akvizovaná společnost
sídlo akvizované
společnosti oblast recruitmentu
1997 TAD Resources
International
USA technická oblast
1999 Delphi Group Plc Spojené království Velké
Británie a Severního Irska
informační technologie
2000 Olsten Corporation USA zdravotnictví
2005 Altedia Human Group Francie lidské zdroje, reorganizace, externí
komunikace, sociální inženýrství
2006 Deutsche Industrie
Service AG
Německo ﬁnance, průmysl, administrativa,
management, informační technologie
2007 Tuja Group Německo automotive, letecký a kosmický průmysl,
kovoprůmysl
2008 De Nederlanden
Compagnie N.V.
Nizozemí informační a komunikační technologie,
ﬁnance, právo, informační management
Groupe Datavance Francie informační technologie
2009 Spring Group Spojené království Velké
Británie a Severního Irska
outsourcing, konzultační činnost,
telekomunikační služby a poskytování služeb
v oblasti informačních technologií
2010 MPS Group USA medicína, právo, ﬁnance
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009), (Adecco SA, 2010)
Historie dceřiné společnosti2.2.2.
Trh České republiky je pro společnost Adecco jedním z nejmenších, alespoň co se týče podílu na
celkových tržbách společnosti. V době vstupu na český trh ještě Adecco, spol. s r.o. nemělo mnoho
konkurentů, na druhou stranu subjekty poptávky ještě nebyly na personální agentury zvyklé.
Navíc zde neexistovala dostatečná právní úprava agenturního zaměstnávání.
Především díky zaměření mateřské společnosti se dočasné přidělení zaměstnanců stalo i hlavní
činností poboček v České republice. A stejně jako mateřská společnost se i Adecco, spol. s r.o.
snaží v současné době zvýšit podíl recruitmentu do trvalého pracovního poměru na tržbách
společnosti.
Celosvětová ekonomická krize se nevyhnula ani personálním agenturám, nutnost snížit náklady
se tak projevila i v českých pobočkách společnosti Adecco a poznamenala jejich další vývoj.
20 Portfolio již v roce 1996 zahrnovalo společnosti Adia, Ajilon, Jonathan Wren, Icon, Lee Hecht Harrison, Roevin.
ADECCO 31
Způsob vstupu na lokální trh2.2.3.
Na trhu České republiky působí společnost již od roku 1992, kdy vstoupila na československý
trh ADIA21
. V roce 1997 pak díky fúzi dvou podniků došlo ke změně názvu na ADECCO, spol.
s r.o. Na český trh podnik expandoval prostřednictvím založení pobočky – společnosti s ručením
omezeným – v Praze, kde je v současné době sídlo společnosti. V souladu se strategií mateřské
společnosti došlo později ke zvyšování počtu poboček – již v roce 2007 měla společnost celkem 24
poboček a on-site pracovišť u klientů v České republice. Kvůli následkům celosvětové ekonomické
krize byla společnost v letech 2008 a 2009 nucena snížit náklady, a to zejména v oblasti personální.
V roce 2009 tak došlo ke snížení počtu kmenových zaměstnanců a snížil se i počet poboček
a on-site pracovišť na třináct.
Vliv původní kultury mateřské společnosti na dceřinou společnost2.2.4.
a její vývoj
V českých pobočkách společnosti Adecco se mísí hned několik různých národnostních vlivů, což
vychází především z mnohonárodního složení nejvyššího managementu společnosti.
Formálně je sice česká pobočka samostatná, nicméně vzhledem k organizační struktuře komunikuje
se zástupci jiných národností, přičemž se jedná především o Itálii, Švýcarsko a Německo. To
se projevuje zejména ve vlivu na podnikovou kulturu, ale i v mnoha dalších aspektech. Příkladem
může být dress code, který je vyžadován zejména díky vlivu italské kultury. Pracovníci tak mají
povinné formální oblékání po celý pracovní týden. Je však nutno poznamenat, že v personální
oblasti je formální oblečení považováno za standard, nijak se toto nařízení tedy nevymyká zvyklostem
v České republice.
Za vliv švýcarské a německé kultury lze považovat striktní pravidla pro vizuální podobu poboček,
a to včetně vybavení kanceláří, jejich polohy i velikosti. Dále jde také o vysokou úroveň
standardizace formulářů pro reporty a také jejich vysoký počet. Prakticky veškerá činnost pobočky
musí být reportována směrem nahoru, a to přes základní činnost pobočky, tedy recruitment, až po
nákupy vybavení kanceláří i spotřebního zboží. Důvody, kvůli nimž mateřská společnost reporty
vyžaduje, jsou především kontrola nákladů a přehled o činnostech poboček. Je však třeba říci, že
detailní reporting časově zatěžuje pracovníky poboček. Zpětná vazba je poskytována hlavně v případě
nedodržení ﬁnančních cílů. Pracovníci poboček se také nedostávají k vyhodnocení všech požadovaných
reportů, což může být demotivujícím faktorem pro jejich další vytváření.
Současný stav2.3.
Společnost Adecco, byť zasažena ekonomickou krizí, pokračuje ve strategii expanze prostřednictvím
akvizic. V současnosti se zaměřuje především na dočasné umístění zaměstnanců, které je sice
výnosnější z hlediska kvantity takto obsazovaných pozic v jednotlivých podnicích, na druhou
stranu je však marže u těchto činností nižší než v minulosti. Dále zde také hraje významnou roli
hrozba ztráty zákazníka, která v případě dočasného zaměstnávání znamená značný propad tržeb.
V případě recruitmentu na trvalý pracovní poměr je situace jiná. Tuto službu totiž využívá většinou
více podniků, ale pro menší množství pozic. Riziko hrozby ztráty zákazníka je tak více diverziﬁkováno.
Přesto i v případě této služby došlo vlivem krize k poklesu cen za zprostředkování.
21 původně jako ADIA Interim ČSFR spol. s r.o., později ADIA Interim ČR spol. s r.o.
ADECCO32
Mezi experty pohybujícími se v oblasti personálních agentur je ideální poměr dočasného zaměstnávání
a recruitmentu do kmenového stavu zaměstnanců u pracovních agentur 60:40. Společnost
Adecco se tak snaží uzpůsobit portfolio poskytovaných služeb tomuto poměru, zejména
v zájmu větší stability podniku.
Současný stav mateřské společnosti2.3.1.
Sídlo (headquarters) společnosti je ve Švýcarsku v Zurichu. Jak je již zřejmé z historie podniku, od
počátku své existence se zabývá recruitmentem a především dočasným přidělením zaměstnanců.
Právě z historie plyne dnešní poměr dočasného přidělení a přidělení do kmenového stavu podniku.
Podnik totiž z pochopitelných důvodů expandoval v té oblasti, ve které byl nejúspěšnější.
Dnes se ale, z výše zmíněných důvodů, snaží tento poměr změnit.
Podíly jednotlivých činností na celkových tržbách22
společnosti jsou uvedeny v následující
tabulce.
Podíl činností mateřské společnosti na celkových tržbách společnostiTabulka č. 2.2.:
podíl činností na tržbách společnosti
dočasné přidělení zaměstnanců 91%
recruitment zaměstnanců na trvalý prac. poměr 1%
outplacement 2%
outsourcing, konzultace a další služby 6%
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Činnosti společnosti Adecco je také možné dělit dle kvaliﬁkace zajišťovaných zaměstnanců do
dvou segmentů. Jedná se o tzv. general stafﬁng business, tedy najímání pracovníků se všeobecnými
znalostmi (administrativa, manuální práce apod.), kdy jde v naprosté většině případů o dočasné
přidělení zaměstnanců, přičemž tato skupina spolu s rozvíjejícími se trhy tvoří 80% tržeb společnosti,
a o tzv. professional stafﬁng business (ﬁnance, právo, obchod, atd.), segment zabývající
se obsazováním pozic středního a vyššího managementu, tvořící zbylých 20% tržeb podniku.
Rozdělení tržeb společnosti Adecco v roce 2009Graf č. 2.3.:
Administrativa
Průmysl
Rozvíjející se trhy
Informační technologie
Strojírenství a technické obory
Finance a právo
Medicína a věda
Prodej a marketing
Lidské zdroje
0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 % 40 % 45 % 55 %50 %
23,00 %
50,00 %
7,00 %
8,00 %
4,00 %
2,00 %
2,00 %
2,00 %
2,00 %
Professional
Staffing
General
Staffing
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
22 Jedná se o tržby z roku 2009 (Annual Report, 2009).
ADECCO 33
Co se týče oborů, ve kterých Adecco působí ve formě hledání pracovníků, portfolio je značně široké,
což vyplývá i ze zaměření akvizovaných podniků. Přestože je podnik organizován zejména
dle teritoriálního rozdělení, vzhledem ke speciﬁkům zaměstnávání pracovníků v různých oborech
rozděluje svoji činnost v rámci segmentu Professional stafﬁng i dle obsazovaných oborů na tzv.
Business Lines. Jejich výčet je následující:
lidské zdroje,
prodej a marketing,
medicína a věda,
ﬁnance a právo,
strojírenství a technické obory,
informační technologie.
Tento výčet plně reﬂektuje potřeby současného trhu a všechny akvizované podniky je tak možno
snadno přiřadit k jednotlivým oblastem. Spolu s ekonomickým oživením Adecco opět zvyšuje počet
zaměstnanců, který tak celosvětově dosahuje počtu 31 000 vlastních zaměstnanců, kteří pracují
ve zhruba 6 600 pobočkách.
Společnost Adecco je členem organizace Eurociett, což je evropská část organizace Ciett23
, zabývající
se prosazováním zájmů agentur práce v Evropě a spolupracuje jak s evropskými institucemi
a klíčovými hráči na evropském trhu24
, tak i s jednotlivými vládními orgány.
Kromě Adecca jsou mezi členy i jeho konkurenti, Kelly Services, Manpower, Randstad, USG
People a další.
Základní ekonomické ukazatele mateřské společnosti
Společnost Adecco se, stejně jako další personální agentury, snažila v minulém roce vyrovnat
s dopady ekonomické a ﬁnanční krize, která zhoršila podmínky na trhu práce. Klíčovým trhem
pro podnik zůstává Francie, jejíž podíl na tržbách dosahuje 32%, následována Severní Amerikou
a Velkou Británií. I Francie však zaznamenala značný pokles tržeb.
Vývoj tržeb společnosti Adecco SA v miliardách €Graf č. 2.4.:
2005 2009200820072006
0
5
10
20
25
15
18,3 20,4 21,1 20 14,8
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
23 International Confederation of Private Employment Agencies.
24 Zde jde například o ETUC – European Trade Union Confederation.
ADECCO34
Podnik dosáhl v roce 2009 tržeb ve výši 14,797 miliard eur, což značí pokles oproti předchozímu
roku o 26%. Nově akvizované podniky přispěly k celkovým tržbám jedním procentem. Zmíněný
pokles byl způsoben především snížením objemu prodaných služeb v oblasti agenturního zaměstnávání,
jelikož ty tvoří majoritní část tržeb podniku. Přepočteno na odpracované hodiny bylo
prodáno o 22% méně hodin. Pokles objemu recruitmentu na trvalý pracovní poměr dosáhl výše
50%, ale díky nízkému podílu na celkových tržbách byl tento pokles pro podnik méně významný.
Naopak zvýšení tržeb bylo zaznamenáno v oblasti outplacementu, který vykázal růst o 43%.
Pokud se na tržby podíváme z pohledu kvaliﬁkace zajišťovaných zaměstnanců, tržby v oblasti
general stafﬁng poklesly o necelou třetinu, tržby v oblasti professional stafﬁng pouze o 11%.
Pokles čistého zisku v roce 2009 dosáhl 28% a společnost tak nahlásila zisk 2,649 miliard eur.
Zejména zisk ve čtvrtém čtvrtletí roku 2009 byl vyšší, než analytici očekávali, a to zejména díky
růstu na trzích Francie a Severní Ameriky. Tyto nejdůležitější trhy společnosti vykazují růst i v prvním
čtvrtletí roku 2010.
Vývoj výsledku hospodaření společnosti Adecco SA v miliardách €Graf č. 2.5.:
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
2005 2009200820072006
3,1 3,5 3,9 3,7 2,6
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Ukazatel EBITA25
klesl o 67% na 299 milionů eur. Závazky na konci roku 2009 dosahovaly 110
milionů eur, tedy skoro šestkrát méně oproti roku předchozímu.
25 Ukazatel EBITA je ekvivalentem EBITu, ke kterému je přičtena amortizace.
ADECCO 35
Vývoj EBITA společnosti Adecco SA v milionech €Graf č. 2.6.:
0
200
400
600
800
1 000
1 200
2005 2009200820072006
617 828 1 081 908 299
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Vývoj závazků společnosti Adecco SA v milionech €Graf č. 2.7.:
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
2005 2009200820072006
424 556 866 617 110
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Hrubá marže dosáhla v roce 2009 celkové výše 17,9%, což je mírný pokles oproti předchozímu
roku. Tento relativně pozitivní vývoj byl zapříčiněn růstem marže u outplacementu, jež částečně
kompenzoval její pokles u ostatních činností.
Organizační struktura mateřské společnosti
Adecco působí ve více než 60 zemích světa, což je méně, než v předchozích letech. Společnost
byla, stejně jako většina podnikatelských subjektů, nucena snížit počet svých poboček. Státy, ve
kterých podnik dnes má pobočky, jsou zvýrazněny na následujícím obrázku.
ADECCO36
Geograﬁcká oblast působení společnosti AdeccoObrázek č. 2.1.:
The Adedcco Group operates in over 60 countries and territories worldwide
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Organizační struktura společnosti Adecco je založena především na geograﬁckém rozdělení, přičemž
je ale oblast podnikání, vzhledem ke speciﬁkům lidských zdrojů v různých oborech, rozdělena
i dle těchto oborů do výše zmíněných Business Lines. V organizační struktuře lze tedy pozorovat
prvky maticové organizační struktury s primárním důrazem na teritoriální rozdělení.
Celou společnost řídí Chief Executive Ofﬁcer spolu s výkonnou radou společnosti26
, která byla
v září roku 2009 rozšířena a nyní má dvanáct členů. Členy této rady jsou jednak někteří manažeři
či vedoucí ze správního útvaru, jednak někteří vedoucí geograﬁckých oblastí. Hlavními úkoly výkonné
rady je řízení každodenního chodu společnosti, implementace strategických a ﬁnančních
plánů schválených radou ředitelů a reprezentace podniku navenek.
Rada ředitelů27
společnosti určuje celopodnikovou strategii a dohlíží na management společnosti.
V roce vytvoření této studie, tedy v roce 2010, má rada osm členů, kteří jsou neexekutivními
pracovníky28
společnosti, a je řízena předsedou, který je jmenován spolu s místopředsedou.
Rada ředitelů vytváří řadu dokumentů závazných pro celou společnost, například jde o pravidla
a postup pro interní obchod nebo pro konﬂikt zájmů29
. Kromě celopodnikové strategie se zabývá
i dalšími oblastmi řízení, především akviziční činností podniku, dlouhodobými závazky, složením
managementu, schvalováním rozpočtu nebo oblastí corporate identity. Rada ředitelů schvaluje
cíle navržené výkonnou radou. Co se intenzity setkávání týče, v roce 2009 se konalo sedmnáct
schůzí a telekonferencí.
26 Výkonná rada je překladem angllického Executive Committee. Tento název je v podniku Adecco využíván spíše dle
amerických zvyklostí a v evropském pojetí tak vlastně plní úkoly představenstva.
27 Board of Directors.
28 Non-executive members.
29 Statement of Policy on Insider Trading, Statement of policy on Conﬂicts of Interest.
ADECCO 37
Organizační struktura mateřské společnostiObrázek č. 2.2.:
Rada ředitelů
Výkonná rada
Správní útvar
Zone
Director
Zone
Director
Austrálie
NovýZéland
jihovýchodníAsie
Strojírenství
a technické obory
Itálie
Lidské zdroje
Benelux
Finance a právo
Japonsko
Francie
Informační technologie
Severskézemě
Německo
Medicína a věda
Švýcarsko
Rakousko
Iberie
Prodej a marketing
VB/Irsko
US/Kanada
Rozvíjejícísetrhy
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
Základními geograﬁckými organizačními jednotkami jsou Francie, Severní Amerika, Německo
a Rakousko, Japonsko, Velká Británie a Irsko, Benelux, Severské státy, Iberie, Švýcarsko, Austrálie
a Nový Zéland a nově vznikající (rozvíjející se) trhy, které jsou dále rozděleny na čtyři oblasti: Čína
a severovýchod Asie, Indie, Latinská Amerika, Rusko a trhy Východní Evropy. Právě do poslední
zmíněné organizační jednotky patří Česká republika. V čele těchto organizačních jednotek stojí
regionální vedoucí, kteří jsou zodpovědní za chod společnosti v přidělené geograﬁcké oblasti.
Dle činností, jak již bylo zmíněno, je podnik rozdělen na dva segmenty. Jde o professional stafﬁng
business, zabývající se vyhledáváním kandidátů na pozice specialistů a vyššího a středního
managementu, a o general stafﬁng business, v rámci něhož jde především o dočasné zaměstnávání.
Tyto dva segmenty ovšem nejsou nijak zakomponovány do formální organizační struktury
a jednotliví regionální vedoucí zodpovídají za oba současně. Do organizační struktury jsou integrovány
až jednotlivé Business Lines, tedy obory v rámci těchto segmentů, ve kterých podnik své
služby poskytuje. Jde o oblast lidských zdrojů, dále pak strojírenství a technické obory, ﬁnance
a právo, informační technologie, medicína a věda, prodej a marketing30
. Tyto Business Lines slouží
jako podpora vždy pro ty konkrétní geograﬁcké oblasti, které se činností v tom kterém konkrétním
oboru zabývají. Určující pro zařazení organizační jednotky pod Business Line je podíl tržeb
dané činnosti na tržbách jednotky.
Kromě geograﬁckých organizačních jednotek a tzv. Business Lines jednotek je součástí nejvyššího
vedení společnosti i tzv. správní organizační jednotka, v podstatě plnící funkce štábu.
Geograﬁcké oblasti jsou většinou dále rozděleny na menší geograﬁcké celky, jejichž vedoucím je
vždy tzv. Zone Director. Vzhledem k rozdělení na oblasti podnikání (Business Lines) je zde tedy dvojí
podřízenost – Zone director je podřízen regionálnímu vedoucímu, přičemž v návaznosti na oblast
30 Přeloženo autorem z originálních názvů: Engineering & Technical, Finance & Legal, Human Cupital Solutions,
Information Technology, Medical & Science, Sales, Marketing & Events.
ADECCO38
činnosti a její rozsah je také buď podřízen vedoucímu, nebo vedoucím jednotlivých oblastí, případně
jim vedoucí těchto oblastí poskytují podporu (nemusí zde tedy existovat přímá podřízenost).
Zone director má tedy vždy na starosti určitou geograﬁckou oblast a to pro oba segmenty, ve
kterých společnost působí – tedy general stafﬁng business i professional stafﬁng bussines. Hlavní
zodpovědností Zone Directorů je dohlížení na plnění ﬁnančních cílů na dané úrovni, starají se ale
i o rozvoj společnosti a upevňují ﬁremní kulturu.
Zone Director řídí podle velikosti svěřené oblasti několik obchodních ředitelů. Ti se starají opět
o několik oblastí či států, v našem případě jeden obchodní ředitel řídí Českou republiku, Slovensko,
Slovinsko a Bulharsko. Každý stát už pak spadá pod Country manažera. V případě potřeby
jsou státy ještě dále děleny a spravovány Area manažery.
Úrovní manažerů může být tedy více – záleží na konkrétním trhu, jeho velikosti, zaměření
a významu.
V každé zemi je pak Country manažerovi k dispozici oddělení správy společnosti, v menších zemích,
jako je Česká republika, jde jen o jednotlivce, konkrétně ﬁnančního manažera. Toto oddělení
zajišťuje správu a chod společnosti v dané zemi, tedy ve všech pobočkách v České republice.
Některé funkce mohou být sdíleny pro více zemí.
Organizační struktura pro východní EvropuObrázek č. 2.3.:
Finanční ředitel pro
východní Evropu
Zone Director
Obchodní ředitel Obchodní ředitel Obchodní ředitel
pro ČR, SR, Slovinsko
a Bulharsko
Obchodní ředitel
Country manažer Česká
republika
Area manažer
Pobočka
Pobočka
Area manažer Finanční manažer ČR
Country manažer
Slovinsko
Country manažer
Slovenská republika
Country manažer
Bulharsko
Zdroj: Autorka na základě materiálů společnosti Adecco a konzultací
Uplatnění progresivních metod řízení
Společnost Adecco uplatňuje metody 6sigma a kaizen, nicméně pouze na celosvětové úrovni.
V České republice tyto ani podobné přístupy uplatňovány nejsou.
Současný stav dceřiné společnosti2.3.2.
Společnost se zaměřuje na potřeby klientů v oblasti řízení lidských zdrojů. Služby poskytované
společností zahrnují recruitment zaměstnanců do trvalého pracovního poměru, agenturní
ADECCO 39
zaměstnávání, outsourcing, přímé vyhledávání kandidátů školení, outplacement, psychologické
hodnocení kandidátů a assesment centra31
.
Adecco, spol. s r.o. převzalo celé produktové portfolio mateřské společnosti, přičemž podíly
jednotlivých činností na tržbách pobočky se jen mírně liší. Vyšší je u poboček v České republice
podíl agenturního zaměstnávání, a to na úkor outsourcingu a konzultační činnosti. Tyto oblasti
služeb jsou v České republice minimálně využívány, stejně jako outplacement32
.
Podíl činností pobočky na jejích tržbáchTabulka č. 2.3.:
podíl v %
dočasné umístění zaměstnanců 93%
recruitment zaměstnanců na trvalý prac. poměr 1%
outplacement 1%
outsourcing, konzultace a další služby 5%
Zdroj: Výroční zpráva společnosti Adecco SA (Annual Report, 2009)
V České republice dochází ke koordinaci téměř 2500 ﬂexibilních spolupracovníků týdně, ročně
společnost umístí 300–400 uchazečů do trvalého pracovního poměru a denně poskytuje další
služby 120 klientům.
Nadnárodní společnost se snaží využít kombinace pevného zázemí mezinárodní společnosti
s lokální přítomností. Mezinárodní zázemí tak umožňuje využívat ucelené mezinárodní knowhow,
což zahrnuje výsledky celosvětových výzkumů především v oblasti lidských zdrojů, a především
pracovní postupy. To se týká zejména postupů pracovních pohovorů a testování kandidátů,
ale také například procesů komunikace s klientem. Jelikož se konkurenční boj zostřuje, je třeba
zrychlit komunikaci a dodat klientovi kvalitního kandidáta ve velmi krátkém časovém úseku.
Pobočky společnosti většinou také využívají know-how v oblasti marketingu – zde jde například
o ověřené marketingové nástroje. V České republice je však těchto nástrojů využíváno minimálně.
Adecco, spol. s r.o. tak těží z celosvětově známého jména své mateřské společnosti.
Jelikož se společnost zabývá lidskými zdroji, což je oblast speciﬁcká pro každý region, přítomnost
v jednotlivých regionech států by měla umožnit podniku detailně poznat lokální speciﬁka
trhu práce, místního prostředí a jeho potřeb, jakož i zajistit nezbytnou bezprostřední blízkost klientovi.
Při recruitmentu je třeba velmi důrazně dbát na odlišnosti pracovního trhu v konkrétní
zemi a odlišnosti jednotlivých zaměstnavatelů. Zde je (byť ne příliš velký) prostor pro přizpůsobení
služeb místním klientům.
Společnost Adecco, spol. s r.o. je držitelem certiﬁkátu ISO 9001 od roku 1997 a spoluzakládajícím
členem Asociace poskytovatelů personálních služeb33
.
Organizační struktura dceřiné společnosti
Česká republika má dva Area manažery, kteří mají na starosti vždy určený počet poboček. Vedoucí
jednotlivých poboček jsou tedy podřízeni Area manažerovi.
31 Poslední dvě činnosti zabezpečuje společnost Lee Hecht Harrison.
32 K nejvýznamnějším realizovaným projektům patří outplacement pro společnosti Philip Morris, která v roce 1999
zavírala továrnu v Novém Jičíně, a pro Českou spořitelnu/Erste Bank v rámci celé ČR.
33 Zájmové sdružení právnických osob Asociace poskytovatelů personálních služeb byla založena v prosinci 2002.
Bezprostředním cílem je vytváření podmínek pro úspěšný rozvoj stabilního trhu pracovních sil v České Republice.
(Proﬁl asociace, 2010).
ADECCO40
Organizační struktura společnosti Adecco v České republiceObrázek č. 2.4.:
Country manažer Česká
republika
Area manažer
Pobočka
Pobočka
Area manažer Finanční manažer ČR
Zdroj: Autorka na základě materiálů společnosti Adecco a konzultací
Adecco, spol. s r.o. poskytuje služby prostřednictvím sítě třinácti poboček, jejichž umístění je na
následující mapce. V Praze má podnik pobočky dvě, ostatní pobočky jsou rozmístěny tak, aby co
nejlépe pokrývaly poptávku po službách společnosti. Umístění on-site pracovišť se odvíjí od umístění
podniku klienta – jde o Rakovník, Rokycany a Žebrák.
Rozmístění poboček společnosti Adecco v České republiceObrázek č. 2.5.:
Ústí nad Labem
Rakovník
Plzeň
Žebrák
České Budějovice
Mladá Boleslav
Kolín
PRAHA
Rokycany
Písek
Hradec Králové
Brno
Ostrava
Zdroj: Webové stránky společnosti Adecco, spol. s r.o. (Pobočky, 2007)
Vedoucí jednotlivých poboček, jak již bylo řečeno, jsou formálně podřízeni Area manažerovi, ale
intenzivně komunikují i s Country manažerem. Area manažer i Country manažer dohlíží především
na plnění ﬁnančních cílů jednotlivých poboček. Country manažer je dále podřízen Zone Directorovi,
který má kromě České republiky na starosti další tři trhy – Slovensko, Slovinsko a Bulharsko.
Opět je zde kladen důraz na kontrolu plnění ﬁnančních cílů.
Komunikace však opět neprobíhá striktně po liniích. Často se stane, že vedoucí pobočky komunikuje
o některých záležitostech přímo ze Zone directorem. Vedoucí poboček v České republice
se setkávají na pravidelných poradách jedenkrát měsíčně.
ADECCO 41
Každá ze třinácti poboček v České republice má svého vedoucího. Vedoucí poboček mají na
starosti řízení poboček a zabezpečování jejich bezproblémového chodu, plnění ﬁnančních cílů,
rozvoj týmu a individuální rozvoj zaměstnanců. Je však třeba dodat, že největší důraz je kladen na
plnění ﬁnančních cílů a ostatní činnosti, jejich náplň a provádění závisí na konkrétních vedoucích
a nejsou nijak kontrolovány jejich nadřízenými.
Vedoucí poboček tedy není zároveň pracovníkem vykonávající podnikem nabízenou službu,
není recruiterem34
. Právě recruiteři tvoří většinu podřízených vedoucího pobočky. V České republice
disponuje Adecco, spol. s r.o. v současné době celkem 65 zaměstnanci, z toho šestnáct se zabývá
správou společnosti – jde o ﬁnanční ředitele, ﬁnanční účetní, správce informačních technologií
atd. Dále jsou to již zmínění vedoucí poboček a recruiteři, kterých bylo v polovině roku 2010
třicet šest. Je pravdou, že rozpětí řízení je tak ve společnosti Adecco, spol. s r.o. poměrně nízké.
Zvláštní organizační částí společnosti je pobočka zabývající se outplacementem – zde slovo pobočka
snad ani není na místě, jde pouze o jednoho zaměstnance. V jiných zemích, kde je poptávka
po této službě větší, ji reprezentuje samostatná divize.
Vzhledem k tomu, že v České republice je velmi nízká poptávka po outplacementu a dalších
službách divize kariérových služeb a divize náborových služeb pro specializované pozice, není
zde rozdělení na divize téměř patrné a organizační struktura je uspořádána především na teritoriálním
základě.
Základní ekonomické ukazatele dceřiné společnosti
Na vývoji ekonomických ukazatelů společnosti Adecco, spol. s r.o. je velmi dobře patrný dopad
globální ekonomické krize, který zasáhl trh práce velmi znatelně. Obecně je pravdou, že pokud
podnikové vedení zamýšlí z jakéhokoli důvodu snížit náklady, první oblastí, ve které budou opatření
splňující tento cíl uplatněna, bude oblast lidských zdrojů. Nejinak tomu je i ve společnosti
Adecco. Nicméně právě uskutečnění těchto opatření se značně promítlo do snížení poptávky po
pracovnících a tedy i snížení objemu prodaných služeb a následně v poklesu marží. Výsledkem
tohoto procesu byly pochopitelně nižší tržby i zisk, v letech 2007 a 2008 dokonce podnik v České
republice nahlásil ztrátu.
Co se týče tržeb, respektive výkonů, v roce 2009 dosahovaly v podniku výše 670 047 461Kč.
Jejich vývoj poměrně přesvědčivě reﬂektuje vývoj na trhu práce v České republice.
Vývoj tržeb společnosti Adecco, spol. s r.o. v tisících KčGraf č. 2.8.:
0
100 000
200 000
300 000
400 000
500 000
600 000
700 000
800 000
2005 2009200820072006
596 688 630 059 716 634 687 884 670 047
Zdroj: Obchodní rejstřík
34 Recruiter – pracovník vykonávající recruitment.
ADECCO42
V souladu se situací na trhu je i vývoj přidané hodnoty. I když v roce 2008 mírně poklesla výkonová
spotřeba i spotřeba materiálu a energie, pokles přidané hodnoty způsobený poklesem tržeb
byl znatelný.
Vývoj přidané hodnoty společnosti Adecco, spol. s r.o. v tisících KčGraf č. 2.9.:
520 000
540 000
560 000
580 000
600 000
620 000
640 000
660 000
2005 2009200820072006
563 847 563 847 641 539 618 380 618 634
Zdroj: Obchodní rejstřík
I pohled na výsledek hospodaření koresponduje s výše zmíněným vývojem. Propad do ztráty
v roce 2007 byl způsoben především významným nárůstem osobních nákladů spojených s expanzí
podniku. Nárůst tržeb ale nebyl tak vysoký, aby tyto zvýšené náklady kompenzoval. Následný
propad v roce 2008 do ztráty téměř 19 milionů Kč byl způsoben zejména poklesem tržeb při jen
nepatrném snížení osobních nákladů. Zde se společnost začala naplno potýkat s ekonomickou
krizí, kdy poptávka klesla, ale podnik dostatečně rychle nezareagoval na situaci na trhu omezením
počtu poboček a pracovníků. V roce 2009 došlo k razantnímu snížení nákladů, a to jednak výkonové
spotřeby a dále osobních nákladů.
Vývoj výsledku hospodaření společnosti Adecco, spol. s r.o.Graf č. 2.10.:
25000
20000
15000
10000
5000
0
5000
10000
2005 2009200820072006
617 828
1 081 908
299
Zdroj: Obchodní rejstřík
ADECCO 43
Způsob ovládání dceřiné společnosti
Způsob ovládání dceřiné společnosti vychází z organizační struktury. Jde v zásadě o podřízenost
Country manažera, který má na starosti celou Českou republiku, tzv. Business Development Director
– obchodnímu řediteli, který je dále podřízen Zone Directorovi pro Východní Evropu. Ten
již spolupracuje s výkonnou radou, která řídí společnost.
Míra centralizace/decentralizace řízení
Míra centralizace a decentralizace řízení z části závisí na oblasti, ve které se pobočky nacházejí, a tedy
na významu toho kterého trhu. V celosvětovém měřítku je v některých oblastech v podniku znatelná
relativně velká míra centralizace řízení. To je z velké části dáno předmětem podnikání, protože
kvalita poskytovaných služeb v personální oblasti je přímo závislá na znalosti lokálního prostředí
a trhu. Decentralizace se projevuje například v možnosti ponechat si svůj původní název a vedoucí
pracovníky poskytnuté akvizovaným společnostem, což značně usnadňuje přístup a vyjednávání
s těmito společnostmi a pozitivně se tato skutečnost promítá i do následných vztahů centrály a pobočky.
Tato jistá benevolence je však kompenzována mnoha danými normami a ukazateli, kterým se
pobočky musejí podřídit a plnit je. Nejvyšší míra závaznosti je patrná u rozpočtu společnosti.
Mezi oblasti, ve kterých je řízení centralizováno, případně jsou pravomoci rozděleny mezi více
pracovníků, patří rozpočtový plán. Ten je vytvářen vedením podniku a manažeři na nižších úrovních
vždy tento rozpočet dále rozdělují mezi země, případně pobočky. Rozpočtové cíle jsou stanoveny
v souladu s podnikovou strategií a s plánovaným vývojem v oboru. Dále je také rozpočet
jednotlivých poboček ovlivněn počtem zaměstnaných recruiterů. Na začátku každého roku navržený
rozpočtový plán Zone Director ve spolupráci s ﬁnančním oddělením rozdělí na jednotlivé
země a pobočky a pak jej konzultuje s manažery nižších úrovní, jejichž zpětná vazba je implementována
do návrhu a postoupena zpět nadřízeným. V rozpočtovém plánu jsou pro každou oblast
poskytování služeb (dočasné umístění, recruitment na trvalý pracovní poměr, ostatní služby) stanoveny
cílové hodnoty ﬁnančních ukazatelů, kterých by jednotlivé pobočky měly v daném roce
dosáhnout. Centrála společnosti stanovuje také marže, kterých musí pobočky v jednotlivých zemích
dosahovat. Na výši marží a jejich dosahování je ve společnosti kladen velký důraz.
Za centralizovanou lze označit také oblast informačních technologií. Hlavní server společnosti
se nachází ve Švýcarsku, odkud je řízena správa sítě celého podniku, správa globální databáze
(Adeccoweb) a jsou zde hlavní servery. V České republice je tak zaměstnána jen jedna osoba na
pozici správce informačních technologií, která se stará především o bezproblémový chod počítačů
v jednotlivých pobočkách. Pobočky tedy, kromě výběru správce informačních technologií, nemohou
rozhodovat o dodavateli v oblasti informačních technologií. I v této oblasti je však patrná
snaha přizpůsobení poboček lokálnímu prostředí. Správa části obsahu webových stránek v jednotlivých
zemích je v pravomoci Country manažera a je tak do jisté míry možné prostřednictvím
informací na webových stránkách reﬂektovat potřeby lokálního trhu. Je však třeba konstatovat, že
rozsah pravomocí přenesených na lokální úroveň je poměrně malý, tato možnost lokálního přizpůsobení
je proto minimálně využívána.
I přes proklamovanou snahu přizpůsobovat služby poskytované pobočkami domácímu trhu,
pobočky, respektive Country manažeři v jednotlivých zemích či vedoucí poboček, mají poměrně
malé množství nástrojů a pravomocí, díky nimž by mohli zásadně ovlivnit nabízené služby. Zcela
v kompetenci vedoucích poboček je výběr serverů, na kterých budou zveřejňovány náborové in-
zeráty35
. Dále je možno lokálně přizpůsobit reakce na životopisy kandidátů, komunikaci s úřady
práce a konkrétní postup pohovorů, i když základní postup je dán opět centrálou. Na Country
manažery je pak delegována pravomoc provádět zákaznické akce.
35 V České republice jde např. o www.jobs.cz, je ale využíván i slovenský server www.profesia.s.k.
ADECCO44
Mnohem více činností je tak dáno centrálou a tím je tedy nemožné je jakkoli přizpůsobit místním
speciﬁkům. Jde zejména o vizuální podobu inzerátů pro vyhledávání vhodných kandidátů,
stejně jako vizuální podobu i obsahovou náplň reportů, které jsou zasílány klientům – podnikům
hledajícím pracovníky. Stanovená pravidla jsou plně závazná pro všechny pobočky společnosti
Adecco. Výhodou pro zákazníky je fakt, že dodaná služba, kterou získá od společnosti Adecco na
celém světě, se bude jen mírně lišit.
Oblast marketingu je v pravomoci Country manažera, stejně jako podílení se na výzkumech
trhu, přičemž ale podnik v posledních třech letech neprováděl žádné marketingové akce. Výzkumy
trhu ale také musejí projít schválením nadřízených. Dalšími pravidly určenými mateřskou společností
pro oblast marketingu jsou normy pro používání loga.
Co se organizační struktury týče, zde je Country manažer pověřen koordinací počtu poboček
v zemi a výběrem vedoucích pracovníků. Rozhodování o uzavření poboček či otevření nových je
tak zcela v jeho kompetenci, ale je nutné brát v úvahu, že jeho rozhodování bude ve velké míře
ovlivněno ekonomickou stránkou organizační struktury.
Většina významných mezinárodních zákazníků společnosti Adecco, spol. s r.o. byla získána
vyšším managementem společnosti Adecco. Vedoucí poboček jsou oprávněni vyhledávat a jednat
se zákazníky, je to dokonce jedna z jejich povinností. V této činnosti jsou však vcelku zásadně
svázáni maržemi, které jsou stanoveny centrálou, a nelze se od nich významně odchýlit. Pokud se
ale jedná o získání významného zákazníka, je samozřejmě možné vyjednat individuální podmínky
spolupráce. V těchto případech vstupuje do jednání vedení společnosti a vedoucím poboček je tak
dočasně odebrána část jejich rozhodovacích a vyjednávacích pravomocí.
Důležitou součástí řízení jsou pravidelné i nepravidelné reporty. Vzhledem k rozsahu společnosti
je pochopitelné, že vedení se nemůže častěji setkávat s jednotlivými Country manažery, natož s vedoucími
poboček, a přitom musí mít přehled o jejich činnosti. Tento požadavek vyústil v nutnost
reportování veškerých činností poboček, od poskytnutých služeb až po nákup spotřebního zboží.
Míra decentralizace, případně centralizace řízení je také jistým způsobem ovlivněna výsledky
dosahovanými pobočkami či v rámci státu. Pokud nejsou tyto výsledky uspokojivé, tzn. rozpočet
je splněn z méně jak 90%, mateřská společnost zasahuje prostřednictvím Zone Directorů a Country
manažerů i do některých oblastí, ve kterých byla pravomoc původně delegována na dceřinou
společnost.
Uplatnění progresivních metod řízení
Pobočky v České republice neuplatňují žádné z progresivních metod řízení typu 6sigma apod. To
je dáno především malou velikostí místního trhu a tedy i nízkým podílem tržeb poboček České
republiky na tržbách společnosti Adecco.
Kauza: Osobnost zakladatele2.4.
Není lehké vybrat jen jeden příběh, který by ilustroval některý z aspektů vztahu mezi centrálou
a pobočkou zkoumaného v této studii. Tento vztah je prověřován každým dnem a událostí, které
z něj vzejdou, je nespočet a bezpochyby každá z nich je významná pro její aktéry.
V rámci podniku Adecco však existuje příběh, který se prolíná všemi organizačními složkami
a napříč všemi oblastmi činností společnosti. Nejde však o konkrétní událost, ale o osobnost, která
zásadně ovlivnila podnikovou strategii i kulturu a přes svou nynější nepřítomnost v podniku je
neustále zapsána ve vazbách, strukturách a činnostech celé společnosti.
Ve většině podniků bývá touto osobností osobnost zakladatele. Zakladatelé organizací mívají
jasnou vizi a silně vyhraněné základní předpoklady a hodnoty. Ty výrazně determinují obsah
ADECCO 45
kultury zejména v počátečním období existence organizace (Schein, 1996 dle Lukášová, Nový,
2004, str. 35). Ve společnosti Adecco určil zakladatel, pan Henri-Ferdinand Lavanchy, původním
povoláním účetní, její základní směřování. V organizacích, které existují již delší dobu, může být
ovšem kultura výrazně formována základními předpoklady, hodnotami a normami chování silného
vůdce. Silní vůdcové bývají rovněž výrazným symbolem organizace vůči vnějšímu prostředí
a ovlivňují tak nejen kulturu podniku, ale i jeho image (Lukášová, Nový, 2004, str. 35). Stejně
tak společnost Adecco je mnohem silněji, než se jménem zakladatele, spojena se jménem Klaus
Johann Jacobs.
Klaus Johann Jacobs se narodil roku 1936 v německých Brémách, studoval v Německu a v Kalifornii.
Později získal švýcarské občanství a žil v Británii. S rodným městem měl však dlouhá léta
velmi úzké vztahy přes pobočku své rodinné ﬁrmy Jacobs AG, která se zabývala zejména dovozem
a pražením kávy. Od mládí pracoval v tomto rodinném podniku. Hned v roce 1962 sám akvizoval
menší podniky, koncem šedesátých let převzal podnik po otci. Právě Klaus J. Jacobs měl později
zásadní podíl na expanzi této rodinné společnosti v 70. a 80. letech, kdy podnik získal pobočky ve
Švýcarsku, Francii, Dánsku či Kanadě. Sídlo společnosti bylo pod vedením Jacobse přemístěno do
Švýcarska, přičemž akvizice pokračovaly ve Španělsku, Belgii nebo Spojených Státech. Zde jsou
již vidět základní rysy ambiciózní akviziční strategie později uplatňované ve společnosti Adecco.
Samotný Jacobs se v rodinném podniku mnohému naučil. Dokladem může být jeho známý citát,
který se objevil v listu The Wall Street Journal: „Strategie se zaměřuje jen na jedinou věc: Jak se
můžeme odlišit od konkurentů?“.
Později maloobchodní část aktivit týkajících se kávy rodina Jacobsů prodala tabákovému a potravinářskému
kolosu Philip Morris. Zde už se dostáváme ke kapitálovému vstupu Klause J. Jacobse
do personálně poradenské společnosti nesoucí později jméno Adecco. Prostředky získané z prodeje
části maloobchodních aktivit společnosti Jacobs AG investoval Klaus J. Jacobs do největší
evropské společnosti působící v oblasti lidských zdrojů Adia Personnel Services. V roce 1991 byl
většinový podíl36
společnosti Adia prodán německému maloobchodnímu řetězci Asko Deutsche
Kaufhaus AG a švýcarskému investorovi Klausi J. Jacobsovi.
Noví majitelé společnosti Adia okamžitě obměnili téměř celý podnikový management. V květnu
téhož roku došlo i k výměně ředitele podniku, který byl nahrazen manažerem, který dříve působil
v Jacobsově společnosti.
Jacobs pak udělal z podniku světovou jedničku, když ji spojil s konkurenční ﬁrmou Ecco a vytvořil
z nich ﬁrmu Adecco. Tu pak v pozici předsedy správní rady řídil – v jejím čele stál od roku
1995 do roku 2006. Během tohoto období však z vedení odešel, přičemž se zde projevila síla jeho
osobnosti a manažerských schopností. V době jeho odchodu podnik začal stagnovat a ztrácel na
dynamice, jednotnost v podniku už nebyla tak silná. Jacobs se proto, za necelé tři roky a po ostré
výměně názorů se stávajícím vedením, do čela podniku vrátil.
Dnešní zaměření společnosti vychází z činnosti Klause J. Jacobse, protože velká část poboček
byla akvizována právě za jeho působení ve společnosti. Jde zejména o oblast dočasného zaměstnávání,
která byla v době působení Jacobse v podniku jedním z nejrychleji rostoucích oborů. Je tedy
pochopitelné, že podnikové vedení využilo rostoucího trhu dočasného zaměstnávání a zaměřilo
tak na něj většinu svých aktivit. Dnes, jak již bylo zmíněno, se podnik snaží změnit strukturu poskytovaných
služeb, a to ve prospěch zaměstnávání do trvalého pracovního poměru, což je nelehký
úkol, jelikož většina trhů je v této oblasti již nasycena a poptávka je navíc utlumena celosvětovou
krizí. Jednotlivé trhy se navíc v této oblasti velmi liší a přizpůsobení se lokálním potřebám
trhu je stěžejní. Je tedy třeba v tomto ohledu některé činnosti decentralizovat.
36 53% hlasovacích práv.
ADECCO46
Nejinak je tomu u nastavení podnikové organizační struktury, jejíž základy byly položeny právě
v původním podniku Jacobsovy rodiny. Je však třeba říci, že v posledních letech organizační struktura
prošla mnoha změnami, a to zejména na úrovni jednotlivých států. Dříve vznikaly například
ještě divize dle zaměření poboček a celkově byla v tomto ohledu společnost velmi decentralizovaná.
Dnes podnik spěje opět ke zjednodušení celé struktury, protože složitý systém přinášel řadu
nesrovnalostí (zejména ve vztazích nadřízenosti a podřízenosti), což přispívalo k nižší ﬂexibilitě
celého podniku, která je dnes nezbytnou devizou pro udržení konkurenceschopnosti.
Obdobně je působení Jacobse znát u podnikové kultury37
, která byla jeho výraznou vůdčí osobností
silně ovlivněna, přičemž plnil funkci podnikového hrdiny38
. Po jeho smrti v roce 2008 se
tato ztráta silně promítla právě do podnikové kultury, a vyústila v neshody ve vedení společnosti.
Vzhledem ke vztahu mezi organizační kulturou a strategií, který je oboustranně determinující (Keřkovský,
2007, str. 7), byl tento zvrat v podniku zásadní. Postupem času se ale podařilo podniku
opět najít ztracenou rovnováhu a dnes těží z toho, co Klaus J. Jacobs vybudoval.
Společnost Jacobs AG dnes působí i v dalších odvětvích – kromě kávy a čokolády, o něž se zajímá
její na velkoobchod se zaměřující ﬁrma Barry Callebaut, a oblasti lidských zdrojů je aktivní
v bankovnictví, sportovním marketingu a dokonce i v dostihovém sportu.
V roce 1988 založil Klaus J. Jacobs mezinárodní nadaci nesoucí jeho jméno. O tři roky později
na ní převedl svůj takřka veškerý majetek, který činil podle odhadů jeden bilion eur. Tato nadace
se soustředí již mnoho let na vzdělávací kvaliﬁkační programy zejména pro mladé lidi. Je třeba poznamenat,
že i činnost nadace se promítla do podnikové kultury, což věrně shrnuje oblíbený citát
Klause J. Jacobse od Viktora Huga: „Když je peněženka vyprázdněna, srdce je naplněno39
.“
Všechny tyto aktivity ukazují osobnost Klause J. Jacobse a především jeho nadání pro zakládání,
řízení a akvizice podniků. Jméno Klause J. Jacobse je i dnes důvěrně známé všem zaměstnancům
podniku, a to i v těch nejmenších a nejvzdálenějších pobočkách. I dnes je v podniku stále patrná
síla jeho osobnosti, která se přenáší i na nové zaměstnance, kteří se neměli možnost s Jacobsem
setkat. Nicméně je také pravdou, že podnik dnes musí čelit jiným výzvám, než v době nástupu
Jacobse do podniku, a pohybuje se na nových trzích. Je tedy třeba řízení podniku a celou jeho
strukturu přizpůsobit v návaznosti na nové a neustále se měnící podmínky globalizujících se trhů.
Zásadní výzvou pro podnik bude nalezení rovnováhy mezi zjednodušováním organizační struktury
podniku a centralizační tendencí za účelem zvyšování ﬂexibility, a decentralizací těch činností,
které vyžadují reﬂexi lokálních speciﬁk.
Závěr2.5.
Nadnárodní podniky jsou v centru pozornosti odborné i laické veřejnosti, a to na akademické
půdě i v praxi. Vzhledem k rychle se měnícím podmínkám jsou tyto společnosti nuceny k neustálým
změnám, ať již v portfoliu nabízených produktů a služeb, v organizační struktuře, strategii
nebo v rozsahu jejich core business, hlavních aktivit. Právě důkladné zkoumání fungování těchto
společností, organizačních struktur, procesů i jejich vnější i vnitřní komunikace může vést k lepšímu
pochopení fungování a vývoje těchto podniků, poznání trendů ve vývoji a tím i ke zefektivnění
činností těchto podniků.
37 Kultura je zde uvažována v objektivistickém pojetí.
38 Hrdina je pojem využívaný v oblasti podnikové kultury. Hrdinové jsou prvkem podnikové kultury, jsou pro pracovníky
vzorem, poskytují jim modelové chování, zároveň je tak motivují k vyšším výkonům. Více např. Lukášová, Nový, 2004.
39 Volný překlad autora, v originále: „As the purse is emptied, the heart is ﬁlled.“
ADECCO 47
Empirická studie zaměřená na nadnárodní společnost Adecco ukázala a rozebrala jednotlivé
podnikové oblasti mateřské společnosti v návaznosti na pobočky, čímž bylo možné identiﬁkovat
přednosti a slabé stránky fungování této nadnárodní společnosti.
Ze zjištěných skutečností plynou silné a slabé stránky podniku, stejně jako příležitosti a hrozby,
které jsou shrnuty v následující tabulce a podrobněji rozebrány níže.
SWOT analýza společnosti AdeccoTabulka č. 2.4.:
Silné stránky Slabé stránky
největší personální společnost na světě
přítomnost na velkém počtu trhů
široké portfolio poskytovaných služeb
nevyhovující poměr dočasného zaměstnávání
a zaměstnávání na trvalý pracovní poměr
malý rozsah pravomocí regionálních manažerů
Příležitosti Hrozby
strategické akvizice
lepší využití know-how mateřské společnosti
pobočkami
malé a střední podniky
trhy Číny a Indie
ekonomické krize, recese
změny měnových kurzů
Zdroj: Autorka
Společnost Adecco je personální společností, zabývající se různými činnostmi, které se týkají oblasti
lidských zdrojů. Společnost je v současné době největší personální společností na světě, což
je jednou z jejích silných stránek. Vzhledem k tomu, že oblast lidských zdrojů je často jednou
z prvních, ve které podniky v ekonomicky nepříznivých dobách realizují snižování nákladů, jsou
i služby společnosti Adecco velmi citlivé na ekonomický vývoj ve světě a v jednotlivých státech.
Významnou hrozbu pro společnost tedy představují ekonomické krize a recese či zpomalení ekonomiky,
stejně jako změny měnových kurzů.
První část studie byla zaměřena na historii nadnárodního podniku, a to jak na historii mateřské
společnosti, tak na historii dceřiné společnosti v České republice. Na historickém vývoji společnosti
Adecco je patrné, jak původní činnosti společnosti ovlivňují výběr podniků pro akvizice
a následně tedy i zaměření celého podniku a jeho převažující činnost. Právě stávající rozložení
činností, tedy poměr dočasného zaměstnávání a zaměstnávání na trvalý pracovní poměr 20:8040
,
vychází z těchto historických souvislostí a je v současné době nevyhovující. Podnik se snaží tento
poměr změnit na 40:60. Tento trend je patrný hlavně ve vedení společnosti a její globální
strategii. I Adecco, spol. s r.o. se snaží tento trend změnit. Směřování není z důvodu velikosti
trhu tak znatelné, nicméně poslední výsledky ukazují výrazný posun směrem k oblasti trvalého
zaměstnávání.
Podnik také svými masivními expanzemi určil převažující způsob vstupu na zahraniční trhy,
tedy fúze a akvizice již existujících podniků. Využívá tím znalostí lokálních podniků, které postupně
integruje do své podnikové organizační struktury. Právě přítomnost společnosti na velkém
počtu trhů je nesporně jednou ze silných stránek podniku. Její tržby jsou díky tomu geograﬁcky
rozděleny, což snižuje riziko podniku v případě problémů na některých trzích. Tento případ nastal
například při poklesu tržeb ve Spojených státech a Kanadě, který byl kompenzován zvýšenými
40 Zde jsou výchozími daty pro tento poměr podíly segmentů General stafﬁng business a Professional stafﬁng business,
i když část pozic obsazených v segmentu Professional stafﬁng business jsou pozice na dobu určitou. Nicméně
obsazování těchto pozic je náročnější a svým charakterem se blíží k obsazování pozic do trvalého pracovního poměru.
ADECCO48
tržbami z Německa. Podnik tedy vhodně geograﬁcky diverziﬁkuje riziko problémů na lokálních
trzích.
Historie dceřiné společnosti je o poznání kratší, ale i v České republice prošel podnik změnami,
nejčastěji změnou počtu poboček, čímž podnik reagoval na měnící se poptávku i situaci na trhu.
Zde je vidět snaha podniku optimalizovat činnosti a náklady v závislosti na současných podmínkách
a také na předpokládané budoucí situaci.
Dceřiná společnost převzala celé portfolio mateřské společnosti, i když některé služby jsou
v České republice využívány jen v minimální míře, jde například o outsourcing nebo outplacement.
Převažuje opět dočasné zaměstnávání nad recruitmentem na trvalý pracovní poměr. Zde
lze spatřovat příležitost pro podnik, pokud se bude v rámci celopodnikové strategie snažit změnit
výše zmíněný poměr činností. Je pravdou, že trh personálně poradenských společností zabývajících
se recruitmentem na trvalý pracovní poměr je v České republice téměř nasycen, na druhou
stranu lze u společnosti Adecco spatřovat velký potenciál díky znalosti značky. Zde by se jevilo
jako vhodné využít know-how mateřské společnosti v této oblasti.
Organizační struktura celé společnosti je založena na geograﬁckém rozdělení. Lze v ní nalézt
prvky maticové organizační struktury, ale s jasným důrazem na geograﬁcké organizační jednotky
a geograﬁckou podřízenost. Organizační struktura je vcelku složitá, nicméně tato složitost je adekvátní
vzhledem k velikosti společnosti. Vztahy nadřízenosti a podřízenosti jsou vyjasněny a komunikační
toky v podniku fungují. Problémem této struktury však může být malý rozsah pravomocí
manažerů na nižších pozicích, který často není dostatečnou stimulací pro jejich rozvoj.
Portfolio oblastí činností mateřské společnosti je velmi široké, což opět přispívá k diverziﬁkaci
rizika. Nicméně poněkud slabší je pozice podniku v oblasti informačních technologií. Je však
pravdou, že společnost se na tuto oblast zaměřila a portfolio doplňuje o společnosti zaměřující se
právě na informační technologie.
Příležitostmi pro podnik jak na celosvětovém, tak na českém trhu jsou malé a střední podniky,
u kterých je v následujících letech očekáván růst poptávky po personálních službách, zejména díky
snaze snížit administrativní zátěž podnikání.
Další příležitost pro podnik skýtají další akvizice. Poslední akvizice společnosti podpořila snahu
posilovat segment professional stafﬁng business a posílila celosvětově pozici podniku. Další akvizice,
zejména v oblastech služeb s vysokou marží, zajistí podniku zvýšení konkurenceschopnosti
a stability.
V neposlední řadě jsou pro podnik příležitostí trhy v Indii a Číně, na kterých je stále značný
potenciál pro poskytování personálních služeb.
ADECCO 49
Literatura
Adecco SA. [online]. ©2010. [cit.: 2010-05-26]. Dostupné na: http://www.answers.com/topic/adecco-sa-adr
Agency work industry around the world - 2010 Edition. Ciett [online]. [cit.: 2010-05-28]. Dostupné na:
http://www.ciett.org/index.php?id=155
Agentury práce. MPSV ČR [online]. ©2009. [cit.: 2010-05-28]. Dostupné na:
http://portal.mpsv.cz/sz/zamest/zpr_prace
Adecco. Annual Report. Adecco [online]. ©2009 [cit.: 2010-06-04]. Dostupné na:
http://www.adecco.com/AboutAdecco/Pages/Publications.aspx
Ciett. [online]. ©2010 [cit.: 2010-05-26]. Dostupné na: http://www.euro-ciett.org/ﬁleadmin/templates/
eurociett/docs/Research_Centre/Number_of_agency_workers_in_FTEs_96-08.xls
Adecco. Historie. Adecco [online]. ©2007. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné na:
http://www.adecco.cz/OAdeccu/HistorieAdecco.html
JOUZA, L. Zapůjčování zaměstnanců agenturami práce: Právo Evropské unie a pronajímání pracovních sil.
Časopis Právní rádce. 2003, roč. 11, č. 12, s. 36–40.
KEŘKOVSKÝ, M. Ekonomie pro strategické řízení: teorie pro praxi. 1. vyd. Praha: C.H. Beck, 2004. 184 s. ISBN
80-7179-885-1.
Obchodní rejstřík [online]. [cit.: 2010-05-26]. Dostupné na: www.justice.cz/or
Adecco. Pobočky. Adecco [online]. ©2007. [cit.: 2010-05-26]. Dostupné na:
http://www.adecco.cz/OAdeccu/MapaPobocek.html
Proﬁl asociace. ©2010. [online]. [cit.: 2010-05-26]. Dostupné na: http://www.apps.cz/proﬁl-asociace
LUKÁŠOVÁ, R.,NOVÝ, I. a kol. Organizační kultura. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2004. 171 s. ISBN
80-247-0648-2
STÝBLO, J. Outsourcing a outplacement: vyčleňování činností a uvolňování zaměstnanců. 1. vyd. Praha: ASPI,
2005. 114 s. ISBN 80-7357-094-7
Zákon č.262/2006 Sb., zákoník práce, ve znění pozdějších předpisů.
Seznam tabulek
[2.1.] Významné akvizice společnosti Adecco od vzniku společnosti roku 1996 (30)
[2.2.] Podíl činností mateřské společnosti na celkových tržbách společnosti (32)
[2.3.] Podíl činností pobočky na jejích tržbách (39)
[2.4.] SWOT analýza společnosti Adecco (47)
Seznam grafů
[2.1.] Důvody zaměstnanců pro využití dočasného agenturního zaměstnání (25)
[2.2.] Počet agenturních zaměstnanců pracujících denně, v tisících zaměstnanců (26)
[2.3.] Rozdělení tržeb společnosti Adecco v roce 2009 (32)
[2.4.] Vývoj tržeb společnosti Adecco SA v miliardách € (33)
[2.5.] Vývoj výsledku hospodaření společnosti Adecco SA v miliardách € (34)
[2.6.] Vývoj EBITA společnosti Adecco SA v milionech € (35)
[2.7.] Vývoj závazků společnosti Adecco SA v milionech € (35)
[2.8.] Vývoj tržeb společnosti Adecco, spol. s r.o. v tisících Kč (41)
[2.9.] Vývoj přidané hodnoty společnosti Adecco, spol. s r.o. v tisících Kč (42)
[2.10.] Vývoj výsledku hospodaření společnosti Adecco, spol. s r.o. (42)
Seznam obrázků
[2.1.] Geograﬁcká oblast působení společnosti Adecco (36)
[2.2.] Organizační struktura mateřské společnosti (37)
[2.3.] Organizační struktura pro východní Evropu (38)
[2.4.] Organizační struktura společnosti Adecco v České republice (40)
[2.5.] Rozmístění poboček společnosti Adecco v České republice (40)
50
AHOLD 51
AHOLD3.
Úvod3.1.
Akciová společnost Ahold Czech Republic je součástí nadnárodní společnosti Koninklijke
Ahold N.V.1
(což je registrované jméno), která se mimo Nizozemí prezentuje pod jménem Royal
Ahold2
resp. pouze Ahold. Mezi stěžejní shareholdery patří Stichting Administratiekantoor Preferente
Financieringsaandelen Ahold (18,38 %), ING Groep N.V. (9,26%) a DeltaFort Beleggingen
B.V. (11,23 %).
Společnost Royal Ahold je poměrně úzce zaměřeným podnikem, jehož podnikatelské aktivity
jsou soustředěny zejména na provozování maloobchodu s převážně potravinářským zbožím.
V portfoliu činností je provoz nespecializovaných superrette, supermarketů a hypermarketů, eshopů,
obchodů se zdravou výživou a přírodní kosmetikou, prodejen s vínem a lihovinami a online
velkoobchodu se smíšeným zbožím, přičemž v jednotlivých zemích, kde společnost působí,
nejsou provozovány všechny aktivity. V České republice je dceřina společnost Ahold Czech Republic
činná pouze jako nespecializovaný maloobchodník, prodávající v supermarketech a hypermarketech
pod jednotnou značkou Albert a provozující také čerpací stanice u vybraných prodejen
typu hypermarket.
Přes významné postavení a dlouhou historii jak mateřské společnosti na světovém kolbišti, tak
české dceřiné společnosti na českém trhu, která by mohla evokovat představu bohatých zkušeností
a hlubokých znalostí s řízením, došlo v průběhu roku 2003 (jako dozvuk aktivit v letech 2001–
2003) a roku 2005 k několika závažným událostem, které značně poškodily pověst Royal Ahold
i Ahold Czech Republic a souvisí s problematikou podnikatelské etiky a společenské odpovědnosti.
Cílem empirické studie je přiblížit tyto události, jejich následky i způsoby, jakými se s nimi
mateřská i dceřiná společnost vyrovnávaly.
1 Zcela přesně podle organizační struktury je Ahold Czech Republic součástí Ahold Europe. K organizační struktuře
blíže dále v textu.
2 Přívlastek „Royal“, resp. „Koninklijke“ udělila společnosti holandská královna Beatrix v roce 1987 u příležitosti 100.
výročí vzniku. Blíže: História spoločnosti. Dostupné na: http://www.ahold.sk.
AHOLD52
Historie společnosti3.2.
Historie mateřské společnosti3.2.1.
Mateřskou společnost založil v Nizozemí Albert Heijn3
v roce 1887 a to převzetím malé prodejny
s potravinami a dalším sortimentem. O deset let později je již vytvořena síť 23 prodejen Albert
Heijn v Nizozemsku. Samotná značka Albert Heijn se objevuje (kromě obchodů) poprvé jako produktová
značka na koláčcích, které peče sám majitel, v roce 1911. Firma byla zaregistrována jako
společnost s ručením omezením podle zákonů Nizozemska notářským zápisem ze dne 29. dubna
1920. V roce 1948 se s akciemi již akciové společnosti začíná obchodovat na amsterdamské burze
cenných papírů. V roce 1951 začíná i proces akvizice – Albert Heijn kupuje řetězec prodejen Van
Amerongen. Jméno Ahold (což je akronym ze slov „Albert Heijn Holdings“) nosí společnost od
roku 1970. V roce 1973 vznikají první specializované prodejny Aholdu – řetězec s likéry Alberto
(po převzetí společnosti Gall&Gall v roce 1989 a rozšíření sortimentu na vína a lihoviny nosí jméno
převzaté společnosti) a řetězec Etos zaměřený na specializovaný drogistický sortiment a zdravou
výživu. V té době to byl již podnik provozující mnoho prodejen po celém Nizozemí, ve kterém
se vedle potravin prodávalo i drogistické zboží, alkohol a další sortiment.
Od poloviny 70. let 20. století začala společnost expandovat jak na starém kontinentu (Španělsko,
Portugalsko a po roce 1990 také ve třech zemích Střední Evropy – Česká republika, Polsko
a Slovensko, jako i v Norsku a Švédsku a ve všech třech pobaltských republikách4
), tak v USA,
Latinské Americe a Asii.5
První zemí byly Spojené státy americké, kde v roce 1977 Ahold kupuje
řetězec BI-LO. Expanze byla spojena jak s přímými investicemi, tak i s akciovými podíly, resp.
různými formami partnerství v daných zemích, přičemž ﬁnancování expanze bylo realizováno
prostřednictvím cizího kapitálu a úvěrů.6
Akvizice byla doprovázena s převládající strategií ponechat
původní název společností, lokální identitu a lokální management (De Jong et al, 2007), přímé
investice do zemí Východní Evropy byly spojeny s prosazováním nových obchodních značek
i nových, resp. upravených ﬁremních značek společnosti (viz například Mana nebo Hypernova
v České republice, nebo supermarkety Max v Polsku).7
Až do roku 1987 tvořili představenstvo společnosti pouze členové rodiny Albert Hejn – posledními
byli dva vnuci zakladatele Ab a Gerrit Jan. Ti se ale právě v daném roce rozhodli představenstvo
rozšířit na 7 členů – i mimo rodinu (důvodem byla pociťovaná potřeba profesionálního managementu
a chybějící dědicové ﬁrmy). Extermí členové představenstva se v roce 1989, po únosu
a vraždě Gerrita Jana, rozhodli změnit rodinnou ﬁrmu na manažersky řízenou, k čemuž napomohl
i velmi malý podíl akcií vlastněný rodinou (pouze 7,3 %).8
V roce 1989 se prezidentem společnosti stává poprvé člověk, který nepochází z rodiny Heijn.
Z rodinné ﬁrmy, která v tomto roce byla největším nizozemským retailerem se 45% tržním podílem,
se tak stává manažersky řízená ﬁrma. Ambicí nového managementu bylo zařadit Ahold mezi
dva globální retailové leadery – Wal-Mart a Carrefour – s první a druhou příčkou v žebříčku světových
společností v tomto odvětví a dosahovat 10% (později až 15%) roční růst zisku na akcii.
V 90. letech 20. století společnost zažívá velmi úspěšné časy s 1000% návratností investic svým
akcionářům a s tržní kapitalizací přes 30 miliard Euro. Od roku 1989 do roku 2003 Ahold vstoupil
3 Základní síť maloobchodních prodejen v Nizozemí funguje pod tímto názvem.
4 Blíže: Ahold. Annual report 2008. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008.
5 Blíže: http://en.wikipedia.org/wiki/Ahold.
6 Blíže: História spoločnosti. Dostupné na: http://www.ahold.sk.
7 Blíže např.: História spoločnosti. Dostupné na: http://www.ahold.sk.
8 Blíže o podmínkách fungování akciových společností v Nizozemí a dopadu těchto podmínek na fungování Aholdu
viz De JONG, A. et al, 2007.
AHOLD 53
do 26 zemí a koupil 97 společností. V roce 2000 se management rozhodl diverziﬁkovat činnost
a kromě maloobchodu se začít věnovat také jiným oblastem, a to pohostinství přes akvizici tří
amerických společností se sítí restaurací – U.S. Food Service, PY A/Monarch a Alliant Exchange
(De Jong et al, 2007) a také farmacii – společnost vlastnila malou síť lékáren spojených s prodejem
drogistického zboží v USA.9
V roce 1993 se začalo s akciemi společnosti obchodovat také na Newyorské burze. Prodej byl
ukončen a společnost se z této burzy stáhla v roce 2007 v důsledku značného snížení aktivit na americkém
trhu a po určitých ﬁnančních problémech, kterým bude věnována pozornost dále v textu.
Statutární sídlo mateřské společnosti je v Zaandamu a správní sídlo v Amsterdamu v Nizozemsku.10
S akciemi společnosti se v současnosti obchoduje pouze na nizozemské burze Euronext.11
Mateřská společnost se kromě provozování maloobchodní činnosti (a pouze pro vlastní potřebu
také velkoobchodem), což je jádrem aktivit Ahold Czech Republic, zabývá v malém rozsahu
také provozováním služeb v potravinářském sektoru a podnikáním v oblasti nemovitostí – zejména
pronájmem, obchodováním na ﬁnančním trhu, výrobou apod.12
. Vše však v souvislosti
s hlavními aktivitami. Znamená to tedy, že například pronájem je zacílen na pronajímání volných
obchodních ploch v nákupních centrech, která Royal Ahold vlastní, v rámci výroby se produkuje
zboží, jež se potom dále prodává v prodejnách (pekárny apod.) atd. Více než polovina prodejen
funguje jako frančíza a to buď v prostorech vlastněných franchisantem anebo vlastněných společností
Royal Ahold a franchisantům pronajímaných.
V současnosti patří Royal Ahold mezi největší dodavatele potravin (jak se sám označuje) na
světě13
, přestože podnikání rozvíjí pouze v Evropě a v USA (z jiných světadílů a v roce 2006 také
z Polska se v posledních několika letech z různých důvodů stáhl). Společnost je zařazena také do
řebříčku 500 největších globálních společností magazínu Fortune, podle kterého se ale její pozice
zhoršuje a to od 151. příčky v roce 1996 přes 35. místo v roce 2003 k 37. místu za rok 2004 až
k 184. místu v roce 2010.14
V roce 2009 provozoval Ahold 2909 obchodů, zaměstnával 118 121
zaměstnanců (průměrný počet) a celkové čisté tržby představovaly necelých 28 miliard €.15
Výše uvedený rozmach společnosti v 90. letech 20. století spojený s obsáhlou globální expanzí
byl zastaven v roce 2003 z důvodu ﬁnančních machinací v USA a v Nizozemí. Tyto machinace
zařadily Royal Ahold do učebnic managementu s přívlastkem „evropský Enron“ (De Jong et al,
2007). Jejich následkem byl výrazný propad hodnoty akcií na obou burzách, ztráta dobrého jména
zejména u akcionářů a jiných investorů a partnerů, propad tržeb a hospodářského výsledku a také
vysoké ﬁnanční náklady spojené se záchranným programem (Knapp et Knapp, 2007). Nicméně
určité signály se objevily již v roce 2002, čemuž nasvědčovaly i hospodářské výsledky, kdy se společnost
poprvé ve své historii ocitla v červených číslech (De Jong et al, 2007).
Jedním z důsledků této krize byla i organizační opatření a opětovné zacílení se na tradiční oblast
podnikání Aholdu v zemích, ve kterých bylo možné společnost efektivně řídit, a to zejmé-
9 Blíže: Ahold. Výroční zpráva za rok 2004. Dostupné na: www.cmit.cz/documents/AR_AHOLD_2004_CZ.PDF.
10 Blíže: Ahold. Annual report 2008. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008.
11 Informace o řetězci Albert. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/o_spolecnosti/materska_spolecnost/index.html.
12 Blíže: Ahold. Výroční zpráva za rok 2004. Dostupné na: www.cmit.cz/documents/AR_AHOLD_2004_CZ.PDF.
13 Podle webu About.com, který patří do skupiny New York Times, patří Aholdu 25. příčka ze všech
řetězců působících jak globálně tak lokálně (i v jedné zemi). Tento údaj je součástí 12. výroční zprávy
„Global Powers of Retailing 2009“ sestaven společností Deloitte Development LLC a časopisu
STORES. http://retailindustry.about.com/od/famousretailers/a/retailercountry.htm, resp zpráva:
http://public.deloitte.com/media/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf.
14 Blíže: Fortune Global 500. Dostupné na: http://www.money.cnn.com/magazines/fortune/global500.html.
15 Blíže: Ahold. Annual Report 2009. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2009.
AHOLD54
na „… sdílet nejlepší postupy a optimalizovat výhody z rozsahu… působení“.16
V roce 2003 společnost
nastartovala záchranný program s názvem „Cesta k obnově“ (resp. k oživení) a v souladu s ním
prodala provozovny v Chile, Peru, Paruguayi a Malajsii a v roce 2004 byly prodány provozovny
v několika dalších zemích (Španělsko, Brazílie, Argentina, Thajsko, USA a začal prodej provozoven
v Polsku). V roce 2003 byla společnost organizačně rozčleněna do 6 tzv. arén – 3 v USA, 1
v Nizozemí, 1 s názvem Central Europe zahrnovala Českou republiku, Slovensko a Polsko a poslední
zahrnovala španělskou síť maloobchodu a nizozemskou společnost Schuiterna. Toto rozdělení
sledovalo jak územní, tak specializační hledisko. V roce 2007 byly provozy rozděleny do dvou
kontinentálních platforem – evropské (do které patří nyní Nizozemí, Česká republika a Slovenská
republika) a americké, do které patří čtyři divize na trhu USA. V tomto roce byly také prodány některé
další společnosti v USA a dceřiná společnost v Polsku a agentury Standard & Poor´s a Moody´s
přiznaly společnosti opětovně investiční rating. Zároveň byl dokončen výše uvedený záchranný
program „Cesta k obnově“ nastartovaný v roce 2003 a začal nový program vedoucí k dalšímu
zefektivnění činnosti, silné korporátní značce a opětovné strategii postupné expanze.
Historie dceřiné společnosti3.2.2.
Ahold Czech Republic byl prvním zahraničním maloobchodním řetězcem na českém trhu (1990),
přestože se v některých zdrojích uvádí jako jeden z prvních. Je poměrně obtížné z veřejně dostupných
zdrojů zjistit přesné způsoby vstupu na trh, ale pravděpodobně (na základě údajů z obchodního
rejstříku) tomu tak bylo založením obchodní společnosti Euronova, která ale byla do
obchodního rejstříku zapsána až dne 16. 10. 1991.17
Nicméně například De Jong et al uvádí, že
formou vstupu na československý trh bylo vytvoření joint venture s podnikem Pramen Ostrava
v roce 1991 (De Jong et al, 2007). Ahold se také dostal do zorného hledáčku novinářů v průběhu
malé privatizace (týkala se zejména maloobchodu), kdy se začalo poukazovat na domnělou
korupci tehdejší ministryně obchodu Vlasty Štěpové, která chtěla vyjmout lukrativně umístněné
prodejny z privatizačních aukcí v rámci tzv. Malé privatizace v letech 1991–1993) a přímo je pronajmout
Aholdu18
.
Společnost začala po vstupu na trh kupovat existující provozovny – většinou od nových podniků,
které vznikly po rozdělených státních podnicích Pramen (v České republice) a Zdroj (ve Slovenské
republice). Šlo jak o malé prodejny s potravinami, tak i o větší prodejny v tzv. sídlištních
nákupních střediskách, které postupně modernizovala. Většinu z těchto prodejen Ahold Czech
Republic vlastní a provozuje dodnes. Všechny vystupovaly pod jménem Mana a později byly
přejmenovány na Albert. Hlavním předmětem podnikání byla a je obchodní a výrobní činnost
v oblasti spotřebního, průmyslového a potravinářského zboží. V roce 1999 společnost změnila
název z Euronova a.s. na Euronova Holding a.s. a v roce 2003 na Ahold Czech Republic Holding
a.s. (ACRH, a.s.). Tato společnost byla až do roku 2009 100% vlastníkem Ahold Czech Republic
a.s., která byla od roku 2005 v likvidaci. V roce 2009 bylo mateřskou společností rozhodnuto
o vystoupení z likvidace a zahrnutí společnosti do projektu fúze všech společností v korporátní
struktuře v České republice.19
Nástupnickou společností a 100% vlastníkem je tedy v roce 2010
16 Výroční zpráva Aholdu za rok 2007. český překlad. S. 5 Dostupné na: http://www.justice.cz.
17 Blíže: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/report?sysinf.vypis.CEK=177155&sysinf.vypis.rozsah=uplny&sysinf.@
typ=transformace&sysinf.@strana=report&sysinf.vypis.typ=XHTML&sysinf.vypis.klic=9b79d57a6fc4644cb449f-
df6c39d5f13&sysinf.spis.@oddil=B&sysinf.spis.@vlozka=544&sysinf.spis.@soud=Krajsk%FDm%20soudem%20
v%20Brn%EC&sysinf.platnost=19.07.2010.
18 Viz blíže: http://ekonomika.idnes.cz/pred-15-lety-otevrel-prvni-cesky-supermarket-fmj-/ekonomika.
asp?c=A060801_114604_ekonomika_plz.
19 o dalších společnostech viz úplný výpis z obchodního rejstříku Ahold Czech Republic a.s. Dostupné na:
http://www.justice.cz.
AHOLD 55
Ahold Czech Republic a.s. a 100% vlastníkem této dceřiné společnosti je nizozemská společnost
Ahold Tsjechië B.V., která je ve 100% vlastnictví mateřské společnosti korporace Koninklijke
Ahold N.V.20
V roce 1991 byl v Jihlavě otevřen první supermarket (první v tehdejším Československu jak pro
Ahold, tak pro české spotřebitele) pod názvem Mana. O sedm let později otevřela společnost první
hypermarket Hypernova (prvenství v otevírání hypermarketů v České republice ovšem náleží
společnostem Interspar a Globus). Vedle supermarketů Mana a hypermarketů Hypernova provozoval
Ahold po několik let diskontní prodejny Sesam a menší hypermarkety Prima. V roce 2000
došlo k přebudování diskontních prodejen na supermarkety (anebo k jejich uzavření a odprodeji)
a provozovny byly přejmenovány – jak již bylo uvedeno výše – na Albert. V roce 2001 se sjednotil
název hypermarketů na Hypernovu. V roce 2005, v rámci expanze řetězce, Ahold převzal
56 prodejen společnosti Julius Meinl, která opustila český maloobchodní trh. V tomto roce zažil
Ahold Czech Republic velmi nepříjemné skutečnosti, které sice neuvedly společnost do krize, ale
negativně ovlivnili jméno a image a samozřejmě se odrazily i ve ﬁnančních výsledcích. Tyto skutečnosti
budou blíže osvětleny dále v textu.
V roce 2007 společnost zahájila rozsáhlý rebranding provozoven, jehož cílem bylo sjednocení
obou značek (Hypernova a Albert) pod jedinou značku – Albert.21
V České republice nefungují žádné prodejny jako franchisa – všechny jsou ve vlastnictví Ahold
Czech Republic a.s., nebo je má společnost pronajaté od jiných vlastníků. Celková prodejní plocha
v obou zemích (tedy v Česku a na Slovensku) tvoří 462 000 m² (v roce 2008 to bylo 525 000
m²).22
Prodejny jsou umístěny prakticky v každém městě nad 10 000 obyvatel (až na určité výjimky)
a pro většinu spotřebitelů představují místo nákupu zboží každodenní potřeby.
Vzhledem ke zmiňované skutečnosti, že ﬁrma vstoupila na český trh jako první svého druhu,
byl management v roli průkopníka zavádějícího (byť v západních ekonomikách zaběhlé) metody
řízení v maloobchodě. Z důvodu neznalosti československého trhu bylo nutné zaměstnat lokální
management a ten učit. Vzhledem k tehdejší strategii managementu mateřské společnosti, jejímž
cílem byla rychlá expanze doprovázená přenecháním mnoha kompetencí na lokální manažery
bez adekvátní kontroly, i vzhledem k bouřlivému vývoji maloobchodního trhu, trhu pracovních
sil a vlastně i celé ekonomiky Československa a posléze i Česka, objevovaly se mnohé problémy
zejména s pracovní morálkou na nejnižších úrovních organizačního řebříčku. Na vyšších příčkách
hierarchie zase chyběl podnikatelský duch – budování společnosti i její expanze byly tlačeny mateřskou
společností. Po roce 2003 (a v České republice také po roce 2005) se výrazně zvýšila kontrola
prostřednictvím mnohem provázanějšího komplexu kontrolních procesů včetně reportování.
Součástí přenosu know-how tedy byl a je i přenos organizační kultury z mateřské společnosti.
Nizozemský management je ve srovnání s českým schopen dotahovat věci do konce, vidět situaci
mnohem komplexněji a dohlížet na detaily. Nicméně styl řízení Royal Ahold je poměrně otevřený,
jinými slovy, dochází k prolínání dobrých praktik a zkušeností z obou stran.
Společnost Ahold Czech Republic a.s. je aktivní pouze na českém trhu, z podstaty podnikání
neexpanduje na zahraniční trhy. Některé oblasti podnikání jsou řešeny společně se slovenskou
dceřinou společností Royal Ahold – Ahold Retail Slovakia, k.s. (založenou v r. 2001) – a to využívání
distribučního centra v Olomouci pro některé sortimentní skupiny, některé společné projekty
v rámci společenské odpovědnosti apod. Generální ředitel obou dceřiných společností je ale stále
20 Blíže viz Výroční zpráva Ahold Czech Republic a.s. 2008. Dostupné na: http://www.justice.cz.
21 Blíže: Ahold. Výroční zpráva Aholdu za rok 2007. Překlad z jazyka anglického do jazyka českého. Dostupné na:
http://www.justice.cz.
22 Blíže: Ahold Annual report 2008 a 2009 Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008
a http://www.ahold.com/reports2009.
AHOLD56
jeden a ﬁnanční ukazatele ve výročních zprávách Royal Ahold jsou uváděny za obě společnosti
dohromady. S akciemi společnosti se neobchoduje na burze.
Podle výroční zprávy za celý Royal Ahold činil za rok 2009 podíl tržeb za český a slovenský trh
na celkových čistých tržbách Royal Ahold 6,0% (za rok 2008 to bylo 6,9%) a podíl na provozním
zisku za maloobchod činil v roce 2009 5,6% (0,1% v roce 2008).23
V roce 2009 zároveň dochází
v České republice k dokončení restrukturalizace maloobchodního provozu s cílem zvýšit efektivnost
prostřednictvím uzavření ztrátových 23 prodejen a zmenšením prodejní plochy 12 hypermarketů
a je dokončen rebranding názvu.
Současný stav společnosti3.3.
Současný stav mateřské společnosti3.3.1.
Jak již bylo uvedeno výše, Royal Ahold patří mezi největší světové maloobchodní hráče v sortimentu
potravin a doplňkového nepotravinářského zboží (1., resp. 2. místo ve světovém řebříč-
ku)24
. V současnosti působí v 10 zemích světa na dvou kontinentech (Evropa a USA), a to buď přímo,
prostřednictvím svých dceřiných ﬁrem (Nizozemsko, Česká republika, Slovenská republika,
USA), nebo nepřímo, přes podíly v jiných ﬁrmách (ve Švédsku, Norsku, Litvě, Lotyšsku a Estonsku
přes akciovou společnost ICA AB, ve které má Royal Ahold od roku 2000 60% podíl a v Portugalsku
přes společnost Jerónimo Martins Retail s 49% podílem od roku 1992).25
V obou případech
jde o významné maloobchodní skupiny na daných trzích. Pozice společnosti v roce 2001 (resp.
před rokem 2003) bude přiblížena dále v tomto textu a naznačí podstatný rozdíl mezi pozicí ﬁrmy
v období před dramatickým rokem 2003 a po něm, se kterým se společnost musela vyrovnat.
Maloobchodní činnost je provozována v různých formátech prodejen od hypermarketů, přes
supermarkety až po malé samoobsluhy včetně internetového maloobchodního prodeje v Nizozemsku
a USA. Společnost vlastní několik ﬁremních značek, které identiﬁkují prodejny, a produktových
značek pro výrobky.
Strategickým cílem společnosti formulovaným v roce 2003 je být na těch trzích, na kterých
může být tržním leaderem, resp. na druhé pozici. I z důvodu dosažení tohoto cíle se společnost
stáhla z některých trhů – například z Polska, Španělska a z Jižní Ameriky26
. Na slovenském trhu
zůstala pouze z důvodu nemožnosti dosáhnout výhodného prodeje své dceřiné ﬁrmy na tomto
trhu. Na českém trhu bylo tohoto cíle dosaženo, ale v posledních letech společnost klesá na nižší
příčky kvůli dravé konkurenci diskontních řetězců.
Organizační struktura a řízení společnosti Royal Ahold
Royal Ahold po problematickém roku 2003 značně centralizoval řízení a mnohé z pravomocí, které
byly před tímto rokem svěřeny lokálním (národním) dceřiným společnostem, byly převedeny
do nizozemské centrály. Společnost lze tedy označit jako manažerský holding, přestože mateřská
společnost do určité míry ovlivňuje i operativní a taktické řízení dceřiných společností.
23 Blíže: Ahold. Annual report 2008 a 2009. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008
a http://www.ahold.com/reports2009.
24 Tato informace je zveřejněna na webových stránkách Ahold Czech Republic a.s., nicméně řebříčků pořadí
maloobchodních řetězců existuje více – polde sortimentní struktury, obratu, prodejen apod. Zdroj informace k této
poznámce je dostupný na: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/o_spolecnosti/materska_spolecnost/index.html.
25 Blíže viz výroční zprávy Royal Ahold, např.: http://www.ahold.com/reports2008
a http://www.ahold.com/reports2009.
26 Blíže: http://www.ahold.com/en/about/history/2005.
AHOLD 57
Začlenění Ahold Czech Republic, a.s. je patrné z následujícího schématu organizační struktury
(viz obrázek č. 3.1.). Stávající organizační struktura společnosti ukazuje vztahy přímého i nepřímého
řízení. Příkladem nepřímého řízení je majoritní podíl akcií společnosti ICA Sverige AB, pod
jejímž názvem realizuje činnost maloobchodní řetězec prodejen ICA v Norsku, Švédsku a pobaltských
republikách, a společnosti JMR v Portugalsku. Organizační struktura se vzhledem k probíhajícím
změnám v interním i externím prostředí mění v souladu s potřebou optimalizace řízení.
Schéma na obrázku je značně zjednodušené a sleduje zejména řízení maloobchodního provozu
společnosti.
V organizační struktuře není zahrnuta kompletní majetková struktura. Společnost Ahold Czech
Republic, a.s. je totiž také 100% vlastníkem společnosti Ahold Slovakia, s r.o. na Slovensku27
,
nicméně toto vlastnictví nemá vliv na řízení.
Organizační struktura společnosti Royal Ahold (zjednodušená)Obrázek č. 3.1.:
Valná hromada akcionářů
Dozorčí rada
Představenstvo
Generální ředitel
Ahold N.V.
Generální ředitel
kontinentální platformy
USA
Ahold Czech Republic a. s.
Ahold Retail Slovakia
s. r. o.
Auditní výbor
Návrhový a jmenovací
výbor
Výbor pro odměňování
JMR Portugalsko
ICA AB
(Švédsko, Norsko
a Pobaltí)
Provozní společnosti
Centrální oddělení
interních služeb
Generální ředitel
kontinentální platformy
Evropa
Albert Hejn
Zdroj: inspirováno výroční zprávou Ahold Annual Report 2009, výroční zprávou Ahold Czech Republic, a.s. 2008
a informacemi získanými v rámci interview ve společnosti Ahold Czech Republic, a.s.
V kompetenci managementu Ahold Czech Republic, a.s. (management je smíšený – nizozemskočeský)
je zejména operativa a taktika – strategické záležitosti se vždy projednávají na úrovni mateřské
společnosti. Téměř zcela v kompetenci české společnosti je marketing (až na výjimky uvedené
v této empirické studii) – rozhodování o produktovém portfoliu, značkách, cenách, ze značné části
také o distribuci a téměř zcela o marketingové komunikaci a to z důvodu znalosti speciﬁk českého
zákazníka a podmínek trhu. Nicméně úkol rebrandingu na jednu značku Albert byl navržen
a částečně i řízen a ﬁnancován ze strany mateřské ﬁrmy, protože v tomto případě šlo o strategickou
záležitost. Také strategie a politika společenské odpovědnosti je centrálně řízena, kromě určité
volnosti navrhnout vlastní projekty a realizovat je po posouzení Royal Ahold. Vzhledem k tomu,
27 Ahold Czech Republic a.s. Výroční zpráva za rok 2008 a informace z Výpisu z Obchodného
registra Okresného súdu Bratislava I o společnosti Ahold Slovakia, s r.o. Dostupné na:
http://www.orsr.sk/vypis.asp?ID=29314&SID=2&P=1.
AHOLD58
že společenská odpovědnost je brána mateřskou společností velmi vážně (zřejmě i v důsledku
problémových situací popsaných dále v textu), projevuje se velká snaha manažerů z Royal Ahold
neponechat nic náhodnému vývoji a všechno ošetřit a předem důkladně zvážit. Je vyžadován také
povinný a poměrně detailní reporting aktivit v rámci společenské odpovědnosti. Podobně je to se
strategií expanze – český management nemůže sám rozhodovat o otevření nových prodejen anebo
o uzavření stávajících.
Ahold Czech Republic, a.s. je tedy řízena platformou Ahold Evropa. V čele obou platforem,
evropské i americké, stojí provozní generální ředitelé, kteří přímo dohlíží na fungování jednotlivých
provozních společností (v USA 4 divizí) a také jsou odpovědni za synergický chod jednotlivých
společností na svém kontinentě. Ředitel evropské platformy dohlíží také na maloobchodní
marketingové strategie. Platformám se zodpovídají ředitelé lokálních (resp. národních) provozních
společností, kteří mají za úkol taktéž implementaci programů celé společnosti Royal Ahold.
Strategický rozvoj celé společnosti včetně lokálních provozních společností je formulován na
úrovni centrály mateřské společnosti (Centrální oddělení interních služeb). Toto oddělení také
poskytuje podpůrné služby pro rozvoj podnikatelských aktivit, a to v oblasti ﬁnancí, interního
auditu, právních služeb, pojištění, lidských zdrojů, komunikace, informačních technologií a korporátní
společenské odpovědnosti. Pobočky Centrálního oddělení jsou také ve Švýcarsku (specializované
na ﬁnanční služby) a v USA.
Na úroveň mateřské společnosti se v roce 2010 centralizuje řízení lidských zdrojů a to ty oblasti,
které souvisí se strategií expanze na nové trhy a s prohloubením sdílení nejlepších praktik v rámci
celé korporace. Stále více je centralizována také oblast řízení kvality kvůli dodržení jednotných
a stále přísnějších kontrolních mechanizmů souvisejících se stoupajícím rizikem bezpečnosti potravin.
Royal Ahold patří také k celosvětovým leaderům v uplatňování nejnovějších poznatků
v rámci řízení dodavatelských řetězců – Supply Chain Management. Společnost má rozpracovaný
vlastní systém sledování a dohledatelnosti zboží v rámci celého řetězce. Směrem ke spotřebitelům
i dodavatelům byly a jsou Royal Ahold i dceřiná společnost Ahold Czech Republic a.s. společnostmi
důrazně a intenzivně prosazující koncepci ECR (Efﬁcient Customer Response), která je
zavedena v České republice s většinou velkých dodavatelů.
Kromě výše uvedených skutečností je v rámci platformy Ahold European Sourcing na úrovni
mateřské společnosti řešena i práce s dodavateli, a to zejména pro privátní značky. U nákupu sortimentu
po privátní značky Aholdu je uplatňován program společenské odpovědnosti, a nakupuje
se tak podobně jako je to u aktivity Fair Trade28
.
Jak již bylo uvedeno, zejména systém kontroly, včetně metod řízení rizik v celé společnosti
Royal Ahold a samozřejmě i v dceřiné společnosti, je velmi detailně rozpracován, a to v různých
oblastech podnikání. Systém s názvem „Systém kontroly podnikatelské činnosti Aholdu“ (Ahold
Business Control Framework – „systém ABC“) je zaměřen na potlačení nebo eliminaci hlavních
rizik, jež mohou ohrozit cíle společnosti jako celku i na jednotlivých trzích, a je implementován
do postupu společnosti jak na úrovni jednotlivých provozních společností, tak i na úrovni funkcí.
Povinností tzv. funkčního managementu v každé z provozních společností je identiﬁkace hlavních
rizik, která jsou poté posuzována Výborem pro posuzování rizik. Postupy řešení rizik se projednávají
s představenstvem provozní společnosti a poté s vrcholovým managementem mateřské
společnosti. Řešení rizik musí být v souladu se Všeobecným etickým a profesionálním kodexem
Aholdu, který obsahuje zejména postupy pro prevenci a zjišťování podvodného jednání, účetní
standardy, standardy interní kontroly a požadavky na zveřejňování informací.
28 Je nutné dodat, že ekonomicky není nákup od takových dodavatelů vždy výhodný.
AHOLD 59
Představenstvo mateřské společnosti zřídilo Výbor pro zveřejňování informací a dodržování
předpisů29
. Tento Výbor dohlíží na procesy shromažďování a analyzování ﬁnančních a neﬁnančních
informací, které jsou zveřejňovány jak za mateřskou společnost, tak za všechny dceřiné společnosti
a to v požadované úplnosti, přesnosti a čase.
Hlavními konkurenty Royal Ahold jsou podle informací zveřejněných ve výročních zprávách
globální maloobchodní řetězce, a to Wal-Mart Stores Inc., Carrefour, S.A, Metro, A.G., Tesco
PLC, The Kroger Company, Safeway, Inc. atd. Jde o geograﬁcky, oborově a velikostně srovnatelnou
konkurenci včetně likvidity akcií.30
Některé další skutečnosti týkající se řízení společnosti a jeho změn po problémech, jimž se věnuje
tato empirická studie, budou uvedeny dále v textu.
Vybrané ekonomické a jiné ukazatele a charakteristiky
Dále uvedené ukazatele ilustrují vývoj společnosti od roku 2003 (v některých případech až od roku
2001, resp. 2000, pokud byly informace a data k dispozici), tj. v letech velmi dynamického růstu,
rychlého pádu a postupné „rekonvalescence“ a nového růstu. Jak již bylo uvedeno, zlomovými
roky byly rok 2002 a 2003.
Graf vývoje počtu prodejen (graf č. 3.1.) naznačuje nutnost razantního ústupu z mnoha trhů, na
kterých společnost ještě do roku 2002 působila, z důvodu obnovení ﬁnančního zdraví a pokrytí
ztrát vzniklých v problémových letech 2002 a 2003. Výkyv v trendu ústupu v letech 2005 a 2006 je
způsoben novými akvizicemi potřebnými pro dobře fungující provozní společnosti v USA a v Ni-
zozemí.31
V roce 2009 společnost nastartovala opětovnou strategii růstu a v rámci ní převzala několik
prodejen své bývalé společnosti Schuitema v Nizozemí. V tomto roce ale zároveň ukončila
provoz několika prodejen v České republice.
Vývoj počtu prodejenGraf č. 3.1.:
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
2002 2003 200920082006 20072004 2005
5 609 5 072 4 072 3 455 3 480 3 225 2 897 2 909
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
Také graf č. 3.2. velmi názorně poukazuje na reakci investorů po zveřejnění prvních zpráv o hospodaření
společnosti v roce 2002 a následně o ﬁnančních machinacích, o kterých se nejvíce psalo v roce 2003.
29 Název je uveden v českém oﬁciálním překladu Výroční zprávy Aholdu za rok 2007. Podle originální výroční zprávy
celé korporace za rok 2009 došlo v roce 2009 ke změně názvu Výboru na Governance Risk and Compliance
Committee. Blíže: http://www.ahold.com/reports2009.
30 Viz blíže: Ahold. Annual report 2009. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2009.
31 Viz blíže Ahold. Annual report 2006. http://www.ahold.com/reports2006.
AHOLD60
Vývoj ceny akcií na burze Euronext v €Graf č. 3.2.:
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
2001 2002 2003 200920082006 20072004 2005
32,68 11,65 5,83 5,70 6,33 8,06 9,47 8,83 9,26
Zdroj: Výroční zprávy Ahold za roky 2002–2009
Graf vývoje celkových aktiv (graf č. 3.3.) ilustruje skokový vývoj v letech 2000–2002, tj. rok 2001
jako rok velkých investic a rok 2002, kdy společnost byla nucena začít odprodávat některé provozy
a vyrovnávat ztráty.
Vývoj celkových aktiv v milionech €Graf č. 3.3.:
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
2000 2001 2002 2003 200920082006 20072004 2005
21 534 28 992 25 076 23 662 21 344 19 958 18 442 13 953 13 603 13 933
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
Graf č. 3.4., 3.5. a 3.6. znázorňují vybrané ekonomické ukazatele – čistý obrat, čistý hospodářský
výsledek a počet zaměstnanců – ke konci jednotlivých let za celou společnost Royal Ahold (viz
tabulka č. 3.1.). Je nutné uvést, že, vzhledem ke globálnímu charakteru podnikání společnosti
a k nutnosti zveřejňovat konsolidované výsledky, lze v jednotlivých výročních zprávách najít i jiná
čísla z důvodu různých propočtů podle potřeb konsolidovaných ročních závěrek.
Výsledky za roky 2001 až 2004 ukazují, jak společnost poznamenala velmi rychlá expanze a nezvládnutí
řízení. Vývoj počtu zaměstnanců kopíruje také výše uvedený vývoj počtu prodejen a zohledňuje
také snahu o restrukturalizaci společnosti a dosahování cíle zvýšení efektivnosti, čehož
důsledkem je i nižší počet pracovníků (zejména v administrativě).
AHOLD 61
Vybrané konsolidované ekonomické ukazatele společnosti Royal AholdTabulka č. 3.1.:
Rok
Čistý obrat
(v mil. Euro)
Čistý hospodářský výsledek
(v mil. Euro)
počet zaměstnanců na konci roku ve FTE (počet
zaměstnanců na plný pracovní úvazek)
200032
40 833 920 223 194
2001 54 213 750 247 963
2002 62 683 − 1 208 278 486
2003 56 068 − 1 257 140
2004 52 000 − 436 206 441
200533
23 700 146 167 801
2006 24 584 915 164 078
2007 24 824 2 946 118 715
2008 25 648 1 072 118 523
2009 27 925 894 118 121
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
Vývoj obratu v milionech €Graf č. 3.4.:
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
2000 2001 2002 2003 200920082006 20072004 2005
40 833 54 213 62 683 56 068 52 000 23 700 24 584 24 824 25 648 27 925
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
Vývoj hospodářského výsledku milionech €Graf č. 3.5.:
2000 2001 2002 20092007 20082005 20062003 2004
920
−1 208
750
−1
1 0722 946 894
−436
146 915
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
−500
−1 500
−1 000
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
32 Od roku 2000 do roku 2004 jsou ukazatele uvedeny jako nizozemské GAAP.
33 Od roku 2005 do roku 2009 jsou ukazatele uvedeny jako tzv. „non-GAAP“.
AHOLD62
Vývoj počtu zaměstnancůGraf č. 3.6.:
0
50 000
100 000
150 000
200 000
250 000
300 000
2000 2001 2002 2003 200920082006 20072004 2005
223 194 278 486247 963 257 140 206 441 167 801 164 078 118 715 118 523 118 121
Zdroj: Výroční zprávy Royal Ahold za roky 2002–2009
Společnost se po krizi v roce 2003 úplně stáhla z Asie a Jižní Ameriky a trh USA, který představoval
až do roku 2005 více než tříčtvrtinový podíl na tržbách, ustoupil ve prospěch trhu domácího
(nizozemského), ale i trhu střední Evropy (v mnohem menší míře). Snížení podílu na americkém
trhu bylo způsobeno zejména nutností prodat ztrátovou a rizikovou společnost U.S. Food, která
se zabývala poskytováním stravovacích služeb. Na americkém trhu se ale společnosti opětovně
daří a v současnosti je předmětem zájmu pro další expanzi.
Za rok 2008 Royal Ahold oznámil velmi pozitivní výsledky podnikání. Management společnosti
vidí příčinu tohoto uspokojivého vývoje v úspěšné restrukturalizaci – například v USA došlo ke
změnám značek, přecenění produktů a k úpravám sortimentu a tím pádem i ke snížení cen, které
ale nevedlo k poklesu tržeb. Bylo také dosaženo vyššího podílu na trhu v Nizozemí.34
Celoroční
nárůst provozního zisku představoval 12,2% (v EUR činil roční čistý zisk 1,2 miliardy) a roční
tržby se zvýšily o 6,9% (na 25,7 miliardy EUR). Podobně úspěšný byl i rok 2009. Provozní zisk
narostl o 7,9% na 1,3 mld. EUR a čisté tržby byly 27,9 mld. EUR s růstem o 6,0 %.35
Ne všechny
světové řetězce se mohou pochlubit takovými výsledky.36
Časopis Supermarket News zařadil na základě výsledků ﬁskálního roku 2006 americkou divizi
Aholdu na 7. příčku žebříčku „Top 75 North American Food Retailers“ za rok 2007. V roce 2008
i 2009 byla síť drogistických prodejen provozovaných v Nizozemí pod značkou ETOS označena
za nejlepší síť tohoto typu v Nizozemí. Další provozovny fungující pod značkou Gall& Gall získaly
v roce 2008 nizozemskou cenu pro nejlepší specializované prodejny potravin roku a formát
AlbertHeijn XL store získal ocenění „nejlepší supermarket v Nizozemsku“.37 38
34 Tržby řetězce Ahold rostly. V ČR přesto zavře 21 obchodů. FinWeb.iHNED.cz. 6. 5. 2009. Dostupné na:
http://ihned.cz/1--36994090-000000_print-54.
35 Blíže: Ahold. Annual report 2009. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2009.
36 Finanční výsledky uvedené v českém tisku se ne zcela shodují s těmi, které jsou uvedeny ve výroční zprávě za rok
2008. Blíže: Ahold. Annual report 2008. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008.
37 Ahold. Annual report 2008. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008.
38 Ahold. Annual report 2009. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2009.
AHOLD 63
Současný stav dceřiné společnosti3.3.2.
Pokud nebudeme brát v úvahu společnost Makro, která se zabývá velkoobchodem, Ahold byl
řadu let největším provozovatelem maloobchodního prodeje v České republice, podle výše ročních
výnosů i počtu provozoven. Až v roce 2005 byl předstižen prodejnami Kauﬂand a Lidl,
které patří společnosti Schwarz (Patočková, 2006). V roce 2007 byl spolu s řetězcem Tesco největším
maloobchodním řetězcem (oba řetězce dosáhly stejné výše tržeb)39
a v roce 2008 se ocitl
na druhém místě (po Tescu) (Víšek, 2009).40
V roce 2009 se ovšem Ahold Czech Republic posunul
až na 4. příčku, po skupině Schwarz ČR (prodejny Kauﬂand a Lidl), Rewe ČR (Billa a Penny
Market) a Tesco Stores ČR, s tržbami ve výši 43,0 miliard Kč41
. Pokles tržeb byl zapříčiněn
zejména dále zmiňovanou restrukturalizací – snížením počtu prodejen a zmenšením prodejní
plochy ve zbývajících hypermarketech. Náklady na restrukturalizaci a sjednocení obchodní
značky představovaly cca 880 milionů korun.42
V roce 2010 ovšem management již neodmítá
další expanzi na pečlivě vybraných místech.
Ahold je zároveň jediným řetězcem, který si udržel pozici mezi prvními hráči po celou dobu
své existence na českém trhu43
. Tyto pozitivní výsledky mají ale i stinnou stránku. Ahold Czech
Republic, a.s. zároveň již několik let (od roku 2005) patří mezi neztrátovější podniky v České
republice (v jednotlivých letech ovšem dochází k výkyvům mezi černými a červenými čísly).
Ztráty lze přičíst jednak poměrně rychlé expanzi i akvizici prodejen Julius Meinl v roce 2005,
ale také neefektivnosti poměrně rozsáhlých hypermarketů Hypernova. Právě hypermarkety byly
v roce 2009 hlavním objektem restrukturalizace společnosti na českém trhu. Jedním z cílů bylo
zmenšit jejich prodejní plochu a omezit prodej nepotravinářského zboží, které nebylo příliš
přínosné pro ekonomické výsledky prodeje (Patočková, 2006; Filipová, 2009). Tato restrukturalizace
(včetně již zmiňované úpravy názvu) vyžadovala poměrně značné investice, které ﬁnancovala
mateřská společnost. Podle posledních údajů z roku 2009 (výroční zpráva za rok 2009
v době zpracování této studie ještě nebyla zveřejněna) činily tržby cca 43 miliard Kč a provozní
ztráta činila cca 2 miliardy Kč (údaj společný se Slovenskou republikou jako celková suma.44
V roce 2010 ovšem management společnosti očekává návrat do černých čísel45
(viz tabulka
č. 3.2., tabulka č. 3.3., graf č. 3.7., graf č. 3.8. a graf č. 3.9.). Vývoj údajů – podobně jako u mateřské
společnosti – zároveň ilustruje dopad problémové situace, která postihla Ahold Czech
Republic, a.s. v roce 2005 a která je, jak již bylo naznačeno, rozvedena v této empirické studii
v textu dále.
39 V Česku loni nejvíc prodávalo Tesco a Ahold. iDNES.cz. 22. 5. 2009. http://ekonomika.idnes.cz/v-cesku-loni-nejvic
-prodavalo-tesco-a-ahold-f21-/ekonomika.
40 Podle jiných zdrojů je Ahold uváděn až na třetím místě – za skupinou Schwarz, jenž v České republice provozuje
hypermarkety Kauﬂand a diskonty Lidl.
41 Blíže: Tržby největších obchodníků poprvé od vzniku ČR klesly. iDNES.cz. 30. 3. 2010. Dostupné na:
http://ekonomika.idnes.cz/trzby-deseti-nejvetsich-obchodniku-loni-poprve-klesly-pgt-/e.
42 Blíže: Ahold skončil v Česku ve ztrátě, celkově ale zvýšil zisk. FinWeb.iHNed.cz. 4. 3. 2010. Dostupné na:
http://ﬁnweb.ihned.cz/c1-40879350-ahold-skoncil-v-cesku-ve-ztrate-celkove-ale-zvysil.
43 Blíže: Retail Summit 2009: obchodníci se připravují na nelehký rok. Blueevents. 3. 2. 2009
http://news.blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=481&lang=cs.
44 Blíže: http://ekonomika.idnes.cz/trzby-nejvetsich-obchodniku-poprve-od-vzniku-cr-klesly-p
j7-/ekonomika.asp?c=A100329_190919_ekonomika_vem.
45 Blíže: Konkurence mě nezajímá. Rozhovor s generálním ředitelem Aholdu pro Českou a Slovenskou republiku Janem
van Damem. Ihned, 22. 4. 2010. Dostupné na: http://ekonom.ihned.cz/c1-42783440-konkurence-me-nezajima.
AHOLD64
Vybrané ﬁnanční ukazatele za společnost Ahold Czech Republic, a.s.Tabulka č. 3.2.:
čistá aktiva celkem
dlouhodobý
hmotný majetek
dlouhodobý
ﬁnanční majetek oběžná aktiva vlastní kapitál
2001 15 988 222 9 282 099 948 5 225 063 5 224 575
2002 14 598 703 7 120 582 194 692 5 940 759 4 677 288
2003 15 114 540 6 818 836 534 809 7 221 176 4 608 828
2004 14 401 587 7 018 407 431 424 6 406 458 4 671 299
2005 16 155 810 7 452 096 385 120 6 873 812 3 004 994
2006 14 715 303 6 464 433 257 126 6 985 746 1 679 517
2007 14 850 683 6 492 331 266 111 7 200 509 1 333 432
2008 14 529 693 7 347 490 273 005 6 089 112 1 029 231
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic, a.s. 2002–2008
K největším odchylkám ve vývoji sledovaných ukazatelů došlo v roce 2005 u vlastního kapitálu
a v roce 2006 u celkových čistých aktiv. Výroční zprávy z daných let se k těmto výkyvům vyjadřují
velmi okrajově – k poklesu vlastního kapitálu došlo na základě rozhodnutí valné hromady společnosti
a přecenění dlouhodobého ﬁnančního majetku equity metodou. Vývoj celkových čistých
aktiv ovlivnilo více položek z různých důvodů, které nebyly až na některé výjimky ve výroční
zprávě blíže rozvedeny.
Vybrané ekonomické ukazatele za společnost Ahold Czech Republic, a.s.Tabulka č. 3.3.:
čistý obrat (v tis. Kč) čistý hospodářský výsledek (v tis. Kč) počet zaměstnanců
2001 26 752 554 + 22 350 13 123
2002 28 518 806 − 490 981 12 300
2003 29 303 535 − 30 058 12 408
2004 31 404 149 + 380 144 12 018
2005 32 683 402 − 890 844 13 743
2006 35 113 325 − 1 192 315 13 913
2007 38 319 476 − 433 785 13 089
2008 39 580 784 − 463 553 12 897
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic, a.s. 2002–2008
AHOLD 65
Vývoj obratu společnosti Ahold Czech Republic a.s. v tisících KčGraf č. 3.7.:
0
5 000 000
10 000 000
15 000 000
20 000 000
25 000 000
30 000 000
35 000 000
40 000 000
45 000 000
2001 2002 200820072005 20062003 2004
26 752 554 28 518 806 29 303 535 31 404 149 32 683 402 35 113 325 38 319 476 39 580 784
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic, a.s. 2002–2008
Vývoj hospodářského výsledku společnosti Ahold Czech Republic a.s. v tisících KčGraf č. 3.8.:
−1 400 000
−1 200 000
−1 000 000
−800 000
−600 000
−400 000
−200 000
0
200 000
400 000
600 000
2001 2002 200820072005 20062003 2004
22 350
−30 058−490 981
380 144
−433 785 −463 553−890 844 −1 192 315
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic, a.s. 2002–2008
Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Ahold Czech Republic a.s.Graf č. 3.9.:
11 000
11 500
12 000
12 500
13 000
13 500
14 000
14 500
2001 2002 200820072005 20062003 2004
13 123 12 300 12 408 12 018 13 743 13 913 13 089 12 897
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic, a.s. 2002–2008
AHOLD66
Dopad problémového roku 2005 je nejlépe vidět na vývoji čistého hospodářského výsledku. Zatímco
v roce 2004 společnost dosáhla poměrně vysokého zisku, rok 2005 znamenal velkou ztrátu.
Samozřejmě, že výsledek ovlivnily i náklady na akvizici prodejen Julius Meinl, nicméně propad
je velmi výrazný a, jak přiznal i management společnosti ve výroční zprávě za rok 2005, v tomto
výsledku je zakomponovaný i vliv ztráty zákazníků.46
Následující graf znázorňuje vývoj tržeb a vývoj počtu prodejen. V roce 2002 společnost prodala
33 prodejen, které si následně pronajala v podobě operativního leasingu a zároveň otevřela nové
prodejny. Celkově tedy počet prodejen poklesl. Rok 2005 naznačuje získání podejen od společnosti
Julius Meinl. Z grafu je patrné, že ačkoliv počet prodejen v roce 2005 stoupl celkem o 65,
vývoj tržeb v tomto roce nekoresponduje s vývojem počtu prodejen. Tržby se totiž nezvýšily adekvátně
nárůstu prodejen tak, jak tomu bylo v ostatních letech. I to lze považovat za jeden z důsledků
ztráty zákazníků, o kterém bude zmínka dále v empirické studii.
Vývoj tržeb v tis. Kč a počtu prodejen za společnost Ahold Czech Republic, a.s. v letechGraf č. 3.10.:
2001 až 2008
0
5 000 000
10 000 000
15 000 000
20 000 000
25 000 000
30 000 000
35 000 000
40 000 000
45 000 000
0
50
100
150
200
250
300
350
Obrat v tis. Kč Počet prodejen
2001 2002 200820072005 20062003 2004
215 212 221
230
295 295 296
300
Zdroj: Výroční zprávy Ahold Czech Republic a.s. od r. 2002 do roku 2008
Organizační struktura a řízení společnosti Ahold Czech Republic a.s.
Společnost v roce 2007 provedla velkou změnu organizační struktury, včetně redukce zaměstnanců
v centrále. Jak ukazuje obrázek č. 3.2.: Organizační struktura společnosti Ahold Czech Republic
a.s. (zjednodušená), vrcholový management je rozdělen do 5 úseků.
46 Blíže viz Výroční zpráva Ahold Czech Republic a.s. 2005. Dostupné na: http://www.justice.cz.
AHOLD 67
Organizační struktura společnosti Ahold Czech Republic a.s. (zjednodušená)Obrázek č. 3.2.:
Generální ředitel pro ČR a SR a předseda
představenstva Ahold Czech Republic a.s.
Odd.
marketing
Odd.
merchandising
Odd. formát
Odd.
vzdělávání
Odd.
auditingu
Odd. Supply
Chain a
Replenishment
Řízení
značky
Podpora
značky
Privátní
značky
Odd.
reportingu Odd.
logistika
Distrib.
centrum
Olomouc
Distrib.
centrum
Klecany
Zásobování
Odd. právní
Odd.
controlingu
Odd.
nemovitostí
Odd. odměn
a beneﬁtů
Odd. klienti
Space
management
Propagace
Rozvoj
prodejen
Řízení ceny
FormátyPotraviny
Nepotraviny
Výzkum trhu
Ředitel pro marketing,
formát a merchandising
Ředitel řízení lidských
zdrojů
Finanční ředitel Ředitel Supply Chain Ředitel provozu / operační
Zdroj: internetové stránky společnosti a informace získané v rámci interview s pracovníky společnosti Ahold Czech Republic a.s.
Struktura společnosti je velmi komplikovaná, proto dále bude věnována pozornost pouze rámcové
charakteristice vybraných úseků a oddělení.
Daných 5 úseků je dále rozděleno na 11 oddělení:
Oddělení Marketing
Hlavní náplní oddělení marketingu je budování značky Albert a privátních značek včetně tvorby
strategie značky, plánování marketingových aktivit, včetně komunikačních plánů a reklamních
kampaní, a pro privátní značky také vývoj obalů.
Oddělení Formát
Oddělení Formát se věnuje realizaci strategií v oblasti vývoje a zavádění jednotlivých typů prodejních
formátů – supermarket a hypermarket – včetně dohledu nad udržováním vytvořených standardů,
řízení jednotné cenové politiky a komunikace (promoce).
Oddělení Merchandising
Oddělení Merchandising má na starosti deﬁnování, výběr a nákup potravinářského a nepotravinářského
zboží, tj. vývoj sortimentu, stanovení parametrů sortimentu, testování, spoludeﬁnování
cen a pravidel pro prodej sortimentu s oddělením Format a Marketing a spolupodílení se na
deﬁnování komerční strategie, její rozpracování a řízení realizace strategie za jednotlivé kategorie
zboží.
Oddělení Logistika
Oddělení Logistika s cca 1 200 zaměstnanci pečuje o provozní úkoly v rámci zásobování a chodu
skladů a prodejen, tedy zejména o technické zázemí, dopravu a manipulaci se zbožím. Mezi další
pracovní místa v hierarchii tohoto oddělení patří například taktický plánovač, plánovač dopravy
AHOLD68
nebo specialista zásobování apod. Oddělení Supply Chain a Replenishment má na starosti úkoly
strategického řízení pro oblast logistiky a zásobování.
Úsek Lidské zdroje (Human Resources)
Úkolem Úseku Human Resources je péče o lidské zdroje společnosti, tj. o vzdělávání, tvorbu
a implementaci systému odměňování a motivace zaměstnanců a o každodenní komunikaci se
zaměstnanci.
Úsek Finanční a právní (Finance and Legal)
Úsek Finance and Legal se stará o realizaci ﬁnančních toků společnosti a jeho součástí je i oddělení
právních služeb, v rámci kterého je pečováno o smlouvy společnosti v daných pravomocech.
Hlavní činností úseku je tedy auditing, controlling, resporting a také investice, tj. nákup a péče
o nemovitosti včetně pronájmu, výstavby a rekonstrukcí provozoven, správy energií a vyhledávání
nových lokalit pro expanzi. Vzhledem ke značné komplikovanosti organizační struktury tohoto
úseku lze pro zajímavost uvést příklad jednoho z oddělení a to právě toho, které pečuje o nákup
a správu nemovitostí. Úsek se skládá z útvaru řízení aktiv (Asset management), správy majetku
(Property administration), řízení výstavby (Construction management), technického řízení (Technical
management), expanze (Expansion) a řízení energetiky (Energy management)
Do struktury vrcholového managementu patří ještě oddělení IT, Public Relations a Komunikace
(PR and Communications) a oddělení pro řízení kvality, společenské odpovědnosti a businessu.
Vzhledem k tomu, že se jako důvod problému Aholdu na českém trhu, jenž je těžištěm této
empirické studie, zmiňuje osobní selhání na nižších až nejnižších příčkách organizační hierarchie,
obrázek č. 3.3. znázorňuje organizační strukturu provozního („operačního“) oddělení společnosti,
která ukazuje na stávající rozdělení, tj. prohloubení dozoru nad nižšími příčkami hierarchie.
Organizační struktura operačního úseku společnosti Ahold Czech Republic, a.s.Obrázek č. 3.3.:
Víceprezident operačního
oddělení
Operační ředitel
Oblastní (District) manažer
Manažer prodejny
Manažer sektoru prodejny
Provozní personál
Zdroj: Převzato a upraveno z Kalábová, 2007
AHOLD 69
Viceprezident operačního oddělení je nadřízeným šesti operačních ředitelů, jejichž působení je rozděleno
na základě geograﬁckého hlediska, tj. území České republiky je rozděleno do šesti regionů.
Každý z operačních ředitelů opětovně podle geograﬁckého rozdělení řídí 6-8 tzv. distrikt manažerů.
Ti řídí každý průměrně cca 10 manažerů prodejen. Manažer prodejny je přímým nadřízeným několika
tzv. sektor manažerů prodejny (podle rozdělení sortimentu, velikosti prodejny a složitosti sortimentu)
a ti přímo řídí podřízené na poslední příčce hierarchie, což je provozní personál.
V případě dále rozvedeného problému tato hierarchie také znamená několik stupňů kontroly
nad chováním podřízených. Ke zpřísnění kontroly a dohledu, a tedy i k nastavení několikastupňové
kontroly, došlo až po odhalení problémů s jednáním zaměstnanců na nejnižších příčkách
hierarchie v České republice.
Co se týče způsobu ovládání, generální ředitel Ahold Czech Republic, a.s. (který je ale zároveň
i generálním ředitelem pro Slovenskou republiku) je členem vrcholového managementu Royal
Ahold. Jde tedy o provázání jednotlivých úrovní řízení v co nejvyšší míře za účelem dosažení maximální
synergie řídících rozhodnutí na strategické úrovni. V současnosti je v českém top managementu
pouze polovina manažerů z Nizozemí.
Maloobchodní trh v České republice a postavení společnosti
Podle odborníků je český maloobchodní trh ještě stále ne zcela konsolidovaný. Po velmi rychlém
vstupu mezinárodních řetězců na trh v průběhu 90. let 20. století konkurenční tlaky nevydrželo
již několik hráčů. Od roku 2005 odešlo již několik řetězců (některé z nich jsou uvedeny také v této
empirické studii). Odborníci se poněkud rozchází v názoru, zda k nim ještě další společnosti přibudou
a trh se tak stane ještě více koncentrovaným, anebo naopak na český trh vstoupí ještě jiné
řetězce. Názor prvních se opírá o situaci v některých jiných zemích Evropské unie – například
v Německu a Belgii mají tři největší obchodníci dvě třetiny trhu, zatímco v České republice to byla
v roce 2006 pouze jedna třetina (Patočková, 2006). Na Retail Summitu 200947
, který prezentuje
mimo jiné výsledky monitoringu vývoje českého maloobchodního trhu, byly předneseny opačné,
resp. doplňující názory. Jde například o pravděpodobný značný nárůst jiných formátů maloobchodního
podnikání (např. e-komerce či diskontu)48
.
Od roku 2004, a to i přes skandál, kterému je věnována pozornost v této studii, prodejny
Albert získávaly ocenění „Supermarket roku“49
, což je poměrně významné ocenění, pokud
uvážíme, že pro českého spotřebitele je hlavním nákupním místem hypermarket (43 % spotřebitelů),
na druhém místě to jsou diskontní prodejny (23 % spotřebitelů) a na třetím místě
supermarkety (16 %).50
47 Retail Summit je významné (resp. jedno z nejvýznamnějších evropských) setkání odborníků z hospodářské praxe, na
kterém se každoročně již od roku 1997 sumarizují výsledky a prezentují očekávané trendy vývoje maloobchodního
trhu nejenom České republiky. V roce 2009 se summitu zúčastnilo více než 800 hostů – vrcholových manažerů řetězců,
nezávislých obchodníků, výrobců dodavatelů, dodavatelů informačních a komunikačních technologií, zástupců
bank, médií, orgánů státní správy, škol i expertních institucí. Na jednotlivých ročnících summitu se jako přednášející
účastní také vrcholoví představitelé nadnárodních korporací z oblasti maloobchodu, i nadnárodních organizací, jejichž
činnosti je nějakým způsobem spojena s maloobchodním podnikáním, z více než 20 zemí Evropy i celého světa.
48 Blíže: Diskontní prodejny stále představují nejrychleji se rozvíjející maloobchodní formát v České republice. 23. 6.
2009. http://www.incoma.cz/cz/ols/reader.aspx?msg=988&lng=CZ&ctr=203.
49 Blíže: Prestižní klání o Obchodníka roku 2009 vstupuje do sedmého ročníku.
http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-spolecnosti/tiskove-zpravy/detail?id=75515.
50 Blíže: Již dvě třetiny českých domácností utratí největší část svých výdajů za potraviny v hypermarketech nebo
diskontech. 23. 6. 2009 http://www.incoma.cz/cz/ols/reader.aspx?msg=986&lng=CZ&ctr=203.
AHOLD70
Podle studie „Shopping monitor 2009“51
, kterou již několik let opakovaně zpracovává a uveřejňuje
společnost Incoma Gfk, s r.o. (Štiková, 2009), považuje český spotřebitel za nejdůležitější
faktory rozhodující o nákupu čerstvost a kvalitu zboží (známka 1,26), cenovou úroveň (1,45),
zřetelné označení cen (1,51), orientaci v prodejně (1,57) a šíři sortimentu (1,58)52
. Pořadí těchto
faktorů se již několik let nemění a velmi málo se mění také jejich váhy. O primátu kvality v preferencích
spotřebitelů mluvili odborníci také na konferenci Retail in Detail „Food & Quality“ v Praze
v roce 2007. Kromě jiného zde bylo také zmíněno, že pětina českých spotřebitelů kvůli nízké
kvalitě změnila prodejnu, kde předtím nejčastěji nakupovala, a chodí tak do jiné prodejny53
, což
je poměrně závažná skutečnost týkající se loajality spotřebitelů.
Důvodem výběru hypermarketů Hypernova jako oblíbeného nákupního místa je podle studie
Shopping monitor 2009 kvalitní a čerstvé zboží a u supermarketů Albert je to snadná orientace
v prodejně. Nicméně hypermarkety se v detailním hodnocení kvality a čerstvosti zboží neumístnily
do pátého místa – v žebříčku tedy nepatří mezi ty prodejny, u kterých jsou právě tyto faktory
hodnoceny jako nejlepší. Hypernovy kromě jediného faktoru54
, kterým je šíře sortimentu, se
kterým se umístnili na čtvrtém místě, zaujali vždy spíše horší pozice (spolu s prodejnami Albert)
Hypernovám a Albertům náleží za rok 2009 také 4. a 5. příčka v řebříčku hodnocení návštěvnosti
(za Kauﬂandem, Lidlem a Tescem) (Štiková, 2009).
Kauza: Společenská zodpovědnost3.4.
Společenská zodpovědnost a etické chování podniků3.4.1.
V posledních letech je jedním z velmi významných pojmů skloňovaných v různých pádech
a v různých souvislostech v praxi mnoha podnikatelských subjektů zodpovědnost, resp. společenská
zodpovědnost podniku a s ní související pojmy.55
Důvody tohoto rostoucího zájmu jsou
různé, nicméně z empirických výzkumů vyplývá, že mezi stěžejní patří na makroúrovni tlak veřejnosti,
mimo jiné také spotřebitelů (resp. spotřebitelských sdružení), zájem médií o nezodpovědné
chování organizací, zájem různých nátlakových skupin o takovéto chování (což ve spolupráci
s médii vytváří dvojnásobnou sílu) a zájem vlád nebo nadvládních seskupení. Podle organizace
Business for Social Responsibility56
patří mezi důvody na mikroúrovni zejména ekonomické
(a s nimi související další) zájmy, a to „zvýšení prodeje a podílu na trhu, posílení pozice značky, zlepšení
image podniku, zvýšení schopnosti přitáhnout, motivovat a udržet si zaměstnance, snížení provozních nákladů
a zvýšení přitažlivosti pro investory“ (Kotler a Lee, 2005, str. 10). Podobné důvody byly zjištěny
i v českém podnikatelském prostředí. Mj. Plášková a Pincová uvádí také „...zvýšení hodnoty ﬁrmy
(vzrůst cen akcií), posílení loajality zákazníků, posílení ﬁremní kultury, snížení nákladů na Risk Manage-
51 Studie „Shoping monitor“ sumarizuje výsledky kvantitativního průzkumu nákupních zvyklostí, spokojenosti
s nákupními podmínkami, spotřebitelských preferencí a míry důležitosti faktorů ovlivňujících rozhodnutí o výběru
nákupního místa. V roce 2008 byl průzkum realizován na reprezentativním vzorku 1012 českých domácnosti.
52 Hodnocení na škále o stupnici od 1 do 5, kdy 1 je nejvyšší hodnocení a 5 nejnižší.
53 Konference Retail in Detail „Food & Quality“ přesně vystihla zlomovou situaci na českém maloobchodním trhu.
Blueevents. 5. 6. 2007. http://news.blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=343&lang=cs.
54 Spotřebitelé hodnotili 5 faktorů a to: cenová úroveň, šíře sortimentu, kvalita prostředí a atmosféra prodejny,
čerstvost a kvalita zboží a dostupnost a kvalita personálu.
55 Blíže např. Studie IBM Institute for Business Value týkajícíc se CSR. „Leading a sustainable enterprise.“
2009. ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/pm/xb/n/gbe03226usen/GBE03226USEN.PDF,
resp. McKinsey Global Survey results. „Valuing corporate social responsibility“. 2009.
commdev.org/.../2393_ﬁle_McKQ_Valuing_Corporate_Social_Responsibility.pdf.
56 americká nezisková organizace, zabývající se poradenstvím, průzkumy a vzděláváním podniků v oblasti implementace
sociální zodpovědnosti do praxe.
AHOLD 71
ment (zlepšení předvídání rizik, schopnost vyhnout se rizikovým faktorům), přímé úspory plynoucí z kvality
produktu i z kvality managementu, a celkové zlepšení vztahu s okolím (se stakeholdery) – tvorba zázemí pro
dlouhodobé fungování ﬁrmy v místě jejího působení…“ (volně podle Plášková et Pincová, 2007). Podle
šetření společnosti KPMG představují ekonomické (74%) a etické (53%) důvody hlavní hybné síly
pro zájem o společenskou zodpovědnost. Obě uvedená procenta jsou platná pro rok 2008 u společností
zařazených do Global 250.57
V případě společenské zodpovědnosti podniků dochází ke střetu individuálních a společenských
hodnot. Jednotlivec a společnost je v tématu zodpovědnosti podniků reﬂektován i v deﬁnicích
společenské zodpovědnosti. V jedné z nejstarších deﬁnic (z roku 1960) je společenská
zodpovědnost charakterizována právě s důrazem na roli jednotlivce. Autoři Davis a Blomstrom ji
vymezují jako „…závazek jednotlivce zvážit dopad svých rozhodnutí a aktivit na celý společenský systém.
Podnikatelé uplatňují společenskou zodpovědnost, když zvažují potřeby a zájmy jiných lidí, kteří můžou být
zasaženi nebo dotčení jejich podnikatelskými aktivitami. Pokud tak jednají, potom dokáží dohlédnout i faktory,
jenž jsou mimo úzce deﬁnované ekonomické a technické zájmy jejich podniku…“58
.
Problémy společnosti Royal Ahold se společenskou zodpovědností ve světě3.4.2.
Informace o tom, ve kterém roce, jakým způsobem a také z jakého důvodu se začali manažeři
v Royal Ahold zajímat o společenskou zodpovědnost, nebylo možno z veřejných zdrojů získat,
nicméně výroční zprávy společenské zodpovědnosti společnost zpracovává od roku 1998, ovšem
až do roku 2007 pouze každý druhý rok. První výroční zpráva z oblasti společenské odpovědnosti
byla zaměřena na ochranu životního prostředí. Text v této části vychází z výročních zpráv společenské
zodpovědnosti společnosti za rok 2008 a rok 2009.59
Aktivity v oblasti společenské zodpovědnosti má v Royal Ahold na starosti speciální oddělení,
které se zodpovídá přímo představenstvu, resp. přímo generálnímu řediteli, V roce 2008 byla zřízena
speciální Komise dozoru nad společenskou zodpovědností, která sestává z vrcholových řídících
pracovníků ze všech dceřiných společností Aholdu a top managementu celé korporace. Jejím
předsedou je generální manažer Royal Ahold. Existují ještě nejméně dvě další komise – koordinační
a zaměřená na data a reportování a pravděpodobně i jiné (o jedné z nich bude zmínka dále).
Ačkoliv si Ahold měřítka a kriteria společenské zodpovědnosti určuje sám, inspiruje se směrnicí
Global Reporting Initiative (GRI) a podle ní také připravuje zprávy.
Společenská zodpovědnost Royal Ahold je založena na třech pilířích (resp. na tzv. Tripple
Bottom Line anebo 3 P), což je pojem spojený nejenom se společenskou zodpovědností, ale také
s udržitelným rozvojem, a označuje tři propojené oblasti zájmu: ekonomickou prosperitu, udržitelné
životní prostředí a společenský rozměr „proﬁt, planet, people“60
(viz obrázek č. 3.4.). Společenská
zodpovědnost se nachází v průsečíku těchto tří oblastí.
57 Blíže: KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2008
http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/Corp_responsibility_Survey_2008.pdf.
58 Uvedeno v Bunčák (2005) In: Bussard et al (eds), 2005, str. 5.
59 Blíže: www.ahold.com/reports2008.
60 mj. např. Harila et Petrini, 2003
AHOLD72
Triple Bottom LineObrázek č. 3.4.:
People
Objectives:
to create
responsible
profit
Profit
Planet
3P
Profit
Corporate responsibility
Good cause
Zdroj: Ahold Corporate Responsibility Report 2008
Hlavní témata a priority v oblasti společenské zodpovědnosti Royal Ahold jsou od roku 2007 obsaženy
v tzv. „domě společenské zodpovědnosti“, jak ukazuje obrázek č. 3.5. Jeho základnu tvoří
zaměstnanci, opěrné zdi čtyři základní témata: zdravý život, udržitelný obchod, aktivity zaměřené
na ochranu klimatu a zapojení se do komunity. Střechu neboli směřování Aholdu tvoří zákazníci
a společnost. Krédo zodpovědnosti ohledně zákazníků zní, že zákazníkovo stěžejní očekávání je,
že společnost je zodpovědným podnikem. Pravidla zodpovědnosti jsou rozpracována v Globálním
kodexu profesionálního vedení a etiky, který kromě jiného obsahuje i čísla na tzv. Fair-play
telefonní linky. Co se týče bezpečnosti potravin a kvality produktů, prohlášených za vrcholové
priority společnosti, kodex proklamuje právo všech svých zákazníků na nejvyšší možnou úroveň
bezpečnosti potravin, která je ze strany společnosti zabezpečena profesionálními politikami a programy
bezpečnosti potravin, které se opírají o vědecké principy, praktické provozní procedury,
vyspělé technologie, školení zaměstnanců a vzdělávání zákazníků. Společnost také proklamuje
prodej produktů, jejichž kvalita koresponduje anebo převyšuje právní a odvětvové standardy pro
bezpečnost a zdraví spotřebitelů. Za bezpečnost potravin je zodpovědný každý zaměstnanec.61
„Dům” společenské zodpovědnosti Royal AholdObrázek č. 3.5.:
Customers
& society
Our people
Healthyliving
Climateaction
Community
engagement
Sustairabletrade
Zdroj: Ahold Corporate Responsibility Report 2008
61 Blíže: http://www.ahold.com/ﬁles/aholdglobalcode-eng.pdf.
AHOLD 73
Vzhledem k tématu empirické studie bude pozornost věnována blíže pouze některým oblastem –
cílům v oblasti zdravého života, udržitelného obchodu, zaměstnanců neboli lidských zdrojů, přičemž
primární oblast zájmu – zákazník a jeho spokojenost – je přímo nebo nepřímo obsahem
všech oblastí, které jsou v otázce bezpečnosti potravin propojené. Spektrum činností společenské
zodpovědnosti Royal Ahold a jeho národních poboček je ovšem mnohem širší.
Oblasti společenské zodpovědnosti:
Zdravý život a udržitelný obchod
Primární cíle týkající se zodpovědnosti Ahold za zdravý život svých zákazníků (a zaměstnanců)
jsou zaměřeny na úsilí dosáhnout uznání jako vůdčí maloobchodník s důvěryhodným přístupem
ke zdravému životu, který pomáhá svým zákazníkům s výběrem zdravých produktů, podporuje
své zákazníky ve zdravém životním stylu prostřednictvím informování a vzdělávacích programů
a poskytuje programy zaměřené na zdraví a tzv. wellness pro své zaměstnance. Nejvyšší prioritou
je bezpečnost potravin, která je založena na sledování vědeckých principů, školení a vzdělávání
zaměstnanců a proaktivních vzdělávacích programech pro zákazníky. Také po dodavatelích se požaduje
sledování přísných praktik korespondujících s mezinárodně přijatými standardy, k čemuž
napomáhá také spolupráce s dodavateli. Ahold neustále hledá náměty ke zlepšení v oblasti bezpečnosti
potravin. Pod dohledem Komise dozoru nad bezpečností produktů byl vyvinut model
shody pro management bezpečnosti potravin.
Lidské zdroje
Lidské zdroje jsou zárukou úspěchu Aholdu. Primárním cílem je proto zajistit, aby byli zaměstnanci
vysoce kvaliﬁkovaní a zákaznicky orientovaní. Cíle jsou zaměřeny také na podporu inovativního
myšlení (neustále zlepšování a lepší výsledky) a dosahování excelence na základě neustálého
stanovování vysokých standardů. Každá provozní jednotka má vlastní program zaměřený na
trénink zaměstnanců v oblasti rizika bezpečnosti a zdraví.
Vize, politiky, cíle a měřítka společenské zodpovědnosti jsou formulovány centrálně a globálně
na úrovni Corporate Executive Board (tj. představenstva), ale většina konkrétních aktivit je řízena
na lokální úrovni.
Finanční machinace v Royal Ahold
V roce 2003 proběhly světovými médii pro společnost Royal Ahold velmi nepříjemné zprávy.
Jedna z nich se týkala účetních machinací v dceřině společnosti US Food Service (ta byla v roce
2006 po snaze společnost konsolidovat nakonec prodána), různých sporných transakcí mimo jiné
i v centrále společnosti v Nizozemí a v menším rozsahu také v dceřině společnosti TOPS MARKET
v USA (ﬁnanční machinace se uskutečňovaly po dobu let 2001–2003 a byly předmětem
rozsáhlého vyšetřování a soudních sporů). Kauzy měly podobný rozsah i ohlas jako například
aféry společností ENRON a Parmalat a jsou uváděny také v učebnicích zaměřených na správu
společností.62
V roce 2003 vedení společnosti odstoupilo, nicméně poškození jména ﬁrmy, placení
pokut, soudních výdajů a dalších souvisejících ﬁnančních nákladů i rapidní pokles hodnoty
akcií Aholdu na burzách (Euronext Amsterdam a Frankfurtské burze) zastavil expanzi společnosti,
resp. vedl ke zbavení se poboček v Asii, Latinské Americe, některých dceřiných společností v USA
i dalších zemích světa, ačkoliv se některé z nich do roku 2003 velmi pozitivně rozvíjely.63
V roce
2001 Royal Ahold působil ve 28 zemích světa na 4 kontinentech, zaměstnával více než 450 000
62 Např. Gourevitch et Shinn, 2005, resp. Hamilton et Micklethwait, 2006.
63 Blíže: http://en.wikipedia.org/wiki/Ahold.
AHOLD74
lidí a obsadil 10. místo ve světovém žebříčku nadnárodních retailových společností (bez rozdělení
na potravinářský a nepotravinářský sortiment) (Arnold, 2002).
Důsledkem skandálu klesly tržby v prvním čtvrtletí roku 2004 o 11% a společnost zaznamenala
čistou ztrátu 15,4 milionu Euro (částečně ovšem i kvůli nevýhodnému prodeji poboček v Brazílii
a Thajsku). Za celý rok 2004 byla čistá ztráta 6,3 miliardy Euro.64
Před tímto skandálem měl Royal Ahold v mateřské zemi výbornou pověst – nejenom jako maloobchodník,
ale také jako investiční produkt. Po mnoho let byl Ahold na burze vnímán jako
nejlepší investice. Pouze několik měsíců před vypuknutím skandálu se mnoho obyčejných Nizozemců
stalo účastníky shareholderského programu. Po medializaci případu ovšem hodnota akcií
během jediného dne poklesla o dvě třetiny své hodnoty. Shareholdeři se pokusili – ovšem neúspěšně
– zorganizovat stávku, ve které žádali spotřebitele, aby přestali nakupovat v prodejnách Albert
Heijn. Stávka se nakonec neuskutečnila a výsledky společnosti včetně poškození image nakonec
nebyly dramatické (byly pouze velmi špatné). Důvodem zmírnění potenciální krizové situace
byl přístup managementu k řešení situace – velmi rychlá a velmi otevřená komunikace (všichni
manažeři Albert Heijn, od vrcholového managementu po vedoucí prodejen, zřídili telefonní panel,
což konkrétně znamenalo, že všichni, kteří se chtěli ptát na cokoliv anebo říct, jak moc nazlobení
jsou, mohli to osobně udělat), jasné sdělení nového generálního ředitele o krizové strategii
a rychlé zásahy v personálním obsazení. Doplňkem, který oslovil zejména spotřebitele citlivé na
cenu, byl začátek důsledné a intenzivní strategie nízkých cen, o čemž byly spotřebitelé (všechny
domácnosti v Nizozemí) informováni letáky ve svých schránkách (tato reklama nahradila televizní
spoty) (Wouda, 2005). Kromě toho již koncem roku 2003 v Royal Ahold proběhl externí audit,
který zjistil existenci celé řady problematických otázek interní kontroly. V důsledku toho Výbor
pro audit schválil akční plán managementu na nápravu těchto problematických bodů. Dále byla
také změněna organizační struktura s cílem zajistit vyšší transparenci řízení. V roce 2004 byl přijat
Etický kodex, který byl v roce 2005 nahrazen Globálním kodexem profesionálního jednání a etiky
společnosti Ahold. „Cca 15 000 zaměstnanců a téměř všichni střední a vedoucí manažeři v USA a Evropě
se zúčastnili kursu pro ﬁnanční bezúhonnost a všichni zaměstnanci ve společnosti U.S. Foodservice se
zúčastnili etického kursu. Byl zaveden postup pro oznamování nepravostí, v jehož rámci můžou zaměstnanci
v USA i Evropě telefonovat na horkou linku provozovanou 24 hodin denně nezávislými operátory. Na této
lince mohou nahlásit – i anonymně – jakoukoli protiprávní skutečnost.“65
V rozsáhlé (přes 200 stran) výroční zprávě za rok 2004, kterou společnost Ahold vydala zejména
v souvislosti s uvedeným ﬁnančním skandálem v roce 2003 v USA (ale nejenom v této zemi)
i v centrále, jsou vymezeny skupiny rizik podnikání Aholdu na celosvětovém trhu (viz také kapitola
s názvem Současný stav společnosti). Všechna rizika jsou vztažena k potenciálnímu vlivu
na ﬁnanční situaci, výsledky provozních operací a likviditu společnosti. Zajímavé je, že problematika
ochrany zdraví a bezpečnosti (blíže nespeciﬁkované) je obsažena pouze v jediném bodu,
a to v souvislosti s možnými negativními ﬁnančními důsledky nedodržení předpisů týkajících se
odpovědnosti za životní prostředí.66
V roce 2003 tak začala konsolidační strategie zacílená na optimalizaci
portfolia a organický růst, včetně maximalizace cash ﬂow a redukce dluhů, na rozdíl od
akviziční strategie v předchozím období. Centralizovala se ﬁnanční kontrola včetně informačního
systému prodeje tak, aby bylo možné sledovat každý produkt, dodávku, transakce i na korporátní
úrovni a zajistila se tak plná transparentnost většiny operací.67
64 Blíže: http://en.wikipedia.org/wiki/Ahold.
65 Blíže: Výroční zpráva společnosti Ahold za rok 2004. Dostupné na WWW:
www.cmit.cz/documents/AR_AHOLD_2004_CZ.PDF.
66 Blíže: http://www.ahold.com/ﬁles/annualreport_2004_uk-1.pdf.
67 Blíže: tisková zpráva Royal Ahold. Ahold outlines 3-year ﬁnancing plan and strategy to restore value. November 7,
2003. Dostupné na: http://www.ahold.com.
AHOLD 75
Problémy s bezpečností potravin v prodejnách ICA
Přes veškerá opatření se Royal Ahold nevyhnul problémům. V roce 2005 vznikly závažné problémy
na českém trhu (situace bude popsána dále v textu) a koncem roku 2007 se v celosvětových
médiích objevilo jméno společnosti Royal Ahold ve spojitosti s dalším skandálem – v tomto případě
týkajícím se závadnosti potravin. Šlo tedy o podobnou událost, jaká se stala v roce 2005
v České republice. Je nutné podotknout, že Royal Ahold byl v dané kauze v určitém smyslu nepřímým
aktérem – byl uváděn jako majoritní vlastník maloobchodního řetězce ICA ve Švédsku.
Prodejny ICA jsou většinou řízeny a vlastněny manažery, kteří si značku ICA ponajímají v rámci
franchisy – jsou tedy na ICA Sverige AB (vlastník značky) do určité míry nezávislí. V prosinci 2007
švédská televize v dokumentárním týdeníku Uppdrag granskning (přeloženo jako: Pátrací mise)
odvysílala tajně pořízené videonahrávky pořízené zaměstnanci 4 prodejen ICA, které ukazovaly
na nezákonné přebalování baleného mletého masa po skončení data spotřeby, mletí masa, které
již mělo také patřit do kaﬁlérie, a nehygienické zacházení s masem. Podle průzkumu společnosti
MMS MediaMätning byl dokument jedním z nejsledovanějších televizních programů toho dne
s počtem zhlédnutí 930 000. V médiích se k tomuto vysílání objevil rozhovor s bývalým kontrolorem
kvality ICA v jižním Švédsku, který přebalování masných výrobků s prošlou lhůtou spotřeby
a podobné aktivity označil za běžné v provozovnách tohoto řetězce. Kromě toho se také zmínil
o tom, že mezi jeho úkoly patřilo školit zaměstnance tak, aby nevznikl žádný skandál související
s těmito praktikami. Oslovení manažeři inkriminovaných prodejen označili jednání v jejich prodejnách
za konání zcela v individuálním zájmu zaměstnanců a vlastní zodpovědnost odmítali.
Hlavní tiskový mluvčí ICA v médiích přiznal, že ačkoliv jsou prodejny ICA v podstatě nezávislé
a současný systém frančízy neumožňuje manažery sankcionovat, je nutné začít diskutovat o možnosti
zavedení zodpovědnosti, včetně vyvozování důsledků za podobné přečiny.
ICA okamžitě stáhla všechny vánoční reklamy a v komunikaci se zaměřila pouze na tento skandál.
Kromě jiného se i na svých webových stránkách velice omlouvala svým zákazníkům. V prosinci
ICA uspořádala schůzku pro manažery prodejen ohledně dodržování hygienických předpisů.
Zároveň oznámila, že zavedla nulovou toleranci podobnému chování a zavedení 3 000 dopředu
neoznamovaných inspekcí v rámci sítě prodejen ročně. I tak ale prodej mletého masa poklesl
v některých prodejnách ICA o polovinu68
. Podobně jako v České republice se několik dnů na to
v médiích objevily zprávy o podobných přestupcích v konkurenčních řetězcích, což sice poněkud
zmírnilo soustředění zájmu na ICA obchody, nicméně značně se snížila důvěra spotřebitelů
v maloobchodní trh. Průzkumy ukázaly, že 50 % spotřebitelů nevěří, že prodej potravin v maloobchodě
je skutečně bezpečný.69
Problémy se společenskou zodpovědností Ahold Czech Republic a.s.3.4.3.
Rok 2005 byl pro některé maloobchodní řetězce rokem, který lze označit za špatný. V tomto
roce totiž Státní zemědělská a potravinářská inspekce ve 466 správních řízeních rozdala řetězcům
pokuty za celkem 19 milionů korun, přičemž právě na společnost Ahold připadly v rámci
86 správních řízení sankce ve výši 7,6 milionu korun.70
Další dozorový orgán – Česká obchodní
inspekce – sankcionoval Ahold pokutou jeden milion korun. Podle ústředního ředitele inspekce
nevyhověla společnost Ahold ve čtvrtině z 550 kontrol, které inspektoři v jejích prodejnách vykonali.
Důvodem pro udělení pokuty bylo opakované porušování zákona o ochraně spotřebitele.
68 Spotřeba mletého masa je ve Švédsku mnohem vyšší než v České republice a spotřebitelé preferují nákup
balíčkovaného produktu – nemelou si maso doma a ani si nenechávají mlít v prodejnách.
69 Blíže: ICA meat repackaging controversy
http://en.wikipedia.org/wiki/ICA_meat_repackaging_controversy.
70 Blíže: SZPI bude zveřejňovat hodnocení obchodních řetězců. 10. 12. 2008. http://www.penize.cz/47671.
AHOLD76
Pokuta byla ovšem udělena zejména za předražování nákupů.71
V době uložení byla tato pokuta
rekordně vysoká – Ahold byl prvním provozovatelem maloobchodních prodejen, kterému byla
tak vysoká pokuta za porušení legislativních předpisů souvisejících s ochranou spotřebitele v České
republice uložena.
Na podzim roku 2005 byla v masmédiích společnost Ahold nejčastěji zmiňována negativně.
V tomto období došlo k do té doby nevyužitému kroku ze strany dozorových orgánů, a to k uzavření
hypermarketu Hypernova v Jindřichově Hradci z důvodů velmi závažných porušení hygienických
předpisů ohrožujících zdraví zákazníků. Tato událost byla silně medializována, nicméně
na problémy s porušováním různých legislativních norem, týkajících se zboží a prodeje, tj. vedoucích
k potenciálnímu poškození práv spotřebitelů a ohrožení zdraví, Státní zemědělská a potravinářská
inspekce v různých (ale i stejných, tedy opakovaně) provozovnách narážela již od začátku
roku 200572
. Podle vyjádření mluvčí SZPI Daniely Kolejkové vedení Aholdu ignorovalo opakované
výzvy inspekce o vyjádření se a k nápravě. Tisková mluvčí Aholdu se pokusila v masmédiích
omluvit některé případy, kdy jako důvod uvedla pochybení na straně dodavatelů (přelepování dat
minimální trvanlivosti).73
Ve výroční zprávě společenské zodpovědnosti Royal Ahold za rok 2005 nebyla o těchto problémech
žádná zmínka. Ve standardní výroční zprávě Royal Ahold za rok 2005 je uvedena pouze
velmi stručná poznámka o určitém negativním vlivu problémů Aholdu v České republice, který
měl dopad na růst podílu na trhu.74
Skandál Royal Ahold v roce 2003, kterému byla věnována
pozornost výše, v textu ovšem zmíněn byl – ve výroční zprávě společenské zodpovědnosti a samozřejmě
i ve standardní výroční zprávě za rok 2004.
V listopadu roku 2005 byly na stránkách Státní zemědělské a potravinářské inspekce uvedeny
výsledky mimořádné kontrolní akce zaměřené na zacházení se surovinami a potravinami živočišního
původu. Vedle jiných řetězců i nezávislých subjektů se objevily nedostatky i v šetřených Hypernovách
– při způsobu skladování, označování vedlejších živočišných produktů, při nakládání
s neprodanými potravinami a v deklaraci údajů na obale pro spotřebitele. V jednom případě bylo
nalezeno i nesplnění předepsaných mikrobiologických požadavků.75
Kromě kontroly dozorových orgánů došlo na podzim roku 2005 v hypermarketu Aholdu v Praze
také k jinému způsobu kontroly – s využitím skryté kamery. Záznam rozhovoru řezníka a jeho
šéfa o vracení zkaženého masa zpět do regálů odvysílala televize Nova (Mařík, 2005). Pouze tři
dny před vydáním uvedeného článku vyšel v časopise Moderní obchod článek nazvaný Ahold
CR – Společnost je připravena na kontrolu Státní veterinární správy. V něm se píše, že Státní veterinární
správa se „…na základě informací zveřejněných v některých elektronických médiích o údajných nedostatcích
týkajících se masných výrobků…“ chystala uskutečnit kontrolu v tomto hypermarketu. Vedle
této zprávy byly v článku uvedeny dva rozhovory s představiteli Aholdu – tiskovou mluvčí a ge-
71 Blíže: ČOI: Rekordní pokuta pro Ahold. 18. 10. 2005. www.mesec.cz/aktuality/5755
72 Tři nejzávažnější pochybení včetně problému v Jindřichově Hradci jsou uvedeny i v české mutaci Wikipedie
pod názvem Potravinářské inspekce v hypermarketech v Česku (na rozdíl od výše uvedeného případu ve
Švédsku v prodejnách ICA, o kterém byla zmínka výše a který je na Wikipedii uveřejněn i v anglickém jazyce).
V Jindřichově Hradci byla prodejna uzavřena 21. 9. 2005 po opakované výzvě řádně deratizovat provozní
prostory vzhledem k nalezeným stopám po přítomnosti hlodavců (trus, rozkousané obaly a potraviny i živé
a mrtvé myši) a to na prodejní ploše, ve skladech a také přímo v regálech. 29. 9. 2005 našli inspektoři Státní
zemědělské a potravinářské inspekce v Hypernově v Čestlicích závažné případy manipulace s dobou trvanlivosti
(přelepování samolepek na produkty s již prošlou dobou trvanlivosti) a v Hypernově Nové Butovice při
opakované kontrole chybné označení trvanlivosti místo přísnějšího údaje o době použitelnosti. Potravinářské
inspekce v hypermarketech v Česku. Dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Wikipedista:Zirland/
Potravin%C3%A1%C5%99sk%C3%A9_inspekce_v_hypermarketech_v_%C4%8Cesku.
73 Blíže: Inspekce odhalila v Aholdu další prošlé potraviny. Říjen 2005. Dostupné na: http://archiv.natia.cz.
74 Blíže: http://www.ahold.com/ﬁles/aholdglobalcode-eng.pdf, s. 71.
75 Blíže: Vyhodnocení kontrolní akce „GRIL“. Dostupné na: http://www.svscr.cz/index.php?art=571.
AHOLD 77
nerálním ředitelem Ahold Central Europe, který společnost řídil zejména ze sídla Aholdu Czech
Republic. Tisková mluvčí představila systém kontroly v prodejnách: …“Pro zajištění kvality denně
kontrolujeme naše zboží z hlediska jeho čerstvosti a data spotřeby. Díky nastavenému vnitřnímu systému
provádíme kontroly opakovaně (zboží nekontrolují pouze tzv. sektor manažeři, ale také jejich nadřízení….
vedle interních procesů zajištění kvality společnost Ahold CR spolupracuje také s externí společností, která pro
Ahold zajišťuje unikátní službu, tzv. Mystery shopping. ….“ Ředitel uvedl podobnou charakteristiku
kontroly: …“U nás v Aholdu máme jasně nastaveny parametry interních kontrol kvality, které zajišťují, že
našim zákazníkům nabízíme pouze čerstvé a kvalitní produkty……..Hypermarket v Nových Butovicích se
nachází hned vedle sídla naší společnosti. Já sám do něj chodím pravidelně na kontrolu a navíc zde jednou
týdně se svou rodinou nakupuji, a tak se mohu osobně přesvědčit o kvalitě nabízených produktů…“76
Vzhledem
k uplynutí již téměř čtyř let od těchto zpráv je obtížné dohledat, zda tyto rozhovory proběhly
ještě před odvysíláním reportáže se skrytou kamerou v televizi Nova. Nicméně podle charakteru
rozhovorů lze spíše usuzovat, že ano.
Obdobně poněkud paradoxně vyzněla snaha marketérů Aholdu o zlepšení pošramoceného
image. V podstatě za několik týdnů od uvalení pokut za poškozování práv spotřebitele byla realizována
reklamní kampaň v celostátních denících se sloganem „Kvalitu bereme vážně“ s následným
textem zdůrazňujícím péči o každodenní nabídku zboží vysoké kvality a čerstvých potravin.
V jedné z verzí kampaně jsou v textu inzerátu zákazníci vyzýváni, aby sami upozorňovali na pochybení
prodejny a to s odměnou padesáti korun (Mášová et Schejbal, 2005). Ještě paradoxnější
situace nastala, když v jednom z vydání deníku (šlo o deník Mladá fronta Dnes), ve kterém byla
reklama uvedena, vyšel také článek, který zveřejňoval výsledek průzkum prodejen realizovaný redakcí
a ve kterém mimo jiné byla opětovně zmínka o masném výrobku s pravděpodobně výrazně
prošlou lhůtou spotřeby, objeveného v prodejně Albert (Hejduk, 2005).
Informaci o tom, zda byla tato propagace účinná a zda se podařilo negativní vnímání řetězce
snížit, se autorce tohoto textu nepodařilo ve veřejně dostupných zdrojích nalézt. Nicméně společnost
InnoVation/Media Tenor, která se mimo jiné zabývá také výzkumy mediálních proﬁlů ﬁrem,
v říjnu 2005 uveřejnila výsledky průzkumu, které ukazovaly na velmi negativní mediální image jak
společnosti Ahold, tak společnosti Julius Meinl77
, kterou Ahold v roce 2005 koupil a na podzim
téhož roku postupně přebíral provozovny. Výsledky průzkumu byly uvedeny a okomentovány
také v článku časopisu Regal, ve kterém se čtenáři mohli o Aholdu dozvědět, že v září 2005 se stal
7. nejprezentovanějším podnikem v médiích v negativním slova smyslu, přičemž média se nejčastěji
„zabývala bezpečností prodávaných potravin, kterou v 78% hodnotila v nepříznivém kontextu.“78
(Sígry, 2005). Také v tomto případě došlo k paradoxní situaci. Jak je uvedeno ve zmiňovaném
článku…“jen několik dnů předtím Ahold oznámil, že převezme 56 supermarketů odcházejícího Julia Meinla
a vtiskne jeho prodejnám pod svou značkou Albert svůj osobitý styl založený na vysoké kvalitě a příznivé ceně
výrobků“ (Síbrt, 2005). Následující grafy názorně ilustrují výše uvedené skutečnosti.
76 Ahold CR – Společnost je připravena na kontrolu Státní veterinární správy. Moderní obchod. 7. 10. 2005.
http://www.mobchod.cz/index.php?itemid=2123.
77 Julius Meinl byl prvním řetězcem, ve kterém se v roce 2005 objevily zdravotně závadné potraviny a to v takovém
rozsahu, že i v tomto případě některým provozovnám hrozilo uzavření.
78 Jinými slovy to znamená, že ze 100% informací uvedených o řetězci v médiích bylo 78% uváděno v negativním
kontextu.
AHOLD78
Vývoj prezentace Ahold Czech Republic v médiích za rok 2005Graf č. 3.11.:
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
negativní
neutrální
pozitivní
leden únor březen duben květen červen červenec srpen září
Zdroj: Síbrt, 2005, upraveno autorkou (zprávy byly získány v médiích Mladá fronta Dnes, Lidové noviny, Hospodářské
noviny, Právo, Televizní noviny, Události, Zpravodajský deník)
Mediální image řetězce Ahold Czech Republic a Julius Meinl v roce 2005Graf č. 3.12.:
11 000
11 500
12 000
12 500
13 000
13 500
14 000
14 500
Ahold Julius Meinl Julius MeinlAholdJulius MeinlAholdAhold Julius Meinl
61 %
2 %
0 % 0 % 0 % 0 %
4 %
8 %
17 %
2 %
73 %
52 %
64 %
31 %
75 %
50 %
září říjen listopad prosinec
negativní
pozitivní
Zdroj: http://www.mediatenor.cz/read_more_free.php?id=3&type=demograph, zpracováno a upraveno autorkou
Graf č. 3.12. ukazuje na vývoj negativních a pozitivních zpráv v médiích za měsíce září až prosinec
2005, a to jak za společnost Ahold, tak za společnost, se kterou Ahold fúzoval, tj. Julius Meinl.
Vysoké procento negativních zpráv za měsíce září a říjen pro obě společnosti souvisí s výše uvedenými
kauzami, zatímco velmi malé procento pozitivních zpráv u společnosti Ahold, které se ale
postupně zvyšuje, a žádná pozitivní zpráva pro společnost Julius Meinl ukazuje na práci zaměstnanců
zodpovědných za komunikaci v obou společnostech, kteří v podstatě ignorovali generování
a prosazení pozitivních zpráv v médiích. Naopak rostoucí procento pozitivních zpráv a výrazný
pokles zpráv negativních pro společnost Ahold v měsících listopad a prosinec naznačují aktivizaci
úsilí mediální komunikace. Společnost Julius Meinl, která byla v těchto měsících již převzata společností
Ahold, pravděpodobně rezignovala na jakoukoliv komunikaci s veřejností.
Již rok předtím se jméno Ahold objevilo v médiích – ovšem zdaleka ne s tak masovým dopadem
a naštěstí s výrazně nižší mírou ohrožení zdraví a života spotřebitelů. Britské listy uveřejnily
v říjnu roku 2004 výsledky průzkumu organizace Greenpeace ve slovenských řetězcích, který byl
zaměřen na prodej jedlých olejů z geneticky modiﬁkované sóji. Takovýto olej je sice možné vyrábět
a prodávat, ale pouze na základě povolení ministerstva zdravotnictví. Oleje byly vyrobeny jed-
AHOLD 79
nak českou ﬁrmou Setuza (olej Ceresol), dále olej Brölio (obě značky byly nalezeny v prodejnách
Tesco) a olej Euroshopper (právě ten byl prodáván v řetězci Ahold) (Vaníček, 2004).
Rok 2005 byl pro Ahold Czech Republic téměř kritický. Vedle výše uvedených skandálů se
v médiích objevila ještě jiná zpráva poškozující reputaci. V tomto případě ovšem šlo o zprávu nepravdivou
a zavádějící. V Deníku Mladá fronta DNES 26. 8. 2005 byl pod titulkem „Zaplatit kartou
se prodraží“ uveřejněn článek tvrdící, že společnost Ahold Czech Republic uzavřela se svou
bankou dodatek ke smlouvě, na základě kterého bude zákazníkům platícím platebními kartami
MasterCard účtován příplatek pokrývající náklady spojené s platbou platební kartou, které vznikají
Aholdu. Společnosti MasterCard International i Ahold Czech Republic tuto zprávu okamžitě
dementovali.79
K situaci na českém, ale i celém evropském maloobchodním trhu se vyjádřili někteří vysoce
postavení odborníci v analýze, kterou zveřejnily Hospodářské noviny koncem října 2005. Bylo
to vzápětí po tom, co se po výše uvedených kauzách v Aholdu, Juliu Meinlovi, ale i v dalších
řetězcích objevily další nedostatky (opětovně šlo o jednu z prodejen Albert a prodejnu řetězce
Delvita80
). V analýze bylo uvedeno i odmítavé stanovisko šéfa Aholdu pro střední Evropu ke kolektivní
vině (společnosti Ahold), který pochybení přisuzoval jednotlivcům, kteří navíc tím, že
jako zaměstnanci Aholdu podepsali závazné předpisy týkající se manipulace se zbožím, vlastně
porušili předpisy společnosti. Podobně se již předtím zamítavě ke kolektivní vině postavili manažeři
řetězce Meinl. Nicméně odborníci mimo řetězce vidí situaci poněkud jinak a považují ji za
systémové pochybení. Tento názor měl například prezident Potravinářské komory, jako chybu
celého systému řízení ji označili i ředitel České obchodní inspekce a zástupci Státní potravinářské
a zemědělské inspekce. Jednu z příčin lze spatřovat ve velkém tlaku manažerů na úsporu nákladů,
mimo jiné i kvůli velké konkurenci, která vyúsťuje jednak ve snahu prodat všechno a také v nutnost
zaměstnávat méně až málo kvaliﬁkovanou pracovní sílu, která není ani příliš motivována
k určitým výkonům (Mařík, 2005).
V deníku Právo byl koncem roku 2005 uveřejněn rozhovor s ministrem průmyslu a obchodu,
ve kterém mimo jiné hovořil o iniciování jednání s řetězci, na které reagovali v době rozhovoru
pouze představitelé Ahold Czech Republic. Výsledkem jednání bylo mimo jiné ujištění manažerů
Aholdu pro budoucnost zkvalitnit systém péče o zboží i bezpečnost a zdraví svých zákazníků
a také přiznání si uvědomění přestupků, resp. až trestních činů, ke kterým v provozovnách došlo.
Mimochodem, management rozhodl uzavřít výrobny masa ve svých hypermarketech. V rozhovoru
ministr také uvedl, že se zasadí o značné zvýšení pokut, protože pokuty v částce pohybující se
do, resp. kolem jednoho milionu nejsou pro řetězce dostatečně vysoké (Novotný, 2005). Ke zvýšení
částek pokut skutečně došlo při novelizaci v roce 2006.81
Ministr zemědělství zase prohlásil,
že kromě zvýšení pokut nechá zřídit speciální telefonní linky, kde budou lidé moci oznamovat
přečiny řetězců (Mařík, 2005).
Podle bývalého prezidenta a generálního ředitele Aholdu Anderse Moberga byla uvedená kauza
jedním z hlavních důvodů špatných výsledků hospodaření Ahold Czech Republic v roce 2005.
„Zasáhlo nás to tvrdě,“ uvedl na otázky analytiků s tím, že vývoj v Česku je pro něj osobně zklamáním. „Velmi
tvrdě pracujeme na zlepšení. Nenávidíme ztráty.“ (Patočková, 2006).
79 Stanovisko MasterCard a Ahold k nepravdivému článku MF Dnes. 29. 8. 2005 http://www.pressweb.cz/zprava/
stanovisko-mastercard-ahold-nepravdivemu-clanku-dnes.
80 Řetězec Delvita byl třetím řetězcem po Meinl a Carrefour, který opustil český maloobchodní
trh v roce 2007. Po něm následoval ještě řetězce Plus Discount v roce 2008. Blíže:
VÍŠEK, P. Tržby 50 největších obchodníků loni vzrostly na 446,9 mld. Kč. 25. 6. 2009.
http://www.komora.cz/kh-cr-tp-02-sede/podpora-podnikani-v-cr/oborove -informace/.
81 Blíže:http://www.mpo.cz/dokument9695.html.
AHOLD80
Nepřímo byla v roce 2006 společnost Ahold zavlečena do poměrně kontroverzní kauzy, kterou
lze nazvat „pozor Hypernova“. Přesně tato dvě slova se totiž objevila v předmětu emailové zprávy,
kterou přeposílala jedna žena svým dalším přátelům, a která se snahou autorce tohoto textu
neznámé osoby dostala na internet včetně velmi nevábivých fotek. Pod názvem „Štika z Hypernovy“
byly text mailu i fotky zveřejněny na serveru www.hoax.cz.82
Původkyně textu mailu (rovněž
dle dostupných informací neznámé) zakoupila v prodejně Hypernova mořskou štiku, jejímž
výrobcem byla ﬁrma Kimbex, s r.o. a kterou po kuchyňské přípravě členové rodiny označily jako
nepoživatelnou a prolezlou červy (poměrně dramatický text popisující detailně danou situaci dokreslují
již zmiňované fotky). Na text i fotky narazili jak pracovníci ﬁrmy Kimbex, tak i pracovníci
Aholdu. V Aholdu nechali okamžitě provést bakteriologické testy, Kimbex se ke zprávě vyjádřil
pouze na základě zveřejněných fotek, nicméně společnost zadala podnět k prošetření případu
Policii ČR. Výrobek testovala jak Státní zemědělská a potravinářská inspekce, tak i Veterinární inspekce.
Závěry obou byly stejné jako tvrzení společnosti Kimbex a výsledky testu Aholdu. Ryba
byla zdravotně nezávadná a poživatelná bez omezení, pouze „divně vypadala“. Popis celé kauzy,
včetně šetření přeposílaného mailu, vyjádření zástupce ﬁrmy Kimbex i vyjádření a popis kroků
společnosti Ahold, byl uveden v deníku Dnes i na stránkách internetové verze iDNES.cz (Nejezchlebová,
2006).
V roce 2006 Ahold Czech Republic vedl také „žebříček“ zaměstnavatelů, u kterých inspektoráty
práce provedly kontroly a našly pochybení, nicméně celková udělená pokuta za zjištěná pochybení
na rozdíl od jiných šetřených zaměstnavatelů z řad maloobchodních potravinářských i nepotravinářských
řetězců (vzhledem k vyměřené částce k počtu zjištěných pochybení) nebyla nikterak
vysoká (Koukalová, 2008).83
K porušování práv spotřebitelů ovšem v Aholdu dochází stále.84
To však neznamená, že Ahold
je jediným řetězcem a jeho provozovny jsou jediné, ve kterých k porušování dochází. Vzhledem
k počtu provozoven, které v České republice Ahold provozuje, lze případy porušování označit za
spíše ojedinělé. Ovšem počet prodejen se projevuje i kumulativně. Pakliže se inspektoři dozorujících
orgánů, ale i takové organizace jako je Sdružení obrany spotřebitelů85
, zaměří na šetření v řetězcích,
lze očekávat, že se vyskytnou případy pochybení, což v součtu podle počtu provozoven
patřících pod jednu ﬁrmu, ale i v součtu udělených pokut vyzní mnohem nepříznivěji pro řetězce
než pro nezávislého obchodníka.
Koncem roku 2008 Státní zemědělská a potravinářská inspekce zveřejnila záměr pravidelně zveřejňovat
řebříček obchodních řetězců sestavený podle výsledků svých kontrol. Ředitel inspekce zároveň
uvedl pro Ahold velmi pozitivní informaci – podle jeho vyjádření se Ahold spolu s Makrem
a Globusem podle stávajících výsledků kontrol hodnotícího procesu nemusí obávat86
. Podle výsledků
prvního publikovaného žebříčku za rok 2009 zveřejněného v červnu roku 2010 byly společnost
Ahold spolu se společnostmi Lidl a Makro zařazeny do 1. skupiny, což znamená, že patří mezi
ty podniky, u kterých bylo zjištěno nejméně pochybení týkajících se hygieny potravin (Brož, 2010).
82 Blíže: http://www.hoax.cz/hoax/stika-z-hypernovy.
83 Diskriminace a porušování práv zaměstnanců obchodními řetězci v České republice. Dostpné na:www.respon-
sibility.cz/...prac/pokuty_retezcum2006_spojene.pdf.http://www.responsibility.cz/ﬁleadmin/downloads/down-
load_prac/EPS-diskriminace-retezce.pdf.
84 Například viz zveřejněné výsledky kontroly a udělení pokuty za porušení zákona o ochraně spotřebitele v dubnu roku
2008 v osmi provozovnách (předražení kontrolního nákupu, neinformování o cenách platných v okamžiku nabídky,
vydání dokladu o nákupu, neobsahujícím všechny předepsané náležitosti apod. Blíže: Ahold podváděl zákazníky, pokutu
zatím neplatí. 17. 4. 2008 http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/domaci-ekonomika/clanek.phtml?id=602763.
85 Sdružení obrany spotřebitelů je v současnosti největším sdružením chránícím práva spotřebitelů v mnoha oblastech
v České republice.
86 Blíže: SZPI bude zveřejňovat hodnocení obchodních řetězců. 10. 12. 2008. http://www.penize.cz/47671.
AHOLD 81
Jako podpůrná může sloužit informace zveřejněná například na serveru agroweb.cz –zemědělský
zpravodaj v březnu 2009. Začátkem roku 2009 totiž Státní zemědělská a potravinářská inspekce
objevila v prodejnách Aholdu arašídy, které obsahovaly nadlimitní množství melaminu
(limit byl překročen jenom velmi mírně). Mluvčí inspekce veřejně pochválila řetězec za příkladnou
a rychlou spolupráci a velmi zodpovědný přístup při okamžitém stahování výrobku z trhu,
informování spotřebitelů a vyplácení náhrad (Fialová, 2009).
Podobně si spolupráci pochvaluje také sdružení Arnika87
, se kterým Ahold Czech Republic spolupracuje
již delší dobu. Na základě šetření Arniky mimo jiné i v prodejnách Aholdu, kdy byly
nalezeny obaly vyrobené z PVC88
, se Ahold rozhodl postupně nahrazovat tyto obaly jinými vhodnými,
ale neškodlivými89
. Pavel Mikoška, ředitel Ahold Czech Republic pro kvalitu, korporátní
zodpovědnost a business kontinuitu, k této spolupráci uvedl: „Oni za nás dělají kus užitečné práce
a pomáhají nám ohlídat kvalitu. Při řešení problému pak s námi spolupracují a nabízejí alternativy….“.
…“Naší prioritou je prodávat kvalitní a zdravé potraviny. Pokud nás někdo upozorní, že náš obal je špatný,
pak se to snažíme napravit.“…“Naší prioritou je být transparentní a dělat věci dobře. A v tom nám takováto
zjištění pomáhají.“ (Mach, 2009).
Příkladem péče o životní prostředí je také instalace chladicího a mrazicího zařízení, které místo
běžných HFC chladiv využívá jako chladivo oxid uhličitý (CO2) a jehož hlavní předností „…je
nulový potenciál rozkladu ozonu a přibližně třitisíckrát menší potenciál globálního oteplování než u běžných
HFC chladiv…“90
Lidský faktor individuálních aktérů nelze nikdy zcela eliminovat. Toho si je vědom i viceprezident
Royal Ahold zodpovědný za kvalitu Alfons Schmidt. V rozhovoru pro internetový server
Cukrář.cz v lednu roku 2009 řekl toto: „Máme propracovaný systém kontroly kvality potravin, ale stoprocentní
záruku vám nedá nikdo, k chybě může dojít. Snažíme se ovšem takové riziko snížit na minimum…
Čím víc se přitom chlubíte kvalitou a investujete do reklamy, tím víc vás taková aféra poškodí…“. Systém
kontroly kvality v rozhovoru přirovnal k pyramidě, jejímž základem je dodržování legislativy
a zdravotní bezpečnosti, střední patra tvoří péče o vlastnosti produktů působících na smysly (chuť,
vůně, zvuk) a na vrcholu je dle jeho označení tzv. „sociální kvalita“ (například zdravá strava, masné
produkty z chovů, kde je zajištěn požadavek tzv. welfare, nezneužívání dětské práce pro výrobu
produktů, které Ahold nabízí) (Mařík, 2009).
Dle vyjádření některých pracovníků inspekce při exkurzích studentů Ekonomicko-správní fakulty
Masarykovy univerzity na pracovištích inspekce, resp. při přednáškách v rámci výuky, patří
Ahold i ostatní řetězce mezi skutečně zodpovědně se chovající subjekty na maloobchodním trhu,
které (sice až pod velkým tlakem jak dozorových orgánů, tak i ministerstev a samozřejmě i pod
tlakem spotřebitelů v inkriminovaném roce 2005) velmi rychle reagují na spíše ojedinělé případy
pochybení – a to jak z důvodu externího (například již zmiňované arašídy, u kterých nelze testovat
100% dodávek), tak i interního (selhání jedinců). Nedochází tedy již k chybám systémového
charakteru tak, jako tomu bylo v roce 2005, resp. i v letech před rokem 2005 a v několika málo
případech i po tomto roce.
87 Arnika je česká nezisková organizace, která spojuje lidi usilující o lepší životní prostředí
http://www.arnika.org/o-nas.
88 PVC patří mezi obaly, ze kterých se uvolňuje celá řada přísad – například zdraví, životu i životnímu prostředí
nebezpečná látka bisfenol A.
89 Testy ukázaly, že zjištěná množství nalezeného bisfenolu A bylo nižší, než povoluje vyhláška ministerstva zdravotnictví
a obal tak není přímo zdraví škodlivý.
90 Blíže: Albert v Jesenici: první aplikace CO2. 21. 5. 2009.
http://www.enviweb.cz/?env=ovzdusi_archiv_hgeid/Albert_v_Jesenici_prvni_aplikace_CO2.html.
AHOLD82
Společenská zodpovědnost Ahold Czech Republic a.s. v současnosti3.4.4.
Aktivity české dceřiné společnosti Aholdu v rámci společenské zodpovědnosti vychází z celokorporátního
modelu – jde tedy o součást korporátní strategie s cílem jednotného image ve všech
zemích, kde společnost působí. Nicméně, některé projekty jsou vytvářeny a realizovány pouze
v České republice tak, aby co nejlépe korespondovaly s potřebami českého prostředí a s možnostmi
podniku, jakož i s očekáváním spotřebitelů, případně dalších stakeholderů. Ahold Czech Republic
nezpracovává speciální výroční zprávy za společenskou zodpovědnost. Hodnocení aktivit
a případné další záměry pro další rok jsou uváděny ve výroční zprávě za celou korporaci.
Činnosti v rámci společenské zodpovědnosti, které realizuje Ahold v České republice, jsou uvedeny
ve Strategii společenské zodpovědnosti. Jde o několik málo bodů, které se týkají91
:
Zdravého života – „Nabídkou produktů a služeb podporujeme zdraví a pohodu zákazníků“ – v tomto
případě se Ahold soustřeďuje na projekt Zdravá pětka, který existuje od roku 2005. Je to
projekt soustřeďující se na žáky základních škol, kteří se prostřednictvím různých programů,
většinou přímo v prodejnách v oddělení ovoce a zeleniny, učí zajímavosti o zdravé stravě.
V rámci projektu existuje také (bezplatná) linka zdravé výživy a online poradna.92
Udržitelného obchodu – S krédem: „podnikáme eticky a zodpovědně, naše produkty jsou bezpečné
a zodpovědné.“ V tomto bodě je kladen důraz na eticky správnou realizaci aktivit a nabídku
bezpečných produktů.
Ochrany klimatu – s heslem: „podnikáme efektivně s ohledem na životní prostředí“, kde se společnost
soustřeďuje zejména na ekologický provoz (důsledné měření spotřeby energií a projekty
na snižování spotřeby, s čímž chce společnost přispět ke snížení limitů skleníkových plynů
o 20% do roku 2015).
Zapojení do komunit – zde jde o jednoduchou a stručnou proklamaci podpory komunit, kterým
Ahold Czech Republic slouží.
V roce 2005 získal Ahold v soutěži Cena týdeníku Ekonom za public relations čestné uznání za
projekt Zdravá pětka. Podle odborníků z Asociace Public Relations Agentur projekt vyniká „zejména
vysokou efektivitou a kreativitou, strategickým přístupem a důrazem na dodržování etických norem“.93
Kromě těchto aktivit je ještě zákazníky i další veřejností velmi příznivě přijímán projekt „S Bertíkem
za dětským úsměvem“, který existuje již od roku 2000 a jehož účelem je ﬁnančně podpořit (z nákupů
spotřebitelů) děti z dětských domovů v okolí prodejen. Akce úspěšně trvá deset let, během
kterých přispěli zákazníci s pomocí Alberta už více než 67 miliony korun94
. K 1. 9. 2009 začal fungovat
také nový projekt Nadační fond Albert.95
Vzhledem k tomu, že Ahold na českém trhu vystupuje pro své spotřebitele již pouze pod značkou
Albert, bylo potřebné upravit také komunikaci značky. Ta zdůrazňuje základní čtyři hodnoty:
1. poctivost – možnost se vždy spolehnout na kvalitu zboží; 2. zodpovědnost – vůči svým zákazníkům,
zaměstnancům, životnímu prostředí a komunitě; 3. radost ze života – příjemné prostředí
prodejen, do kterých se zákazník rád vrací a 4. blízkost – osobní kontakt s příjemným personálem.
Kromě toho je pro značku naformulovaný „slib“, jehož obsahem je závazek být symbolem nejlepší
nabídky potravin, širokého výběru, vysoké kvality, nízkých cen a příjemného nakupování,
91 Blíže: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/nase_strategie/index.html.
92 Blíže: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/zdrava_5/index.html.
93 Blíže: http://www.zdrava5.cz/jnp/cz/media/pr_odbornici_ocenili_zdravou5.html.
94 Blíže: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/pro_novinare/tiskove_zpravy/ﬁnance_z_bertiku_podpori_vzdela-
ni_a_rozvoj_deti_z_detskych_domovu_ve_stredoceskem_kraji.html.
95 Blíže: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/nadacni_fond_albert/index.html.
AHOLD 83
včetně čistých a upravených prodejen apod.96
Se slibem souvisí i tzv. zákaznické záruky, kdy je
pro tuto empirickou studii zajímavé uvést záruku týkající se čerstvosti zboží. Ta se týká závazku
zajistit stoprocentní kvalitu a čerstvost. Pokud zákazník najde při nákupu výrobky s prošlou záruční
lhůtou, společnost mu zaručuje poskytnutí odměny v podobě poukázky v hodnotě 50Kč
na příští nákup.97
Mimo výše uvedené aktivity i ocenění lze také uvést, že Ahold Czech Republic, a.s. se v roce
2007 zařadila mezi dalších 46 ﬁrem (k nimž patří také Česká spořitelna, Telefónica O2, Škoda
Auto, Česká pojišťovna nebo RWE Transgas) v žebříčku TOP Firemní Filantrop 2007, který vyhlašuje
Fórum dárců ve spolupráci s Czech Top 100 za největší výši příspěvků věnovanou na rádcovské
projekty a podporu potřebných oblastí ze zúčastněných ﬁrem.98
Závěr3.5.
Empirická studie společnosti Ahold ukazuje, že problémem řízení společenské zodpovědnosti
podniku je skutečnost, že zodpovědnost podniku je zodpovědností jednotlivců, kteří podnik vy-
tváří.99
Kromě toho mohou podle Doanové strategie v rámci společenské zodpovědnosti fungovat
pouze za určitých podmínek (blíže nespeciﬁkuje, za jakých) a zároveň jsou velmi citlivé na
selhání trhu, například důsledkem nedokonalých informací a působením externalit (Doane, 2005).
V souvislosti s řízením společenské zodpovědnosti se mluví také o podnikové kultuře a jejím řízení.
Zásady, principy, cíle a hodnoty zodpovědnosti podniku jsou formulovány vlastníky a/anebo
managementem a dále přetvářeny do strategií, politik a měřitelných cílů pro podnik jako celek
a pro jednotlivé součásti podniku a měly by se stát také součástí řiditelné složky podnikové kultury,
která se se společenskou zodpovědností prolíná. Jde tedy o aspekt formalizace, o kterém bude
pojednáno dále v textu.
Aspekt řízení je stěžejní, mimo jiné i proto, že zodpovědnost není každému členovi podniku
vlastní, nebo proto, že mnohým je potřebné ukazovat cestu a usměrňovat je na ní. Dalším aspektem
jsou ekonomické důsledky zodpovědného a nezodpovědného podnikání. Již bylo uvedeno,
že mezi důvody zájmu o společenskou zodpovědnost patří i ﬁnančně orientované důvody. V souvislosti
s touto skutečností si autorka dovolí citovat myšlenky Velasqueze (2002), týkající se „výhodnosti“
zodpovědného chování, uvedené v článku Srpové a Čaníka (2007): „…Bylo by zavádějící
tvrdit, že etické chování podnikatelský subjekt nikdy nic nestojí. Stejně tak je nutné se vyhýbat idealizování
situace či podsouvání tvrzení, že se etické chování vždy vyplatí, nebo že je neetické chování vždy sankcionováno.
Tato tvrzení by byla v konečném důsledku kontraproduktivní. Neetické chování se v případě zkoumání
celého systému (globalizovaný svět) vyplatí vždy. Na nižších úrovních je však situace složitější; jednotlivým
aktérům se z krátkodobého hlediska nemusí etické podnikání „vyplácet“. Pokud však o podnikatelské etice budeme
hovořit jako o nejlepší podnikatelské strategii, budeme tím mít na mysli to, že z dlouhodobého hlediska
a ve většině případů dává etické chování ﬁrmám významnou konkurenční výhodu…“ (Srpová a Čaník,
2007, str. 223).
Dobrovolnost versus vynutitelnost tedy musí být zohledněny v řízení podniku. Negativní příklady
společensky nezodpovědného chování sice jsou většinou důsledkem chování jednotlivců
(resp. skupiny), na druhou stranu jde většinou o pochybení nebo nedostatky v realizaci manažer-
96 Blíže: http://www.ialbert.cz/public/1e/49/75/10286_11755_Albert_zakladni_informace.pdf.
97 Blíže: http://www.ialbert.cz/jnp/cz/nase_znacka/zakaznicke_zaruky/index.html.
98 Top Firemní Filantrop 2007. CSRFÓRUM časopis o společenské zodpovědnosti ﬁrem. Roč. 1, č. 2, 2007. s. 5
ISSN 0862-9315.
99 Drummond a Bain (1994) uvedeno v Harila a Petrini, 2003, str. 12.
AHOLD84
ských funkcí. Podle Key a Popkina (1998), vycházejícího ze skandálu společnosti Exxon Valdez100
,
nejde tedy (až na velmi nepravděpodobné výjimky) o náhodu, nýbrž o nedostatečné nebo nekvalitní
řízení (Fuchs et Hanning, 2001).
Také v České republice je stále více podniků, které vydaly etický kodex jako jeden ze základů
svého zodpovědného podnikání101
a Ahold Czech Republic, a.s. k těmto podniků patří. Existence
etického kodexu ovšem neznamená garanci skutečného etického chování podniku (Hurst, 2004).
Doanová ukazuje na příklad společnosti British American Tobacco, která v roce 2004 získala cenu
UNEP/Sustainability reporting award za výroční zprávu ohledně CSR, což je poměrně paradoxní
situace u podniku, jehož produkty lze označit za velmi společensky škodlivé (Doane, 2005). Na
druhou stranu dokumenty nebo materiály tohoto typu napomáhají vytvořit do určité míry konzistentní
pevné referenční body určitého chování pro zaměstnance102
i pro management, jejichž
plnění či neplnění lze již sledovat, měřit, vyhodnocovat či analyzovat. Podobně je tomu i u dalších
nástrojů formalizace etického (a) zodpovědného chování, například u výročních zpráv (společenské)
zodpovědnosti podniku, sepsaných principů chování, směrnic o konﬂiktu zájmů, ale
i u existující pracovní funkce, jejíž náplň práce je zaměřená na výše uvedené oblasti, tedy dohled,
tvorbu, řízení, resp. další činnosti v oblasti etiky a zodpovědnosti podniku. Formalizace kromě
jiného zajišťuje i pravidelnost hodnocení, vyšší míru odbornosti až potřebu expertního přístupu,
sledování názorů vně podniku (umožňuje tedy i potlačení nebo až odstranění rizika uzavření se
do sebe) a tím pádem i větší možnost zachytit budoucí vývoj. Dalšími pozitivy formalizace jsou
i možnost vyšší míry konkrétní osobní zodpovědnosti (v rámci obsahu náplně pracovních funkcí),
která je pravděpodobně účinnější než více amorfní kolektivní zodpovědnost; „dohledatelnost
faktů zavinění nebo opomenutí“ a možnost stanovit trest (lze označit za „mající výchovný účinek“);
větší možnost kontroly skutečného chování nezávislými subjekty a základ pro neustále
zlepšování včetně kompaktního rámce pro podporu žádoucí podnikové kultury. Prostřednictvím
těchto nástrojů v rámci formalizace jsou vytvářeny pomůcky – metody, techniky, měřítka apod.,
napomáhající realizovat zodpovědnost podniku a uplatňovat etické chování, které zároveň přispívají
k legitimnosti image podniku, který řídí svoje interní procesy v souladu s očekáváními spo-
lečnosti.103
Takovéto nástroje měřící procesy týkající se společenské odpovědnosti má nastaveny
i Royal Ahold a tedy i Ahold Czech Republic, a.s. – jak bylo uvedeno výše. Nicméně, etický kodex
ani nastavení měřítek kontroly a kontrola samotná nemůže pokrýt všechny oblasti, ve kterých by
mohlo dojít k neetickému chování. Kromě toho míra jeho všeobecnosti roste s velikostí podniku
(přestože tomu tak nemusí vždy být). A stále může docházet ke střetu s čistě individuálními zájmy
a morálkou jednotlivců.
Mimochodem, právě morálku, resp. osobní vlastnosti bývalého generálního ředitele Royal
Ahold, jenž stál v čele společnosti v době světové expanze a ﬁnančních machinací, zmiňují De
Jong et al. Ve své empirické studii upozorňují na nekontrolované pravomoci soustředěné v rukách
tohoto manažera, což je v rozporu s velikostí a složitostí struktury společnosti. V souvislosti s touto
skutečností chyběly Aholdu správně nastavené kontrolní mechanizmy (De Jong et al, 2007)
a opětovně vzhledem k velikosti společnosti a složitosti řízení nebylo tak jednoduché prosadit
všechny nutné body po implementaci nápravných opatření v roce 2003 a 2004, což se pravděpodobně
dotklo i managementu v České republice.
100 Exxon Valdez byl ropný tanker společnosti Exxon Mobil, který v roce 1989 ztroskotal – z nedbalosti. Tento případ
patří mezi největší ekologické katastrofy zaviněné člověkem. Blíže: http://cs.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez.
101 Podle výzkumu pod názvem Konkurenční schopnost podniků 33,1% ze 432 zkoumaných podniků uvedlo v roce
2007 vlastnictví tohoto kodexu. Blíže: Kašparová in: Blažek a kol., 2007.
102 Lacey (2004) uvedeno v Hurst, 2004.
103 Weaver, Trevino a Cochran (1999) uvedeno v Fuchs et Hanning, 2001.
AHOLD 85
Schwarz a Gibb v roce 1999 v knize „When good companies do bad things: responsibility and
risk in the age of globalization (uvedeno v Harila et Petrini, 2003) uvedli tuto zásadu: „Nedělej nic,
co bys nechtěl vidět na první stránce Timesů.“
Toto doporučení lze přenést na celou hierarchii v podnicích. Týká se jak vrcholového managementu
(potažmo i vlastníků), tak i pracovníků na nejnižších příčkách hierarchie. I ti se totiž mohou
„en face“ ocitnout na prvních stránkách tisku, v televizi či na internetu jako osoby, od nichž
se očekávala určitá zodpovědnost, a oni selhali, přestože částečně budou zastupovat společnost,
ve které selhali. Podobně se doporučení týká i vnějšku podniku – styčných bodů v rámci celého
řetězce dodavatelů a zákazníků.
Také v případě Aholdu je velmi těžké jednostranně prohlásit, že k případům nezodpovědného
chování, které společnost jak v zahraničí, tak v České republice musela řešit, došlo pouze chybou
jednotlivce anebo selháním celého řídicího systému (jak bylo ve studii uvedeno v předchozím
textu). S větší pravděpodobností je řešení tohoto rozporu „někde uprostřed“. Kdyby byl systém
nastaven dokonale, jednotlivec by měl minimum možností, jak být nezodpovědný. Na druhou
stranu ani ten nejdokonalejší systém – a v tomto případě jde o společenský systém s mnoha velmi
nepředvídatelnými okolnostmi, jež mohou nastat – nedokáže zohlednit absolutně všechny varianty
negativních účinků a vlastně ani následků. Zde se lze zamyslet nad sílou jednotlivce v organizaci,
která je – na rozdíl od jednotlivců spotřebitelů – velká a může vést i k situacím popsaným
v této studii.
Sílu jednotlivců je nutné spojit také s pozicí jednotlivců v řídící hierarchii a s mocí, kompetencí
a zodpovědností těchto jednotlivců. Ahold samozřejmě již podstatou své existence patří mezi
podniky, jejichž hlavním cílem je maximalizace zisku. Finanční ukazatele – zejména ty, které se
týkají výkonů a nákladů – jsou pochopitelně velmi bedlivě sledovány a jejich dosahování, resp.
překračování nebo snižování je striktně požadováno po nižších stupních hierarchie s přímou mírou
růstu tlaku na výsledky. Jinými slovy, zaměstnanci na nejnižších příčkách žebříčku jsou pod
relativně velmi vysokým tlakem, aby se podíleli na plánované výši tržeb a co nejnižších nákladech
za svou prodejnu. Platové i pracovní podmínky prodavačů v řetězcích nejsou v České republice
přes existenci určitých beneﬁtů nastaveny tak, aby mezi zaměstnanci panovala naprostá spokojenost
jak s ohodnocením, tak i s kvalitou prostředí. Maloobchod patří mezi ta odvětví, ve kterých je
jedna z nejvyšších měr ﬂuktuace (mj. Rous, 2010). Pokud jsou manažeři nadřízení podavačům nedostatečně
kompetentní vykonávat svou práci, nejsou schopni správně vybalancovat rovnováhu
mezi požadavky a možnostmi prodejny plnit plán a k tomu nejsou schopni správně vykonávat ani
kontrolní činnost, nelze se divit, že k podobným problémům, jako výše uvedeným, dochází. Tlak
na minimalizaci nákladů vede k tlaku na minimalizaci jakýchkoliv ztrát a tedy i ke snaze prodat
neprodejné. Pokud tento tlak není vykompenzován pozitivními úkoly, mimo jiné například tím,
že může dojít k mnohem větším ztrátám kvůli odlivu zákazníků, a tyto dva cíle nejsou dostatečně
komunikovány a jejich dosažení není také adekvátně motivováno a opětovně i optimálně kontrolováno,
pracovník se podřídí vyhovění nejpalčivěji pociťovanému tlaku a z něho vycházejícího
úkolu, čímž může být například i to, že se bude snažit o prodej neprodejného. Přímé i nepřímé
následky mu totiž nemusí být zřejmé – měly by ale být zřejmé jeho nadřízeným.
Na závěr lze uvést názor Douga Millera, prezidenta GlobeScan: „Důvěra veřejnosti je největší hybná
síla veřejného mínění celého spektra problémů od globalizace, přes terorizmus k roli vlád….včetně řízení
značek…Jaká je důvěra, takový je svět…“ (uvedeno v Hurst, 2004) a také jedno ze základních hesel
řízení maloobchodu:
„Retail is in detail“ – tedy „maloobchod je založen na detailech“.
AHOLD86
Použitá literatura
A Guide to Corporate Social Responsibility (CSR) [online] rok neuveden. [cit.: 2010-05-23]. Dostupné na:
http://www6.miami.edu/ethics/pdf_ﬁles/csr_guide.pdf
Ahold CR – Společnost je připravena na kontrolu Státní veterinární správy. In: Moderní obchod [online]. 7. 10.
2005. [cit.: 2010-05-25]. Dostupné na: http://www.mobchod.cz/index.php?itemid=2123
Ahold podváděl zákazníky, pokutu zatím neplatí. In: Aktuálně.centrum.cz [online]. 17.4. 2008. [cit.: 2010-06-01].
Dostupné na: http://aktualne.centrum.cz/ekonomika/domaci-ekonomika/clanek.phtml?id=602763
Ahold si v krizi vede dobře. In: Týden.cz [online]. 2. 3. 2009. [cit.: 2010-05-25]
http://tyden.cz/rubriky/byznys/svet/ahold-si-v-krizi-vede-dobre_107986.html
Ahold skončil v Česku ve ztrátě, celkově ale zvýšil zisk. In: FinWeb.iHNed.cz [online]. 4. 3. 2010.
[cit.: 2010-04-20]. Dostupné na: http://ﬁnweb.ihned.cz/c1-40879350-ahold-skoncil-v-cesku-ve-ztrate-celkove-ale
-zvysil
Ahold. Ahold Global Code of Professional Conduct and Ethics. Ahold [online]. [cit.: 2010-06-13]. Dostupné
na: http://www.ahold.com/ﬁles/aholdglobalcode-eng.pdf
Ahold. Annual report 2008. Ahold [online]. [cit.: 2010-05-27]. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2008
Ahold. Annual Report 2009. Ahold [online]. [cit.: 2010-06-13]. Dostupné na: http://www.ahold.com/reports2009
Ahold. Corporate Responsibility Report 2008. Ahold [online]. [cit.: 2010-06-20] Dostupné na:
http://www.ahold.com/reports2008
Ahold. História spoločnosti. Ahold [online]. [cit.: 2010-06-013]. Dostupné na: http://www.ahold.sk
Ahold. Výroční zpráva Ahold Czech Republic a.s. 2005. Obchodní rejstřík [online]. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné
na: http://www.justice.cz
Ahold. Výroční zpráva za rok 2004. Ahold [online]. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na:
www.cmit.cz/documents/AR_AHOLD_2004_CZ.PDF
Ahold. Wikipedia [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://en.wikipedia.org/wiki/Ahold
Albert v Jesenici: první aplikace CO2. Enviweb [online]. 21. 5. 2009. [cit.: 2010-06-13]. Dostupné na:
http://www.enviweb.cz/?env=ovzdusi_archiv_hgeid/Albert_v_Jesenici_prvni_aplikace_CO2.html
Albert. Bertíci. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/bertici/index.html
Albert. Informace o řetězci Albert. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/o_spolecnosti/materska_spolecnost/index.html
Albert. Nadační fond. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/nadacni_fond_albert/index.html
Albert. Odborníci ocenili zdravou pětku. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.zdrava5.cz/jnp/cz/media/pr_odbornici_ocenili_zdravou5.html
Albert. Strategie společenské odpovědnosti. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/nase_strategie/index.html
Albert. Zákaznícké záruky. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/nase_znacka/zakaznicke_zaruky/index.html
Albert. Základní informace. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/public/1e/49/75/10286_11755_Albert_zakladni_informace.pdf
Albert. Zdravá pětka. Albert [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.ialbert.cz/jnp/cz/o_nas/spolecenska_odpovednost/zdrava_5/index.html
Arnika. O nás. Arnika [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.arnika.org/o-nas
ARNOLD, S. J. Lessons learned from the world’s best retailers. International Journal of Retail & Distribution
Management, Vol. 30 Iss: 11, s.562–570.
BROŽ, J. Test kvality řetězců: Albet, Lidl a Makro dopadly nejlépe. Dnes, 17. 6. 2010, sešit C, s. 1.
BUNČÁK, M. Společensky zodpovedné podnikanie. Deﬁnície a história. In: BUSSARD, A. et al (eds).
Společensky zodpovedné podnikanie. Prehľad základných princípov a príkladov. Bratislava: Nadácia Integra, 2005.
Dostupné na: http://www.blf.sk/tmp/asset_cache/link/0000012992/Publikacia_SZP.pdf
ČOI: Rekordní pokuta pro Ahold. In: Měšec.cz [online]. 18. 10. 2005. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné na:
www.mesec.cz/aktuality/5755
De JONG, A., DeJONG, D.V., MERTENS, G., ROOSENBOOM, P. Investor relations, reputational bonding,
and corporate governance: The case of Royal Ahold. Journal of Accounting and Public Policy, No. 26, 2007.
s. 328–374.
Deloitte. Global Powers of Retailing 2009. Deloitte [online]. [cit.: 2010-05-23]. Dostupné na:
http://retailindustry.about.com/od/famousretailers/a/retailercountry.htm, resp zpráva: http://public.deloitte.com/me
dia/0460/2009GlobalPowersofRetail_FINAL2.pdf
AHOLD 87
Diskriminace a porušování práv zaměstnanců obchodními řetězci v České
republice. Responsibility [online]. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na:
http://www.responsibility.cz/ﬁleadmin/downloads/download_prac/EPS-diskriminace-retezce.pdf
DOANE, D. The myth of corporate social responsibility. Stanford Social Innovation Review
[online], s. 22–29. Stanford Graduate School of Business, 2005. [cit.: 2010-05-13]. Dostupné na:
http://www.ssireview.org/pdf/2005FA_Feature_Doane.pdf
Exxon Valdez. Wikipedia [online]. [cit.: 2010-05-13]. Dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Exxon_Valdez
FIALOVÁ, Z. Odhalili arašídy s melaninem. Agroweb [online]. 6. 3. 2009. [cit.: 2010-05-03]. Dostupné na:
http://agroweb.cz/Odhalili-arasidy-s-melaminem_s43x32942.html
FILIPOVÁ, H. Ahold zrušil stovku pracovních míst. In: Ekonom.iHNED.cz [online]. 30. 4. 2009.
[cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://ihned.cz/1--36931410-000000_print-7f
Fortune Global 250. Wikipedia [online]. [cit.: 2010-04-23]. Dostupné na:
http://en.wikipedia.org/wiki/Fortune_Global_500
FUCHS, M., HANNING, C. Ethical capability as a competitve advantage. Three Case Studies within the Volvo
Corporation. Master thesis. Luleå: Luleå Tekniska Universitetet, 2001.
Globální směrnice OECD o CSR pro nadnárodní společnosti. MFČR [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://www.mfcr.cz/cps/rde/xchg/mfcr/hs.xsl/mez_ekon_organizace_12363.html
GOUREVITCH, P.A., SHINN, J. Political power and corporate control. Princeton University Press, 2005. ISBN
0691122911.
HAMILTON, S., MICKLETHWAIT, A. Greed and Corporate Failure: The Lessons from Recent Disasters
[online]. ©2006. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na: http://www.mondaq.com/article.asp?articleid=43158
HARILA, H., PETRINI, K. Incorporating corporate social responsibility. Case studies of four MNCs. Master thesis.
Luleå: Luleå Tekniska Universitetet, 2003.
HEJDUK, M. Kvalitu bereme vážně, tvrdí Ahold v inzerátu In Strategie.cz [online]. 10. 10. 2005.
[cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.strategie.cz
HURST, N. Corporate Ethics, Governance and Social Responsibility: Comparing European Business Practices to those
in the United States. A study conducted for the business and organizational ethics partnership. Makkula Center for
Applied Ethics, Santa Clara University [online]. ©2004. ISBN ani ISSN neuvedeno. [cit.: 2010-05-13].
Dostupné na: www.scu.edu/ethics/publications/submitted/hurst/comparitive_study.pdf
IBM Institute for Business Value. Leading a sustainable enterprise. IBM [online]. ©2009. [cit.: 2010-05-15].
Dostupné na: ftp://ftp.software.ibm.com/common/ssi/pm/xb/n/gbe03226usen/GBE03226USEN.PDF
ICA meat repackaging controversy. Wikipedia [online]. [cit.: 2010-05-13]. Dostupné na:
http://en.wikipedia.org/wiki/ICA_meat_repackaging_controversy
Incoma Research. Diskontní prodejny stále představují nejrychleji se rozvíjející maloobchodní formát
v České republice. Incoma Research [online]. 23. 6. 2009. [cit.: 2010-05-25]. Dostupné na:
http://www.incoma.cz/cz/ols/reader.aspx?msg=988&lng=CZ&ctr=203
Inspekce odhalila v Aholdu další prošlé potraviny. Národní tisková agentura [online]. Říjen 2005. [cit.: 2010-05-25].
Dostupné na: http://archiv.natia.cz
Již dvě třetiny českých domácností utratí největší část svých výdajů za potraviny v hypermarketech
nebo diskontech. Incoma [online]. 23. 6. 2009. [cit.: 2010-05-25]. Dostupné na:
http://www.incoma.cz/cz/ols/reader.aspx?msg=986&lng=CZ&ctr=203
KALÁBOVÁ, P. Vztahy mezi managementem a zaměstnanci a jejich vliv na řízení podniku. Bakalářská práce
[online]. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta, 2007. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na:
http://is.muni.cz/th/137731/esf_b/Bakalarska_prace_Pavla_Kalabova_137731.doc#_Toc170559607
KAŠPAROVÁ, K. Důvody angažovanosti v CSR. in BLAŽEK a kol. Konkurenční schopnost podniků. Primární
analýza výsledků empirického šetření. Brno: Masarykova univerzita, 2007. 309 s. ISBN 978-80-210-4456-2.
KNAPP. M.C., KNAPP, C.A. Europe’s Enron: Royal Ahold, N.V. Issues in Accounting
Education [online], 2007, vol 4, No 22, s. 641–660. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné na:
aaahq.org/audit/midyear/07midyear/.../knapp_europesenron.pdf
Konference Retail in Detail „Food & Quality“ přesně vystihla zlomovou situaci na českém
maloobchodním trhu. Blueevents [online]. 5. 6. 2007. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na:
http://news.blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=343&lang=cs
Konkurence mě nezajímá. Rozhovor s generálním ředitelem Aholdu pro Českou a Slovenskou republiku Janem
van Damem. In: Ihned [online]. 22. 4. 2010. [cit.: 2010-05-15]. Dostupné na: http://ekonom.ihned.cz/c1-42783
440-konkurence-me-nezajima
KOTLER, P., LEE, N. Corporate Social Responsibility: Doing the Most Good for Your Company and Your Cause. John
Wiley & Sons, 2005. ISBN 0471476110.
KOUKALOVÁ, J. Diskriminace a porušování práv zaměstnanců obchodními řetězci v České republice. Analýza
programu Garde Občanského sdružení Ekologický právní servis. Brno: Ekologický právní servis, 2008. ISBN
978–80–86544–11–3.
AHOLD88
KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting
2005. KPMG [online]. [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na:
http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/International_Survey_Corporate_Responsibility_2005.pdf
KPMG International Survey of Corporate Responsibility Reporting 2008. KPMG [online]. [cit.: 2010-06-01].
Dostupné na: http://www.kpmg.nl/Docs/Corporate_Site/Publicaties/Corp_responsibility_Survey_2008.pdf
MARTIN MACH, O. Arnika: další důvod, proč jsou obaly z PVC špatné. In: Ekolist.cz [online]. 9. 4. 2009.
[cit.: 2010-06-13]. Dostupné na: http://ekolist.cz/zprava2.shtml?x=2176594
MAŘÍK, M. Kvalita je také to, jak křupně tyčinka In Cukrar.cz [online]. 15.1.2009. [cit.: 2010-06-13]. Dostupné
na: http://www.cukrar.cz/show_print.asp?id=1157
MAŘÍK, M. Meinla i Ahold prošetří policie. In: hn.ihned.cz [online]. 10. 10. 2005. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné
na: http://ekonomika.ihned.cz/1-10070860-16984970-001001_d-d3
MAŘÍK, M. Průšvihů obchodníků je stále víc. In: EKONOMIKA.IHNED.cz [online]. 25. 10. 2005.
[cit.: 2010-05-25]. Dostupné na: http://ekonomika.ihned.cz/1-10070860-17083080-001001_d-49
MÁŠOVÁ, H.; SCHEJBAL, J. Řetězce brání svou pověst reklamou.
In: Lidovky.cz [online]. 3. 11. 2005. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na:
http://www.lidovky.cz/ln_ekonomika.asp?r=ln_ekonomika&c=A051103_094404_ln_ek
McKinsey Global Survey results. „Valuing corporate social responsibility“ [online]. ©2009. [cit.: 2010-05-15].
Dostupné na: http://commdev.org/.../2393_ﬁle_McKQ_Valuing_Corporate_Social_Responsibility.pdf
NEJEZCHLEBOVÁ, L. Ve štikách červi nebyli, pomluvu řeší policie. In: iDNES.cz [online]. 28. 4. 2006.
[cit.: 2010-06-30]. Dostupné na: http://zpravy.idnes.cz/ve-stikach-cervi-nebyli-pomluvu-resi-policie-f3
h-/domaci.asp?c=A060427_160350_domaci_nel
NOVOTNÝ, S. Výrazně přitvrdíme, pokud se hypermarkety rychle nezlepší. In: Právo [online]. 19. 12. 2005.
[cit.: 2010-05-24]. Dostupné na: http://www.mpo.cz/dokument542.html
PATOČKOVÁ, M. Obchodní řetězce v Česku mezi neztrátovějšími ﬁrmami?
In iDNES.cz [online]. 12. 1. 2008. [cit.: 2010-06-03]. Dostupné na:
www.petrecycling.cz/idnes_080108_obchodni_retezce_mezi_ztratovymi.htm
PATOČKOVÁ, M. Obchody válčí o prvenství. Infometal [online]. 31. 07. 2006. [cit.: 2010-05-15]. Dostupné na:
www.informetal.cz/Cz_seite/Informetal/Novinky/060731MF.rtf
PLÁŠKOVÁ, A., PINCOVÁ, E. Je uplatňování společenské odpovědnosti výhodnou investicí? In: Svět
práce a kvalita života v globalizované ekonomice. Sborník z mezinárodní konference. Praha: Výzkumný ústav
bezpečnosti práce, v.v.i., 2007. ISBN ISBN 978-80-86973-45-6. s. 175–182.
pojem „zodpovědnost“. Ústav pro jazyk český Akademie věd ČR. Dostupné na: http://prirucka.ujc.cas.cz/?slovo=
odpov%C4%9Bdnost&Hledej=Hledej
Potravinářské inspekce v hypermarketech v Česku. Dostupné na: http://cs.wikipedia.org/wiki/Wikipedista:Zirland/
Potravin%C3%A1%C5%99sk%C3%A9_inspekce_v_hypermarketech_v_%C4%8Cesku
Prestižní klání o Obchodníka roku 2009 vstupuje do sedmého ročníku. GE Money Bank [online]. [cit.: 2010-05-13].
Dostupné na: http://www.gemoney.cz/ge/cz/1/nase-spolecnosti/tiskove-zpravy/detail?id=75515
Před 15 lety otevřel Ahold první český supermarket Mana. In: Měšec.cz [online]. 28. 7. 2006. [cit.: 2010-05-15].
Dostupné na: http://www.mesec.cz/tiskove-zpravy
Retail summit 2007: největší setkání obchodu v nové Evropě diskutovalo strategie pro období konsolidace trhu. Blueevents
[online]. 8. 2. 2007. [cit.: 2010-05-13] Dostupné na: http://blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=317&lang=cs
Retail Summit 2008: Zákazníci přebírají kontrolu obchod to začíná respektovat. Blueevents [online]. 7. 2. 2008.
[cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://news.blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=387&lang=cs
Retail Summit 2009: obchodníci se připravují na nelehký rok. Blueevents [online]. 3. 2. 2009. [cit.: 2010-06-15].
Dostupné na: http://news.blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=481&lang=cs
ROUS, Z. Pracovní podmínky v prodejnách maloobchodních řetězců. [online]. 27. 2. 2010. [cit.: 2010-06-01].
Dostupné na: http://zpravodaj.feminismus.cz/clanek.shtml?x=2218546&als[nm]=2218553
SÍBRT, M. Aféra s prošlými potravinami výrazně poškodila image. In: EREGAL.IHNED.CZ [online]. 24. 10.
2005. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné na: http://eregal.ihned.cz/c4-10030040-17070730-10A000_d-afera-s-proslymi-
potravinami-vyrazne-poskodila-image
SRPOVÁ, J., ČANÍK, P. Aplikace metod a nástrojů podnikatelské etiky v českém podnikatelském prostředí.
Svět práce a kvalita života v globalizované ekonomice. Sborník z mezinárodní konference. Praha: Výzkumný ústav
bezpečnosti práce, v.v.i., 2007. ISBN ISBN 978-80-86973-45-6. s. 222–230.
Stanovisko MasterCard a Ahold k nepravdivému článku MF Dnes. In: Pressweb [online]. 29. 8. 2005.
[cit.: 2010-06-20]. Dostupné na: http://www.pressweb.cz/zprava/stanovisko-mastercard-ahold-nepravdivemu-clan
ku-dnes
SZPI bude zveřejňovat hodnocení obchodních řetězců. In: Peníze.cz [online]. 10. 12. 2008. [cit.: 2010-04-20].
Dostupné na: http://www.penize.cz/47671
Štika z Hypernovy. Březen 2006. Dostupné na: http://www.hoax.cz/hoax/stika-z-hypernovy
AHOLD 89
ŠTIKOVÁ, O. Aktuální vývoj vnitřního obchodu In: Bulletin ÚZEI [online]. Vol. 3, 2009. [cit.: 2010-06-13].
Dostupné na: http://www.agronavigator.cz/UserFiles/File/Agronavigator/Sukova2/bull_01_09.pdf
Top Firemní Filantrop 2007. In: CSR FÓRUM časopis o společenské zodpovědnosti ﬁrem [online]. Roč. 1, č. 2, 2007.
s. 5 ISSN 0862-9315. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: www.donorsforum.cz/dokumenty/csr_forum_1-07_ﬁnal.pdf
Tržby největších obchodníků poprvé od vzniku ČR klesly. In: iDNES.cz [online]. 30. 3. 2010.
[cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://ekonomika.idnes.cz/trzby-nejvetsich-obchodniku-poprve-od-vzniku-cr-klesly
-pj7-/ekonomika.aspx?c=A100329_190919_ekonomika_vem
Tržby řetězce Ahold rostly. V ČR přesto zavře 21 obchodů. In: FinWeb.iHNED.cz [online]. 6. 5. 2009.
[cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://ihned.cz/1--36994090-000000_print-54
V Česku loni nejvíc prodávalo Tesco a Ahold. In: iDNES.cz [online]. 22. 5. 2009. [cit.: 2010-06-14].
Dostupné na: http://ekonomika.idnes.cz/v-cesku-loni-nejvic-prodavalo-tesco-a-ahold-
f21-/ekonomika.aspx?c=A080522_113005_ekonomika_maf
VANÍČEK, K. Nelegální prodej jedlých olejů z GMO na Slovensku. In: Britské listy [online]. 6. 10. 2004. [cit:
2010-06-25]. Dostupné na: http://blisty.cz/art/20020.html
VÍŠEK, P. Tržby 50 největších obchodníků loni vzrostly na 446,9 mld. Kč [online]. 25. 6. 2009. [cit: 2010-06-13].
Dostupné na: http://www.komora.cz/kh-cr-tp-02-sede/podpora-podnikani-v-cr/oborove -informace/
Vyhodnocení kontrolní akce „GRIL“. Státní veterinární správa ČR [online]. [cit.: 2010-06-01]. Dostupné na:
http://www.svscr.cz/index.php?art=571
Výpis z Obchodného registra Okresného súdu Bratislava I o společnosti Ahold Slovakia, s r.o. Obchodný register
[online]. [cit.: 2010-05-30]. Dostupné na: http://www.orsr.sk/vypis.asp?ID=29314&SID=2&P=1
WOUDA, J. The Ahold case: cisis communications learnt the hard way. In PLEON.com [online]. ©2005.
[cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://217.113.33.141/The-Ahold-case-crisis-communications-learnt-the-hard-wa
y.842.0.html
Závěry Retail Summitu 2009. Blueevents [online]. 5. 2. 2009. [cit.: 2010-06-15]. Dostupné na:
http://blueevents.eu/cz/news/reader.aspx?id=483&lang=cs
Seznam tabulek
[3.1.] Vybrané konsolidované ekonomické ukazatele společnosti Royal Ahold (61)
[3.2.] Vybrané ﬁnanční ukazatele za společnost Ahold Czech Republic, a.s. (64)
[3.3.] Vybrané ekonomické ukazatele za společnost Ahold Czech Republic, a.s. (64)
Seznam grafů
[3.1.] Vývoj počtu prodejen (59)
[3.2.] Vývoj ceny akcií na burze Euronext v € (60)
[3.3.] Vývoj celkových aktiv v milionech € (60)
[3.4.] Vývoj obratu v milionech € (61)
[3.5.] Vývoj hospodářského výsledku milionech € (61)
[3.6.] Vývoj počtu zaměstnanců (62)
[3.7.] Vývoj obratu společnosti Ahold Czech Republic a.s. v tisících Kč (65)
[3.8.] Vývoj hospodářského výsledku společnosti Ahold Czech Republic a.s. v tisících Kč (65)
[3.9.] Vývoj počtu zaměstnanců společnosti Ahold Czech Republic a.s. (65)
[3.10.] Vývoj tržeb v tis. Kč a počtu prodejen za společnost Ahold Czech Republic, a.s. v letech 2001 až 2008 (66)
[3.11.] Vývoj prezentace Ahold Czech Republic v médiích za rok 2005 (78)
[3.12.] Mediální image řetězce Ahold Czech Republic a Julius Meinl v roce 2005 (78)
Seznam obrázků
[3.1.] Organizační struktura společnosti Royal Ahold (zjednodušená) (57)
[3.2.] Organizační struktura společnosti Ahold Czech Republic a.s. (zjednodušená) (67)
[3.3.] Organizační struktura operačního úseku společnosti Ahold Czech Republic, a.s. (68)
[3.4.] Triple Bottom Line (72)
[3.5.] „Dům” společenské zodpovědnosti Royal Ahold (72)
90
BOSCH REXROTH 91
Bosch Rexroth4.
Úvod4.1.
Společnost Bosch Rexroth, spol. s r.o. je českou dceřinou společností nadnárodního koncernu
Bosch Rexroth AG, který je součástí skupiny Bosch. Skupina Bosch je tvořena zakládající společností
Robert Bosch GmbH a dalšími přibližně 300 dceřinými společnostmi. Obrat celé skupiny
v roce 2008 činil 45 mld. € a v roce 2009 dosáhl částky 38 mld. €. Skupina zaměstnává 275 000
lidí ve více než 60 zemích a pokud by byla započtena i obchodní zastoupení, najdeme Bosch téměř
ve 150 zemích světa. Pokrývá svým působením velké množství průmyslových oborů. Jsou jimi
například výroba domácích spotřebičů ve spolupráci se společností Siemens, automobilové techniky,
tepelné techniky, elektrického nářadí, komunikačních a zabezpečovacích systémů a mnoho
dalších. Do naprosté většiny těchto oborů, jak bude nastíněno dále v kapitole 4.2. Historie společnosti,
vstoupila skupina Bosch prostřednictvím joint venture nebo akvizice. Stejným způsobem
byl do skupiny zařazen i Rexroth. Domácí kovárna, kterou založil Ludwig Rexroth v roce 1795, se
postupně rozšiřovala a připojovala k sobě další a další podniky, až se v roce 1976 začlenila do strojírenského
koncernu Mannesmann. Průmyslová a automatizační divize Mannesmannu se posléze
v roce 2001 stala součástí skupiny Bosch, zatímco například telekomunikační divizi Mannesmannu
převzal Vodafone a výrobu oceli a ocelových trubek zařadil do své skupiny koncern Salzgitter.
V České republice zaměstnává skupina Bosch přibližně 9000 lidí v následujících dceřiných
společnostech:
Robert Bosch odbytová s r.o. se sídlem v Praze zajišťuje od roku 1992 odbchodní aktivity
společnosti v oblasti elektrického nářadí a zahradní techniky, vybavení autoservisů a prodeje náhradních
automobilových dílů. Od roku 2009 je součástí této dceřiné společnosti i divize Bosch
Security Systems, která dříve fungovala jako samostatná společnost s ručením omezeným. Do
obchodního portfolia Bosch Security Systems patří široká škála produktů z oblasti komunikační
a zabezpečovací techniky, například systémy průmyslové televize, veřejné ozvučení, kamerové systémy,
požární signalizace a komponenty pro systémová řešení.
Robert Bosch, spol. s r.o. se sídlem v Českých Budějovicích vznikla v roce 1992 jako joint venture
národního podniku Motor a společnosti Robert Bosch. Vyrábí širokou škálu čerpadlových
modulů, plastová víka hlav válců motorů, plynové pedály a elektrické kabely. Součástí závodu je
vlastní výzkumné a vývojové oddělení a také logistické centrum. Společnost exportuje své výrobky
takřka do všech velkých evropských automobilek a zaměstnává téměř 2000 zaměstnanců. Výrobní
závod v Českých Budějovicích je v současnosti tzv. lead plant, tedy řídícím závodem pro všechny
zahraniční dceřiné společnosti Bosch, které mají stejný výrobní program.
BOSCH REXROTH92
Bosch Diesel, s r.o. se sídlem v Jihlavě vznikl v roce 1992 na základě joint venture s Jihlavským
podnikem Motorpal. Následně Bosch Diesel od Motorpalu v roce 1996 odkoupil jeho podíl a stal
se stoprocentním vlastníkem společnosti. Nejvýznamnějším produktem vyráběným v Jihlavě jsou
vysokotlaká čerpadla do automobilů. Společnost zaměstnává celkem 4500 zaměstnanců v pěti výrobních
halách a je největším zaměstnavatelem v regionu.
Bosch Termotechnika s r.o. se sídlem v Praze je jednou z nejmladších součástí skupiny Bosch
v České republice a zabývá se výrobou a prodejem kotlů, ohřívačů a další tepelné techniky. Zastřešující
společnost Bosch Termotechnika vznikla až v roce 2008. Do té doby byly jednotlivé součásti
samostatné. Vychází z tradic tří značek, které postupně převzala společnost Robert Bosch – Junkers
(1932), Buderus (2003) a Dakon (2003). Právě Buderus je jednou z nejmladších akvizicí společnosti,
nicméně jeho historie sahá až do roku 1731. Na českém trhu nejprve působila od roku 1993 společnost
Buderus tepelná technika Praha a k začlenění do skupiny Bosch došlo v roce 2003. Zajímavostí
je, že všechny tři značky působí na českém trhu v podstatě nezávisle. Výrobní závody Dakon jsou
v Albrechticích a Krnově. Ostatní dvě značky mají v ČR obchodní a servisní zastoupení.
BSH domácí spotřebiče s r.o. se sídlem v Praze vznikla v roce 1997, nicméně už od roku 1992
byly domácí spotřebiče BSH dováženy na český trh. Společný podnik společností Bosch Hausgeräte
a Siemens Electrogeräte vznikl v roce 1967 a oba partneři v něm mají stejný podíl. V České
republice sídlí obchodní zastoupení společnosti.
V roce 2007 vybudovala společnost Bosch Power Tools servisní středisko nářadí a zahradní techniky
v Mikulově, které pokrývá svou působností celý region střední Evropy.
Sídlo české pobočky Bosch Rexroth, spol. s r.o. je v Brně na Černovických terasách a na českém
trhu společnost působí od roku 1990, kdy bylo, ještě jako součást skupiny Mannesmann, zřízeno
v České republice obchodní zastoupení. Společnost má také dvě další obchodní pobočky v Praze
a Ostravě. Koncern Rexroth se v současné době zabývá zejména výrobou hydraulických systémů,
elektrických pohonů a řídicích systémů, lineární a montážní techniky a pneumatických systémů
a poskytuje ke všem těmto oblastem svým zákazníkům související servis. V českém výrobním závodě
jsou na ploše 4 000 m2
montovány hydraulické agregáty. Česká pobočka se tedy specializuje
na výrobu jedné skupiny výrobků z produktového portfolia společnosti a pro ostatní oblasti představuje
vhledem k cílovým zákazníkům obchodní zastoupení.
Předkládaná empirická studie se bude věnovat začlenění české divize koncernu do struktury
mateřské společnosti zejména z hlediska historického vývoje, organizační struktury a ekonomických
ukazatelů.
Historie4.2.
Historie mateřské společnosti4.2.1.
Na českou dceřinou společnost Bosch Rexroth, spol. s r.o. je třeba pohlížet jako na pokračovatele
tří významných mateřských společností. Jsou jimi skupina Bosch reprezentovaná společností
Robert Bosch GmbH, resp. Bosch Rexroth AG, strojírenský koncern Mannesmann, do jehož majetkové
struktury náležel Rexroth mezi roky 1976 a 2001 a původní rodinná ﬁrma G. L. Rexroth
GmbH, která byla založena už v roce 1795 v německém Spessartu. V následujícím textu budou
shrnuty důležité historické momenty vývoje všech tří podniků. Protože za dobu svého trvání provedly
bezpočet akvizic, integrací, slučování a restrukturalizací, budou zmíněny pouze ty, které
byly klíčové pro jejich další rozvoj.
BOSCH REXROTH 93
G.L. Rexroth GmbH
Historie dnešní společnosti Bosch Rexroth AG začíná v roce 1795. Toho roku vybudoval v městečku
Elsavatal ve spessartském kraji kovář Georg Ludwig Rexroth (1767–1854) kovárnu. Její nespornou
výhodou bylo, že pro svůj provoz mohla díky výhodné poloze využívat energii dvou
vodních toků a byla tedy nejvýkonnější svého druhu v kraji.
K významnému rozšíření rodinného podniku došlo převzetím slévárny Stein’schen Eisengie erei
v Lohru nad Mohanem, kam se následně přestěhovalo vedení společnosti. I nové sídlo mělo velmi
strategicky výhodnou polohu. Díky železnici právě budované v údolí Mohanu měla společnost
výborné spojení i se vzdálenějšími německými regiony.
Původně se Rexroth proﬁloval jako slévárna, nicméně když kolem roku 1930 vybudoval vlastní
kuplovnu, bylo možné dosáhnout nesrovnatelně vyšší kvality odlitků. Po druhé světové válce proto
vyráběl Rexroth převážně nejrůznější kovové odlitky a výrobky. Kromě nich však společnost
vyráběla i vysokonapěťová dynama a zapalovací svíčky do automobilů.
V polovině 20. století se ovšem podnik začal pod vedením Ludwiga a Alfreda Rexrothových přeorientovávat
z obecného strojírenství na hydraulické komponenty. Jejich první série byla vyrobena
po rok trvající přípravě v roce 1953. Souběžně s hydraulickou výrobou se rozvíjela i majetkově
provázaná společnost Indramat GmbH, jejíž hlavní náplní byla elektrotechnická výroba. V roce
1964 došlo k akvizici společnosti RB Machinenbau Murrhardt GmbH, která se specializovala na
komponenty pro průmyslové hydraulické a pneumatické systémy, a o rok později byla zcela převzata
i společnost Indramat GmbH.
V roce 1968 se akcionářem společnosti Rexroth stal Mannesmann AG. Rok na to vybudoval
Rexroth technologické centrum hydrauliky ve Schwieberdingenu a v roce 1972 začala výroba
radiálních pístových čerpadel. Když se o 8 let později Rexroth úplně začlenil do skupiny Mannesmann,
sloučil se současně (již jako Mannesmann Rexroth AG) se společností Hydromatic
GmbH, která se specializovala na výrobu axiálních pístových čerpadel. V roce 1976 se 100% dceřinou
společností Mannesmann Rexroth AG stala společnost Brueninghaus GmbH, která vyráběla
axiální pístová čerpadla a motory. O rok později došlo k akvizici společnosti Lohmann und Stolterfoht
GmbH, která se zabývala výrobou přenosových vedení.
Rozšiřování pokračovalo v roce 1987 akvizicí společnosti Deutche Star GmbH zaměřené na lineární
technologie a v roce 1989 byly do portfolia pohonů přidány pneumatické systémy. Tím se
naplnilo heslo společnosti používané pod logem – „The Drive & Control Company“. Společnost
byla schopna dodat vhodný typ pohonu splňující libovolné požadavky na výkon, rychlost a regulační
kvalitu rotačního nebo přímočarého pohybu.
Mannesmann AG
Vzniku skupiny Mannesmann předcházel převratný vynález bratrů Mannesmannových – Reinharda
(1856–1915) a Maxe (1857–1915). Ti přišli roku 1885 na to, jak vyrábět bezešvé ocelové
trubky válcováním a proces uplatnili v továrně svého otce. Postupně s různými partnery zakládali
válcovny trubek v Německu, Čechách, Velké Británii a v Rakousku. Zdokonalená technologie
se následně rozšířila po celém světě. V roce 1890 byla v Berlíně založena Deutch-Österreichische
Mannesmannröhren-Werke AG (DOMW). Společnost DOMW dodávala trubky a roury pro vodovodní
systémy a nejrůznější potrubní systémy, stožáry pro přenosové systémy a sloupy veřejného
osvětlení.
Na přelomu století začalo budování vlastní obchodní sítě, protože do té doby byl podnik zcela
závislý na externích prodejcích a exportních společnostech. Vynález výrobního postupu snížil náklady
na výrobu ocelových trubek na desetinu, což vedlo k enormní poptávce zejména na straně
podniků vyrábějících stroje, automobily a potrubní systémy. Od roku 1907 byly akcie DOMW
volně obchodovatelné na burze a rok na to se společnost rozdělila na Mannesmannröhren-Werke
BOSCH REXROTH94
AG (dále jen Mannesmann) se sídlem v Düsseldorfu a Östereichische Mannesmann-röhren-Werke
GesmbH se sídlem ve Vídni. Záhy Mannesmann získal od svých italských a britských partnerů
všechny akcie ve společných podnicích a společnost tedy začala fungovat formou skupiny s jednou
zastřešující centrálou.
Protože byla společnost Mannesmann závislá na dodávkách surovin, jejich kvalitě a dodavatelských
termínech, začala od roku 1906 v zájmu vertikální integrace provádět akvizice klíčových dodavatelů
surovin. Patřily mezi ně nejen ocelárny, ale i doly na těžbu uhlí, železné rudy a vápence.
Ve dvacátých letech převzala společnost výrobce potrubních systémů Gebr a v roce 1929 otevřela
první vlastní ocelárnu v Duisburgu.
Po druhé světové válce byl Mannesman zlikvidován a v roce 1952 rozdělen na tři autonomní
společnosti. Následnou restrukturalizací v roce 1955 vzniklo moderní skupinové uspořádání.
Mezi roky 1952 a 1955 společnost expanduje do Kanady, Brazílie a Turecka a v jižní Americe buduje
vedle válcoven i ocelárny a vysoké pece.
V 60. letech je Mannesmann prvním v oboru metalurgie a těžebního průmyslu, který diverziﬁkuje
své portfolio a korporátní strukturu a vstupuje do nových odvětví. Nejprve v roce 1968 investuje do
společnosti G. L. Rexroth GmbH, která je v té době předním výrobcem hydraulických komponentů
na německém trhu, a v roce 1976 vzniká společnost Mannesmann Rexroth AG, která plně majetkově
náleží do skupiny Mannesmann. Její následné akvizice a interní rozvoj byly již popsány výše.
Současně dochází ke vstupu Mannesmannu i do strojírenského, elektronického a automobilového
průmyslu. Smlouvou o dělbě práce a přerozdělení aktivit mezi společnostmi se společností
Thyssen z roku 1970 se z Mannesmannu stal jeden z největších výrobců ocelových trubek a potrubí
na světě.
V roce 1990 došlo k akceleraci diverziﬁkace a Mannesmann vstupuje na trh komunikačních
technologií. Následujících 10 let si postupně buduje přední pozici mezi soukromými poskytovateli
telekomunikačních služeb v Evropě, nicméně ani ostatní obory, v nichž působí, nezaostávaly
ve svém vývoji. Vzniká například ocelárna Hüttenwerk Krupp-Mannesmann GmbH na základě
dohody se společností Krupp, joint venture Europipe GmbH na produkci trubek o velkých průměrech
s francouzskou skupinou Usinor Sacilor, holdingová společnost DMV Stainless BV na
výrobu nerezové oceli a další. Poslední z řady těchto aktivit je joint venture V & T Tubes se společností
Vallourec na výrobu bezešvých trubek s dokončováním za horka.
V roce 1999 se představenstvo Mannesmannu rozhodlo zaměřit na rozvoj v oblasti telekomunikací
a vznikla nezávislá společnost Atecs Mannesmann AG s primární veřejnou nabídkou akcií,
která zastřešovala veškeré ostatní průmyslové činnosti. Hned na začátku roku 2000 však došlo
k převzetí majoritního podílu akcií společnosti Mannesmann britskou telekomunikační společností
Vodafone, která průmyslovou divizi odprodala skupině Siemens. Ta některé z podniků začlenila
do svého portfolia a ostatní rozprodala. Společnost Mannesmann Rexroth AG se v roce
2001 stává součástí skupiny Bosch a 1. května 2001 vzniká Bosch Rexroth AG, která přebírá veškeré
činnosti Mannesmann Rexroth AG a přidává k nim také činnosti další dceřiné společnosti
Bosch AT GmbH.
Robert Bosch GmbH a Bosch Rexroth AG
Na počátku historie skupiny Bosch stojí Robert Bosch (1861–1942), který 15. listopadu 1886 ve
Stuttgartu založil Dílnu pro jemnou mechaniku a elektrotechniku. Původně se dva zaměstnanci
a Robert Bosch zabývali konstrukcí a instalací nejrůznějších elektrických zařízení. Nejúspěšnějším
výrobkem se stal magnetoelektrický zapalovač, který zkonstruoval Robert Bosch v roce 1887. Do
roku 1900 měla společnost téměř 40 pracovníků a těžila zejména z rozvoje elektriﬁkace Stuttgartu,
který sebou přinesla druhá vědecko-technická revoluce. Do roku 1907 stoupl počet zaměstnanců
na téměř 1000. Přelomovými byly pro společnost také roky 1901 a 1910, kdy byly otevřeny první
BOSCH REXROTH 95
továrny, nejprve ve Stuttgartu a následně ve Feuerbachu. Do roku 1915 v nich byly vyrobeny celkem
2 miliony magnetoelektrických zapalovacích systémů.
Mezi lety 1898 a 1925 se začala společnost internacionalizovat a zakládala obchodní i výrobní
pobočky mimo Německo. První zahraniční pobočky byly založeny v letech 1898 v Anglii a 1899
ve Francii. Brzy měl Bosch zastoupení téměř ve všech evropských zemích a od roku 1906 se
společnost rozšířila i na jiné kontinenty pobočkami v USA a Jižní Africe. Následovala Austrálie
(1907), Argentina (1908), Čína (1909) a Japonsko (1911). Postavení společnosti Bosch na trhu bylo
v tomto období prakticky monopolní a její tržní podíl překračoval 90%. Již v této době by bylo
možné označit Bosch za globální korporaci, protože z jejího celkového obratu pocházelo více než
88% ze zahraničí. Po první světové válce se společnost navzdory hyperinﬂaci v roce 1923 rychle
zotavila, a přestože ztratila mnoho prodejních poboček a továren mimo Německo, už v roce 1925
byla síť zahraničních poboček rozsáhlejší, než před vypuknutím války.
Dvacátá léta 20. století se nesla ve společnosti Bosch ve znamení krize a restrukturalizace. Robert
Bosch jmenoval nové vedení a sám se stáhl z aktivního působení ve svém podniku. Ve své
poslední vůli z roku 1937 položil základy nových stanov společnosti, které platí dodnes. Mezi lety
1926 a 1927 byla v reakci na 35% pokles obratu společnosti zrušena více než čtvrtina pracovních
míst. Do výroby byl také v roce 1925 zaveden systém montážní linky, což výrazně zvýšilo produktivitu.
Díky diverziﬁkaci se společnost odpoutala od jednostranné závislosti na automobilovém
průmyslu a vznikla nová oddělení, jako např. Elektrické nářadí, Junkers Gasgeräte (plynové kotle),
Blaupunkt (rádia do automobilů i domácností), Fernseh (zařízení pro televizní studia), Kinobauer
(kinoprojektory) nebo Domácí spotřebiče.
Mezi lety 1933 a 1945 se musela společnost vyrovnat se zapojením do zbrojního průmyslu Třetí
říše, zatímco se někteří členové vedení aktivně účastnili odporu vůči režimu. V době, kdy byl ve
vedení společnosti Hans Walz, chránila ﬁrma pracovníky židovského původu před deportací do
koncentračních táborů a samotného Walze zachránilo před uvězněním pouze významné postavení
společnosti ve válečném průmyslu.
Přestože po roce 1945 byla značná část továren ve Stuttgartu a Feuerbachu poškozena nálety,
důležité výrobní stroje byly včas přestěhovány na venkov a konce války se dočkaly takřka netknuté.
Společnost se rychle zotavila a po měnové reformě v roce 1948 následoval rychlý růst. Během
deseti let se počet zaměstnanců zvýšil z 10 000 v roce 1948 na téměř 40 000 v roce 1958 a obrat
se v přepočtu zvýšil více než desetkrát. Společnosti po válce hrozila ztráta dceřiných společností
v rámci programu demonopolizace vítězných spojeneckých sil, té se však podařilo zabránit, byť za
cenu poskytnutí všech patentů a průmyslových vzorů konkurenci.
V padesátých letech se musela společnost vyrovnat se stále se zvětšujícím nedostatkem pracovních
sil v okolí Stuttgartu v důsledku „západoněmeckého hospodářského zázraku“, který se v té době rozbíhal.
Mezi lety 1955 a 1965 proto došlo k zakládání výrobních závodů v jiných regionech Německa.
Do pádu železné opony zavedla společnost rozsáhlé reformy struktury a stanov, přičemž začalo
postupné rozdělování společnosti na jednotlivé divize. V roce 1964 vznikla nadace Robert Bosch
Stiftung GmbH, která má nyní v držení asi 92% akcií, rodina Bosch vlastní 7% a zbývající akcie jsou
v majetku Robert Bosch GmbH a průmyslového fondu Robert Bosch Industrietreuhand KG, který
však disponuje hlasovacími právy nadace na valných hromadách. V roce 1963 zaměstnávala společnost
73 000 zaměstnanců, zatímco v roce 1990 bylo zaměstnanců více než 180 000.
Rokem 1990 začala fáze globalizace společnosti a trvá dodnes. Došlo zejména k otevření východoevropských
trhů a k prudkému rozvoji na asijských trzích. Podíl obratu generovaného mimo Německo
na celkovém obratu skupiny vzrost ze 49% v roce 1993 na 72% v roce 2000. V roce 2001 vznikla
převzetím podniku Mannesmann Rexroth AG, který se specializoval na hydrauliku, společnost
Bosch Rexroth AG a v roce 2003 došlo k převzetí výrobce topných technologií Buderus. Společnost
tak dále vyvažovala závislost na automobilovém průmyslu a automobilových technologiích. Přesto
BOSCH REXROTH96
se oblast automobilového průmyslu podílela v roce 2006 na celkovém obratu skupiny ze 62%. Od
roku 2003 také společnost výrazně více investuje v oblasti obnovitelných zdrojů energie a energetické
účinnosti. V roce 2006 zaměstnával koncern 268 000 lidí a jeho obrat činil 43,6 miliardy eur.
Do podskupiny Bosch Rexroth byly postupně začleněny následující oblasti a divize:
Rexroth Hydraulics,
Bosch Automatic,
Brueninghaus,
Hydromatic,
Indramat,
Lohmann + Stoiterfont,
Mecman,
Star.
Historie dceřiné společnosti4.2.2.
V roce 1960 se prostřednictvím přímých dodávek z Rexroth Lohr am Main a Rexroth Wien začaly
dovážet do tehdejšího Československa hydraulické komponenty a systémy. Logickým vyústěním
spolupráce bylo v roce 1990 založení přímého obchodního zastoupení v Brně. V té době společnost
patřila do skupiny Mannesmann. Již v roce 1991 byla v Brně zahájena výroba hydraulických
agregátů, rok na to byla zahájena obchodní činnost v oblasti lineární techniky a v roce 1997 byly
do obchodního portfolia přidány elektrotechnické systémy. Téhož roku společnost získala certiﬁkát
ISO 9001 (v současné době vlastní společnost platný certiﬁkát podle normy 9001:2008)
a v roce 2000 měla na strojírenském veletrhu v Brně dokonce svůj vlastní pavilon. Společnost je
rovněž od roku 2006 certiﬁkována podle normy ISO 14001:2005.
V roce 2001 se stal Mannesmann Rexroth spol. s r.o. součástí skupiny Bosch a byl přejmenován
na Bosch Rexroth, spol. s r.o. Rozšířilo se tím pochopitelně také portfolio nabízených výrobků a služeb.
Původní budova postupem času přestala splňovat vysoké nároky na kvalitu výrobních procesů
a to zejména svou omezenou velikostí. Proto bylo rozhodnuto o vybudování nového výrobně-administrativního
centra nedaleko původního sídla. Základní kámen nové budovy byl položen 3. dubna
2007 a provoz byl slavnostně otevřen o 14 měsíců později, 25. června 2008. Stávající sídlo společnosti
disponuje 4 000 m2
výrobních a 5 200 m2
kancelářských a zkušebních prostorů.
Současný stav4.3.
Současný stav mateřské společnosti – koncern Bosch Group4.3.1.
Vzhledem k tomu, že původní zakládající společnosti takřka bezezbytku zanikly, jak již bylo zmíněno
výše, bude se následující text zabývat pouze současnou situací koncernu Bosch.
Činnost a organizační struktura skupiny
Činnosti skupiny Bosch jsou v současné době rozděleny do tří velkých tematických celků a v rámci
nich do skupin. Podle oborového rozsahu je pak skupina buď sama divizí, nebo je do divizí dále
rozčleněna. Podle zaměření divize se lokální organizační jednotky specializují buď na speciﬁckou
výrobkovou skupinu či na konkrétní činnost, nebo postihují celý rozsah výroby dané divize. Tabulka
č. 4.1. uvádí jednotlivé divize podle oborového zařazení.
BOSCH REXROTH 97
Oblasti činnostiTabulka č. 4.1.:
skupina oblast divize / dceřiná společnost popis činnosti
Automotive Bosch Service Bosch Car service opravy automobilů všech značek
Bosch Diesel Center diagnostika dieselových systémů
Car Parts and
Accesories
Automotive
Aftermarket
prodej náhradních dílů
provádění diagnostiky pro opravny
diagnostická zařízení
poprodejní servis
Automotive
Technology
Gasoline Systems benzínové pohonné systémy
zapalování a senzory
hybridní technologie
Diesel Systems vstřikovací čerpadla a řídící jednotky (Electronic Diesel
Control – EDC)
výfukové systémy
Chassis Systems Brakes hydraulické brzdové systémy – posilovače, brzdové
asistenty, brzdové válce
kolové systémy – kotoučové brzdy, bubnové brzdy,
parkovací brzdy a rotory
Chassis Systems
Control
systémy ABS, TCS a ESP
nárazové senzory, spouštěče airbagů
asistenční systémy (např. noční vidění a ACC)
bezpečnostní systémy
Electrical Drives elektrická ovládání okýnek, sedadel, zrcátek atd.
automatické převodovky
ventilátory a pohony pro chlazení
stěrače, jejich ovládání a detektory deště
Starter Motors and
Generators
elektrické spouštěče pro osobní i užitková vozidla
elektromotory pro hybridní vozidla
Car Multimedia rádia, komunikační zařízení a navigace
multimédia
Automotive Electronics Electronic Control Units (ECU)
polovodiče
elektronické ovladače
ZF Steering Systems joint venture 50:50 se ZF Friedrichshafen
hřídele volantu
posilovače řízení
Consumer
Goods and
Building
Technology
Power Tools Power Tools profesionální elektrické nářadí
nářadí pro domácí kutily
zahradní technika
poprodejní servis
Household
Appliances
BSH Bosch Siemens
Hausgeräte GmbH
joint venture 50:50 se skupinou Siemens
domácí spotřebiče
Heating and
Water
Bosch Thermotechnik
GmbH
stojící a závěsné kotle
tepelná čerpadla a ohřívače
solární systémy
Bosch
Communication
Center &
Security Systems
Bosch
Sicherheitssysteme
GmbH
kamerové a bezpečnostní systémy
požární alarmy
ozvučovací a evakuační systémy
konferenční systémy
Sensors (MEMS)
for Consumer
Electronics
Sensortec mikromechanické senzory
BOSCH REXROTH98
skupina oblast divize / dceřiná společnost popis činnosti
Industrial
Technology
Packaging
Technology
Packaging Technology plnicí a balicí technologie
čisté balicí provozy
Photovoltaics Bosch Solar Energy AG polykrystalické silikonové solární články
solární panely
Drive & Control Bosch Rexroth AG hydraulické systémy
pneumatické systémy
lineární systémy
montážní technika a dopravníky
převodovky pro větrné elektrárny
Zdroj: Autorka na základě propagačních materiálů skupiny Bosch
Z tabulky je zřejmé, že zatímco některé oblasti jsou začleněny přímo do organizační struktury mateřské
společnosti, jiné jsou realizovány v rámci relativně autonomních dceřiných společností. Autonomních
dceřiných společností je v rámci skupiny Bosch celkem pět, tři z nich jsou plně v majetku
společnosti Bosch a další dvě jsou společnými podniky s jinými partnery. V obou případech
joint venture je také zajímavé, že vlastnické poměry partnerů jsou v poměru 50:50.
Jak je vidět na obrázku, produkci skupiny Bosch je možné rozdělit do následujících skupin:
Automotive (A) – tedy výrobky a služby pro automobilový průmysl;
Consumer Goods and Building Technology (CGBT) – elektrické spotřebiče, tepelná technika,
zabezpečení a mikrotechnologie;
Industrial Technology (IT) – hnací a řídící jednotky, solární techologie a balicí technika.
Organizační schéma skupiny Bosch a odvětví průmyslové technikyObrázek č. 4.1.:
Skupina Bosch
obrat: 38, 2 mld EUR
zaměstnanci k 1. 1. 2010: 270 687
Automobilová technika
Pohony a zařízení Balící technika Solární energie
Průmyslová technika
Spotřební zboží
a stavitelství
Zdroj: Propagační materiály skupiny Bosch
Společnost také podle těchto skupin sleduje jednotlivé podíly na obratu celé skupiny. Tabulka č. 4.2.
a graf č. 4.1. ukazují, jak se vyvíjely podíly jednotlivých skupin mezi lety 2006 a 2009. Největší podíl
na obratu má skupina Automotive, následuje Consumer Goods and Building Technology a nejmenší
podíl má Industrial Technology. Obrat je mezi tyto skupiny rozdělen přibližně v poměru 4:2:1 a podíl
Automotive se tedy pohybuje okolo 60% z celkového obratu. Je také jasně vidět, že zatímco podíl Automotive
trvale klesá, ostatní dvě skupiny téměř v celém sledované období stoupají, s výjimkou v období
mezi lety 2008 a 2009, kdy se na celkovém odbytu evidentně podepsala nejprve ﬁnanční a následně
ekonomická krize. Nejvýraznější pokles zaznamenala průmyslová odvětví, zatímco absolutní
BOSCH REXROTH 99
prodeje spotřebního zboží meziročně poklesly jen asi o 5%. Celkově znamenala ekonomická krize pro
společnost propad o více než 15% oproti výsledkům z roku 2008. Určité zpoždění oproti jiným průmyslovým
odvětvím bylo pravděpodobně způsobeno dlouhodobými kontrakty na některé zakázky.
Podíly jednotlivých skupin na celkovém obratu v mld. €Tabulka č. 4.2.:
skupina 2004* % 2005* % 2006 % 2007 % 2008 % 2009 %
A 25 64,1 26,3 63,4 27,2 62,2 28,4 61,6 26,5 58,8 21,7 57,0
CGBT 9,4 24,1 10 24,1 11,0 25,2 11,7 25,4 11,9 26,4 11,3 29,6
IT 4,6 11,7 5,2 12,5 5,5 12,6 6,0 13,0 6,7 14,8 5,1 13,4
celkem 39 100,0 41,5 100,0 43,7 100,0 46,1 100,0 45,1 100,0 38,1 100,0
* Přepočteno podle IFRS
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Vývoj obratu skupiny Bosch a podíly jednotlivých odvětví v letech 2004–2009Graf č. 4.1.:
0,0
5,0
10,0
15,0
20,0
25,0
30,0
35,0
40,0
45,0
50,0
ITCGBTA Celkem
2004 2005 200920082006 2007
39,0
41,5
43,7
46,1 45,1
38,1
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Počet zaměstnanců
Historický vývoj počtu zaměstnanců byl naznačen již ve shrnutí historie společnosti, nicméně
tabulka č. 4.3. uvádí aktuální vývoj za období 2004–2009. Jak je vidět, zaměstnanci v Německu
činí přibližně 40% celkového počtu zaměstnanců, nicméně jejich absolutní počet dlouhodobě
stagnuje. K nárůstu dochází především v zahraničí, kde od roku 2004 do roku 2008 stoupl počet
zaměstnanců o třetinu. Pokles mezi lety 2008 a 2009 byl opět způsoben ekonomickou krizí, nicméně
zatímco v mateřské zemi došlo ke snížení o necelé procento, v zahraničních pobočkách klesl
počet zaměstnanců o více než 4%.
Vývoj počtu zaměstnanců skupiny Bosch v období 2004–2009 v tisícíchTabulka č. 4.3.:
rok 2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 % 2009 %
počet celkem 234 100,0 249 100,0 258 100,0 268 100,0 283 100,0 275 100,0
Německo 107 45,7 110 44,2 110 42,6 111 41,4 114 40,3 113 41,1
jinde 127 54,3 139 55,8 148 57,4 157 58,6 169 59,7 162 58,9
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
BOSCH REXROTH100
Vývoj průměrného počtu zaměstnanců skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.2.:
0
50
100
150
200
250
300
SvětNěmecko Počet celkem
2004 2005 200920082006 2007
107 110 110 111 114 113
127 139 148 157 169 162
234
249
258 268
283
275
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Základní ekonomické ukazatele
Tabulka č. 4.4. shrnuje základní ekonomické ukazatele skupiny Bosch od roku 2004, kdy byly údaje
evidovány podle jednotné metodiky IFRS. Zajímavý je zejména dlouhodobý vývoj jednotlivých
položek, kterému bude věnována pozornost v následujícím textu, a také rozdíly mezi roky 2008
a 2009, které jsou ve všech oblastech činnosti společnosti poznamenány ekonomickou krizí.
Základní ekonomické ukazatele skupiny Bosch v milionech €Tabulka č. 4.4.:
ukazatel 2004 2005 2006 2007 2008 2009
obrat 38 954 41 461 43 684 46 320 45 127 38 174
– % mimo Německo 72 73 74 75 74 76
náklady na R&D 2 715 3 073 3 348 3 583 3 889 3 603
– % z obratu 7,0 7,4 7,7 7,7 8,6 9,4
odpisy 1 758 1 870 2 309 2 428 2 410 2 374
kapitálové investice 2 377 2 923 2 670 2 634 3 276 1 892
– % odpisů 135 156 116 108 136 80
– % mimo Německo 56 67 64 57 51 51
osobní náklady 11 179 11 936 12 534 12 896 12 994 12 787
zisk po zdanění 1 870 2 450 2 170 2 850 372 − 1 214
Cash Flow 3 977 4 352 4 521 5 052 4 032 1 910
– % z obratu 10,2 10,5 10,4 10,9 8,9 5,0
vlastní kapitál 17 428 20 943 22 482 24 825 23 009 23 069
– % z celkových aktiv 42 46 48 51 49 49
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Jak ukazují tabulka č. 4.4. a graf č. 4.3., obrat nepřetržitě rostl až do toku 2007. Rokem 2008 započal
pokles nejprve o 2,5% proti roku 2007. Následujícího roku byl již pokles podstatně větší –
o 17,5% oproti roku 2007. Ve sledovaném období systematicky (pouze s malým výkyvem) rostl
také podíl obratu generovaného v zahraničí vůči celkovému obratu vlivem expanze zahraničních
BOSCH REXROTH 101
aktivit společnosti, pokračující internacionalizace a diferenciace výrobkového portfolia. Důvodem
nárůstu tohoto podílu i v roce 2009 je pravděpodobně skutečnost, že ekonomická krize Německo
zasáhla výrazně více, než většinu ostatních zemí. Celkový obrat v roce 2009 klesl dokonce až pod
úroveň roku 2004.
Vývoj obratu skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.3.:
25 000
20 000
15 000
10 000
5 000
0
30 000
35 000
40 000
45 000
50 000
2004 200920082006 20072005
5 609 3 455 3 480 3 225 2 897 290938954 41461 43684 46320 45127 38174
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Společnost se vždy navenek prezentuje jako velmi inovativní. Ve výzkumu je zaměstnáno 33 000
pracovníků, z nichž 1 300 je zařazeno do samostatné výzkumné divize. Graf č. 4.4 jasně ukazuje,
že náklady na výzkum a vývoj dlouhodobě rostou a mírně absolutně poklesly pouze v roce 2009,
a to o 7,4%. Podíl R&D nákladů na celkovém obratu však roste bez ohledu na ekonomickou situaci.
V roce 2009 dosáhl 9,4%, což je proti roku 2004 nárůst o 2,4 procentního bodu. Je zřejmé, že
investice do výzkumu a vývoje ve skupině Bosch nejsou příliš závislé na krátkodobých výkyvech
v obratu a sledují dlouhodobější cíle.
V roce 2009 podala skupina Bosch 3 870 patentových přihlášek, což je více než 15 každý pracovní
den. Nejvíce se společnost věnuje výzkumu a vývoji v oblasti obnovitelných zdrojů a ochrany
životního prostředí, kam spadalo přibližně 45% všech patentových přihlášek. Jsou to obory,
které se v posledních letech bouřlivě rozvíjejí a nalézají podporu také u nejrůznějších národních
i nadnárodních organizací.
BOSCH REXROTH102
Náklady na výzkum a vývoj skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.4.:
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
4 500
2004 200920082006 20072005
5 609 3 455 3 480 3 225 2 897 29092715 3073 3348 3583 3889 3603
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
V oblasti kapitálových investic můžeme upozornit na dvě zajímavé skutečnosti. Kromě roku 2009
realizuje společnost kladné čisté investice, přičemž v tomto roce dosáhla suma kapitálových investic
pouze 80% odpisů, jak ukazuje graf č. 4.5.
Podíly čistých investic a odpisůGraf č. 4.5.:
−1 000
−500
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
Čisté investiceOdpisy Celkem
2004 2005 200920082006 2007
2 377
2 923
2 670 2 634
3 276
1 892
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Druhým klíčovým momentem je regionální skladba kapitálových investic. Ukazuje se, že ačkoliv
ze zahraničí pochází více než 70% celkového obratu, kapitálové investice v zahraničí (zvláště v posledních
letech) jen mírně překračují polovinu celkového objemu. Z tohoto nepoměru vyplývá, že
kapitálově náročné provozy a výzkumná centra jsou budována spíše na území Německa a pracovně
náročné výroby jsou lokalizovány spíše mimo německé území. Je tomu tak pravděpodobně z více
důvodů. Jedním z nich je optimalizace nákladů na pracovní sílu, dalším náročnost vědecko-výzkumných
pracovišť na vzdělání pracovníků a jejich následné dovzdělávání a v neposlední řadě bude důvodem
také možnost centralizovaného transferu technologií a distribuce know-how.
Podíl osobních nákladů na celkovém obratu se dlouhodobě pohyboval mezi 27,8 a 28,8%. Lze
tedy usoudit, že společnost nalezla rovnováhu mezi vlastním výkonem a odměňováním zaměstnanců.
Jako u předchozích ukazatelů, i zde najdeme výkyv v roce 2009, kdy se podíl osobních
nákladů na celkovém obratu skupiny vyšplhal až na 33,5%. Na tomto zvratu je možné ilustrovat
odpovědnost společnosti vůči vlastním zaměstnancům především v mateřské zemi. Jak již bylo
BOSCH REXROTH 103
zmíněno, v Německu propouštěla společnost jen minimálně a pravděpodobně zde do určité míry
zachovala i výši mezd. Faktem ovšem zůstává, že ani v zahraniční nepropustila poměrnou část zaměstnanců
vzhledem k poklesu obratu a ani nedošlo k výraznému snížení mezd.
Zisk po zdanění ve sledovaném období do značné míry kolísal, jak ukazuje graf č. 4.6. Hospodářský
výsledek se významně propadl už v roce 2008, kdy byl jen těsně kladný, a v roce 2009 se
již společnost dostala do ztráty. Zisk skupiny Bosch po zdanění se tak během dvou let propadl
o více než 4 miliardy eur. Přihlédneme-li ovšem ke skutečnosti, že minimálně předchozích deset
let dosahovala společnost kladného hospodářského výsledku po zdanění, neměl by pro ni mít tento
jednorázový propad fatální následky.
Zisk po zdanění skupiny v období 2004–2009Graf č. 4.6.:
−1 500
−1 000
−500
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
2004 2005 200920082006 2007
1 870 2 450 2 170 2 850 372
−1 214
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Vývoj Cash Flow znázorňuje graf č. 4.7., a jak je vidět, společnost si dlouhodobě udržuje kladné
Cash Flow, i když meziroční přírůstek se v roce 2009 snížil na polovinu oproti roku předchozímu.
Zřetelný je také propad Cash Flow ve srovnání s celkovými tržbami. Zatímco mezi lety 2004
a 2007 činilo Cash Flow stabilně 10–11%, v roce 2008 to bylo 8,9% a o rok později dokonce jen
5% celkových tržeb. Je zřejmé, že i tuto situaci výrazně ovlivnila ekonomická krize, a příjmy společnosti
se významně propadly.
Vývoj Cash Flow skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.7.:
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
2004 200920082006 20072005
3977 4352 4521 5052 4032 1910
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
BOSCH REXROTH104
Vývoj vlastního kapitálu je zajímavý zejména relativně ustáleným podílem k celkovým aktivům. Je
zřejmé, že společnost provedla ve sledovaném období korekci poměru vlastního kapitálu k celkovým
aktivům tak, aby splnila Zlaté pravidlo vyrovnání rizik, tzn., aby byl poměr vlastního a cizího
kapitálu roven přibližně 1. Graf č. 4.8. zachycuje vývoj absolutní hodnoty vlastního kapitálu a bilanční
sumy, zatímco graf č. 4.9. ukazuje vývoj podílů těchto dvou ukazatelů.
Vývoj vlastního kapitálu a bilanční sumy skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.8.:
0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
Cizí kapitálVlastní kapitál Celkem
2004 2005 200920082006 2007
17 428 20 943 22 482 24 825 23 009 23 069
24 067 24 585 24 356 23 851 23 948 24 011
41 495
45 528 46 838
48 676
46 957 47 080
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Vývoj podílu vlastního a cizího kapitálu skupiny Bosch v období 2004–2009Graf č. 4.9.:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Cizí kapitálVlastní kapitál
2004 2005 200920082006 2007
42% 46% 48% 51% 49% 49%
58%
54% 52%
59% 51% 51%
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv skupiny Bosch 2004–2009
Regiony
Na tomto místě je třeba říci, že společnost Bosch má přibližně 300 dceřiných a regionálních společností
ve více než 60 zemích. Pokud připočítáme i obchodní zastoupení, dostaneme v celkovém
součtu na 150 zemí celého světa, v nichž Bosch působí.
BOSCH REXROTH 105
Současný stav mateřské společnosti – Bosch Rexroth AG4.3.2.
Jak už bylo stručně zmíněno, společnost se specializuje na následující průmyslová odvětví:
elektrické pohony a řídící jednotky,
průmyslová hydraulika,
mobilní zařízení,
lineární a montážní technika,
pneumatické systémy.
V rámci skupiny je Bosch Rexroth AG zařazen do skupiny Industrial Technologies. V rámci podskupiny
Rexroth působí mateřská společnost na dceřiné společnosti zejména prostřednictvím strategických
plánů a vnitrokoncernové spolupráce na úrovni výrobní specializace. Z centrály Bosch
Rexroth AG také proudí veškeré prostředky určené na investice. Organizační struktura společnosti
je však bohužel neveřejná.
Počet zaměstnanců podle regionů ukazuje tabulka č. 4.5. a graf č. 4.10. Mezi roky 2004 a 2008
co do počtu zaměstnanců výrazně rostly všechny sledované regiony i celkový počet zaměstnanců.
Nejvyšší procentuální nárůst – o téměř 80% – zaznamenal region Asie, Afrika a Austrálie, zejména
díky masivní expanzi v Číně a Indii. Na pomyslném žebříčku je na druhém místě Evropa bez
Německa s růstem o více než 50%. Naopak nejméně vzrostl počet zaměstnanců v Německu (o necelých
20%) a na americkém kontinentu (přibližně o 15 %). Zajímavý je také vývoj pořadí jednotlivých
regionů. Zatímco Německo a Evropské země se drží v celém sledovaném období stabilně na
prvních dvou místech, v roce 2007 došlo k „předběhnutí“ amerického regionu oblastí Asie-AfrikaAustrálie.
Tento vývoj je jednoznačně v souladu s konjunkturou v asijských zemích obecně.
Krize se nejvíce projevila v roce 2009 v oblasti Severní a Jižní Ameriky, kde poklesl počet
zaměstnanců přibližně o 17 %. V ostatních regionech byl pokles nesrovnatelně menší, zhruba
o 2–4%, a evropské země kromě Německa v celkovém součtu dokonce o necelá 2% zvýšily počet
zaměstnanců. Důvodem nízkého poklesu v Německu je s největší pravděpodobností (kromě nepružného
pracovního trhu a historického kontextu) i centralizace veškerých výzkumných aktivit
do společnosti Bosch Rexroth AG, jejíž sídlo je v německém Lohru. Na vývoji počtu zaměstnanců
evropského regionu se nejspíše podepsala realokace výrobních kapacit na základě předchozích
kapitálových investic.
Jak uvidíme dále, česká pobočka patřila mezi ty, jejichž počet zaměstnanců klesl o více než
10 %, což s globálními čísly za evropský kontinent poněkud nekoresponduje. Celkově klesl počet
zaměstnanců celé podskupiny Rexroth mezi roky 2008 a 2009 přibližně o 3%.
Vývoj průměrného počtu zaměstnanců podskupiny Rexroth v obdobíTabulka č. 4.5.:
rok 2004 2005 2006 2007 2008 2009
počet zaměstnanců 26 383 28 257 29 831 32 981 35 309 34 225
– Německo 15 189 15 358 16 101 17 905 18 701 18 217
– Evropa kromě Německa 5 632 5 894 7 220 8 032 8 423 8 578
– Asie, Afrika, Austrálie 2 522 2 764 3 238 3 736 4 711 4 531
– Severní a Jižní Amerika 3 040 3 241 3 272 3 308 3 474 2 899
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
BOSCH REXROTH106
Vývoj průměrného počtu zaměstnanců podskupiny Rexroth v období 2004–2009Graf č. 4.10.:
0
5 000
10 000
15 000
20 000
25 000
30 000
35 000
40 000
Asie, Afrika,
Austrálie
Severní a Jižní
Amerika
Evropa
kromě Německa
Německo
Počet
zaměstnanců
2004 2005 200920082006 2007
26383
28257
29831
32981
35309 34225
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Základní ekonomické ukazatele
Základní ekonomické ukazatele shrnuje tabulka č. 4.6. Vzhledem k tomu, že společnost Bosch
Rexroth AG zveřejňuje souhrnné ekonomické ukazatele pouze formou tiskových zpráv, nebylo
možné provést stejně detailní rozbor, jako v případě celé skupiny a dceřiné společnosti. Přesto uvedené
údaje dostatečně jasně ilustrují vývoj podskupiny Rexroth mezi lety 2004 a 2009 a její pozici
v celé skupině Bosch. Jednotlivým ukazatelům bude věnována pozornost v následujícím textu.
Základní ekonomické ukazatele podskupiny Rexroth v milionech €Tabulka č. 4.6.:
rok 2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 % 2009 %
obrat skupiny Bosch 38 954 100,0 41 461 100,0 43 684 100,0 46 320 100,0 45 127 100,0 38 174 100,0
obrat podskupiny Rexroth 4 079 18,1 4 593 11,1 4 922 11,3 5 356 11,6 5 882 13,0 4 146 10,9
– Německo 1 267 10,5 1 302 28,3 1 392 28,3 1 507 28,1 1 705 29,0 1 060 25,6
– Evropa kromě Německa 1 509 31,1 1 715 37,3 1 870 38,0 2 136 39,9 2 329 39,6 1 495 36,1
– Asie, Afrika, Austrálie 566 37,0 668 14,5 762 15,5 864 16,1 950 16,2 984 23,7
– Severní a Jižní Amerika 737 13,9 908 19,8 898 18,2 849 15,9 897 15,2 608 14,7
náklady na R&D 190 193 220 250 260 261
– % z obratu 4,7 4,2 4,5 4,7 4,4 6,3
kapitálové investice 234 259 235 377 568 190
– % z obratu 5,7 5,6 4,8 7,0 9,7 4,6
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Jak ukazuje graf č. 4.11., obrat podskupiny rostl od roku 2004 prakticky lineárně až do roku 2008,
kdy došlo ke zlomu a meziročnímu propadu o 30%, jen těsně nad úroveň roku 2004. Pro zajímavost
je možné situaci srovnat i s krizovým propadem obratu celé skupiny, který činil přibližně
25%. Právě oblast průmyslových technologií byla krizí postižena nejvíce, jak ukazují tabulka
č. 4.2. a graf č. 4.1.
BOSCH REXROTH 107
Vývoj obratu podskupiny Rexroth v období 2004–2009Graf č. 4.11.:
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
7 000
2004 2005 200920082006 2007
4079 4593 4922 5356 5882 4146
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Postavení podskupiny Rexroth v rámci koncernu Bosch je poměrně významné. Jak ukazuje následující
graf, podskupina se na celkovém obratu koncernu podílí stabilně asi 11%. V samostatném
odvětví průmyslových technologií skupiny Bosch představuje přibližně 80% obratu, přičemž její
podíl klesl díky akvizicím dalších průmyslových oborů v roce 2008 z původních 87–89 %.
Vývoj obratu podskupiny Rexroth v % z celkového obratu skupiny BoschGraf č. 4.12.:
v období 2004–2009
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
2004 2005 200920082006 2007
18,1 11,1 11,3 11,6 13,0 10,9
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Jak napovídá graf č. 4.13., krize zasáhla v roce 2009 všechny regiony. Jedinou výjimkou byl region
souhrnně označovaný jako „Asie, Afrika, Austrálie“. Srovnáme-li vývoj obratu s vývojem počtu
zaměstnanců, je zřetelně vidět, že společnost propouštěla vzhledem k poklesu obratu jen minimálně.
Pozoruhodný je i vývoj v evropských zemích mimo Německo, kde došlo dokonce k nepatrnému
nárůstu počtu zaměstnanců, přestože obrat v tomto regionu poklesl o 36%. Obdobná situace
je i v Německu, kde byl pokles 38% doprovázen propuštěním 2,5% zaměstnanců. V regionu Asie,
Afrika, Austrálie naopak i přes nárůst obratu došlo k propuštění asi 4% zaměstnanců. Nejvíce zareagoval
na ekonomický vývoj americký region a to nejspíše díky pružnému pracovnímu trhu.
Důvodů nesouladu mezi vývojem počtu zaměstnanců a obratu může být několik, avšak tím
nejdůležitějším je zřejmě vysoká ﬁnanční nezávislost skupiny Bosch, která není odkázána na
BOSCH REXROTH108
turbulence na ﬁnančních trzích, a také vysoké vklady do lidského kapitálu a R&D. I přes hluboký
ekonomický propad je společnost Bosch Rexroth AG ﬁnančně zajištěna, investuje do výzkumu
a vývoje a stabilitu zprostředkovaně poskytuje i svým dceřiným společnostem. Ve výrobních provozech
i obchodních jednotkách je závislá na vysoce kvaliﬁkovaných pracovnících, a proto raději
krátkodobě sanuje lidský kapitál z rezerv, než by o něj přišla a byla nucena jej v budoucnosti s vysokými
náklady znovu vytvářet. Skupina Bosch si také dlouhodobě zakládá na svém vstřícném
vztahu k zaměstnancům a vysoké sociální odpovědnosti a tyto hodnoty se snaží přenášet do svých
divizí a dceřiných společností. V době nejvýraznějšího propadu byla z tohoto důvodu v některých
odděleních a pobočkách v celé skupině omezena pracovní doba.
Regionální rozdělení obratu podskupiny Rexroth v období 2004–2009Graf č. 4.13.:
0
1 000
2 000
3 000
4 000
5 000
6 000
7 000
Asie, Afrika,
Austrálie
Severní a Jižní
Amerika
Evropa
kromě Německa
Německo
Obrat podskupiny
Rexroth
2004 2005 200920082006 2007
4079
4593
4922
5356
5882
4146
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Jak ukazuje graf č. 4.14., náklady na výzkum a vývoj jsou v podskupině Rexroth jediným sledovaným
ukazatelem, který na ekonomickou krizi v absolutních hodnotách prakticky vůbec nezareagoval.
Díky tomu se podíl investic do R&D meziročně zvýšil ze 4,4 na 6,3 %. Potvrzuje se tím všeobecný
důraz na technologický pokrok, výzkum a vývoj v rámci skupiny Bosch, který se projevuje i v dceřiných
společnostech a divizích. V tomto případě můžeme dokonce říci, že ačkoliv v rámci skupiny
Bosch v celkovém součtu poklesly investice do výzkumu a vývoje asi o 7%, podskupina Rexroth
udržela prakticky stejnou nominální hodnotu, jako v roce 2008 a zachovala růst těchto investic.
Náklady na výzkum a vývoj podskupiny Rexroth v období 2004–2009Graf č. 4.14.:
0
50
100
150
200
250
300
2004 2005 200920082006 2007
190 193 220 250 260 261
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
BOSCH REXROTH 109
Graf č. 4.15. jasně ukazuje výrazný nárůst kapitálových investic v letech 2007 a 2008 postupně
na více než dvojnásobek předchozích let. Společnost expandovala do zahraničí, zejména do Asie,
a budovala nové provozy (mimo jiné i v ČR). Mezi lety 2008 a 2009 pak došlo v důsledku krize
ke propadu o 68% oproti roku 2008 a velké množství investic bylo odloženo na období oživení
ekonomiky.
Vývoj kapitálových investic podskupiny Rexroth v období 2004–2009Graf č. 4.15.:
0
100
200
300
400
500
600
2004 2005 200920082006 2007
234 259 235 377 568 190
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv podskupiny Bosch Rexroth 2004–2009
Regiony
Dceřiná společnost Bosch Rexroth AG disponuje 65 výrobními a montážními centry v 25 zemích světa
a obchodní zastoupení má v 80 zemích, z nichž v polovině je stoprocentním vlastníkem pobočky.
Současný stav dceřiné společnosti4.3.3.
Dceřinou společností se pro účely této empirické studie rozumí společnost Bosch Rexroth, spol.
s r.o. se sídlem v Brně.
Jak již bylo naznačeno v úvodu této empirické studie a v kapitole 4.2.2. Historie dceřiné společnosti
Bosch Rexroth, spol. s r.o., činnosti společnosti je možné rámcově rozdělit na dvě skupiny –
obchodní a výrobní. V rámci podskupiny Bosch Rexroth se brněnská dceřiná společnost orientuje
zejména na trhy střední a východní Evropy.
Z výrobního portfolia mateřské společnosti Bosch Rexroth AG, která dodává veškeré pohonové
technologie, se brněnská dceřiná společnost specializuje na výrobu hydraulických agregátů. Všechny
komponenty pro výrobu společnost nakupuje. Zařazení výroby do organizačního systému a počet
zaměstnanců v dělení na THP a ostatní pracovníky v rámci společnosti je zmíněn dále. Pod výrobní
úsek společnosti spadá také zakázkové centrum, jehož hlavní náplní je zpracovávání zakázek z jiných
závodů v rámci podskupiny Bosch Rexroth a jejich předávání výrobnímu oddělení k realizaci.
Druhý úsek společnosti tvoří obchodní oddělení, jehož hlavní náplní činnosti je sjednávání obchodů
v rámci celého portfolia podskupiny Rexroth. V současné době se obchodní zástupci specializují
na určitou speciﬁckou oblast, nicméně v rámci projektu Bosch Rexroth 2.0 by měli být
schopni nabídnout zákazníkovi celý výrobní sortiment podskupiny. Tato změna může mít řadu
pozitivních i negativních dopadů.
BOSCH REXROTH110
Některé příklady možných důsledků:
O zákazníka se bude starat výhradně jeden obchodník, nikoliv více různých s různými+
specializacemi.
Společnost dosáhne úspor, protože počet potřebných obchodních zástupců může klesnout.+
Obchodní zástupci budou schopni díky své variabilitě komplexně posoudit více různých+
technických problémů.
Změna bude vyžadovat velké investice do vzdělávání obchodních zástupců, kteří se změnou–
navíc nemusí osobně souhlasit.
Diverziﬁkace nabízených produktů u obchodních zástupců vyvolá nedůvěru u stálých–
zákazníků.
Nižší míra specializace povede ke zhoršení schopnosti obchodních zástupců reagovat na kon-–
krétní technický problém na straně zákazníka.
Tabulka č. 4.7. uvádí, jaký byl vývoj počtu zaměstnanců mezi lety 2004 a 2008. Zdrojem těchto
informací je výroční zpráva společnosti dostupná v plném znění ve sbírce listin. Od roku 2007 je
součástí výroční zprávy dělení zaměstnanců pouze na vedení společnosti a ostatní. Ztrácí se tedy
dělení na THP a dělníky. Určitou představu je však možné získat z vývoje společnosti mezi lety
2007 a 2008. Společnost se přestěhovala do nových výrobních prostor a došlo k výraznému navýšení
výrobních kapacit, doprovázenému nárůstem zakázek alokovaných v rámci podskupiny. Je
tedy pravděpodobné, že zatímco se počet THP zvýšil pouze nepatrně a růst tohoto počtu se postupně
zpomaloval (jak naznačují roky 2004–2006), došlo naopak ve sledovaném období k výraznému
růstu počtu dělníků. Odhady podle extrapolace jsou uvedeny u příslušných let kurzívou, jde
však skutečně pouze o spekulativní odhad. Graf č. 4.16. byl rovněž pro roky 2007 a 2008 vytvořen
z odhadu. V roce 2009 pak došlo ke zřetelnému poklesu počtu zaměstnanců, navýšen byl pouze
počet členů managementu z 5 na 7. Poměr, v jakém se snížili počty v jednotlivých skupinách, však
není možné odhadnout, ani získat, protože údaje nejsou veřejně přístupné.
Vývoj počtu zaměstnanců Bosch Rexroth spol. s r.o v období 2004–2009Tabulka č. 4.7.:
Rok 2004 % 2005 % 2006 % 2007 % odhad 2008 % odhad 2009 %
Počet celkem 95 100,0 124 100,0 158 100,0 203 100,0 203 249 100,0 249 223 100,0
– management 5 5,3 5 4,0 5 3,2 5 2,5 5 5 2,0 5 7 3,1
– THP 66 69,5 93 75,0 115 72,8 198 97,5 132 244 98,0 144 216 96,1
– dělníci 24 25,3 26 21,0 38 24,0 66 100
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
BOSCH REXROTH 111
Vývoj počtu zaměstnanců Bosch Rexroth, spol. s r.o. v letech 2004–2008Graf č. 4.16.:
DělníciTHPManagement Počet celkem
2004 2005 200920082006 2007
95
124
158
203
249
223
0
50
100
150
200
250
300
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Základní ekonomické ukazatele
Tabulka č. 4.8. uvádí základní ekonomické ukazatele převzaté z rozvahy, výkazu zisku a ztrát a výkazu
Cash Flow ve výročních zprávách společnosti. Jednotlivé položky tabulky budou analyzovány
v dalším textu.
Základní ekonomické ukazatele Bosch Rexroth, spol. s r.o. v tis. KčTabulka č. 4.8.:
Ukazatel 2004 % 2005 % 2006 % 2007 % 2008 % 2009 %
Tržby celkem 728 294 100,0 830 238 100,0 872 530 100,0 934 855 100,0 1 076 589 100,0 965 403 100,0
– Prodej agregátů 145 675 20,0 193 627 23,3 173 408 19,9 239 781 25,6 348 293 32,4 484 182 50,2
(ČR) (117 298) (80,5) (139 846) (72,2) (116 619) (67,3) (147 468) (61,5) (151 280) (43,4) (115 413) (23,8)
(zahraničí) (28 377) (19,5) (53 781) (27,8) (56 789) (32,7) (92 313) (38,5) (197 013) (56,6) (368 769) (76,2)
– Servis 38 872 5,3 42 451 5,1 42 464 4,9 50 686 5,4 47 909 4,4 44 369 4,6
(ČR) (37 072) (95,4) (39 997) (94,2) (40 336) (95,0) (47 319) (93,4) (44 376) (92,6) (33 796) (76,2)
(zahraničí) (1 800) (4,6) (2 454) (5,8) (2 128) (5,0) (3 367) (6,6) (3 533) (7,4) (10 573) (23,8)
– Prodej zboží 543 747 74,7 594 160 71,6 656 658 75,3 644 388 68,9 680 387 63,2 436 852 45,2
(ČR) (536 598) (98,7) (588 520) (99,1) (644 164) (98,1) (637 774) (99,0) (669 902) (98,5) (397 976) (91,1)
(zahraničí) (7 149) (1,3) (5 640) (0,9) (12 494) (1,9) (6 614) (1,0) (10 485) (1,5) (38 876) (8,9)
– ČR celkem 690 968 94,9 768 363 92,5 801 119 91,8 832 561 89,1 865 558 80,4 547 185 56,7
– zahraničí celkem 37 326 5,1 61 875 7,5 71 411 8,2 102 294 10,9 211 031 19,6 418 218 43,3
Přidaná hodnota 141 563 19,4 154 993 18,7 130 137 14,9 148 833 15,9 169 994 15,8 99 567 10,3
Osobní náklady 60 089 72 777 83 678 115 564 147 606 145 943
VH za účetní období 46 234 61 104 32 680 6 664 − 17 881 − 73 550
Cash Flow − 39 717 − 1 706 − 83 77 − 35 071 − 49 419 127 201
Celková aktiva 335 160 100,0 355 210 100,0 536 320 100,0 881 391 100,0 1 105 699 100,0 820 363 100,0
Vlastní kapitál 197 084 58,8 258 187 72,7 290 867 54,2 297 531 33,8 272 986 24,7 199 436 24,3
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
BOSCH REXROTH112
Tabulka č. 4.8. a graf č. 4.17. jasně ukazují, že ve sledovaném období obrat systematicky rostl.
Fakt, že došlo k růstu i mezi lety 2007 a 2008, kdy už obrat v celé skupině Bosch začal klesat v důsledku
ekonomické krize, je způsoben charakterem zakázek. Vzhledem k tomu, že se společnost
specializuje na technologicky náročnou zakázkovou výrobu, jsou jednotlivé zakázky uzavírány se
značným předstihem a společnost tedy v roce 2008 ještě zpracovávala zakázky uzavřené v době
konjunktury. Rok 2009 přinesl očekávaný pokles obratu, avšak diferencovaně podle jednotlivých
skupin. K nejvýraznějšímu poklesu došlo u prodeje zboží, tj. v obchodní oblasti, naopak v případě
prodeje agregátů, tedy vlastních výrobků, došlo dokonce k meziročnímu nárůstu. Důvodem může
být i realokace výroby do oblastí s nižší cenou práce, jíž Česká republika bezesporu je.
Došlo také ke zprovoznění nových výrobních kapacit a k realokaci zakázek v rámci podskupiny
Rexroth. Je zřejmé, že zatímco prodej zboží mezi roky 2006 a 2008 spíše nepravidelně osciloval
kolem 660 milionů korun a v roce 2009 došlo dokonce k výraznému poklesu, prodej agregátů
výrazně vzrostl a to v roce 2008 o 45% oproti roku 2007 a o dalších 40% mezi lety 2008 a 2009.
Právě vlastní výrobky ve formě agregátů se také nejvyšší měrou podílejí na exportu dceřiné společnosti.
Společnost v současné době vyváží více než 75% vlastní výroby. Důvodem je zejména
striktní rozdělení regionální působnosti jednotlivých dceřiných společností v rámci podskupiny.
Prodej agregátů se na celkových tržbách podílí 50 %, následuje prodej zboží s cca 46% a zbývající
(nejmenší a v čase relativně stabilní) podíl tvoří servisní služby. Pořadí na prvních dvou příčkách
přitom bylo v roce 2008 výrazně odlišné.
Vývoj obratu v letech 2004–2009Graf č. 4.17.:
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 21100 000
Prodej zbožíServisProdej agregátů Tržby celkem
2004 2005 200920082006 2007
728294
830238
872530
934855
1076 589
965403
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Graf č. 4.18. znázorňuje vývoj obratu, tentokrát však v dělení na obrat realizovaný v ČR a obrat
realizovaný v zahraničí. Z tohoto grafu i z předcházející tabulky je zřetelný vývoj tržeb. Zatímco
trh v ČR mezi lety 2004 a 2008 sice roste, ale klesajícím tempem, tržby pocházející ze zahraničí
trvale rostou a mezi lety 2007 a 2008 vzrostly v absolutních hodnotách i v procentním zastoupení
na celkových tržbách na dvojnásobek. Rok 2009 pak přináší výrazný zvrat v poměru tržeb pocházejících
z ČR a ze zahraničí.
BOSCH REXROTH 113
Obrat ČR vs. zahraničíGraf č. 4.18.:
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
ZahraničíČR Tržby celkem
2004 2005 200920082006 2007
728294
830238
872530
934855
1076 589
965403
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Jak ukazuje graf č. 4.19., přidaná hodnota ve sledovaném období kolísá, jak se však dalo předpokládat,
ustálení okolo 16% z celkového obratu z let 2007 a 2008 nebylo trvalé a do vývoje
se promítnula ekonomická krize. V roce 2009 dosahovala přidaná hodnota pouze 10,3 % celkových
tržeb.
Přidaná hodnota v letech 2004–2009 v % z celkového obratuGraf č. 4.19.:
0
5
10
15
20
25
2004 2005 200920082006 2007
19,4 18,7 14,9 15,9 15,8 10,3
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Graf č. 4.20. ukazuje, že ve sledovaném období rostly osobní náklady prakticky exponenciálně
a kopíruje tak vývoj počtu zaměstnanců. Koeﬁcient determinace se blíží k hodnotě 1,0, což hovoří
o značné vypovídací hodnotě exponenciálního trendu pro osobní náklady v tomto období. Překvapivý
je vývoj osobních nákladů v roce 2009, který není kvůli exponenciálnímu trendu znázorněn.
Přestože počet zaměstnanců poklesl o více než 11% z původních 249 na 223, osobní náklady
klesly pouze o cca 1%. Důvodem je pravděpodobně navýšení počtu členů managementu z 5 na
7, je však s podivem, že úsporná opatření a propouštění v řadách administrativních pracovníků
a dělníků byla tímto navýšením téměř úplně smazána. Na celkové výši osobních nákladů se však
mohla jistou měrou projevit i výše vyplacených odstupných.
BOSCH REXROTH114
Vývoj osobních nákladů v letech 2004–2008Graf č. 4.20.:
0
20 000
40 000
60 000
80 000
100 000
120 000
140 000
160 000
2004 2005 20082006 2007
60089 72777 83678 115564 147606
Osobní náklady Expon. (Osobní náklady)
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Na výsledku hospodaření za účetní období (dále jen výsledek hospodaření) dceřiné společnosti
se zřejmě podepsala ekonomická krize, nicméně velký dopad mělo i skokové zvýšení nákladů
v souvislosti s realizovanou investicí. Vývoj hospodářského výsledku proto nekopíruje ani rostoucí
počet zaměstnanců, ani dlouhodobě rostoucí trend v oblasti obratu společnosti, jak ukazuje graf
č. 4.21. Dochází k rozpouštění kumulovaného výsledku hospodaření z minulých období a tím
pádem ke snižování hodnoty vlastního kapitálu, jak je uvedeno dále.
Vývoj výsledku hospodaření v letech 2004–2009Graf č. 4.21.:
0
−100 000
−80 000
−60 000
−40 000
−20 000
20 000
40 000
60 000
80 000
2004 2005 200920082006 2007
46 234 61 104 32 680 6 664
−17 881 −73 550
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Vzhledem k tomu, že je dceřiná společnost zařazena do celosvětové sítě poboček nadnárodního
koncernu, není hodnocení vývoje a stavu Cash Flow úplně relevantní. Podle dostupných informací
mají mezi sebou jednotlivé pobočky podskupiny Rexroth zřízen tzv. cash pooling, což
je vzájemné sdílení peněžní hotovosti mezi pobočkami prostřednictvím korporátní banky. Pro
celý koncern Bosch je jí v současné době Citibank Europe. Přebytečná hotovost je tedy ze společnosti
průběžně odváděna a následně čerpána podle aktuální potřeby. Z výkazu Cash Flow je
zřejmé, že společnost v roce 2009 dosáhla vysokého čistého peněžního toku z provozní činnosti
i investiční činnosti a poprvé ve sledovaném období došlo k navýšení peněžních prostředků
a peněžních ekvivalentů.
BOSCH REXROTH 115
Jak ukazuje graf č. 4.22., došlo ve sledovaném období k velice výraznému vývoji v oblasti vlastního
kapitálu a cizích zdrojů. Důvodem je opět realizovaná výstavba, z rozvahy je ovšem možné zjistit, že
veškerou výstavbu nové výrobní haly zaﬁnancovala mateřská společnost a nebylo tedy nutné zatížit
objekt bankovním úvěrem, nebo jinou půjčkou mimo koncern. Absolutní hodnota vlastního kapitálu
se ve sledovaném období měnila jen mírně ve srovnání s cizími zdroji, jejich podíl na celkových aktivech
ovšem logicky poklesl z více než 70% v roce 2006 na necelých 25% v roce 2009. V roce 2009
došlo také ke splacení krátkodobého bankovního úvěru ve výši necelých 230 milionů korun.
Vývoj celkových aktiv v letech 2004–2009Graf č. 4.22.:
0
200 000
400 000
600 000
800 000
1 000 000
1 200 000
Cizí zdrojeVlastní kapitál Celková aktiva
2004 2005 200920082006 2007
335 160
355 210
536 320
881 391
1 105 699
820 363
197 084 258 187 290 867 297 531 272 986 199 436
138 076 97 023
245 453 583 860 832 713 620 927
Zdroj: Autorka na základě výročních zpráv společnosti Bosch Rexroth s r.o. 2004–2009
Dceřiná společnost je rozdělena na dvě části – výrobní (Brno Plant – BRNP) a obchodní (Drive
and Control Czech Republic – DCCZ). Jednotlivá oddělení pak spadají buď pod BRNP, nebo
pod DCCZ, nebo jsou podpůrnými (Field Support) odděleními pro obě části, jak ukazuje tabulka
č. 4.9. Ta spadají pod ﬁnančního ředitele. Zvláštní prostor je věnován mzdové účtárně, která je
zajišťována formou outsourcingu uvnitř skupiny (Corporate Outsourcing).
Rozdělení jednotlivých odděleníTabulka č. 4.9.:
DCCZ Field Support
BRNP
Project management Projekce IT
Kvalita Servis Marketing
Zakázkové centrum Obchod Personální oddělení
Logistika Nákup (zboží) Finanční oddělení
Konstrukce Controlling
Strategický nákup (materiál)
Výroba
Corporate Outsourcing
Mzdová účtárna
Zdroj: Autorka na základě osobních pohovorů ve společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o.
BOSCH REXROTH116
Organizační začlenění pobočky do skupiny Bosch je znázorněno na následujícím obrázku.
Organizační schéma začlenění dceřiné společnosti do skupiny BoschObrázek č. 4.2.:
DCCZ – obchodní ředitel
Robert Bosch GmbH
FS – ﬁnanční ředitel
CGBT Industrial
Bosch Rexroth AG
Bosch Rexroth, spol. s r.o.
Generální ředitel
Robert Bosch
odbytová s r.o.
Bosch Diesel s r.o.
Automotive
BRNP – výrobní ředitel
Projekce
Servis
Obchod
Nákup
Asistentka
generálního
ředitele
organizační podřízenost
vlastnický vztah
procesní vztah
Mzdová
účtárna
...
...
...... ...
...
...
IT
Marketing
IT
Marketing
Personální oddělení
Finanční oddělení
Controling
Odd. kvality
Strategický nákup
Project management
Logistika
Odd. kvality
Zakázkové centrum
Konstrukce
Strategický nákup
Výroby
Zdroj: Autorka na základě sobních pohovorů ve společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o.
Způsob ovládání dceřiné společnosti mateřským koncernem je úzce spjat s organizační strukturou,
která má typicky maticové prvky. Mateřská společnost zasahuje zejména do investičních rozhodnutí
a strategických dlouhodobých plánů. Jednotlivá oddělení mají danou působnost a vycházejí ve své
činnosti z koncernových pravidel, často jsou však v jejich pracovní náplni regionální diference. Kontinuitu
na úrovni skupiny zajišťuje pro Českou republiku společnost Bosch odbytová s r.o. V jejím
rámci jsou organizováni hlavní vedoucí odborných oddělení, jejichž činnost je nezbytné řídit na
úrovni koncernu. Jedná se zejména o IT a Marketing. V případě těchto oddělení mají jejich vedoucí
fakticky vzato dva nadřízené, z nichž jedním je ﬁnanční ředitel Bosch Rexroth, spol. s r.o. a druhým
je vedoucí marketingu v ČR, resp. vedoucí jedné ze dvou částí IT v ČR. Kontinuitu na úrovni podskupiny
zabezpečuje Bosch Rexroth AG, jako nejbližší nadřízená mateřská společnost. Příkladem
tohoto vztahu je oddělení kvality, které prakticky ovlivňuje celý výrobní proces.
Brno Plant (BRNP)
Oddělení Project managementu se zabývá koordinací jednotlivých zakázek od jejich přijetí až po
ﬁnální realizaci. Zajišťuje hladký průběh a spolupráci mezi odděleními.
Oddělení kvality sleduje kvalitativní stránku výrobního procesu, kvalitu nakupovaných komponentů
a efektivitu výroby. O řízení kvality bude řečeno více v následujících kapitolách. Toto oddělení
přijímá instrukce ohledně své činnosti od mateřské společnosti, což je logickým vyústěním
vnitrokoncernové spolupráce a harmonizace výroby.
BOSCH REXROTH 117
Zakázkové centrum bylo zřízeno v návaznosti na nové výrobní kapacity pobočky. Jeho úkolem
je administrace zakázek přijatých z centrály Bosch Rexroth AG v rámci realokace výroby. Je tedy
prostředníkem mezi ostatními pobočkami podskupiny Rexroth, centrálou, která určuje, který výrobní
závod bude zakázku realizovat, a výrobním oddělením Bosch Rexroth, spol. s r.o. Zakázky
přijímané zakázkovým centrem již neprocházejí dalším zpracováním a jsou rovnou zadávány do
výroby. Projekční a konstrukční činnost je v tomto případě na straně mateřské společnosti a veškeré
podklady směřují přímo do výroby.
Oddělení logistiky se zabývá dopravou a skladováním komponentů a hotových výrobků. Část
skladovacích procesů řeší společnost automatizovaným systémem a část materiálu skladuje na
standardních regálových lokacích. Oba skladovací systémy mají oporu v používaném informačním
systému, který bude popsán v podkapitole Informační technologie této kapitoly.
Konstrukční oddělení vytváří na základě podkladů z projekce konkrétní technickou dokumentaci,
podle které bude zakázka vyrobena. Sestavuje soupisy potřebného materiálu a předává je oddělení
strategického nákupu.
Oddělení strategického nákupu zajišťuje komponenty, které jsou nutné k realizaci konkrétní zakázky
na základě podkladů z konstrukčního oddělení a z oddělení IT. Vzhledem ke skutečnosti,
že dodavatelé a ceny jsou stanoveny centrálně pro celou skupinu Bosch, spočívá činnost oddělení
zejména v administraci podkladů dodaných z projekčního oddělení. I toto oddělení přijímá instrukce
z mateřské společnosti.
Výrobní oddělení se zabývá především výrobou hydraulických agregátů a veškerými činnostmi,
které s ní souvisí.
Drive and Control Czech Republic (DCCZ)
Obchodní oddělení nabízí zákazníkům výrobky z celého portfolia podskupiny Rexroth. Zajišťuje
tedy zakázky jak pro český výrobní závod (BRNP), tak pro ostatní výrobní závody v rámci podskupiny.
V případě, že se jedná o výrobky dodávané z jiných výrobních závodů, předává obchodní
oddělení požadavek oddělení nákupu, které požadovaný výrobek zajistí. Oddělení nákupu zajišťuje
na základě požadavků obchodního oddělení dodání výrobků z jiných výrobních závodů.
Oddělení projekce se zabývá vypracováním technických návrhů k jednotlivým zakázkám – provádí
výpočty a zpracovává hydraulická schémata. Protože je výroba specializovaná a každou zakázku
je třeba přizpůsobit požadavkům zákazníka, podílí se projekční oddělení takřka na všech
realizovaných výrobních zakázkách, vyjma těch, které jsou zajišťovány zakázkovým centrem. Kromě
toho zpracovává projektovou dokumentaci i pro zakázky vyráběné mimo BRNP.
Servisní oddělení zabezpečuje záruční a pozáruční servis veškerého sortimentu nabízeného obchodním
oddělením a potažmo celou podskupinou Rexroth. Nejedná se tedy jen o hydraulické
agregáty, ale o celé výrobkové portfolio. Servisní oddělení má přesně regionálně speciﬁkovaný
okruh zákazníků, které obsluhuje. Zaměstnanci servisního oddělení rovněž montují hotová zařízení
a uvádějí je do provozu.
Field Support
Oddělení informačních technologií (IT), jak již bylo zmíněno v úvodu této kapitoly, je jedním
z oddělení zařazených do organizační struktury skupiny Bosch. Jedná se tedy o oddělení řízené
maticově dvěma nadřízenými. Oddělení IT zabezpečuje provoz komunikační techniky, kancelářské
techniky a informačních technologií v podniku. Komunikuje s některými externími společnostmi
(např. provoz tiskáren), spolupracuje na nákupu počítačů a kancelářské techniky s oddělením
strategického nákupu a spolupracuje na administraci informačního systému. V roce 2006
byl do té doby používaný informační systém MAGIC nahrazen informačním systémem SAP. Příčinou
byla zejména nedostačující kapacita a zastaralé technické řešení původního systému. Nově
BOSCH REXROTH118
zavedený systém je modulární a jeho konkrétní sestavení je proto možné přizpůsobit požadavkům
společnosti. Je v něm rovněž integrováno několik manažerských řídících a rozhodovacích modulů.
Důvodem implementace tohoto konkrétního systému je postupná harmonizace a propojení
všech společností a divizí ve skupině Bosch prostřednictvím jednoho systémového produktu.
Oddělení marketingu je druhé oddělení maticově zařazené do korporátní organizace skupiny Bosch.
Důvodem je především jednotný postup při prezentaci celé skupiny. Oddělení se zabývá prezentací společnosti,
propagací, PR aktivitami, organizací veletrhů, dnů otevřených dveří a dalších speciálních akcí.
Personální oddělení je odpovědné za přijímání zaměstnanců, administrativu související s lidskými
zdroji a propouštění zaměstnanců. V rámci skupiny Bosch je pravidlem, že zaměstnanec může
být přijat pouze na systémově vytvořené místo zakotvené v organizační struktuře s jasně stanovenou
náplní práce, pravomocemi a povinnostmi. Personální oddělení také pořádá zaměstnanecké
ankety a vyhodnocuje je.
Finanční oddělení se zabývá analýzou hospodaření podniku, výkaznictvím a ﬁnančními toky
v podniku. Zpracovává závěrky, výroční zprávu a dodává podklady pro jednání vrcholového vedení
podniku. Controlling zabezpečuje controllingové procesy v podniku a na základě informací
z ﬁnančního oddělení zpracovává reporty pro mateřskou společnost.
Corporate Outsourcing (Vnitrokoncernová spolupráce)
Mzdová účtárna zabezpečuje vyúčtování mezd. Vzhledem k optimalizaci procesů uvnitř skupiny
bylo rozhodnuto, že mzdy pro společnost Bosch Rexroth, spol. s r.o. bude zpracovávat mzdová
účtárna Bosch Diesel s r.o. na bázi vnitropodnikové fakturace.
Pozice pobočky v rámci podskupiny
V rámci koncernu je striktně stanoveno regionální zařazení příslušné dceřiné společnosti a to
zvlášť z hlediska obchodu a zvlášť ve výrobní oblasti. Česká pobočka se ve své obchodní činnosti
specializuje na východní trhy a Českou republiku, její regionální působení ve výrobě je však
mnohem rozsáhlejší a nezřídka dochází k realizaci zakázek ze západní Evropy prostřednictvím zakázkového
centra, jehož činnost byla popsána v předcházejícím textu. Je tomu tak zejména kvůli
výrobní specializaci v rámci podskupiny.
Výkonnost dceřiné společnosti je posuzována na základě dosaženého obratu a hodnocení je
opět rozděleno na výrobní a obchodní část. Výsledky dceřiné společnosti jsou diskutovány na
tzv. Management Board Meeting jednou za pololetí. V rámci podskupiny také funguje aktivní výměna
manažerů mezi centrálou Bosch Rexroth AG v Lohru a jednotlivými pobočkami. Zpravidla
se týká nejvýše postavených manažerů společnosti a jejím důvodem je harmonizace managementu
a řízení v celém koncernu.
Vzhledem k tomu, že společnost je plně v rukou jediného vlastníka, není nutné se zabývat problematikou
vlastnických podílů a konﬂiktů na úrovni řízení mezi jednotlivými vlastníky, které
jsou obvyklé u jiných společností.
Centralizace/Decentralizace řízení
Vzhledem k úzkému vztahu s mateřskou společností a velmi speciﬁcké výrobě je logické, že dodavatelé
zboží a strategického materiálu pro výrobu jsou určováni centrálně. Důvodem je především
zajištění kvality ﬁnální výroby bez ohledu na pobočku, v níž výroba probíhá.
Pro pořizování dlouhodobého hmotného majetku, některých skupin drobného investičního
majetku (např. software a hardware) a dlouhodobé zajišťování externích služeb společnost vypisuje
výběrová řízení. Podle charakteru, rozsahu a důležitosti zakázky jsou výběrová řízení vedena:
na úrovni společnosti (např. pro Bosch Rexroth, spol. s r.o.),
na úrovni regionu (např. pro všechny součásti skupiny Bosch v ČR),
BOSCH REXROTH 119
na úrovni podskupiny (např. pro všechny společnosti v rámci podskupiny Rexroth),
na úrovni celé skupiny (pro celý koncern Bosch).
Podřízené společnosti se pak výběru centrálního dodavatele musí podřídit bez ohledu na regionální
speciﬁka. Výhodou tohoto postupu jsou především centrálně sjednané koncernové ceny, které
se od běžných velkoobchodních cen výrazně liší. Společnost, potažmo celá skupina, si vytváří jednotnou
image a vnitropodnikovou kulturu, která je do značné míry závislá i na hmotných artefaktech.
Příkladem mohou být například notebook jednotné značky s přesně stanovenou speciﬁkací
pro určitou úroveň řízení a pracovní pozici, bez ohledu na zemi, v níž pobočka sídlí.
Nákup většiny spotřebního materiálu a běžných služeb nepodléhá výběrovým řízením a je
v kompetenci odpovědných vedoucích.
Jak již zaznělo na několika místech v předchozím textu, v obchodní oblasti jsou zákazníci
mezi jednotlivé společnosti v podskupině rozděleni podle regionálního klíče. V praxi toto rozdělení
z historických důvodů nemá úplně ostré hranice, postupně však dochází k precizaci popsaného
rozdělení přesunem zákazníků mezi pobočkami. V důsledku dlouhodobého procesu
alokace „nestandardně zařazených“ zákazníků k jednotlivým regionálním pobočkám pochopitelně
dochází i k přesunům výnosů mezi pobočkami, což může vést k určité formě nespokojenosti
a rivality mezi pobočkami. Rizikem je také změna jednající osoby a ztráta důvěryhodnosti
v očích zákazníka. Výhodami naopak mohou být snazší kontrola výnosů, jasně stanovené sféry
zájmu jednotlivých poboček, jednodušší stanovení odpovědnosti a úspora při logistice a administraci
zakázek.
Kromě již popsaných forem vnitrokoncernové spolupráce, tj. outsourcingu mzdové účtárny
z Bosch Diesel s r.o., činnosti zakázkového centra a expatriace manažerů, probíhá vnitrokoncernová
spolupráce také na úrovni zdokonalování technologií. V tomto případě je Bosch Rexroth,
spol. s r.o. pasivním příjemcem know-how, které případně zavádí do svých výrobních procesů.
Podnik sám nedisponuje žádnou výzkumnou ani vývojovou kapacitou.
Image a podniková kultura
Image společnosti je založena na dlouhé tradici značky Rexroth a příslušnosti ke skupině Bosch. Obě
tato východiska jsou součástí názvu společnosti a vyskytují se i v jejím logu. Logo podskupiny Rexroth
si ovšem zachovalo do značné míry autonomii a není modiﬁkací loga společnosti Bosch. Název
skupiny se v logu vyskytuje pouze v textové podobě, jak ukazuje obrázek č. 4.3. Obě loga dodržují
barevnou konzistenci (v barevné podobě kombinují červenou a šedou barvu). Image podskupiny
Rexroth je jednotně řízena a společnost používá pro svoji jednotnou prezentaci design manuály.
V roce 2010 prošlo logo mírnou revitalizací.
Loga společností Bosch a RexrothObrázek č. 4.3.:
Zdroj: Propagační materiály skupiny Bosch
BOSCH REXROTH120
Prezentace společnosti na internetu je součástí rozsáhlých internetových stránek koncernu Bosch.
Podskupina Rexroth jako celek i jednotlivé její dceřiné společnosti používají totožnou graﬁku
a velmi podobné členění, jako koncernové stránky, jak je vidět v přílohách č. 4.1.–4.3.
Jednoznačnou výhodou pro fungování české dceřiné společnosti je blízkost české a německé
kultury. Nedochází zde proto k výrazným problémům z titulu náboženství nebo tradic hostitelské
země. Na straně druhé ztratila společnost Rexroth po začlenění do koncernu Bosch velkou
část autonomie, které se těšila v rámci skupiny Mannesmann. Původní rodinný charakter podniku
musel ustoupit optimalizaci procesů a sjednocování organizační kultury, procesů a metod řízení
napříč skupinou Bosch. Úplného sjednocení však dosud nebylo dosaženo.
Konkurenční strategie a progresivní metody řízení
Podskupina Rexroth zakládá svou konkurenční výhodu na širokém portfoliu produktů z odvětví
„Drive and Control“. Může tedy nabídnout zákazníkovi speciﬁcký produkt zvolený s ohledem
na používanou technologii. Současně dodává produkty vysoké kvality za vyšší cenu a nabízí doplňkové
služby. Této strategii společnost postupně přizpůsobuje ostatní procesy v podniku, jak
už bylo zmíněno u lidských zdrojů. Výrobní činnost však zůstává kvůli technologické náročnosti
regionálně specializovaná.
Vzhledem k povaze činnosti společnosti bude tato kapitola zaměřena zejména na řízení výroby
a kvality. Společnost Bosch Rexroth, spol. s r.o. se ve své výrobní divizi, jak už bylo několikrát řečeno,
zabývá výrobou hydraulických agregátů podle speciﬁckých požadavků zákazníka. Nejedná
se tedy o sériovou výrobu, jako ve většině výrobních závodů Bosch, ale o výrobu zakázkovou. Od
toho se také odvíjí některá speciﬁka řízení výroby a kvality.
Společnost má od roku 1997 zaveden systém řízení kvality ISO 9001 a od roku 2006 i systém environmentu
ISO 14001. Důvodem pro zavedení těchto systémů byl zejména požadavek zákazníků
na standardizovanou kvalitu výrobků a také následné certiﬁkace zákaznických výrobních provozů
závislé na kvalitě výrobních zařízení dodaných společností Bosch Rexroth spol. s r.o. Z historického
hlediska tedy spadá zavedení systému řízení kvality ISO do doby, kdy patřil Rexroth pod
skupinu Mannesmann a tedy ještě před začlenění do koncernu Bosch, k němuž došlo v roce 2001.
Koncern Bosch však v roce 2008 udělil pobočce Bosch Rexroth, spol. s r.o. interní status „výrobního
závodu“, což v praxi znamená, že musí být povinně certiﬁkována jak podle ISO 9001 tak
podle ISO 14001. Společnost pravidelně podstupuje recertiﬁkační audity u renomované auditorské
společnosti TÜV SÜD a prochází také zákaznickými audity.
Dlouhodobým cílem je harmonizace obou norem ISO tak, aby se usnadnila jejich správa a zvýšila
funkčnost. Za účelem zdokonalení a zefektivnění celého systému probíhá v současné době
revize všech ﬁremních procesů v rámci společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o.
V rámci koncernu Bosch je zaveden jednotný systém řízení výroby – Bosch Production System
(BPS). Ten vychází z logiky Toyota Production System (TPS) a kombinuje jej s konceptem štíhlé
výroby (Lean Manufacturing), jak ukazuje obrázek č. 4.4. Tento systém se kromě výrobních procesů
zaměřuje také na projektový management, logistiku, nákup a další podpůrné procesy. Jeho
cílem je neustálé zlepšování a optimalizace procesů a vychází z principu Pull, založeného na iniciativě
následného článku ve výrobním řetězci tak, aby bylo dosaženo maximální plynulosti a rychlosti
výrobního procesu s minimálními zásobami. Implementaci tohoto systému však bylo třeba
přizpůsobit speciﬁkům zakázkové výroby.
BOSCH REXROTH 121
Geneze BPSObrázek č. 4.4.:
Zdroj: Propagační materiály skupiny Bosch
S řízením výroby a kvality také velmi úzce souvisí problematika reportování mateřské společnosti.
Reporty jsou zpracovávány jednou za měsíc, a protože, narozdíl od jiných výrobních
závodů, není ze své podstaty vhodný ukazatel PPM (Parts per Million, počet vadných výrobků
na jeden milion vyrobených kusů), zaměřují se reporty na interní a externí náklady na chyby,
které následně vyhodnocují. Hodnocení kvality dodavatelů spadá do působnosti oddělení strategického
nákupu.
Jak již bylo zmíněno, společnost má zaveden modulární informační systém SAP, jehož implementace
vychází z dlouhodobé politiky koncernu Bosch. Tento systém však prozatím není uzpůsoben
k řízení kvality a zařazení speciálního QM–Modulu, který je umožňuje, je plánováno na
rok 2011. V současné době (2010) probíhá sběr, vyhodnocování dat, reporting a samotné řízení
kvality na základě tabulkových databází vytvořených speciálně k tomuto účelu v běžných kancelářských
aplikacích.
Závěr4.4.
V předložené empirické studii byla detailně zpracována problematika vzniku a historického vývoje
nadnárodní společnosti Robert Bosch GmbH, její dceřiné společnosti Bosch Rexroth AG a české
pobočky Bosch Rexroth, spol. s r.o. Je zřejmé, že nadnárodní společnosti si sebou nesou do
značné míry tradici a kulturu, zvlášť pokud se jedná o rodinné podniky, jako je tomu u koncernu
Bosch. Také podskupina Rexroth vychází z dlouholeté tradice a při jejím začleňování do skupiny
v roce 2001 bylo nezbytné tyto dvě kultury sladit, což je nepochybně práce na více než jen několik
let. Skupina Bosch se intenzivně snaží o harmonizaci procesů ve všech svých divizích a dceřiných
společnostech, k čemuž využívá zejména systémové nástroje zakotvené v implementovaných
BOSCH REXROTH122
informačních technologiích. Prosazuje také sjednocení ﬁremní kultury prostřednictvím jednotného
image, důrazu na PR aktivity a prosazováním sociální zodpovědnosti. Vzhledem ke speciﬁkům
zakázkové výroby v české pobočce bylo rovněž nezbytné upravit systém řízení výroby a kvality
společný všem výrobním závodům ve skupině Bosch.
Ačkoliv dceřiná společnost Bosch Rexroth AG je do značné míry v rámci skupiny Bosch samostatná,
některé aktivity, které mají za úkol právě sjednocení image a procesů v rámci celé skupiny,
jsou řízeny centrálně prostřednictvím maticových prvků v organizační struktuře. Česká pobočka
podskupiny Rexroth je velmi úzce svázána se svou mateřskou společností Bosch Rexroth AG a to
zejména personálně, díky expatriaci vedoucích pracovníků, a procesně prostřednictvím vnitrokoncernové
spolupráce.
Druhým nosným tématem se staly dopady ekonomické krize na mateřskou i dceřinou společnost.
Rozbory základních ekonomických ukazatelů vedou k závěru, že skupina Bosch (a zejména
její část sdružující průmyslové technologie, kam spadá podskupina Rexroth) byla ekonomickou
krizí zasažena poměrně výrazně, avšak nikoliv fatálně. Byla také prokázána silná ﬁnanční stabilita
koncernu. Svědčí o tom vysoké investice do výzkumu a vývoje, díky nimž si celá společnost
uchovává inovační potenciál pro období konjunktury, ale také relativně nízké celkové procento
propuštěných zaměstnanců a zrušených pracovních míst v porovnání s poklesem obratu.
BOSCH REXROTH 123
Literatura
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2004. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2004_EN.pdf
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2005. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2005_EN.pdf
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2006. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2006_EN.pdf
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2007. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2007_EN.pdf
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2008. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2008_En.pdf
Bosch Group. The Bosch Group Annual Report 2009. Bosch Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25].
Dostupné na: http://www.bosch.com/content/language2/downloads/GB2009_En.pdf
Bosch Rexroth Group. Comparative Figures for the Bosch Rexroth Group from the Year 2005/2006. Bosch Rexroth
Group [online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.boschrexroth.com/country_units/america/
united_states/en/news_and_press/press_releases/corporate_news/a_downloads/Comparative_ﬁgures_2005-2006.
pdf?searchQuery=comparative+ﬁgures
Bosch Rexroth Group. Comparative Figures for the Bosch Rexroth: 2006–2007. Bosch Rexroth Group [online].
©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.boschrexroth.com/country_units/america/united_states/en/
news_and_press/press_releases/corporate_news/a_downloads/Bosch_Rexroth_Comparative__Figures_2006-2007.
pdf?searchQuery=comparative+ﬁgures
Bosch Rexroth Group. Comparative Figures for the Bosch Rexroth: 2008–2009. Bosch Rexroth Group
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.boschrexroth.com/country_units/america/
united_states/en/news_and_press/press_releases/corporate_news/a_downloads/Rexroth_Figures_2008-2009.
pdf?searchQuery=comparative+ﬁgures
Bosch Rexroth Group. Figures, Data, Facts for the Bosch Rexroth –Group for 2004. Bosch Rexroth Group
[online]. ©2010. [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.boschrexroth.com/country_units/europe/
belgium/a_documents/ﬁgures_2004.pdf?searchQuery=ﬁgures+2004
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2004. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700063103&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=45450554259fb952c802e2e5e42fbd38
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2005. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700135484&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=745a7d252c0b58ed669aed2523576713
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2006. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700214559&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=e24a5f23b6ca7e8c2636563e761b60d0
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2007. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700276406&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=816bf2ce853b814555deb5d38e4706ca
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2008. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700369376&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=f0960a88ab60ce28fe22bcf79003227b
Bosch Rexroth, spol. s r.o. Výroční zpráva společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o. 2009. Obchodní rejstřík
[online]. ©2010 [cit.: 2010-06-25]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@
slCis=700476690&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=b8d8d3f6915bbc0a2c374b391562f3ac
Mannesmann GMBh. Mannesmann Archive. Mannesmann [online]. [cit.: 2010-05-28]. Dostupné na:
http://www.mannesmann-archiv.de/englisch/index.htm
Propagační materiály společnosti Bosch Rexroth, spol. s r.o.
Robert Bosch odbytová s r.o. Bosch v České republice. Propagační materiál.
Vodafone Czech Republic a.s. Milníky [online]. ©2010 [cit.: 2010-05-28]. Dostupné na:
http://www.vodafone.cz/o_vodafonu/o_spolecnosti/milniky.htm
BOSCH REXROTH124
Seznam tabulek
[4.1.] Oblasti činnosti (97)
[4.2.] Podíly jednotlivých skupin na celkovém obratu v mld. € (99)
[4.3.] Vývoj počtu zaměstnanců skupiny Bosch v období 2004–2009 v tisících (99)
[4.4.] Základní ekonomické ukazatele skupiny Bosch v milionech € (100)
[4.5.] Vývoj průměrného počtu zaměstnanců podskupiny Rexroth v období (105)
[4.6.] Základní ekonomické ukazatele podskupiny Rexroth v milionech € (106)
[4.7.] Vývoj počtu zaměstnanců Bosch Rexroth spol. s r.o v období 2004–2009 (110)
[4.8.] Základní ekonomické ukazatele Bosch Rexroth, spol. s r.o. v tis. Kč (111)
[4.9.] Rozdělení jednotlivých oddělení (115)
Seznam grafů
[4.1.] Vývoj obratu skupiny Bosch a podíly jednotlivých odvětví v letech 2004–2009 (99)
[4.2.] Vývoj průměrného počtu zaměstnanců skupiny Bosch v období 2004–2009 (100)
[4.3.] Vývoj obratu skupiny Bosch v období 2004–2009 (101)
[4.4.] Náklady na výzkum a vývoj skupiny Bosch v období 2004–2009 (102)
[4.5.] Podíly čistých investic a odpisů (102)
[4.6.] Zisk po zdanění skupiny v období 2004–2009 (103)
[4.7.] Vývoj Cash Flow skupiny Bosch v období 2004–2009 (103)
[4.8.] Vývoj vlastního kapitálu a bilanční sumy skupiny Bosch v období 2004–2009 (104)
[4.9.] Vývoj podílu vlastního a cizího kapitálu skupiny Bosch v období 2004–2009 (104)
[4.10.] Vývoj průměrného počtu zaměstnanců podskupiny Rexroth v období 2004–2009 (106)
[4.11.] Vývoj obratu podskupiny Rexroth v období 2004–2009 (107)
[4.12.] Vývoj obratu podskupiny Rexroth v % z celkového obratu skupiny Bosch v období 2004–2009 (107)
[4.13.] Regionální rozdělení obratu podskupiny Rexroth v období 2004–2009 (108)
[4.14.] Náklady na výzkum a vývoj podskupiny Rexroth v období 2004–2009 (108)
[4.15.] Vývoj kapitálových investic podskupiny Rexroth v období 2004–2009 (109)
[4.16.] Vývoj počtu zaměstnanců Bosch Rexroth, spol. s r.o. v letech 2004–2008 (111)
[4.17.] Vývoj obratu v letech 2004–2009 (112)
[4.18.] Obrat ČR vs. zahraničí (113)
[4.19.] Přidaná hodnota v letech 2004–2009 v % z celkového obratu (113)
[4.20.] Vývoj osobních nákladů v letech 2004–2008 (114)
[4.21.] Vývoj výsledku hospodaření v letech 2004–2009 (114)
[4.22.] Vývoj celkových aktiv v letech 2004–2009 (115)
Seznam obrázků
[4.1.] Organizační schéma skupiny Bosch a odvětví průmyslové techniky (98)
[4.2.] Organizační schéma začlenění dceřiné společnosti do skupiny Bosch (116)
[4.3.] Loga společností Bosch a Rexroth (119)
[4.4.] Geneze BPS (121)
BOSCH REXROTH 125
Přílohy
Úvodní stránka www.bosch.comPříloha č. 4.1.:
BOSCH REXROTH126
Úvodní stránka www.boschrexroth.comPříloha č. 4.2.:
Úvodní stránka www.boschrexroth.czPříloha č. 4.3.:
E.ON 127
E.ON5.
Úvod5.1.
Empirická studie představuje největšího světového soukromého dodavatele elektřiny a plynu –
společnost E.ON Energie. Společnosti působící pod značkou E.ON dodávají elektřinu, zemní
plyn a související služby více než 25 milionům zákazníků v Evropě a USA. Hlavním předmětem
činnosti společnosti E.ON je distribuce elektrické energie a plynu zejména v zemích Evropské
unie. Společnost E.ON působí na nových trzích střední a východní Evropy. Aktivní účast zaujímá
na trzích Polska, České republiky, Slovenska a Maďarska, Rumunska a Bulharska. Ve svých aktivitách
se chce zaměřit i na nové trhy, zejména v zemích jihovýchodní Evropy jako jsou Slovinsko,
Chorvatsko, Bosna a Hercegovina, Srbsko, Makedonie, Albánie a Řecko a Turecko.
Působnost společnosti E.ONObrázek č. 5.1.:
DE
Munich
PL
CZ
SK
F CH
A HU
RO
BG
SRB
MK
AL
GR
SLO HR
BIH
MNE
B
NL
L
Central Europe západ
Central Europe východ
Nové trhy
Zdroj: Interní materiály E.ON
Společnost E.ON patří k nejvýznamnějším hráčům na trhu s elektrickou energií v EU. Na trhu ČR
je společnost E.ON držitelkou licencí na obchod s elektřinou, obchod s plynem, výrobu elektřiny,
výrobu tepelné energie a rozvod tepelné energie.
E.ON128
Prodej el. energie na trhu EUObrázek č. 5.2.:
0 100 200 300 400 500 600 700
British Energy (GBR)
ČEZ (CZ)
EnBW (GER)
Iberdrola (ESP)
Vattanfall (SWE)
GDF/Suez (FRA)
ENEL/Endesa (ITA)
RWE (GER)
EdF (FRA)
E.ON (GER)
* Poslední celý fiskální rok, zdroj: RWE, říjen 209
Konsolidovaný prodej elektřiny v mld. kWh*
614
610
317
270
251
189
182
131
74,5
58
Zdroj: Převzato z interních materiálů společnosti RWE
Pro účely zpracování této empirické studie bude oblast aktivit společnosti zaměřena výhradně na
předmět podnikání pokrývající trh s elektrickou energii v ČR. Český trh s elektřinou je plně liberalizován.
Přístup k síti je realizován prostřednictvím regulovaného přístupu k přenosové a distribuční
soustavě. Konkurenční prostředí na trhu s elektřinou je rozděleno mezi tři nejvýznamnější
subjekty s aktivitami působnosti v teritoriálním členění. Společnost Pražská energetika (dále PRE),
která působí na trhu s elektřinou v Praze, samotná společnost E.ON s dominancí v regionu kraje
Jihočeského a Jihomoravského a v neposlední řadě společnost ČEZ s dominancí ve zbývajících
krajích ČR.
Podíl skupiny E.ON na trhu s elektřinou v České republice v roce 2008 (Interní materiály společnosti
E.ON, 2008):
E.ON 21,8%,
ČEZ 47,0%,
PRE 10,6%,
Zbývající alternativní dodavatelé elektřiny 20,6%.
Popis dalších působících subjektů na trhu s elektřinou v ČR.5.1.1.
Hlavní subjekty v oboru dodávek elektrické energie- dominantní postavení
na regionálním trhu:
ČEZ prodej, s r.o.1
– Prodej elektrické energie v České republice zajišťuje ČEZ Prodej, s.r.o Produkce
z českých zdrojů ČEZ, a. s., je nadále prodávána téměř výhradně na českém trhu s elektřinou,
a to velkoobchodně prostřednictvím energetické burzy v Praze nebo elektronických brokerských
platforem trhu, popřípadě prostřednictvím dceřiné společnosti ČEZ Prodej, s r.o., koncovým
odběratelům. V roce 2009 pokračoval ČEZ, a. s., s prodejem elektřiny ve víceletém časovém
horizontu, konkrétně na 3 roky dopředu, s cílem využít zájmu trhu o tyto produkty k částečnému
zajištění prodejů vůči možným cenovým výkyvům. Tato strategie pomohla k udržení hospodářských
výsledků i v období výrazného poklesu velkoobchodních cen elektřiny.
Pražská energetika, a.s. – hlavními předměty podnikání Skupiny PRE je nákup a prodej
elektřiny a poskytování distribučních služeb. Nákup a prodej elektřiny zajišťuje mateřská
1 Čerpáno z výroční zprávy společnosti ČEZ za rok 2009.
E.ON 129
společnost – držitelka licence na obchod s elektřinou; distribuční služby poskytuje už více jak čtyři
roky dceřiná společnost PREdistribuce, a. s. – držitelka licence na distribuci elektřiny na území
hl. m. Prahy a města Roztoky.
Alternativní dodavatelé na trhu s elektřinou – výčet nejvýznamnějších dle Energetického
regulačního úřadu (ERÚ).
United Energy Trading, a.s. ENERGETICKÝ A PRŮMYSLOVÝ HOLDING (EPH) je strategický
investor v energetice a významný investor v průmyslu. Zahrnuje výrobu elektřiny a tepla,
jejich distribuci a prodej konečným zákazníkům i obchod s elektřinou a plynem. United Energy
je významný výrobce elektrické energie a tepla v severočeském regionu. Provozuje zdroj v Komořanech
(Most) o celkovém instalovaném elektrickém výkonu 239 MWe a tepelném výkonu 985
MWt. V segmentu nízkého napětí je UET v dodávce elektřiny pro ﬁremní zákazníky i domácnosti
nejlevnějším dodavatelem na trhu.
Nano Energies Trade, s r.o. Zakladatelé akciové společnosti, která je vlastníkem Nano Energies
Trade s r.o. jsou úspěšní podnikatelé z oblasti technologií. Z nabídky elektřiny, kterou výrobci dodávají
na trh, se prioritně zaměřují na „zelenou energii“ – energii získanou z obnovitelných zdrojů.
Mezi oblasti s nejvyšším pokrytím patří Jihočeský, Jihomoravský, Zlínský kraj a kraj Vysočina.
RSP Energy, a.s. se zaměřuje na prodej elektřiny, zemního plynu a souvisejících služeb všem
koncových zákazníků – od domácností po velkoodběratele. Hlavním předmětem podnikání společnosti
RSP Energy a.s. je obchod s elektřinou a zemním plynem na území České republiky. Společnost
RSP Energy a.s. je licencovaným obchodníkem s elektřinou a zemním plynem s vlastní
odpovědností za odchylku a zároveň je i účastníkem na Pražské energetické burze (PXE).
RSP Energy a.s. byla založena počátkem roku 2009 jako 100% dceřiná společnost švýcarského
RSPE Holding SA. RSP Energy a.s. je držitelem licencí pro obchod s elektřinou a plynem
na českém trhu a dodávky elektřiny i plynu jsou pro koncového zákazníkova zajišťovány přímo
společností RSP Energy a.s. Společnost RSP Energy a.s. se zaměřuje zejména na dodávky energií
středním a velkým odběratelům zemního plynu a odběratelům elektrické energie připojeným
k napěťové hladině VN i NN, především z oblasti průmyslu, obchodu a služeb. Prezentovanou
ambicí společnosti RSP Energy na českém trhu je být v horizontu několika let jedním z největších
alternativních dodavatelů elektřiny i plynu.
Bohemia Energy entity s r.o. Společnost Bohemia Energy Entity (BEE) je alternativním dodavatelem
elektrické energie a plynu. Od roku 2005 začala BEE dodávat elektřinu pro malé a střední
podniky. Společnost Bohemia Energy Entity (BEE) se stala účastníkem Power Exchange Central
Europe, a.s., pražské energetické burzy (PXE). Obchodovat bude s elektřinou pro český a slovenský
trh. Společnost má 200 tisíc zákazníků a byla prvním z alternativních obchodníků, který začal
dodávat elektřinu (2006) a plyn (2009) domácnostem.
Bicorn, s r.o. Společnost BICORN s r.o. působí na trhu s elektrickou energií od roku 2005,
kdy vznikla možnost nabízet změnu dodavatele všem kategoriím odběratelů, a od této doby začala
dodávat elektrickou energii několika desítkám tisíc zákazníků z řad malých ﬁrem, živnostníků
a domácností.
Lumen Energy a.s. vznikla v roce 2005 jako součást nadnárodní holdingové společnosti Lumen
International a.s., která v oboru ELEKTRO patří k významným, mezinárodně orientovaným dodavatelům
v segmentech MONTÁŽE a SERVIS. Lumen Energy v současné době patří mezi přední
alternativní dodavatele elektrické energie. Dalším odvětvím, do kterého společnost vstoupila,
je dodávka plynu.
Z výše uvedeného představení je patrné, že trh s elektřinou v ČR se začíná rozvíjet a nabývá
na intenzitě. Noví dodavatelé získávají nové podíly na trhu s elektřinou a způsobují dosavadním
hlavním poskytovatelům elektrické energie určité obtíže. To se týká zejména společnosti E.ON
E.ON130
Energie, která oproti roku 2009 ztrácí cca 25% trhu (Tromba, 2010). Konkurence na trhu s elektrickou
energií byla v minulých letech patrná zejména v oblasti velkoodběrů, nicméně od roku
2010 lze zaznamenat trend vlivu konkurenčního prostředí i na v oblasti trhu s elektřinou pro maloodběry
a obyvatelstvo. Lze předpokládat, že v budoucnosti bude nabývat vliv alternativních
poskytovatelů elektrické energie na významnosti. Trh s elektrickou energií nebude kopírovat dosavadní,
převážně teritoriální uspořádání. Nelze vyloučit ani koncentraci poskytovatelů elektřiny
v podobě převzetí ze strany současně působících subjektů trhu.
Zaměření empirické studie5.1.2.
Empirická studie má za cíl představit společnost E.ON, jako předního distributora elektrické energie
na českém trhu s elektrickou energii a analyzovat její funkci ve vazbě na mateřskou společnost.
Studie se zaměří na analýzu propojení mateřské a dceřiné společnosti, roli orgánů společnosti
v tomto propojení a představení vedení pobočky z hlediska mezinárodního managementu. Výstupem
empirické studie bude poznání aplikace Corporate Governance v mezinárodním managementu
na případu energetické společnosti. Samotným předmětem zájmu je popis fungování centrály
a pobočky v mezinárodním prostoru, fungování kontrolních orgánů centrály v pobočce na
úrovni správy a vrcholných stupňů managementu. Studie zahrne historické souvislosti a současný
stav působení nadnárodní společnosti na úrovni centrály – mateřské společnosti a pobočky působící
na trhu nově přistupujících země evropského společenství ČR. Předpokládaný výstup spočívá
v poznání aplikace mezinárodního managementu na příkladu působení německé společnosti
v evropském prostoru a případné vyvození závěrů německé „organizační“ školy do managementu.
Možné omezení prováděné analýzy lze spatřit v nedostatečně poskytnutých informacích ze strany
představitelů zkoumané organizace. Primárně se tedy studie bude opírat o veřejné zdroje informací
na úrovni korporace – mateřské společnosti a samotné dceřiné společnosti. K případnému ověření
bude docházet prostřednictvím diskuse s pracovníky dceřiné společnosti. Možné odchylky
výkonu Corporate Governance na úrovni dceřiné společnosti ve vazbě na mateřskou společnost
budou předmětem diskuse a validace ze strany pracovníků společnosti E.ON.
Popis činnosti dceřiné společnosti5.1.3.
Skupina E.ON Czech zásobuje elektřinou v jižních Čechách a na jižní Moravě 1,4 milionu zákazníků
a tím má podíl na trhu cca 20%. V oblasti plynu disponuje více jak 4 000km dlouhou
sítí a zásobuje 110 000 zákazníků plynem v jižních Čechách. Produktové portfolio je na rozdíl od
mateřské společnosti omezené a nepřevzaté v plné výši.
E.ON 131
Regionální působnost společnosti E.ON v ČR – el.energie a plynObrázek č. 5.3.:
České Budějovice
PRAHA
Písek
Brno
České Budějovice
PRAHA
Brno
České Budějovice
PRAHA
Písek
Brno
České Budějovice
PRAHA
Brno
Position E.ON Czech Group on the Czech Power Market 2007
Position E.ON Czech Group on he Czech Gas Market 2007
Production
of power
88,2 TWh
Sales
of power
59,7 TWh
Nr. of customers
2,8 MIl.
Sales of gas
91,2 TWh
E.ON 0,3 % E.ON 19 %
E.ON 4 %
PP 12 %
E.ON
3,9 %
PP 12,7 %
JMP
23,1 %
E.ON Czech Group E.ON as a shareholder
Zdroj: Interní materiály E.ON
Historie5.2.
Historie mateřské společnosti5.2.1.
Společnost E.ON Energie vznikla před 10 lety, v roce 2000. Vznik byl iniciován v roce 2000 spojením
dvou konglomerátů (největších německých průmyslových skupin) – VEBA a Viag. Tradice
obou společností vycházející z historie sahá až do roku 1920. V roce 1923 německá vláda založila
Viag v Berlíně pro řízení průmyslových zájmů. Vláda státu Pruska v Berlíně založila VEBA jako
ﬁnanční holdingovou společnost v roce 1929. Obdobně lze uvést i historii některých dceřiných
společností, například E.ON Ruhrgas, který byl založen v roce 1926 a dnes je součástí skupiny
plynárenské činnosti.
Samotná ﬁremní historie VEBA a Viag je charakterizována neustálými změnami. Výčet aktivit
společností zahrnoval vše od energetiky až po obor speciálních chemických látek, telekomunikací,
E.ON132
nemovitostí a mnoha dalších oblastí. Historické portfolio představovaly například podniky VAW
Aluminium, Klöckner & Co, Stinnes, Schmalbach-Lubeca, Degussa, E-Plus a Viag Interkom.
V roce 1965 uvedla Spolková republika Německo většinu akcií VEBA na akciový trh. Tato operace
měla za cíl uskutečnění privatizace, ke které došlo v letech 1983 a 1987. Během tohoto procesu
byla do roku 1988 společnost Viag také privatizována. Obě společnosti byly následně přijaty
na německém akciovém trhu (DAX).
Poté byly aktivity zaměřeny na prodej „non-core“ strategických obchodních oblastí, komplexní
restrukturalizaci v oblasti elektřiny, chemikálií a logistiky a reálné rozdělení nemovitostí. „Core“
podnikatelských služeb byly umístěny na centrální úrovni. Obsahují segment aktivit pokrývající
oblast energetiky, telekomunikací, inovativní hliníkové a chemické látky a v neposlední řadě i obchod.
V době sloučení společností VEBA a Viag do společnosti E.ON, byl kladen důraz pevně na
energii a chemikálie.
Historie dceřiné společnosti5.2.2.
Dceřiná společnost E.ON působící v ČR vznikla provedením akvizice, kdy docházelo k odkoupení
akcií společností působících v oblasti distribuce elektrické energie a plynu na území ČR. Tyto
společnosti byly v době plánované ekonomiky zařazeny do soustavy energetických rozvodných
závodů. Po transformaci českého hospodářství vznikaly nejčastěji jako regionální společnosti pro
distribuci elektrické energie případně plynu. Stručnou historii E.ON s přesahem do minulosti lze
následovně představit2
:
E.ON – Historie vývoje spolupráce
Pokud se zaměříme na historii vzájmené spolupráce předchůdce dnešní společnosti, lze od roku
1915 datovat začátek dovozu hnědého uhlí ze severních Čech pro provoz německých uhelných
elektráren společností Bayernwerk (předchůdcem E.ON Energie AG). Následně byla vzájemná
spolupráce negativně ovlivněna předválečnou dobou a zejména vypuknutím II. světové války.
V poválečném období se postupně smazávala negativní zkušenost a taktéž blízkost zemí dala od
roku 1972 impuls k začátku společného obchodování s elektrickou energií mezi společností Bayernwerk
a ČSSR. To se následně rozvíjí od 80. let, kdy společnost Bayernwerk začíná využívat
pro přepravu zemního plynu také plynovod tehdejší ČSSR. Jednalo se o spolupráci, která značně
respektovala tehdejší geopolitické uspořádání obou zemí a od toho odvozovala charakter možné
spolupráce. K další intenzivnější spolupráci dochází až po listopadových událostech roku 1989
a s tím spojené transformaci z plánované na tržní ekonomiku. Ta nabývá na důležitosti zejména
od roku 1992 při zahájení spolupráce v rámci technické komise pro paralelní provoz energetických
systémů CENTREL a UCPTE. Taktéž se vytváří společný vývoj opatření proti velkým poruchám
a dochází k založení společných podniků. To vedlo k iniciaci následných událostí, které konkrétně
v roce 1995 zapříčinilo vznik 600 MW stejnosměrné spojky společnosti Bayernwerk zajišťující zapojení
České republiky do energetického systému západní Evropy. Konkrétní viditelné aktivity lze
spatřit od roku 1998, kdy dochází k nabývání podílů v elektrárenských a plynárenských společnostech,
působících na území ČR. To přináší v roce 1999 i nutnost založení společnosti Bayernwerk
Bohemia, s r.o., která tyto aktivity na území ČR zajišťuje. Následně od roku 2000 dochází ke skupování
podílů v elektrárenských a plynárenských společnostech od obcí a ostatních investorů s cílem
ovládnout podniky, které představují zájem společnosti. Mezi nejvýznamnější činnosti spojené
se vznikem energetické skupiny na území ČR, která deﬁnuje základ teritoriálních aktivit, patří
v roce 2003 transakce s českou energetickou společností ČEZ a Energie AG Oberösterreich. Při té
2 Převzato z webových stránek společnosti E.ON.
E.ON 133
dochází k převzetí majoritních podílů regionálních dodavatelů elektrické energie JME a JČE. Výsledkem
je v roce 2004 dokončení projektu „czech.on“ a tím odpovídající začlenění JME a JČE do
skupiny E.ON. Od roku 2005 je prováděna realizace a naplnění zákonem požadovaného oddělení
výroby, prodeje a distribuce elektřiny, tzv. unbundlingu, a vytvoření tří samostatných společností
skupiny E.ON Czech, která iniciuje skupinu společností E.ON působících na území ČR. V rámci
rozšiřování podnikatelských aktivit dochází v roce 2006 na základě dohody o výměně akcií s energetickou
společností RWE ke vstupu energetické skupiny E.ON na plynárenský trh. V souvislosti
se vznikem trhu s elektrickou energií dochází v roce 2007 k zahájení činnosti Pražské energetické
burzy. Tato událost výraznou měrou přispěla ke změnám v dosavadním systému obchodování
s elektřinou v České republice. Výsledkem je vznik nových subjektů obchodujících s elektrickou
energií s dopadem do podílu na trhu s elektřinou nejvýznamnějších „hráčů na trhu“ včetně společnosti
E.ON. Od roku 2008 následně dochází k reorganizaci společnosti E.ON Energie, a.s.,
která tím reaguje na postupné změny na trhu s energiemi v České republice. Společnost E.ON se
výrazněji začíná prosazovat i na trhu s plynem v ČR.
Vliv původní kultury mateřské společnosti na dceřinou společnost5.2.3.
a její vývoj
Základem celokoncernové ﬁremní kultury s názvem OneE.ON je vize a společné poslání. Mezi
sdílené hodnoty patří čestnost, otevřenost, důvěra, odvaha a společenská zodpovědnost. Za základní
zásady chování je uváděna orientace na zákazníka, snaha o prvotřídní výsledek, schopnost
přijímat změny, týmová práce, vůdcovství, různorodost a další rozvoj. Firemní kultura je tématem
pravidelně hodnoceným při zaměstnanecké anketě, která je prováděna jednou ročně v celém koncernu.
Uváděné výsledky konstatují v oblasti podnikové kultury následující informace3
:
81% zaměstnanců je přesvědčeno, že se E.ON pomocí své strategie bude úspěšně rozvíjet,
stejné procento umí strategii vysvětlit,
91% zaměstnanců prosazuje dodržování hodnot a principů OneE.ON,
87% považuje E.ON za dobrého zaměstnavatele,
88% je hrdých, že pracují ve společnosti E.ON a
88% se plně ztotožňuje se společností.
Z výsledků je patrné, že problematice podnikové kultury je věnována značná pozornost. Netýká
se to pouze mateřské společnosti, ale i samotných dceřiných společností, ve kterých společnost
E.ON působí. Podniková kultura se prolíná i s pojetím společenské odpovědnosti, která je deﬁnovaná
působností v daném teritoriu. V ČR je deﬁnována z hlediska pěti zásad pokrývajících oblast
etiky vedení společnosti, trhu a jeho aktérů, dopadů na životní prostředí, angažovanosti v regionu
a v neposlední řadě i pěstování dobrých vztahů se zaměstnanci.
Současný stav5.3.
Současný stav mateřské společnosti5.3.1.
Hlavní orientace je směřována na zákazníky a servisní služby v regionech, kde společnost působí.
Princip E.ON corporate governance vychází z odpovědného a hodnotově-orientovaného
3 Interní pracovní materiál společnosti E.ON z šetření z roku 2007.
E.ON134
managementu, efektivní spolupráce mezi představenstvem a dozorčí radou, transparentnosti a přiměřeného
řízení rizik. Centrála společnosti se nachází v Düsseldorfu
Základní parametry společnosti E.ON AGTabulka č. 5.1.:
obrat 41,1 mld. Euro
EBIT 4,7 mld. Euro
počet zaměstnanců 44 142
objem prodeje elektřiny 376,2 mld. kWh
objem prodeje plynu 130,2 mld. kWh
Zdroj: Interní materiály E.ON
Samotná činnost skupiny E.ON ve světě je organizována s ohledem na geograﬁcké umístění či
funkci do jednotlivých tržních jednotek (MU – Market Units), jejichž uspořádání odpovídá struktuře
jednotlivých cílových trhů. Centrála tržní jednotky operující ve střední a východní Evropě,
potažmo v ČR, má sídlo v Mnichově.
Vůdčí společnost každé tržní jednotky (MU) je zodpovědná za integraci a koordinaci jednotlivých
činností napříč cílovým trhem. Dále podřízené obchodní jednotky (převážně v dané zemi)
řídí každodenní operace. Kromě hlavních teritoriálních aktivit v Evropě a Rusku patří mezi další
aktivity i obchod s elektřinou a plynem a činnosti pro využití obnovitelných zdrojů v Severní
Americe. Systém managementu se primárně zaměřuje na hodnotově orientované řízení zaměřené
na zvýšení konkurenceschopnosti a dosahování odpovídajícího zisku.
Struktura Market Units korporace E.ON ve světěObrázek č. 5.4.:
Corporate Center
E.ON AG, Düsseldorf
MU Spain
E.ON Spain,
Madrid
MU Italy
E.ON Italia,
Milan
MU Russia
E.ON Russia
Power,
Moscow
MU Central
Europe
E.ON Energie
AG,
Munich
MU Pan
European
Gas
E.ON Ruhrgas
AG, Essen
MU UK
E.ON UK plc,
Coventry
MU Nordic
E.ON Nordic
AB, Malmö
MU US
Midwest
E.ON US LLC,
Louisville
MU Energy
Trading
E.ON Energy
Trading AG,
Düsseldorf
MU
Climate &
Renewables
E.ON Climate
& Renewables
GmbH,
Düsseldorf
E.ON Česká republika
E.ON Energie
E.ON Distribuce
E.ON Trend
BU E.ON Czech Holding
Zdroj: Interní materiály E.ON
E.ON Corporate Governance systém
E.ON Corporate Governance systém (E.ON AG – Corporate Governance Report) je založen na
německé Corporate Governance legislativě4
zaručující výjimečnou transparentnost ve vztazích
mezi managementem společnosti a jeho zainteresovanými subjekty. Popsaný systém Corporate
Governance je aplikovaný na centrálu společnosti E.ON AG.
4 Declaration of Compliance with the German Corporate Governance\ Code E.ON AG 2009.
E.ON 135
Představení Corporate Governance a s tím spojených vazeb ve společnosti E.ONObrázek č. 5.5.:
Annual
Shareholders
Meeting
Supervisory
Board
Board of
Management
authorized to call
meetings reports to
authorized to call
meetings reports to
elects members
annual discharge
report to
appoints, oversees, advises
annual discharge
Zdroj: Interní materiál společnosti E.ON - http://www.eon.com/en/investors/1092.jsp
Představenstvo společnosti
Představenstvo E.ON AG má pět členů. Představenstvo tvoří vedení společnosti. Členové představenstva
nesmí být starší než 65 let. Řídí podniky společnosti, se všemi jejími členy se společnou
odpovědností za svá rozhodnutí. Představenstvo stanovuje cíle společnosti, základní strategický
směr a je odpovědné za politiku korporace ve vazbě na tržní skupiny společnosti. Rovněž předkládá
dozorčí radě ke schválení za skupinu plán investic, ﬁnancí a personální plán pro příští ﬁskální
rok. Vedení společnosti pravidelně podává zprávy dozorčí radě pokrývající všechny relevantních
otázky spojené s plánováním, rozvojem podnikání, posouzením a řízením rizik na úrovni korporace.
Předseda představenstva informuje bez zbytečného odkladu předsedu dozorčí rady ohledně důležitých
událostí, které mají zásadní význam pro posouzení situace podniku, vývoj a management
a jakýchkoli problémových odchylek, které se objevily ve společnosti prostřednictvím monitorovacích
systémů. Transakce a opatření vyžadující souhlas dozorčí rady se předkládají dozorčí radě bez
prodlení. Členové představenstva jsou povinni okamžitě předat zprávu o střetu zájmů výkonnému
výboru dozorčí rady a informovat ostatní členy představenstva. Veškeré transakce mezi společností
a členy představenstva nebo subjekty, s nimiž mají úzké osobní vazby, vyžadují souhlas výkonného
výboru dozorčí rady.
Dozorčí rada
Dozorčí rada je přímo zapojena do zásadních rozhodnutí ovlivňujících chod společnosti. Dozorčí
rada má 20 členů, z toho polovinu tvoří akcionáři a polovinu zaměstnanci. Zástupci akcionářů jsou
voleni akcionáři na výroční valné hromadě akcionářů. Zástupci zaměstnanců jsou voleni zaměstnanci.
Dozorčí rada má zavedené politiky a postupy pro sebe a své výbory. Pořádá čtyři pravidelná setkání
v každém rozpočtovém roce. Obecným pravidlem je, že člen dozorčí rady by neměl být starší 70
let. S cílem zajištění objektivity platí, že výkonu kontrolních funkcí se nesmí účastnit více než dva
bývalí členové představenstva, kteří mohou být členy dozorčí rady. Členové dozorčí rady nesmí být
aktivní nebo vykonávat poradenské služby u společností představující hlavní konkurenty. Členové
dozorčí rady jsou povinni zveřejňovat jakýkoliv střet zájmů, zejména pokud se jedná o konﬂikt vyplývající
z jejich poradenství, či aktivit pokrývající zákazníky, dodavatele, věřitele nebo jiné obchodní
partnery. Dozorčí rada je povinna zprávu týkající se jakéhokoliv střetu zájmů na výroční valné
hromadě akcionářů popsat a sdělit jak byly konﬂikty řešeny. Dozorčí rada tvoří tyto výbory:
Zprostředkovatelský výbor se skládá ze dvou členů zastupujících akcionáře společnosti a dvou
členů zastupující zaměstnance společnosti. Tento výbor je odpovědný za doporučení potenciálních
E.ON136
kandidátů představenstva, pokud první hlasování nemá potřebnou dvoutřetinovou většinu hlasů
členů dozorčí rady.
Výkonný výbor se skládá ze čtyř členů. Připravuje zasedání dozorčí rady a radí představenstvu
v otázkách obecné politiky týkajících se strategického rozvoje společnosti, rozhodnutí a usnesení
o stanovení celkového odškodnění jednotlivých členů představenstva. Kromě toho je zodpovědný
za uzavření, změny a ukončení smluv o poskytování služeb představenstva. Zabývá se také možnými
způsoby, jak zlepšit, správu a řízení společnosti.
Výbor pro audit a rizika se skládá ze čtyř členů, kteří mají zvláštní znalosti v oblasti účetnictví
nebo obchodní administrativy. Předseda má rozsáhlé znalosti a zkušenosti s uplatňováním
účetních zásad nebo s kontrolními procesy v mezinárodním obchodě. Jeho hlavním úkolem je
monitorovat účetnictví dané společnosti, včetně účetních postupů, účinnosti vnitřního systému
kontroly, vnitřního řízení rizik a systému dodržování interního auditu. Úkolem výboru je zajistit
zejména nezávislost auditora a přidělení auditu se stanovením priority auditu. Výbor pro audit
a rizika připravuje také rozhodnutí o schválení ﬁnančních výkazů E.ON AG a konsolidované
účetní závěrky pro dozorčí radu.
Finanční a investiční výbor se skládá ze šesti členů. Radí představenstvu ve všech otázkách podnikových
ﬁnancí a investičního plánování. Rozhoduje za dozorčí radu o schválení akvizice, podílů
na vlastním kapitálu a taktéž i o ﬁnancování opatření, jejichž hodnota přesahuje jedno procento
vlastního kapitálu uvedeného v poslední konsolidované rozvaze společnosti. Pokud hodnoty
všech takových transakcí nebo činností přesáhnou 2,5 procenta na základním kapitálu uvedené
v poslední konsolidované rozvaze, připravuje výbor rozhodnutí dozorčí rady o těchto věcech.
Výbor pro jmenování se skládá ze tří zastupujících členů akcionářů. Jeho předseda je předsedou
dozorčí rady. Úkolem výboru je doporučit dozorčí radě vhodné kandidáty pro volby do dozorčí
rady na výroční valné hromadě akcionářů.
Všechny výbory se schází v pravidelných intervalech.
Valná hromada
Akcionáři mohou vykonávat svá práva na výroční valné hromadě akcionářů. Na výroční valné
hromadě akcionářů mohou hlasovat akcionáři prostřednictvím svých držených akcií nebo prostřednictvím
společnosti, která je povinna dodržovat hlasovací pokyny akcionářů.
Kompenzační plány v souvislosti s výkonem funkce při správě a řízení společnosti
Kompenzační plán pro odškodnění členů dozorčí rady je stanoven na výroční valné hromadě akcionářů
a řídí se stanovami společnosti. Plán bere v úvahu odpovědnost a rozsah povinností členů
dozorčí rady, jakož i ﬁnanční situaci a výkonnost společnosti. V souladu s kodexem, člen dozorčí
rady obdrží ﬁxní roční vyrovnávací platby stejně jako dvě proměnné tzv. „performance based“
komponenty kompenzace. Krátkodobá složka je spojena s dividendami. Dlouhodobá složka je
spojena s až tříletým průměrem konsolidovaného čistého příjmu E.ON skupiny.
Kompenzace členů představenstva managementu se skládá z ﬁxního ročního platu, ročního bonusu
a dlouhodobé pohyblivé složky. Tyto složky představují přibližně následující procenta z celkového
odškodnění:
základní plat o 30%,
roční bonus (se 100% dosažením cíle) 40%,
dlouhodobé proměnné (hodnota při emisi) 30%.
Systém cílového nastavení se skládá ze 70 procent výkonnostních cílů společnosti a z 30 procent
z individuální výkonu. Výkonnostní cíle společnosti se zohledňují rovným dílem, prostřednictvím
E.ON 137
ukazatelů návratnosti kapitálu („ROCE“) a provozní výkonnosti (měřeno EBIT) v průběhu předchozího
rozpočtového roku.
Představený systém Corporate Governance vychází z popisu fungování na úrovni korporace
v kontextu požadavků německého zákonodárství a burzy cenných papírů. Jedná se o informace
získané prostřednictvím veřejných zpráv, které jsou povinnou součásti komunikace s akcionáři
v německém právním systému. Na úrovni vztahu mateřské a dceřiné společnosti, v popsaném
případě tržní jednotky se sídlem v Mnichově a společnosti E.ON Czech, nelze očekávat zcela
identický systém výkonu správy a řízení společnosti. Správní orgán je reprezentovaný společností
E.ON Energie AG ze sídlem v Mnichově. V ČR se jedná o konkrétní typy společnosti s ručením
omezeným nebo akciové společnosti, tak jak je popsáno dále ve studii. Lze tedy předpokládat, že
výkon Corporate Governance se zúží do vztahu mezi správním orgánem (dozorčí rada) a exekutivou
(představenstvo, případně jednatel) bez potřeby vzniku výše popsaných výborů. Konkrétní
poznatky lze ovšem získat prostřednictvím ověření alespoň jednoho zástupce z takto popsaného
vztahu, což může být problematické ve vazbě na reálnou dosažitelnost informací.
Současný stav dceřiné společnosti5.3.2.
Společnost E.ON se na českém trhu orientuje především na trh s elektrickou energii, nicméně
v současné době zaměřuje své aktivity i do oblasti distribuce plynu. Prostřednictvím uskutečněných
akvizicí lze vysledovat trend zájmu o oblast teplárenství (rozvody tepla). V kalendářním roce
2008 bylo celkem pořízeno 14 190 GWh elektřiny. Od sesterské společnosti E.ON Energie Trading
GmbH byl nakoupen největší podíl ve výši 8 770 GWh. Oproti roku 2007 došlo ke snížení
objemu nákupu elektřiny od největšího výrobce v České republice, společnosti ČEZ, a to zejména
z důvodu, že společnost ČEZ nabízí většinu objemu své výroby na energetické burze PXE. V rámci
bilaterálních kontraktů nakoupila společnost E.ON Energie, a.s. od společnosti ČEZ v roce
2008 pouze 520 GWh. Od nezávislých výrobců a ostatních obchodníků bylo v roce 2008 pořízeno
4 190 GWh elektřiny, tedy přibližně 30%. Zbývajících 710 GWh představuje nákup od malých
výrobců z obnovitelných zdrojů, malé kogenerační výroby a regulační energie na trhu organizovaném
Operátorem trhu. Z uvedených množství pořídila pro potřebu konečných zákazníků společnost
E.ON Energie, a.s. elektřinu z obnovitelných zdrojů ve výši 556 GWh, včetně 52 GWh
z vlastních zdrojů vodních elektráren sesterské společnosti E.ON Trend s r.o.
V oblasti dodávek plynu bylo v roce 2008 pořízeno celkem 3 780 GWh. Na dodavatele zemního
plynu bylo realizováno poptávkové řízení a plyn byl pořízen převážně od společnosti RWE
Transgas, a.s. V průběhu roku byly nakoupeny menší objemy na základě měsíčních smluv od společností
Česká plynárenská, a.s. (60 GWh) a MND, a.s. (5 GWh). Důvodem nákupu od těchto
subjektů byla nižší cena. Od 1. února 2008 je společnost E.ON Energie, a.s. subjektem zúčtování
(tj. je odpovědná za odchylky) a obchod s dodavateli se uskutečňuje na virtuálním obchodním
bodě. V kalendářním roce 2008 se společnosti E.ON Energie, a.s. podařilo zobchodovat celkem
14 190 GWh elektřiny. Prodej elektřiny konečným zákazníkům činil 11 690 GWh, což je 82,4%
z celkového objemu.
E.ON138
Základní parametry E.ON CzechTabulka č. 5.2.:
obrat 42 516 mil. Kč
EBIT 4 228 mil. Kč
počet zaměstnanců 2 712
zákazníci (elektřina a plyn) 1 559 767
délka vedení elektřiny 64 575km
délka vedení plynu 4 337km
objem prodeje elektřiny 13 183 GWh
objem prodeje plynu 3 679 GWh
Zdroj: Interní materiály E.ON
Organizační uspořádání společnosti E.ON s vazbou na správu a řízení společnosti
Činnost skupiny E.ON vychází z centra koncernu v Düsseldorfu Corporate Center E.ON AG, Düsseldorf
a následně je organizována s ohledem na geograﬁcké umístění či funkci do tržní jednotky
Market Unit E.ON Energie AG, Mnichov, jejichž uspořádání odpovídá struktuře cílového trhů.
Vůdčí společnost každé tržní jednotky (MU – střední Evropa) je zodpovědná za integraci a koordinaci
jednotlivých činností napříč cílovým trhem. Od toho je prostřednictvím teritoriálního hlediska
odvozena obchodní jednotka Skupina E.ON Czech – Business Unit koncernu E.ON Energie, která
řídí každodenní operace. Obchodní jednotka je ovládána v následujícím propojení. E.ON Czech
Holding Verwaltungs-GmbH drží 100% podíl ve společnostech skupiny E.ON v České republice.
Společnost E.ON Czech Holding Verwaltungs-GmbH je dceřinou společností společnosti E.ON
Czech Holding AG (podíl ve výši 99,999%) a společnosti E.ON Energie AG (podíl ve výši 0,001 %),
představující tržní jednotku Market Unit E.ON Energie AG, Mnichov. E.ON Czech Holding AG je
ovládána prostřednictvím managementu E.ON Energie AG (100% podíl).
Vztahy jednotlivých společností s vazbou na mateřskou společnostObrázek č. 5.6.:
E.ON Czech Holding AG
E.ON Česká republika,
s r.o.
E.ON Servisní, s r.o.
E.ON Distribuce, a.s. E.ON Energie, a.s.
E.ON Energie AG Munich
E.ON Czech Holding
Verwaltungs GmbH
E.ON Trend, s r.o.
100 %
100 %100 % 100 %
99,99 %
100 %
99,998 %0,002 %
Zdroj: Interní materiál společnosti E.ON
E.ON 139
E.ON Česká republika, s r.o. operativně realizuje a aplikuje strategii E.ON na českém trhu. Svou
přítomností v Čechách a detailní znalostí podnikatelského prostředí je nejbližším partnerem pro
řešení všech aktuálních záležitostí koncernu v České republice. E.ON Česká republika, s r.o., je
v rámci energetické skupiny E.ON v České republice zodpovědná za realizaci strategických rozhodnutí
a poskytování servisních služeb. Koordinuje a řídí aktivity skupiny a usiluje o získání
dlouhodobého a vedoucího postavení na českém energetickém trhu.
E.ON Distribuce, a.s. je v rámci energetické skupiny E.ON v České republice zodpovědná za
oblast provozování distribuční soustavy. Řeší a rozhoduje spory s dalšími účastníky energetického
trhu. Je licencována podle energetického zákona a regulována Energetickým regulačním úřadem
(ERÚ). Nezastupitelný pro celou skupinu je i výkon ekonomických činností, zejména povinností
regulovaného subjektu vůči ERÚ a dalším institucím.
E.ON Energie, a.s. je v rámci energetické skupiny E.ON v České republice zodpovědná za oblast
obchodování s elektrickou energií. Koordinuje a řídí aktivity skupiny v těchto oblastech a usiluje
o získání dlouhodobého a vedoucího postavení na českém energetickém trhu.
E.ON Trend je v rámci energetické skupiny v České republice zodpovědná za oblast výroby
elektřiny, výroby a rozvodu tepla. Koordinuje a řídí aktivity skupiny v těchto oblastech. Základní
činnosti společnosti: výroba energie ve vlastních výrobních jednotkách a rozvoj výrobních aktivit
v oblasti obnovitelných zdrojů, klasické energetiky, teplárenství a energetických služeb.
Společnost E.ON Servisní, s r.o. je zodpovědná za speciální servis, elektroměrovou a plynoměrovou
službu, provádění údržby, opravy a provoz vysokého napětí a nízkého napětí, opravy
a provoz na sítích plynu, manipulace na vysokého napětí a nízkého napětí v rámci výstavby a část
Řádu preventivní údržby. Základní činnosti: Speciální servis, Elektroměrová a plynoměrová služba,
Provádění údržby a opravy vysokého napětí a nízkého napětí, opravy na sítích plynu a Manipulace
v rámci výstavby vysokého napětí a nízkého napětí
Výkon správy a řízení společnosti probíhá dle platné legislativy ČR dle jednotlivých právních
forem podnikání. Volba právní formy podnikání je zvolena na akciovou společnost (E.ON Energie,
a.s. a E.ON Distribuce, a.s.) a společnost s ručením omezeným (E.ON Česká republika s r.o.;
E.ON Trend, s r.o. a E.ON servisní, s r.o.). Management je představován jednateli nebo představenstvem
a kontrolní orgán dozorčí radou. V případě jedné společnosti – E.ON servisní, s r.o.
není dozorčí rada ustanovena. Z předchozího popisu správy a řízení společnosti – E.ON Corporate
Governance systém je patrná podobnost při aplikaci na legislativní a podnikatelské prostředí
v ČR. Valnou hromadu tvoří akcionáři nebo jejich zástupci. Jak je uvedeno, ta je tvořena společností
E.ON Czech Holding Verwaltungs-GmbH. Výkon správy a řízení společnosti se následně
rozděluje mezi členy představenstva, které je statutárním orgánem řídícím činnost společnosti
a dozorčí rady s funkcí převážně dohledu a kontrolní. V obou výkonných orgánech společnosti
pracují vysoce kvaliﬁkovaní odborníci s dlouholetými zkušenostmi v oboru a případně s vazbou
na mateřskou společnost.
E.ON140
Personální obsazení společností E.ON působících v ČRTabulka č. 5.3.:
společnost skupiny E.ON
management
(jednatelé nebo představenstvo) dozorčí rada
E.ON Česká republika s r.o. Michael Fehn
Lorenz Pronnet
Karel Dietrich-Nespěšný
Předseda: Dr. Dierk Paskert
Místopředseda: Dr. Stefan Seipl
Člen: Christian Barr
E.ON Energie, a.s. Michal Šafář (Předseda)
Jiří Šimek (Místopředseda)
Peter Mitka (Člen)
Předseda: Michael Fehn
Místopředseda:Lorenz Pronnet
Členové: Karel Dietrich-Nespěšný
Alexander Krejčí
Milan Řehovský
E.ON Distribuce, a.s. Josef Havel (Předseda)
Zdeněk Bauer
(Místopředseda)
Marián Kopčík (Člen)
Předseda: Lorenz Pronnet
Místopředseda: Michael Fehn
Člen: Karel Dietrich-Nespěšný
E.ON Trend, s r.o. Marian Rusko
Tomáš Turek
Předseda: Michael Fehn
Místopředseda:
Dr. Werner Burkner
Člen: Christian Bachmeier
E.ON servisní, s r.o. Karel Dietrich-Nespěšný
Karel Štěpán
NA
Zdroj: Interní materiály společnosti E.ON
Hlavní úlohu hraje společnost E.ON Česká republika s r.o., kde jsou mezi jednateli společnosti
zastoupeni pouze přímí zástupci mateřské společnosti E.ON. Je zde patrný výkonný management
na pozici jednatelů společnosti a zástupci vlastníka – tržní jednotky Market Unit E.ON Energie
AG, Mnichov v pozici členů dozorčí rady. Německý model a samotný E.ON Corporate Governance
systém připouští a předpokládá aktivní zásahy do exekutivní činnosti ze strany dozorčí rady.
Nicméně zástupci dozorčí rady tržní jednotky Market Unit E.ON Energie AG, Mnichov působí
pouze v dozorčí radě E.ON Česká republika s r.o. a dále se již v ostatních společnostech neangažují.
Naproti tomu jednatelé této společnosti (E.ON Česká republika s r.o.) se angažují v dozorčích
radách ostatních společnostech skupiny E.ON Czech Group a provádí výkon dohledu a aktivního
ovlivňování chodů jednotlivých společností dle E.ON Corporate Governance systému.
Konkrétně zastávají pozice v dozorčích radách společností E.ON Energie, a.s.; E.ON Distribuce,
a.s. a E.ON Trend, s r.o. V uvedených společnostech následně dochází k rozdělení exekutivy dle
občanství na českou část v pozici čisté exekutivy (výkonný orgán – představenstvo či jednatelé)
a dozorový orgán zastoupený občany Německa. Patrné je to z následujícího obrázku č. 5.7. Určitou
výjimkou je zastoupení jednatele společnosti E.ON Česká republika s r.o. ve společnosti
E.ON servisní, s r.o. Nicméně vysvětlením může být, že tato společnost nemá zřízenou dozorčí
radu a právě tímto způsobem (pozice jednatele) je řešen výkon kontroly a dohledu ve společnosti.
Z výše uvedené struktury výkonu správy a řízení společnosti lze usuzovat, že aplikace ovládání
skupiny dceřiných společností je provedena jak po stránce klíčových kompetencí, tak i se zakomponováním
hlediska státní příslušnosti. Takto implementovaný systém představuje odlišnost od
jiných modelů ovládání podřízených společností v kontextu mezinárodního prostoru.
E.ON 141
E.ON Corporate Governance systém v E.ON Česká republikaObrázek č. 5.7.:
Supervisory Board
E.ON Czech Holding AG
– SLA –
Service Level Agreements
Suppliers
Customers
DTE
CEPS
Customers
Regulator
Michael Fehn – Chairman
Lorenz Pronnet
Karel Dietrich-Neplešný
N.N.
E.ON Česká republika, s r.o.
SERVICES
Josef Havel – Chairman
Zdeněk Bauer
Martin Kopčík
E.ON Distribuce, a.s.
DISTRIBUTION
Michal Šafář – Chairman
Jiří Šimek
Peter Mitka
E.ON Energie, a.s.
SALES
Marian Rusko – Chairman
Tomáš Turek
E.ON Trend, s r.o.
GENERATION
DE
CZ
Zdroj.: Interní materiály společnosti E.ON
Výše představené společnosti patří mezi majetkově propojenou skupinu patřící do struktury korporace
E.ON AG. Nicméně i tyto společnosti, jak ve skupině obchodní jednotky E.ON Czech
Group, tak i tržní jednotky Market Unit E.ON Energie AG, Mnichov, drží podíly ve společnostech
mimo korporaci E.ON AG.
Další účasti společnosti E.ON ve společnostech s právní formou legislativně
upravenou v ČR
Mezi další ovládané společnosti Skupiny E.ON působící v ČR patří následující společnosti:
65% Energetika Malenovice, a.s. – společnost poskytující rozvod elektřiny, rozvod plynu, výrobu
a rozvod tepla ve zlínském regionu. Tepelná energie je celoročně dodávána prostřednictvím
tepelného napáječe sesterské společnosti Teplárny Otrokovice, a.s.
47% Teplárna Kyjov, a.s. – hlavním předmětem podnikání je výroba a rozvod tepelné energie
a výroba elektřiny. Používaným palivem je zemní plyn, který je spalován ve dvou plynových
spalovacích turbínách pracujících v kombinovaném cyklu. Společnost využívá také odpadní
teplo ze sklářských van společnosti VETROPACK MORAVIA GLASS, akciová společnost.
65% Teplárna Otrokovice a.s. – společnost zaměřená na výrobu a rozvod tepelné energie,
výrobu elektrické energie a obchod s elektřinou a plynem. Dodávky tepla jsou realizovány
pomocí páry, která je využívána především pro technologické účely, a pomocí horké vody,
která slouží zejména k zabezpečení dodávek tepla pro domácnosti. Teplárna zásobuje teplem
oblast Otrokovic, Napajedel a Malenovic.
51% Teplárna Tábor, a.s. – zajišťuje především výrobu a rozvod tepla, které je poskytováno
organizacím a obyvatelstvu ze soustavy centralizovaného zásobování, a výrobu elektřiny.
Tři hlavní zdroje tepla jsou rozděleny na základní závod, kde je používáno hnědé uhlí, a dvě
plynové kotelny. Vytápění z centralizovaného zdroje tepla patří mezi nejekologičtější způsob
vytápění a přispívá výrazně ke zlepšení ovzduší ve městě Táboře.
17% Teplárna České Budějovice, a.s. – společnost, která představuje jeden z důležitých subjektů
zajišťujících výrobu a rozvod tepla ve městě České Budějovice a výrobu elektřiny. Dvě třetiny
z celkové dodávky tepla představuje zásobování průmyslových podniků – nebytový sektor. Jedna
třetina dodávaného tepla je spotřebována na topení a ohřev užitkové vody domácností.
E.ON142
1,7% Teplárna Strakonice, a.s. – hlavní činností společnosti je výroba a rozvod tepelné energie,
včetně poskytování služeb souvisejících s dodávkou, odběrem a používáním tepla a výroba
elektřiny.
24% BIOPLYN Třeboň spol. s r.o. – společnost realizuje výstavbu bioplynové stanice na zemědělské
produkty rostlinného i živočišného původu k produkci bioplynu, jenž bude dále energeticky
využit pro současnou výrobu elektřiny a tepla v lokalitě města Třeboně.
25% Solar Energy s r.o. – společnost byla založena za účelem realizace projektu výstavby solární
elektrárny.
17,5% BioSolar Otrokovice s r.o. – záměrem společnosti je vybudování bioplynové stanice,
která bude založena na anaerobní fermentaci kukuřičné siláže a kejdy v uzavřených plynotěsných
fermentorech v režimu mezoﬁlního vyhnívání.
Mezi další aktivity skupiny E.ON patří majetkové podíly držené prostřednictvím společnosti
E.ON Czech Holding AG mezi které patří:
49% Pražská plynárenská, a.s. – kde je předmětem činnosti obchod a distribuce zemního plynu.
43% Jihomoravská plynárenská, a.s. – těžiště činnosti společnosti spočívá v obchodu a distribuci
zemního plynu. Na trhu v České republice zastává klíčovou pozici mezi zásobovacími podniky.
42% Ško Energo FIN, s r.o. – ﬁnancuje projekt outsourcingu energetického hospodářství největšího
zákazníka společnosti Ško Energo, s.r.o automobilky Škoda AUTO a.s. Ško Energo
FIN je vlastníkem teplárny a zařízení na výrobu dalších energií. Na celém projektu se podílejí
významné společnosti s dlouholetým know-how v oblasti energetiky.
21% Ško Energo, s r.o. – společnost, jejímž posláním je komplexní péče o největšího zákazníka
Škoda AUTO a.s. při zajištění jeho energetických potřeb. Mezi další úlohy společnosti
patří zajišťování dodávek dálkového tepla obyvatelstvu, podnikům a institucím ve městě Mladá
Boleslav.
Jednotlivé majetkové podíly jsou jasně schematicky zanesené na obrázku č. 5.8. znázorňujícím
podnikatelské aktivity prostřednictvím majetkových podílů společnosti E.ON ENERGIE AG Mnichov,
což je jedna z tržních jednotek korporace E.ON AG. Lze předpokládat, že v případě významné
majetkové účasti bude implementován obdobným způsobem systém správy a řízení společnosti,
tak jak je popsán na skupině E.ON Czech Group. Uvedené majetkové podíly navíc jasně dokumentují
realizaci podnikatelské strategie společnosti E.ON v ČR. Ta se zaměřuje na oblast pokrytí
potřeb na trhu s energií (plyn a elektřina) a taktéž reﬂektuje moderní trend „zelené energie“.
E.ON 143
Majetkové účasti společnosti E.ON na území ČRObrázek č. 5.8.:
E.ON Czech Holding AG
E.ON Česká
republika, s r.o.
E.ON Distribuce,
a.s.
E.ON Energie,
a.s.
JPČ, a.s.
E.ON Servisní,
s r.o.
Energetika servis,
s r.o.
Energetika
Malenovice, a.s.
EFR CEE Kft.
Teplárna
Otrokovice, a.s.
Teplárna České
Budějovice, a.s.
Teplárna Tábor,
a.s.
Teplárna
Strakonice, a.s.
Teplárna Kyjov,
a.s.
Bioplyn Třeboň,
s r.o.
Solar Energy,
s r.o.
Bio Solar
Otrokovice, s r.o.
PP, a.s.
JMP, a.s.
PPH, a.s.
ŠKO Energo,
s r.o.
ŠKO Energo
FIN, s r.o.
E.ON Energie AG Munich
E.ON Czech Holding
Verwaltungs GmbH
PRE, a.s.
E.ON Trend, s r.o.
99,99 %
65,574 %
0,0099 %
80 %
100 % 100 % 100 %
0,13 %
100 % 100 %
12 %
49 %
21 %
42,5 %
17,93 %65,973 %
1,70 %51,49 %
47,34 %24,67 %
17,5 %24,67 %
43,73 %19,86 %
32,09 %
30 %
50,20 %
49,347 %
100 %
99,999 %
0,001 %
Zdroj: Interní materiály společnosti E.ON
Popsaný systém výkonu Corporate Governance na úrovni mateřské a dceřiné společnosti je limitován
dostupností informačních zdrojů. Na rozdíl od německé legislativy není předmětem komunikace
povinnost zveřejňovat systém Corporate Governance prostřednictvím veřejně dostupných
informací. Výše provedená analýza tedy odpovídá dostupným veřejným zdrojům a není plně ověřena
pracovníky společnosti E.ON se sídlem v ČR, kteří vzhledem k pracovnímu vytížení značně
omezili komunikaci na uvedené téma.
Závěr5.4.
Při vyhodnocení empirické studie je patrné, že společnost E.ON je jedna z předních, globálně
působících společností na energetickém trhu. Vzhledem k významnému působení na evropském
trhu s elektrickou energií je vhodné zkoumat způsob aplikace managementu v jednotlivých zemích
Evropy. Z důvodu nedostatečných informací je mimo možnosti zkoumání oblast působnosti
na americkém trhu.
Samotná společnost E.ON nemá příliš dlouhou historii. Ta je přebírána od dvou německých
společností, které integrovala. Nicméně i přesto dosahuje globální velikosti s úspěšnou mezinárodní
strategií. Cílem studie bylo nalezení poznatků, jakými společnost E.ON přistupuje k mezinárodnímu
managementu a způsobu implementace výkonu správy a řízení společnosti. Objektem
výzkumu se stala česká akvizice společnosti E.ON.
Pro aplikaci mezinárodního managementu je vypracován E.ON Corporate Governance systém,
který je aplikován na globální strukturu společnosti. Lze konstatovat, že organizační uspořádání
společnosti v globálním měřítku je základním předpokladem pro vznik a funkci výkonu
správy a řízení společnosti. Praktická aplikace mezinárodního managementu vychází z centrály
společnosti (Corporate Center) a je členěna do tržních podnikatelských jednotek z hlediska teritoriálního
uspořádání. Následně tržní jednotku tvoří obchodní jednotky, kam spadá i společnost
E.ON Česká republika. Obchodní jednotka v ČR je následně uspořádána do dalších společnos-
E.ON144
tí, které jsou majetkově ovládané s vazbou na obchodní jednotku (E.ON Česká republika) a její
nadřízenou tržní jednotku E.ON energie Mnichov.
Zajímavostí je, že obchodní jednotka Česká republika má několik majetkových propojení mezi
jednotlivými společnostmi působícími v ČR, které vazbově propojují majetkové vztahy na korporaci
E.ON. Samotné podnikatelské jednotky (s vlastní právní formou a.s. nebo s r.o.) následně
spravují danou oblast podnikání a jsou majetkově napojeny na společnosti E.ON s českou nebo
německou právní formou. Účel tohoto násobného propojení v počtu společností s majetkovou
účastí, které nutně vede k vyšším administrativním požadavkům a s tím spojeným nákladům, se
bohužel nepodařilo objasnit.
Faktem zůstává, že společnost E.ON striktně odlišuje výkon dohledu a exekutivních práv, kde
nedochází k razantnímu personálnímu propojení. Jsou jasně deﬁnováni zástupci provádějící správu
společnosti na úrovni tržní jednotky (MU E.ON Mnichov), kteří jsou zastoupeni v dozorčí
radě společnosti E.ON Česká republika představující obchodní jednotku. Představitelé managementu
– jednatelé obchodní jednotky – se tím zodpovídají přímo zástupcům tržní jednotky. To
vše je realizováno prostřednictvím německé legislativy upravující statut právní formy podnikání.
V přechodu k české legislativě upravující právní formu se následně samotná exekutivní práce provádí
formou správy v podřízených společnostech, kde realizuje dohled v jednotlivých dozorčích
radách společností (s r.o. a a.s.). Celé to lze chápat jako vzájemné logické propojení mezi tržní
jednotkou korporace zasahující vymezenou oblast trhu EU a regionální pobočkou či pobočkami,
které jsou založeny v dané zemí s její příslušnou právní legislativou. Zřejmě obdobný vztah
zastoupení správního a exekutivního orgánu lze očekávat i na úrovni korporace a tržní jednotky
(dozorčí rada složená z exekutivy korporace a představenstvo složené ze zástupců exekutivy tržní
jednotky).
Celý systém správy a managementu je obdobně propojen s představeným systémem E.ON
Corporate Governance s tím, aby se deﬁnovala role dozorčí rady, představenstva a vazby na vlastníka
– valnou hromadu. Systém E.ON Corporate Governance se zejména u dozorčí rady opírá
o ustanovení a funkci výboru, který pokrývá náročnost a problematiku této funkce na úrovni korporace,
případně tržní jednotky. U obchodních jednotek se lze domnívat, že již plné fungování
výborů nepředpokládá.
Nelze se taktéž nezmínit o aplikaci v dalších společnostech, které jsou v majetkovém držení společností
E.ON. Zde převažuje povaha účasti formou strategické investice bez vazby na fungování
společnosti (E.ON). To je dáno hodnotou majetkového podílu, která nedosahuje plné majetkové
účasti společnosti E.ON. Je možné předpokládat podobnou vazbu a role orgánů zejména na příkladě
dozorčí rady, nicméně vzhledem k odlišnosti a malému zdroji informací nelze korektně interpretovat
způsob výkonu mezinárodního managementu ze strany společnosti E.ON. Lze pouze
předpokládat standardní chování vlastníka z titulu majetkového podílu. Jediné, co je patrné v politice
získávání majetkových podílů, je jasně deﬁnovaný záměr účastí, který koresponduje s předmětem
podnikání deﬁnovaným managementem korporace.
Celkově lze hodnotit proces aplikace mezinárodního managementu u společnosti E.ON jako
vhodně zvolený a zcela funkční. Na rozdíl od jiných společností si nezakládá tolik na organizačním
propojení a od toho odvozených maticových vztazích deﬁnovaných teritoriem a produkční
oblastí. Je zde využíván dvouúrovňový model správy a řízení společnosti daný obchodní legislativou
právních forem společností, akcentující členění správního a exekutivního orgánu s možností
aktivního zásahu vlastníka skrze správní orgán – dozorčí radu.
Empirická studie se zaměřila na poznání aplikace mezinárodního managementu a systému správy
a řízení společnosti u společnosti E.ON a vycházela z veřejně dostupných dat společnosti
E.ON v ČR a podkladů pracovníků společnosti E.ON určených k prezentaci ﬁrmy. Je obtížné dosažené
výsledky objektivizovat nejen u samotné společnosti E.ON, ale i v rámci mezinárodního
E.ON 145
managementu s cílem zobecnit získané poznatky. Navíc byla prováděná analýza spojena s určitou
a do jisté míry snad pochopitelnou neochotou v poskytování informací ze strany pracovníků
E.ON na poli konkrétní identiﬁkace výkonu správy a managementu. To je patrné zejména v obecnosti
a určitém odhadu fungování Corporate Governance na úrovni mateřské a dceřiné společnosti.
Z tohoto důvodu je nutno k empirické studii přistupovat pouze z titulu popisu konkrétní
aplikace v rámci jedné z mnoha obchodních jednotek nadnárodní společnosti.
Literatura
Annual Report Part I/II – 2009 In Company Report. E.ON AG [online]. [cit 2010-06-30]. Dostupné na:
http://www.eon.com/en/corporate/19886.jsp
Corporate Governance Report 2009, E.ON AG, 2010.
FEHN, M. Prezentační materiál E.ON Czech Group, Praha: E.ON, červen 2009.
Financial Report Annual Report Part II/II – 2009.
FIŠEROVÁ Š. Interní podkladové a prezentační materiály společnosti E.ON, Praha: E.ON, 2010.
Interní materiály společnosti E.ON. E.ON [online]. [cit.: 2010-06-30]. Dostupné na: http://www.eon.cz
Interní materiály společnosti RWE.
Materiály ERÚ. ERÚ [online]. [cit. 2010-06-31]. Dostupné na: http://www.eru.cz
TRAMBA, D. Noví dodavatelé energií posilují In Lidové noviny, 17. 8. 2010, str. 18.
Výroční zpravá společnosti ČEZ za rok 2009.
Výroční zpráva společnosti E.ON Energie a.s. za rok 2008. E.ON [online]. [cit 2010-06-31]. Dostupné na:
http://www.eon.cz
Seznam tabulek
[5.1.] Základní parametry společnosti E.ON AG (134)
[5.2.] Základní parametry E.ON Czech (138)
[5.3.] Personální obsazení společností E.ON působících v ČR (140)
Seznam obrázků
[5.1.] Působnost společnosti E.ON (127)
[5.2.] Prodej el. energie na trhu EU (128)
[5.3.] Regionální působnost společnosti E.ON v ČR – el.energie a plyn (131)
[5.4.] Struktura Market Units korporace E.ON ve světě (134)
[5.5.] Představení Corporate Governance a s tím spojených vazeb ve společnosti E.ON (135)
[5.6.] Vztahy jednotlivých společností s vazbou na mateřskou společnost (138)
[5.7.] E.ON Corporate Governance systém v E.ON Česká republika (141)
[5.8.] Majetkové účasti společnosti E.ON na území ČR (143)
146
HEINEKEN 147
Heineken6.
Úvod6.1.
Tato empirická studie se zabývá vztahem brněnského pivovaru Starobrno s jeho mateřskou společností
Heineken. Spojení těchto dvou společností s sebou přináší celou řadu velmi zajímavých témat
a otázek, které jsou pro všeobecnou známost obou společností velmi atraktivní a často také diskutované.
Základním determinantem této empirické studie je oblast podnikání, ve které oba podniky působí
– tedy pivovarnictví. Jedním z pokladů České republiky, který je známý i ve světovém měřítku1
,
je právě letitá historie pivovarnictví, která umožnila vznik chuťově nezaměnitelných2
a kvalitou proslavených
piv českého původu. V České republice proto velká část populace cítí osobní patriotický
vztah k místnímu pivovaru, má svoji oblíbenou značku piva a orientuje se v aktuálním dění v rámci
pivovarnického průmyslu. Jinými slovy, pokud někde přejmenují šroubárnu, nebo přesunou výrobu
plynových kotlů, hovoří o tom pouze zaměstnanci dané továrny a několik málo občanů přímo dotčených
touto skutečností. Pokud se však přejmenuje pivovar, či je dokonce jeho výroba ukončena,
je to záležitost, kterou znají nejenom jeho zaměstnanci, ale diskutuje o tom prakticky celý region,
kde pivovar působil. Často jsou dokonce z těchto důvodů pořádány happeningy, protesty, petice
apod.3
Je tedy zřejmé, že tato oblast podnikání je do nebývalé míry spojena s emociální rovinou a jakákoli
revoluční změna může znamenat razantní reakci veřejnosti. O to zajímavější je podívat se na
případ začlenění tradičního brněnského pivovaru do jedné z největších nadnárodních pivovarnických
skupin, která s sebou logicky nese neúprosnou optimalizaci výroby i prodeje.
Empirická studie je rozdělena do čtyř částí. Vzhledem ke skutečnosti, že kapitálové propojení
obou společností proběhlo v roce 2003, bude tento rok hraničním rokem pro první kapitolu věnující
se představení historie obou společností a následnou kapitolu zaměřenou na aktuální situaci
obou podniků. První kapitola věnující se historii pivovarů až do roku 2003 se bude zaobírat
1 Důkazem pro toto tvrzení může být výzkum České centrály cestovního ruchu na téma „vnímání České republiky
a motivace turistů při výběrů destinace“. Výsledky této studie výborně dokreslují výsadní postavení piva v České
republice – z 1800 turistů z Německa, Rakouska, Polska, Itálie, Nizozemí, USA, Japonska, skandinávských zemí,
Ruska a arabských zemí odpovědělo 47% respondentů, že mají Českou republiku spojenou s Prahou a 45% se při
položení otázky „Když slyším název Česká republika, okamžitě mě napadne …“ vybavilo pivo. (Komise ES, 2008)
2 Že jedinečnost českého piva vyráběného tradičními postupy není jen subjektivní záležitostí, potvrdil například ředitel
Výzkumného ústavu pivovarského Karel Kosař: "Kvalitu piva můžete posuzovat senzoricky, to znamená smyslovým
vjemem. To ale samozřejmě není přesné, protože je to u každého jedince jinak. My jsme ale schopni chemicky
odlišit české pivo od zahraničních piv, protože české pivo obsahuje látky v naprosto jiných koncentracích, než mají
zahraniční piva." (Vališ, 2005)
3 Dokladem může být situace, která se vznikla shodou okolností v souvislosti s působením společnosti Heineken
v České republice, konkrétně v souvislosti s uzavřením pivovaru Kutná Hora, která vyvrcholila uspořádáním
protestní demonstrace. (Vaněk, 2010)
HEINEKEN148
zejména klíčovými milníky, které dají dalším částem empirické studie potřebný kontextuální rámec
a poslouží jako vhodný nástroj k pochopení kroků odehrávajících se v posledních letech. Ty
budou zachyceny v části věnující se aktuální situaci (tedy od roku 2003 do současnosti), která pomocí
představení vývoje jednotlivých významných podnikových ukazatelů vytvoří obraz aktuální
situace mateřské i dceřiné společnosti. Třetí část této studie je tvořena kapitolou zaměřenou na
detailní rozbor postupného vývoje vlastnické struktury skupiny Heineken v České republice od
roku 1989 až do současnosti a zejména na vliv této expanze na společnost Starobrno. Poslední
závěrečná část práce potom rekapituluje fakta předchozích kapitol, dává je do širších souvislostí,
představuje scénáře dalšího vývoje a nabízí otázky k zamyšlení.
Historie6.2.
Historie mateřské společnosti6.2.1.
Když se člověk seznamuje s historií společnosti, jejíž kořeny sahají do poloviny 19. století, je kouzelné,
jak se ve vývoji ﬁrmy samotné zrcadlí vývoj dějin celého lidstva – válkami počínaje, přes
technické revoluce, hospodářské recese, celospolečenské změny až po aktuální fenomén globalizace.
Pro další pochopení vztahu obou pivovarů je nezbytné tyto jednotlivé fáze společnosti Heineken
stručně popsat a ukázat nakolik je celá záležitost akvizice pivovaru Starobrno nepatrnou
součástí obrovského globálního mechanizmu, který funguje již takřka 150 let.
Historie této společnosti se začala psát v roce 1864, kdy Gerard Adriaan Heineken ve svých
22 letech koupil pivovar The Haystack v srdci Amsterodamu. O pět let později Gerard Heineken
změnil technologii výroby piva z původní horní fermentace na spodní fermentaci. Tato
technologie umožnila vyrábět piva více čirá a trvanlivější, kterým se pro jejich kvalitu začalo
říkat Gentleman´s beer jako protiklad k dosavadním Workman´s beer vyráběným pomocí horní fermentace.
Výhodou při rozjezdu pivovaru se stala paradoxně Prusko-francouzská válka v letech
1870–1871, která znemožnila dovoz piva z Bavorska, a Heineken tak mohl posílit svoji pozici
na domácím trhu. V roce 1873 byla zcela ukončena výroba tzv. Workman´s beer a pivovar byl
přejmenován na Heineken.
Důraz na kvalitu umožnil pivovaru Heineken získat několik ocenění a stát se největším exportérem
do Francie té doby. Koncem devatenáctého století byly do výroby zavedeny nové technologie
(chladicí systém, elektrické osvětlení) a díky novému speciﬁckému výrobnímu postupu získalo
pivo Heineken svoji charakteristickou chuť, která přetrvala dodnes.
Na přelomu devatenáctého a dvacátého století bylo nutné vypořádat se s první celozávodní
stávkou zaměstnanců za zlepšení pracovních podmínek. Výsledkem jednání bylo navýšení minimální
mzdy, proplácení přesčasových hodin a zavedení volných nedělí. Dalším významným okamžikem
korespondujícím s vývojem doby bylo zaměstnání první ženy v roce 1914 a to na pozici
telefonní operátorky.
Navýšení objemu výroby na 300 000 hektolitrů v roce 1914 (o 30% více než na začátku století)
přimělo společnost Heineken k plánům na expanzi do Asie4
, k jejímuž naplnění došlo v roce
1929, kdy byla zahájena výstavba pivovaru v Nizozemské východní Indii (dnešní Indonésie).
Paradoxně celé období světové hospodářské krize bylo pro společnost Heineken spojeno s mezinárodní
expanzí a technologickými pokroky (například zavedení laboratorních testů kvality).
Silná pozice podniku byla navíc podtržena v té době unikátní zaměstnaneckou politikou – během
krize nedošlo k žádnému masovému propouštění. Naopak byl zaveden důchodový systém
4 V USA v té době byla zavedena prohibice, která trvala až do roku 1933.
HEINEKEN 149
pro zaměstnance nad 58 let, nepovinný penzijní fond a byla založena nadace pro podporu zaměstnanců
během tzv. velké deprese. Závěrem této éry (v roce 1939) vstoupila společnost Heineken
na burzu.
Období druhé světové války způsobilo znatelný pokles kvality a dostupnosti vstupních materiálů,
což se promítlo také do kvality piva. Přesto v této době nechal Alfred Heineken, vnuk Gerarda
Adriaana Heinekena, připravit plán na další mezinárodní expanzi během padesátých a šedesátých
let. Ukázalo se, že to byl prozíravě geniální tah. V poválečném období získala společnost Heineken
rychle zpět reputaci prémiové značky a mohla zahájit připravenou globální marketingovou
politiku označovanou beer can travel.
Další roky společnosti Heineken potom připomínají spíše dlouhý telefonní seznam pivovarů,
které tato společnost postavila či koupila při své celosvětové expanzi. V roce 1953 koupila pivovar
De Sleutel v Nizozemí5
a zahájila stavbu nového pivovaru v obci Hertogenbosch (Nizozemí).
Do konce padesátých let přitom stihla postavit ještě celou řadu pivovarů na africkém kontinentě
(Aba, Boma, Kumasi, Kisingani, Moudou a další), které vedly k zisku prvenství na africkém trhu
s pivem. Na konci této dekády tak Heineken vlastnil či spoluvlastnil 4 pivovary v Holandsku a 24
v zahraničí (včetně zemí jako jsou Egypt, Itálie, Venezuela, Angola či dnešní Zair).
Tehdejší situace tak způsobila, že Heineken byl paradoxně silnější na vzdálených trzích než
v domácí Evropě. Tento stav chtělo vedení společnosti změnit a při zachování dosavadní expanze
na ostatních kontinentech začalo pracovat také na strategii pro Evropu. V roce 1968 proto Heineken
koupil konkurenční společnost Amstel Brouwerij N.V. a výrobce nealkoholických nápojů
Vrumona N.V. V roce 1972 potom získal většinový podíl ve společnosti French ALBRA group,
která byla v té době třetí největší pivovarnickou skupinou ve Francii, dále ve společnosti Ibecor
z Bruselu, Athenian Brewery z Atén či Albert Maltings z Belgie. Svoji pozici potom Heineken potvrdil
na konci sedmdesátých let, kdy navýšil svůj podíl ve společnosti The Dreher group (Itálie)
a French ALBRA group na 100%. Společnost ALBRA potom byla přejmenována na Heineken
France S.A.
Přes tuto agresivní strategii na evropském kontinentu je však nutné připomenout trvající expanzi
společnosti Heineken také na vzdálených trzích. V sedmdesátých letech proběhla akvizice například
ve společnostech Malayan Breweries v Singapuru, Perusahaan Bir v Indonésii, Boukin a Bralima
v Zairu, Bralirwa ve Rvandě, Brarudi v Burundi, Brasserie de Brazzaville v Lidově demokratické
republice Kongo, Kumasi Brewery v Ghaně, Nigerijských pivovarech, Antilliaanse Brouwerij
v Curacau, Brasserie Loraine na Martiniku, Surinaamse Brouwerij v Paramaribu atd.
Jakmile se jednou nastartovala expanzivní politika tohoto rozsahu, je zřejmé, že musela ovlivnit
i léta osmdesátá. V roce 1982 převzal Heineken pivovar Brouwerij de Ridder B.V. v Maastrichtu
a zdvojnásobil svoji účast v několika společnostech ve střední Africe. Ve stejném roce potom uzavřel
výrobu v pivovaru Amstel a přesunul ji do svého pivovaru v obci Zoeterwoude. Další zisky na
brazilských, japonských a čínských trzích společnosti Heineken umožnily stát se druhou největší
pivovarnickou skupinou na světě prodávající své výrobky ve více než 170 státech světa.
V devadesátých letech se Heineken zaměřil na země, kde prozatím neměl významnější tržní pozici
– USA (převzetí společnosti Van Munching & Co.), Maďarsko (zvýšení účasti ve společnosti
Komáromi Sörgyár RT na 55,3%) či Polsko (nákup čtvrtinového podílu v pivovaru Polish brewery
Zywiec S.A.). Na počátku 21. století potom Heineken expandoval také na čínský, nigerijský, švédský,
belgický, španělský či slovenský trh. Svoji nadnárodní pozici upevnil také otevřením vlastní
vysoké školy. (Heineken International)
5 Tento pivovar byl jedním z vůbec nejstarších průmyslových podniků Nizozemí. Společnost Heineken jej provozovala
přibližně 16 let – v roce 1969 byl uzavřen.
HEINEKEN150
Přestože je výše popsaná geneze nadnárodní skupiny Heineken působivá svojí až živelnou expanzí,
největší akvizice této ﬁrmy přišla až roce 2003 a byla spojená právě s kapitálovým vstupem
společnosti Heineken do brněnského pivovaru Starobrno. Této fázi vývoje společnosti se bude
blíže věnovat kapitola Současný stav.
Historie dceřiné společnosti6.2.2.
Jestliže bylo nutné popsat základní milníky společnosti Heineken, aby byla představena masivní expanze
této nadnárodní společnosti, která se nakonec dotkla i pivovaru Starobrno. Je na druhé straně
stejné tak nezbytné popsat také historii pivovaru Starobrno, která jej představí jako nedílnou součást
historie města Brna po více než 750 let a umožní tak pochopit, proč existují obavy o zachování mnohaleté
tradice výroby brněnského piva v kontextu příchodu velké nadnárodní společnosti.
Historie pivovarnictví ve městě Brně sahá až do 13. století, kdy roku 1243 udělil Brnu král
Václav I. právo mílové6
vztahující se na hostinec U modrého lva, který stál v blízkosti dnešního
pivovaru. Roku 1325 vznikl samotný pivovar na Starém Brně jako součást hospodářských budov
tehdejšího klášteru cisterciaček (dnešní Starobrněnský klášter na Mendlově náměstí).
Od 15. do 19. století prošel pivovar celou řadou dramatických změn - během bojů krále Jiřího
s uherským Matyášem vyhořel a znovu byl zprovozněn, následně změnil majitele a musel se potýkat
s konkurencí v podobě původního městského pivovaru na dnešní Starobrněnské ulici vedle
Šilingrova náměstí.
Novodobá historie pivovaru Starobrno začíná v roce 1872, kdy se tehdejší majitelé Josef Mandel
a jeho zeť Herrmann Hayek rozhodli modernizovat původní klášterní pivovar s cílem zvýšit jeho výstav
a zlepšit kvalitu piva. Nové budovy pivovaru vystavěli na dnešní ulici Hlinky hned vedle prostor
původního klášterního pivovaru. Od vystavění nového pivovarského provozu se používá označení
Starobrněnský pivovar a starobrněnské pivo. Roku 1889 koupila Pivovar ﬁrmy Mandel a Hayek na
Starém Brně akciová společnost První brněnský akciový pivovar a sladovna v Nennowitz, která jej přejmenovala
na První brněnský pivovar a sladovna v Brně. Roční výstav akciové společnosti se z původních
101 860hl v roce 1889 zvýšil na 236 490hl na konci století. Toto více než dvojnásobné zvýšení produkce
bylo umožněno jednak dostavbou nového pivovaru a jednak zavedením mnoha technických
novinek do výrobního procesu - pivovar byl nově napojen na rozvody městských vodovodů, byly vybudovány
nové ledárny, rekonstruovány byly parní stroje, kotle, varná pánev a stáčecí stroje, zavedeno
bylo elektrické osvětlení, závod byl napojen na železniční vlečku, vznikly nové sklady, kvasírny, ležácké
sklepy včetně nového chlazení atd. Výstav se díky těmto modernizacím dařilo dále zvyšovat až
na 281 000hl v roce 1908, který zůstal stabilní až do první světové války, kdy výstav pivovaru znatelně
klesl. Přesto však ﬁnanční situace umožnila dále expandovat nákupem blízkého menšího pivovaru,
sladovny a několika hostinců, což starobrněnskému pivovaru napomohlo v poválečných letech vrátit
se velmi rychle na původní objem výroby a dále pokračovat v modernizaci provozů. Do pivovaru tak
byla nově přivedena pára z městské teplárny, vybudována byla vlastní elektrárna na střídavý proud,
nová dvojitá varna, lahvovna, požahovna na ležácké a transportní sudy, zvýšena byla kapacity spilky
a zaveden byl systém ohřevu vody pomocí odpadních par. Kromě zavádění nových technologií současně
pivovar podnikal kroky ke zvyšování podílu na místním trhu, a to zejména skupováním podílů
v ostatních pivovarech. Společně s pivovarem Moravia tak koupil Pivovar v Lomnici u Tišnova, Pivovar
v Rosicích u Brna, Rolnický pivovar a sladovny v Hruškách a sám potom přebral majoritní podíl
na Pivovaru v Dolních Věstonicích a Pivovaru a sladovnách ve Velké Bystřici u Olomouce.
Světová hospodářská krize ve třicátých letech dvacátého století znamenala sice pokles ročního
výstavu pivovaru Starobrno, ale daleko horší dopad měla na jeho konkurenci. Starobrnu se tak
6 Míli od města nesměl nikdo pivo vařit ani čepovat.
HEINEKEN 151
nabídla možnost převzít mimo jiné v té době největšího konkurenta - pivovar Moravia, který doplatil
na přílišnou pasivitu svojí obchodní strategie. Obdobně jako v případě společnosti Heineken
i pivovar Starobrno v tomto období zřizuje Spořitelnu Prvního brněnského pivovaru a sladovny
a na začátku čtyřicátých let disponuje dostatkem nemovitého majetku i podílů v okolních pivovarech.
Pivovar současně nemá žádné závazky a může tak plánovat další rozvoj svých výrobních
kapacit. Bohužel druhá světová válka znamenala na pivovar Starobrno o poznání horší důsledky,
než tomu bylo v případě společnosti Heineken. Brněnský pivovar byl během války silně poničen
a výroba byla zastavena. Veškeré zásoby a movitý majetek byl rozkraden či zničen. Z tohoto pohledu
je takřka zázrakem, že obnovení provozu v poválečném čase proběhlo velmi rychle. Vůle
zaměstnanců podniku nasvědčovala možnosti navázat na předválečný rozvoj podniku a pokračovat
v posilování jeho tržní pozice. Bohužel už 28. října 1945 je podnik znárodňovacím dekretem
č. 101/1945 Sb. O znárodnění některých podniků potravinářského průmyslu znárodněn a k 1. lednu
1946 je pivovar přejmenován na Starobrněnský pivovar a sladovna, národní podnik. V roce 1948
dochází k další restrukturalizaci podniku a pivovar je opět přejmenován, tentokrát na Národní
podnik Středomoravské pivovary Brno.
Na tomto místě je vhodné zdůraznit, že do konce druhé světové války jsou historie obou pivovarů
(Heineken a Starobrno) takřka totožné. Oba pivovary lze v daných regionech považovat za
úspěšné podniky dbající na zavádění moderních výrobních technologií a výrobu kvalitního piva.
Oba pivovary měly také potenciál dále svoji pozici upevňovat na úkor svých konkurentů a dlouhodobě
tak zlepšovat svoje tržní postavení. Zatímco však v případě Heinekenu byla v poválečném
období prováděna úspěšná globální strategie expanze, politická situace další rozvoj pivovaru
Starobrno znemožnila. Zpětně pochopitelně nelze tvrdit, že brněnský pivovar měl ambice projít
obdobným vývojem jako společnost Heineken, ale je nepopiratelné, že právě poválečné rozdělení
světa zásadním způsobem determinovalo další možnosti rozvoje obou podniků, které byly nakonec
manifestovány převzetím brněnského pivovaru nadnárodním kolosem.
Zatímco druhá polovina dvacátého století byla u společnosti Heineken ve znamení nadnárodních
akvizic, pivovar Starobrno se musel spokojit s další modernizací výrobního procesu. V podniku
byla zavedena nová strojovna, vybudovány byly nové varny, vznikla plně automatizovaná
linka mokrého šrotování, rekonstruována byla spilka, instalovány byly nové tanky a mnoho dalších
kroků směřujících k automatizaci celého provozu. (Pivovary.info, 2008)
Po roce 1989 působil brněnský pivovar pod názvem Starobrno, státní podnik. Na akciovou společnost
byl přetransformován až v roce 1992, kdy byla 30. dubna zaregistrována společnost Starobrno
a.s. Již v roce 1994 se většinovým vlastníkem této akciové společnosti stal rakouský koncern
Österreichische Brau-Beteiligungs AG (BBAG). Dle slov tehdejšího předsedy představenstva
Viktora Mautnera Markhofa byl rakouský investor šokován stavem, v jakém pivovar přebíral. Závod
si vyžádal investice přes půl miliardy korun převážně směrované do rekonstrukce výroby, do
autodopravy a informační sítě. V kombinaci s cenovou válkou, která v daných letech probíhala na
českém pivním trhu, vedla tato situace k několika letům ztrátového hospodaření podniku. (Horák,
1999) Prvním rokem vyrovnaného hospodaření byl až rok 2000, kdy se pivovar rozhodl upustit od
produkce levných piv a zaměřil se na pivní speciály, jakými byly Červený drak či Baron Trenck.
V roce 2001 potom zlepšující se ﬁnanční situace pivovaru Starobrno umožnila pomýšlet na
fúzi se znojemským pivovarem Hostan. Starobrno nakonec opravdu odkoupilo podíly tehdejších
vlastníků Hostanu a stalo se tak s pětiprocentním tržním podílem čtvrtým největším producentem
piva v České republice (za Prazdrojem druhým na Moravě). Tento nákup vyústil do sloučení obou
společností dne 23. dubna 2002, kdy jej odsouhlasili akcionáři pivovaru. Během roku 2002 se také
podařilo pivovaru Starobrno navýšit meziročně výstav piva o 5% na 572 581hl, ke kterému poprvé
přispěl svojí výrobou také znojemský pivovar dalšími 200 000hl. (Pivovary.info)
V roce 2003 proběhla potom klíčová změna vlastníka popsaná v následující kapitole Současný stav.
HEINEKEN152
Současný stav6.3.
Současný stav mateřské společnosti – Heineken N.V.6.3.1.
Přestože kapitola popisující historii společnosti Heineken od jejího počátku v roce 1864 až do
roku 2003 byla ve znamení takřka nepřerušené celosvětové expanze, která z této společnosti učinila
druhého největšího producenta piva na světě, největší akvizice se odehrála až v roce 2003.
Na počátku nového století přišla možnost získat majoritní podíl v největší rakouské nápojové
skupině BBAG, která hledala strategického partnera pro upevnění svojí pozice dvojky na středoevropském
pivním trhu. Možnost získat takto významnou akvizici pochopitelně vzbudila zájem
nejen u společnosti Heineken, ale také u konkurenčních uskupení SAB Miller, Interbrew, Scottish
and Newcastle či Carlsberg. Necelý rok tak probíhaly vyjednávání o možných podmínkách kapitálového
vstupu, které byly komplikovány faktem, že společnost BBAG byla původně rodinný
podnik, jehož prodej je vždy spojen s větší rozvážností. Dne 30. dubna 2003 nakonec akcionáři
společnosti BBAG rozhodli, že novým strategickým partnerem bude právě společnost Heineken7
.
Ta převzala 75% akcií společnosti GeBAG, která ovládala 68,7% akcií společnosti BBAG8
. Kromě
toho, že si Heineken tímto krokem upevnil svoji pozici celoevropské jedničky, získal také obratem
první místo na trhu v Rakousku, Rumunsku a Maďarsku a nové podíly na trzích v Polsku a České
republice (díky pivovaru Starobrno). (Pivovary.info)
Přestože Heieneken na akvizici společnosti BBAG musel čerpat úvěr, neohrozilo to jeho další
plány na posilování celosvětové pozice formou akvizicí konkurenčních pivovarů. V letech 2004
a 2005 tak proběhly další nákupy akcií několika pivovarů v Rusku, Číně a Německu a současně
byly spuštěny společné podniky s organizacemi v USA a Austrálii. Je tedy nepopiratelné, že se
společnosti Heineken dokonale daří naplňovat svůj strategický cíl – směřovat k odvětvovému prvenství
pomocí získávání silných značek a jejich začleňováním do nové větší společnosti. (Heineken
International)
Popisem událostí poslední dekády se dostáváme k charakteristice aktuálního stavu společnosti
Heineken N.V. Než budou představeny trhy, na kterých tato společnost aktuálně působí, samotné
výrobky a potažmo také nejdůležitější ﬁnanční ukazatele, je vhodné objasnit aktuální vlastnickou
strukturu této společnosti. Jak ukazuje následující schéma, společnost Heineken N.V. je z větší
části vlastněna společností Heineken Holding N.V., a ta má svého majoritního vlastníka ve společnosti
L´Arche Green N.V, která je potom z velké většiny vlastněna samotnou rodinou Heinekenů.
Z tohoto pohledu se tedy stále jedná o rodinný podnik postupně budovaný od roku 1864.
Organizace Heieneken Holding N.V. byla zřízena v roce 1952 s cílem zajistit řízení a dozor nad
skupinou Heineken a poskytovat jednotlivým dceřiným společnostem vybrané servisní služby.
Aktuální výroční zprávy potvrzují původní význam této holdingové struktury a zdůrazňují zejména
její důležitost pro kontinuitu a stabilitu celé skupiny, která dává předpoklady pro dlouhodobý
růst při komplikované globální strategii. Zajímavostí je skutečnost, že každá akcie společnosti
7 Z hlediska pivovaru Starobrno nebylo zdaleka nevýznamné, kdo nakonec rakouskou skupinu BBAG ovládne.
Pokud by jej koupila jihoafrická skupina SAB Miller zprostředkovaně by byl pivovar Starobrno zaštiťován Plzeňským
prazdrojem (Pilsner Urquell, Gambrinus, Kozel, Radegast, Frisco apod.), v případě nizozemské společnosti
Interbrew by potom Starobrno spadalo do skupiny s Pražskými pivovary (Staropramen, Braník, Velvet, Kelt,
Ostravar, Stella Artois apod.). Fakt, že se Starobrno nakonec stalo součástí koncernu Heineken, znamenalo faktické
začlenění do jedné z největších světových distribučních sítí piva a dávalo tak předpoklad k budoucí expanzi značky.
Positivní reakci představenstva společnosti Starobrno potvrdila mimo jiné jeho členka inženýrka Lacinová, která
předpokládala posílení pozic brněnského pivovaru nejen v rámci tuzemského čtvrtinového podílu v regionu a 50%
na Brněnsku ale také v rámci exportních aktivit pivovaru. (Starobrno a.s., 2004)
8 Tento krok byl povolen Úřadem na ochranu hospodářské soutěže Rozhodnutím OF/S108/03-2451/03, které
nabylo právní moci dne 31. 7. 2003.
HEINEKEN 153
Heineken N.V. je zrcadlově krytá akcií stejné nominální hodnoty v rámci společnosti Heineken
Holding N.V., přičemž zcela totožné jsou také dividendy z nich vyplácené. Pochopitelný rozdíl
však existuje v tržní hodnotě akcií obou společností – Heineken Holding N.V. dosahuje trvale nižších
hodnot. (Heineken International)
Vazba na jednotlivé regionální skupiny, která je významná zejména v kontextu následujících
kapitol věnovaných pozici pivovaru Starobrno, je zobrazena v následujícím schématu pod tzv.
výkonnou společností. Nutno však předeslat, že pivovar Starobrno není přímo touto výkonnou
společností, neboť i v rámci České republiky došlo v posledních letech k několika organizačním
změnám s cílem optimalizovat vlastnickou strukturu. (více viz následující kapitoly)
Vlastnická a organizační struktura společnosti Heineken N.V.Obrázek č. 6.1.:
Greenfee B.V. rodina Heineken
veřejnostFEMSA
L´Arche Green N.V.
Heineken Holding N.V.
Heineken N.V.
Dozorčí rada
Správní orgán
Regionální management Právnická osoba
Veřejní akcionáři
Vnitřní organizaceVýkonné společnosti
Společná oddělení
VYSVĚTLIVKY
50,004 %
88,42 %11,58 %
36,06 %14,94 %
42,53 %7,47 %
50,005 %
Zdroj: Interní materiály společnosti Heineken International
O skutečnosti, že je aktuální strategie společnosti Heineken správná a opravdu směřuje k posilování
společnosti v celosvětovém měřítku, svědčí následující grafy. První z nich zobrazuje výstav
všech pivovarů spadajících pod společnost Heineken N.V. v období od roku 2003 do roku 2009.
Je evidentní, že v posledních sedmi letech rostl jak celkový výstav, tak výstav v segmentu prémiového
piva. Výjimkou je rok 2009, kdy produkce společnosti stagnovala na hodnotách roku 2008.
HEINEKEN154
Vývoj celkového výstavu a výstavu v prémiovém segmentu společnosti Heieneken N.V.Graf č. 6.1.:
(2003–2009) v milionech hl
0
20
40
60
80
140
120
100
2003 2004 2005 200920082006 2007
Výstav prémiového segmentu Celkový výstav
18,5 19,2 22,520,1 24,7 25,9 25,1
85,2 86,7
98,8
88,3
105,4
125,8 125,2
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Samotná velikost produkce však není cílem, ale pouze nástrojem k dosažení zisku. Jak ukazuje následující
graf, je postupně rostoucí výstav kopírován adekvátně se navyšujícím ziskem před zdaněním
a úroky. V kontextu předchozího grafu se tak dá tvrdit, že expanze nebyla samoúčelná, tedy
pro pouhé navýšení produkce, podílu na trhu apod. Naopak, získávání nových pivovarů a trhů
s sebou neslo nejenom zvyšování produkce, ale současně také zvyšování zisku, který zpětně dává
potenciál pokračování dlouhodobého růstu společnosti. Důležité je také upozornit na skutečnost,
že přestože byl rok 2009 ve znamení stagnujícího objemu výroby, byl za toto období vygenerován
aktuálně nejvyšší EBIT v historii společnosti.
Vývoj EBIT společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech €Graf č. 6.2.:
0
1 200
1 000
400
800
1 400
1 800
2 000
2 200
2 400
2003 2004 2005 200920082006 2007
1 357 1 377 1 319 1 481 1 748 1 932 2 095
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Zisk před zdaněním a úroky zachycuje obecnou schopnost podniku generovat zisk bez ohledu na
náklady cizího kapitálu a aktuálně platnou daňovou zátěž. Vzhledem k dlouhodobé prosperitě
podniku je však důležité dosahovat také kladného čistého zisku, který je hlavním kritériem úspěšnosti
pro vlastníky, potažmo pro další směřování jejich podnikatelského záměru. Jak je z následujícího
grafu patrné, je společnost Heineken ve sledovaném období zisková také z tohoto pohledu.
Pozitivní je přitom opět stabilně rostoucí trend, který značí vhodně stanovenou a dlouhodobě
HEINEKEN 155
dodržovanou koncepci rozvoje podniku i při zohlednění externích vlivů (zdanění, cena cizího
kapitálu apod.)9
.
Vývoj čistého zisku společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech €Graf č. 6.3.:
798 537 840 930 1 119 1 013 1 055
0
200
400
600
800
1 000
1 200
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Vzhledem ke skutečnosti, že čistý zisk je ovlivňován mimo jiné strukturou ﬁnancování, tedy
stranou pasiv, je vhodné doložit také poměr vlastního a cizího kapitálu ve sledovaném období,
respektive vývoj celkové bilanční sumy. Jak je vidět v následujícím grafu, lze pozorovat razantní
změnu celkové bilanční sumy v roce 2008. Toto skokové zvýšení bilanční sumy však nemá příčinu
v reálném navýšení majetku společnosti, ale je způsobeno změnou v účetních postupech pro
účtování majetku v rámci joint ventures. Reálně se tak dá hovořit o pozvolném nárůstu celkové
bilanční sumy ve shodě s výše uvedenými hodnotami zisků.
Vývoj celkové bilanční sumy společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech €Graf č. 6.4.:
10 418 10 777 10 890 12 038 11 954 20 587 20 180
0
4 000
8 000
12 000
16 000
20 000
24 000
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
9 Za zmínku stojí krátkodobý pokles čistého zisku v roce 2004. V tomto roce došlo k souhře několika faktorů:
Heineken tratil takřka 100 milionů EUR vlivem směnných kurzů, dalších 50 milionů činilo ponížení goodwillu, o více
než 70 milionů EUR poklesly tržby v rámci argentinské skupiny Quilmes a zejména došlo k účetnímu snížení 20%
podílu v brazilské společnosti Cervejerias Kaiser o 190 milionů EUR na nulovou zůstatkovou hodnotu.
HEINEKEN156
Podíl vlastního a cizího kapitálu je ovlivněn stejnou změnou účetních postupů, jako tomu bylo
v případě celkové bilanční sumy. Při zohlednění této jednorázové události se tak dá hovořit o pozvolném
nárůstu vlastního kapitálu na úroveň 50 respektive 30% celkových pasiv.
Základní struktura pasiv společnosti Heineken N.V. (2003–2009)Graf č. 6.5.:
35,8 37,1 38,2 42,5 47,8 23,1 28,0
64,2 62,9 61,8 57,5 52,2 76,9 72,0
0
20 %
40 %
60 %
80 %
100 %
Cizí kapitálVlastní kapitál
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Při rozboru zdrojů ﬁnancování je vhodné stručně zmínit také vývoj výše dividendy, kterou svým
akcionářům společnost v předchozích sedmi letech vyplácela. Je patrné, že tato hodnota kopíruje
obecný pozitivní trend růstu společnosti a jejího zisku.
Vývoj výše dividendy na jednu akcii společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v €Graf č. 6.6.:
0,32 0,35 0,40 0,60 0,70 0,62 0,65
0
0,2
0,1
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Jediným ukazatelem, ve kterém nelze v posledních sedmi letech pozorovat evidentní trend, je celkový
počet zaměstnanců společnosti Heineken N.V. Přesto se dá konstatovat, že se společnost Heineken
snaží dosahovat stále vyššího podílů na trhu a vyšších zisků za pomoci pozvolna klesajícího počtu
vlastních zaměstnanců10
. Ve výroční zprávě společnosti Heineken za rok 2009 se lze současně dočíst,
že společnost plánuje další pokles celkového počtu zaměstnanců. (Heineken International, 2010)
10 Důsledné uplatňování tohoto přístupu v celé skupině Heineken je nejlépe doložitelné následujícími kapitolami, které
se věnují vlivu vstupu společnosti Heineken do brněnského pivovaru Starobrno.
HEINEKEN 157
Vývoj celkového počtu zaměstnanců společnosti Heineken N.V. (2003–2009)Graf č. 6.7.:
61 271 61 732 64 305 57 557 54 004 58 453 55 301
45 000
50 000
55 000
60 000
65 000
70 000
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Pokud se podíváme na aktuální působení společnosti Heineken dle jednotlivých trhů a produktů
na nich nabízených, lze rozlišit pět základních regionů: západní Evropu, střední a východní Evropu,
Ameriku, Afriku a Střední východ a dále Asii a Paciﬁk. Na těchto trzích nabízí Heineken
aktuálně přes 200 různých značek piv, které jsou produkovány více než 125 pivovary v 70 zemích
světa. Seznam jednotlivých států a nabízených značek je uveden v příloze.
Západní Evropa je regionem, kde má Heineken již vybudovanou silnou pozici jedničky11
a spíše
než na další růst výstavu se soustředí na růst zisku pomocí proﬁlování svých značek a aktivním
přístupem k aktuálním trendům spotřebitelské poptávky.
Střední a východní Evropa se dá označit jako klíčový trh z hlediska další expanze společnosti.
Na jedné straně je již aktuální postavení společnosti v tomto regionu velmi solidní12
, na straně
druhé nabízí tento trh také výrazný růstový potenciál.
Amerika znamená z hlediska prodeje zejména trh USA, který tvoří přibližně dvě třetiny odbytu
v tomto regionu, přičemž Heineken je aktuálně největším exportérem piva na trh USA. Zbytek odbytu
potom tvoří státy Karibiku a Střední Ameriky. Heineken má současně silné zázemí v podobě
několika pivovarů napříč celým kontinentem.
Afrika a Střední východ tvoří přibližně 10% celosvětového výstavu. Na tomto trhu má společnost
Heineken velmi silnou pozici z důvodu více než padesátileté historie, která umožnila vybudovat
několik významných pivovarů a stát se dominantním prodejcem v několika státech13
. Spotřeba
piva na tomto trhu je tvořena převážně spotřebou turistů.
Asie a Paciﬁk je nejmenším ze všech pěti regionů co do výstavu. Přesto je tento trh pro Heineken
významný, což dokládají i mnohé akvizice a joint ventures v tomto regionu14
. (Heineken
International, 2010 a Novotný)
11 V Británii, Nizozemí a Španělsku patří Heinekenu největší podíl trhu; v Belgii, Finsku, Francii, Irsku, Itálii, Portugalsku
a Švýcarsku je dvojkou. (Heineken International, 2010)
12 Pozici jedničky má Heineken v Řecku, Rakousku, Slovensku, Bulharsku, Makedonii; dvojky potom v Polsku,
Rumunsku, Chorvatsku a Bělorusku. V České republice je Heineken třetí. (Heineken International, 2010)
13 Například v Egyptě má Heineken 96% trhu, v Nigérii potom 76%. (Novotný)
14 Příkladem může být joint venture se společností Fraser & Neave pod názvem Asia Paciﬁc Breweries (APB), která je
aktivní v Singapuru, Laosu, Malajsii, Mongolsku, Thajsku, Vietnamu, Kambodži, Číně, Novém Zélandu, Papui Nové
Guinei, Indonésii, Nové Kaledonii či Srí Lance. V Indii má Heineken potom 37,5% ve společnosti United Breweries
Limited (UBL) a joint venture Millenium Alcobev. (Heineken International, 2010)
HEINEKEN158
Následující dva grafy představují podíl jednotlivých trhů na hlavních ukazatelích podniku. Je
patrné, že klíčovým regionem je Evropa, která v součtu činí více než tři čtvrtiny celkového výstavu
společnosti.
Podíl jednotlivých trhů na celkovém výstavu společnosti Heineken N.V. (2003–2009)Graf č. 6.8.:
v milionech hl
30,9 31,2 31,9 32,1 31,9 44,3 47,1
34,7 34,9 34,9 42,4 46,5
50,5 46,2
8,1 8,5 8,6
9,6
9,9
10,3 9,4
9,4 9,9 10,7
12,5
14,7
18,1 19,8
2,1 2,2 2,2
2,2
2,4
2,6 2,7
0,0
20,0
40,0
60,0
80,0
100,0
120,0
140,0
Amerika
Afrika a střední
východ
Asie, pacifik
Střední a východní
Evropa
Západní Evropa
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Heineken International (2004–2010)
Zajímavostí následujícího grafu je různá proporcionalita jednotlivých ukazatelů společnosti vzhledem
k deﬁnovaným regionům. Je například patrné, že vzhledem k celkovému výstavu generuje
střední a východní Evropa relativně malý EBIT, naopak Afrika z tohoto pohledu dosahuje nadstandardních
hodnot. Zajímavý je také podíl Ameriky a Asie v rámci prémiového segmentu, či
velká stabilita regionu západní Evropa napříč jednotlivými ukazateli.
Podíl jednotlivých trhů na hlavních ukazatelích společnosti Heineken N.V. (2009)Graf č. 6.9.:
792 21 495 7,5 47,1
389 20 253
2,5
46,2
273
1 698
8,3
9,4485
10 882
2,3
19,8
103
973
4,5
2,7
0 %
30 %
20 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
90 %
100 %
Amerika
Afrika a střední
východ
Asie, pacifik
Střední a východní
Evropa
Západní Evropa
rozložení EBIT počet zaměstnanců celkový výstavvýstav prémiového
segmentu
Zdroj: Autor na základě výroční zprávy společnosti Heineken International 2010
Logo Heineken
Aktuálně se pro označení piva Heineken používají dva typy loga:
Authenticity logo je koncipováno pro zdůraznění pivní kvality, tradice a autenticity. Toto logo je
používáno zejména na předměty přímo spojené s pivem.
HEINEKEN 159
Authenticity logoObrázek č. 6.2.:
Zdroj: Interní materiály společnosti Heineken International
Star-Heineken logo bylo naopak navrženo pro komunikaci vitality a modernosti značky. Toto
logo je používáno na baleních, inzerci, sponzoringu, apod.
Star-Heineken logoObrázek č. 6.3.:
Zdroj: Interní materiály společnost Heineken International
Uvedená produktová loga je nutné nezaměňovat s logem společností skupiny Heineken, která využívá
jednotný graﬁcký styl pro všechny svoje organizace. Ten je založen na zeleném poli, žluté
lince, názvu Heineken a označení konkrétní organizace (v uvedeném případě „International“ dle
společnosti Heineken International B.V.).
Logo společnosti Heineken International B.V.Obrázek č. 6.4.:
Zdroj: Interní materiály společnosti Heineken International
Současný stav dceřiné společnosti – Starobrno a.s.6.3.2.
Zásadním zlomem v historii společnosti Starobrno byl rok 2003, kdy se tento brněnský pivovar
stal součástí nadnárodního koncernu Heineken. Potvrdil se tím fakt, že Starobrno není autonomním
tvůrcem vlastní strategické koncepce, ale subjektem širší nadnárodní strategie. Oproti představení
současné situace společnosti Heineken tak tato kapitola není primárně o rozvoji společnosti
limitované jen trhem samotným, ale spíše o výsledcích umožněných koncepcí mateřské společnosti
(v dobrém i špatném významu slova).
V roce 2003 překonal pivovar Starobrno většinu svých dřívějších ﬁnančních i výrobních ukazatelů.
Zisk dosahoval přes rekordních 100 milionů korun a celkový výstav přesahoval 800 000 hektolitrů.
Pozitivní zprávou bylo také navýšení spotřeby piva na jednoho obyvatele České republiky
na 162 litrů za rok, čímž byla potvrzena jednoznačná světová dominance České republiky v tomto
HEINEKEN160
ukazateli. V republikovém pohledu brněnský pivovar dosáhl tržního podílu ve výši 4,7%, v regionu
jižní Moravy 26% a ve městě Brně potom velmi dobrých 50% trhu. Z hlediska prodeje dle obalů byl
dominantní segmentem prodej sudového piva, který tvořil přibližně dvě třetiny odbytu. Z pohledu
nabízených značek bylo klíčovým produktem pivo Starobrno, kterého se prodalo přibližně třikrát
více než piva značky Hostan. Pozitivní zprávou roku 2003 je také trvale vysoký odbyt pivních speciálů
(Červený Drak, Black Drack a Baron Trenck), které slavily úspěch zejména v klubech, diskotékách
a také během období vánočních a velikonočních svátků. (Starobrno a.s., 2004)
Přelomovou skutečností roku 2004 bylo zahájení licenční výroby piva Zlatý Bažant přímo v areálu
brněnského pivovaru. Smlouva o vzájemném udělení licence15
byla přitom ujednána právě
díky zapojení pivovaru Starobrno do nadnárodní sítě Heineken, která má svoje dlouhodobé zastoupení
také v sousední Slovenské republice. Z dvojice nabízených pivních značek tak stala trojice,
respektive čtveřice, neboť pivovar Starobrno zahájil postupně také distribuci značky Heineken.
Také toto posílení produktového portfolia umožnilo dále vylepšit výsledky dosažené v roce
200316
. Pro následující rok 2005 však management společnosti očekával stagnaci celkové spotřeby
piva a v zájmu dosahování vyšších zisků bylo nutné navyšovat prodejní cenu nebo tlačit na pokles
výrobních nákladů. Vzhledem k tomu, že cenová hladina piva byla v České republice jednou
z nejnižších v Evropě a konkurenční boj neumožňoval jakékoli jednostranné zvyšování ceny, byl
jedinou možností k dalšímu zlepšování ﬁnančních ukazatelů důraz na koncepční snižování nákladů.
(Starobrno a.s., 2005)
Jedním z faktických kroků, který měl minimalizovat výrobní náklady na nezbytné minimum,
bylo plné převedení výroby lahvového piva z pivovaru Hostan do pivovaru Starobrno během
roku 2005 či využití nových metod výroby piva17
. Tato redukce nákladů umožnila dosáhnout rekordního
provozního zisku, a to i přes klesající spotřebu piva na tuzemském i zahraničním trhu18
.
(Starobrno a.s., 2006)
Rok 2006 znamenal pro společnost Starobrno úspěch hned v několika rovinách. Předně se jednalo
o znatelný meziroční růst odbytu většiny značek produktového portfolia, a to jak na tuzemském
tak zahraničním trhu, který umožnil dosáhnout do té doby rekordního provozního zisku
151 milionů korun. Z hlediska pozitivního vývoje výsledku hospodaření je třeba současně zmínit,
že se společnosti Starobrno nedařilo pouze na trhu alkoholických nápojů, ale znatelný pokrok
15 Splečnsot Heineken Slovensko na oplátku získala licenci k výrobě piva Starobrno. (Starobrno a.s., 2004)
16 Vzájemná výměna licencí je však z hlediska výkazů společnosti Starobrno dvousečná záležitost – prodej piva
Starobrno na Slovensku již není exportem brněnské společnosti, ale odbytem slovenských pivovarů na místním
trhu. O to významněji je nutné hodnotit, meziroční nárůst exportu, který přes úbytek vývozu na slovenský trh,
dosáhl 53 tisíc hektolitrů.
17 V tomto kontextu uvedl při osobním rozhovoru prezident Českého svazu malých a nezávislých pivovarů a bývalý
majitel a předseda představenstva pivovaru Černá Hora Ing. Jiří Fusek, že je veřejným tajemstvím, že nevětší české
pivovary v současné době běžně využívají technologii HGB (High Gravity Brewing), kdy se pivo nejdříve navaří na
vyšší stupňovitost a potom se rozředí vodou na požadovaných dvanáct nebo deset stupňů. Celý tento proces je řízen
počítačově a mimo vody je do piva přidáván také oxid uhličitý a další dochucovací prostředky. Tento postup umožňuje
na jedné straně zachovat „tradiční způsob“ přípravy onoho polotovaru a dosáhnout tak relativně podobnou chuť
tradičního českého piva, na druhou stranu je možné díky vyšší uniﬁkaci výrobku minimalizovat náklady na produkci.
(Fusek, 2009) Původně se přitom jednalo o technologii, která měla pomoci řešit případy, kdy sládek menšího pivovaru
omylem uvařil pivo lehce vyšší stupňovitosti. Díky využití technologie HGB mohl upravit stupňovitost na požadovanou
hodnotu a vyhnout se tak komplikacím z hlediska značení výrobku, daňových pravidel apod. Potenciál této technologie
však přiměl sládky k tomu, aby využili tohoto postupu cíleně ke snížení výrobních nákladů v provozech největších
pivovarů. Použití této technologie v pivovaru Starobrno koneckonců přiznává i ředitel společnosti Královský pivovar
Krušovice: „Laicky řečeno, v Brně uvaříme mladinu o vyšší stupňovitosti a na konci procesu přidáme vodu." (Motýl)
Současně také uvádí, že krušovický pivovar používá také technologii CKT, neboli cylindrokonické tanky. Tedy moderní
zařízení, které dokáže nahradit desítky zaměstnanců pivovaru. Výroba piva je při použití CKT technologie ochuzena
například o klasické kvašení na spilkách, kdy pivo kvasí v otevřených nádržích. „CKT zařízení se používá všude na světě
a lze ho už také považovat za tradiční technologii," tvrdí ředitel krušovického pivovaru Tomáš Kosmák. (Motýl)
18 Spotřeba piva v České republice na jednoho obyvatele dále klesla na 157 litrů za rok a celkový objem exportu zejména
vlivem licenční výroby piva Starobrno na Slovensku poklesl o více než 22% na 41 tisíc hektolitrů. (Starobrno a.s., 2006)
HEINEKEN 161
byl během roku 2006 učiněn také v segmentu nápojů nealkoholických. Konkrétně se jednalo
o úspěšné zavedení nové limonády Zulu, které se prodalo v druhém roce její výroby přes 27 tisíc
hektolitrů. Skutečnost, že se tento rekordní výsledek odbytu alkoholických i nealkoholických nápojů
nepromítnul také do tehdejšího maxima v podobě výsledku hospodaření za účetní období,
je způsobena investicí do přechodu na nový typ lahví19
, která dosáhla 115 milionů korun. Úspěšnost
daného roku je možné dokreslit také získáním Integrovaného povolení dle směrnice Rady
EU č. 96/61/EC ve znění zákona č. 76/2002 Sb.20
či obdržením dotace z Evropského sociálního
fondu pro vzdělávání zaměstnanců společnosti. (Starobrno a.s., 2007)
Pro rok 2007 bylo vytýčeno několik základních úkolů. Předně to byla realizace systému Total productive
management21
, programu dalších úspor ﬁxních nákladů F2F22
či posílení odbytu pomocí
investice do oblasti gastronomie a propagace značky Starobrno. Nutné je přitom podotknout, že
rozhodnutí o realizaci těchto opatření vzešlo z dlouhodobého plánu stanoveného skupinou Heineken.
Úspěšnou realizaci těchto kroků demonstrují nižší výrobní náklady na jednotku produkce a zejména
opět rekordní výsledek hospodaření. Vyjma značky Hostan rostly v roce 2007 všechny složky
produktového portfolia a pivovar Starobrno se tak dostal na celorepublikový tržní podíl dosahující
5,5% a potvrdil tak pozici trojky na tuzemském trhu. Klíčovým faktem roku 2007 determinujícím
další směřování společnosti Starobrno byla akvizice společnosti Královský pivovar Krušovice a.s.
skupinou Heineken. Ta obratem rozhodla o navýšení základního kapitálu o 750 milionů korun, a to
formou nepeněžitého vkladu – 1 480 284 kusů kmenových akcií emitovaných společností Starobrno.
Zjednodušeně řečeno, došlo ke změně majitele pivovaru Starobrno, kdy se jeho přímým vlastníkem
stal krušovický pivovar, který byl poté vlastněn skupinou Heineken. Představenstvo pivovaru
Starobrno tento krok vítalo jako novou příležitost k posílení své pozice v České republice s tím, že
zahájilo přípravu spojení obou společností. (Starobrno a.s., 2008)
Integrační procesy umožňující sloučení obou společností byly hlavní náplní roku 2008. Vzhledem
ke skutečnosti, že pivovar Starobrno přijímal stále další standardy skupiny Heineken, změnila
se mimo jiné také koncepce a auditorská společnost výroční zprávy společnosti. Od tohoto roku tak
již není možné získat údaje o celkovém ani dílčím výstavu společnosti. Přesto se dá ze zbylých údajů
usuzovat na pokračování optimalizačních procesů zahájených v předchozích letech například v podobě
poklesu celkového počtu zaměstnanců, zvyšování výsledku hospodaření, růstu společnosti co
do velikosti celkové bilanční sumy apod. (Starobrno a.s., 2009)
Konsolidace majetkové struktury skupiny Heineken v České republice připravovaná v předchozích
letech znamenala v roce 2009 konec akciové společnosti Starobrno. Dne 1. června byla zapsána
fúze sloučením společnosti Královský pivovar Krušovice a.s. a Starobrno a.s., přičemž právním nástupcem
byla zvolena krušovická společnost. Finanční i výrobní údaje závěrečné zprávy roku 2009
jsou tak s předchozími lety nesouměřitelné z důvodu integrace dvou, do té doby samostatných,
společností. Logicky se tak většina ukazatelů skokově navýšila, což však nic nevypovídá o úspěšnosti
samotného pivovaru Starobrno. (Královský pivovar Krušovice a.s.)
19 Původní lahve NRW byly nahrazeny typem ALE-premium, které jednak díky nižší hmotnosti pomáhají redukovat
přepravní náklady a jednak povyšují designovou podobu výsledného produktu. (Starobrno a.s., 2007)
20 Více o problematice integrovaného povolení v kontextu pivovarnického průmyslu viz Sedláček, 2010.
21 „Dle původního záměru je Total productive management program, jehož cílem je zlepšení údržby a všech procesů
v podniku. Žádné prostoje, nulová zmetkovitost, žádné úrazy. Původně se TPM týkal jen údržby (Total Productive
Maintenance). Dnes se za tím skrývá rozsáhlé úsilí managementu, jehož cílem je, vědění a konání zaměstnanců
usměrnit do toku. K přehlednému představení širokého spektra TPM byl vyvinut model sestávající z osmi sloupů.
Každý sloupec je založen na eliminaci ztrát a plýtvání.” (KAIZEN Institute )
22 Program pro snížení ﬁxních nákladů pojmenovaný Fit2Fight (F2F) měl v rámci celé skupiny Heineken uspořit 200
milionů euro během tří let. Pro dosažení tohoto cíle stanovil Heineken v rámci všech svých společností jednak
několik konkrétních projektů s jasně zadanými cíli. Detaily o tomto programu však Heineken nechce zveřejňovat.
(Heineken International)
HEINEKEN162
Dále uvedené grafy přehledným způsobem rekapitulují vývoj společnosti Starobrno a.s. za posledních
sedm let. Následující graf zobrazuje vývoj celkového výstavu společnosti a výstavu piva značky
Starobrno. Jak je z grafu patrné, postupně rostoucí trend těchto ukazatelů byl přerušen pouze rokem
2005, kdy došlo k celkovému poklesu poptávky po pivu jak na tuzemském tak zahraničním trhu23
.
Vývoj celkového výstavu a výstavu piva Starobrno společnosti Starobrno a.s. respektiveGraf č. 6.10.:
Královský pivovar Krušovice a.s. (2003–2009) v tisících hl
0
200
400
600
800
1 000
1 200
2003 2004 2005 200920082006 2007
výstav piva Starobrno Celkový výstav
821,0
878,0 864,0
914,0
981,0
599,0 579,0
556,0
597,0
654,0
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společností Starobrno a.s., 2004–2008
Přestože lze pozorovat na výsledku hospodaření zobrazeném na následujícím grafu určitý rostoucí
trend, nelze jej dokonale přirovnat ke stabilnímu růstu výstavu. Důvodem jsou zejména investice,
které pivovar v jednotlivých letech realizoval a které ovlivnily dosahovaný čistý zisk. V roce 2005
to byla například modernizace lahvové linky pro nové lahve Starobrno, Hostan a Zlatý Bažant,
v roce 2006 potom samotné pořízení nových lahví.
Vývoj výsledku hospodaření za účetní období společnosti Starobrno a.s. respektiveGraf č. 6.11.:
Královský pivovar Krušovice a.s. (2003–2009) v milionech Kč
2003 2004 2005 200920082006 2007
110 122 106 107 139 146 176
0
50
100
150
200
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společností Starobrno a.s., 2004–2009 a Královský pivovar Krušovice a.s.
23 Hodnoty za roky 2008 a 2009 nejsou uvedeny z důvodu změny přístupu společnosti ke zveřejňování těchto údajů.
HEINEKEN 163
Následující graf zobrazující vývoj celkové bilanční sumy vhodně potvrzuje skutečnost, která byla
popisována v předchozích odstavcích - pivovar Starobrno díky kontinuálně se zvyšujícímu výsledku
hospodaření a pravidelným investicím do výrobních i řídících procesů v průběhu posledních
let rostl a navyšoval svůj majetek24
.
Vývoj bilanční sumy společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovarGraf č. 6.12.:
Krušovice a.s. (2003–2009) v milionech Kč
2003 2004 2005 200920082006 2007
1 155 1 310 1 272 1 329 1 420 1 616 3 476
0
500
1 000
1 500
2 000
2 500
3 000
3 500
4 000
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společností Starobrno a.s., 2004–2009 a Královský pivovar Krušovice a.s.
Vývoj zadluženosti společnosti Starobrno a.s. je v celém sledovaném období relativně stabilizovaný.
Nutné je přitom zmínit, že na cizím kapitálu společnosti se vůbec nepodílí bankovní úvěry
– veškeré investice byly realizovány z vlastních zdrojů. Cizí kapitál společnosti je tvořen zejména
účtováním vratných obalů (lahve, sudy a přepravky). Dle účetní metodiky převzaté od skupiny
Heineken25
jsou totiž vratné obaly majetkem společnosti a zálohy za ně vybrané od zákazníků
zvyšují krátkodobé závazky. Současně je třeba poznamenat, že společnost Starobrno neměla po
celou sledovanou dobu žádné závazky po lhůtě splatnosti.
Základní struktura pasiv společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovarGraf č. 6.13.:
Krušovice a.s. (2003–2009)
2003 2004 2005 200920082006 2007
Vlastní kapitál Cizí kapitál
0 %
10 %
20 %
30 %
40 %
50 %
60 %
70 %
80 %
100 %
90 %
81 76 78 75 73 73 73
19
24 22
25 27 27 27
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společností Starobrno a.s., 2004–2009 a Královský pivovar Krušovice a.s.
24 Stabilně rostoucí bilanční suma skokově narostla v roce 2009 díky začlenění společnosti Starobrno do společného
podniku s pivovarem Krušovice.
25 Společnost Starobrno a.s. převzala jednotné metodiky skupiny Heineken a mezinárodních účetních předpisů IFRS.
HEINEKEN164
Z následujícího grafu je dobře patrná trvalá snaha o minimalizaci nákladů – v tomto případě manifestovaná
dlouhodobým poklesem počtu zaměstnanců (nicméně při rostoucím celkovém výstavu
společnosti, dosahovaném zisku i bilanční sumě – viz předchozí grafy).
Vývoj celkového počtu zaměstnanců společnosti Starobrno a.s. respektive KrálovskýGraf č. 6.14.:
pivovar Krušovice a.s. (2003–2009)
406 411 409 399 382 383 683
0
100
200
300
400
500
600
700
800
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společností Starobrno a.s., 2004–2009 a Královský pivovar Krušovice a.s.
Poslední graf dokladuje postupné začleňování jednotlivých pivních značek do portfolia pivovaru
Starobrno a jejich váhu v celkovém odbytu. V souladu s výše uvedeným vývojem společnosti
je tak možné doložit klíčovou roli značky Starobrno a v čase stabilní pozici znojemského piva
Hostan. Od roku 2004, kdy byla podepsána smlouva o vzájemném udělení licence se společností
Heineken Slovensko a.s. je postupně stále významnější také prodej piva Zlatý Bažant. Samotná
značka Heineken je potom v České republice prezentována jako superprémiová a jako taková má,
byť trvale rostoucí, zanedbatelný podíl na celkovém odbytu. Nicméně vzhledem k danému positioningu
je marže na této značce vyšší než u ostatních a podíl na tržbách je tak přibližně dvojnásobný
než uvedený podíl na odbytu26
.
Podíl jednotlivých trhů na celkovém odbytu společnosti Starobrno a.s. respektiveGraf č. 6.15.:
Královský pivovar Krušovice a.s. (2003–2009) v tisících hl
599 579 556 597 654
210 205 195
191
186
79 93
103
113
0
200
400
600
800
1000
1200
Zlatý Bažant
Krušovice
Heineken
Hostan
Starobrno
2003 2004 2005 200920082006 2007
Zdroj: Autor na základě výročních zpráv společnosti Starobrno a.s., 2004–2008
26 Údaje za rok 2008 a 2009 společnost Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice a.s. nezveřejnila.
HEINEKEN 165
Vývoj vlastnické struktury společnosti Heineken v České6.4.
republice a její vliv na společnost Starobrno a.s.
Společnost Heineken ve 150 letech své existence uskutečnila výjimečně úspěšnou celosvětovou
expanzi, která ji přivedla na pozici druhého největšího producenta piva na světě. Zejména v posledních
padesáti letech lze doložit masivní akviziční vlnu, která se dotkla prakticky všech významných
národních trhů s pivem. Logickým vyústěním tohoto procesu byl aktivní přístup k příležitosti
kapitálově vstoupit také na trhy zemí bývalého východního bloku, kde takřka do konce
20. století fungovala centrálně plánovaná ekonomika. Pivovar Starobrno vyšel z tohoto období ve
velmi špatném stavu. Několik let po revoluci musel věnovat rozsáhlým investicím, aby bylo vůbec
možné pokračovat v produkci. V kombinaci s nízkou cenou piva způsobenou velkým konkurenčním
tlakem po otevření hranic znamenala tato situace několik let ztrátového hospodaření.
V kontrastu s těmito fakty potom vyznívají jednotlivé výroční zprávy společnosti Starobrno po
začlenění do skupiny Heineken, když se pravidelně chlubí dosažením historicky nejvyššího odbytu
spojeného s rekordní velikostí vytvořeného zisku. Z tohoto pohledu se tedy přímo nabízí blíže
prozkoumat, jakým způsobem ovlivnilo hospodaření společnosti Starobrno a.s. její začlenění do
nadnárodní pivovarnické skupiny. Důraz přitom bude kladen na postupný vývoj zařazení společnosti
Starobrno ve vlastnické struktuře a z toho plynoucí dopady jak do vnitropodnikové organizace,
tak potažmo do výsledků hospodaření. Kapitola by tak měla poskytnout odpověď na otázku,
zda (a případně jakými prostředky) to byla právě příslušnost k nadnárodní mateřské společnosti,
která společnosti Starobrno umožnila dosahování nebývalých výrobních a ﬁnančních výsledků.
1989–1993
Jestliže má být hodnocen vliv majetkové provázanosti v průběhu času, je nezbytné vzít jako výchozí
bod porevoluční situaci, kdy vznikly jednotlivé pivovary v rámci přípravy kupónové privatizace.
Zakladatelem společnosti Starobrno a.s. (stejně jako většiny dalších pivovarnických společností)
byl roce 1992 Fond národního majetku. Z pohledu dalšího vývoje této studie je tak možné
na konci roku 1993 doložit existenci šesti relevantních pivovarnických společností: Starobrno a.s.
(pivo Starobrno), Hostan s r.o. (pivo Hostan), Pivovar Krušovice a.s. (pivo Krušovice), Pivovar
Kutná Hora spol. s r.o. (pivo Dačický), Ústecké pivovary a.s. (pivo Zlatopramen a Březňák) a Pivovar
Louny a.s. (pivo Louny). Skutečnost, že v této době ještě žádná z nich nemá kapitálové propojení
se skupinou Heineken, zobrazuje modré ohraničení v rámci následujícího schématu.
HEINEKEN166
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 1993Obrázek č. 6.5.:
STAROBRNO a.s.
Starobrno
Pivovar Krušovice a.s.
Krušovice
Ústecké pivovary, a.s.
Zlatopramen
Březňák
HOSTAN s. r. o.
Hostan
Pivovar Kutná Hora, spol. s r.o.
Dačický
Pivovar Louny, a.s.
Louny
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
SpolečnostimajetkověnepropojenésespolečnostíHeineken
Zdroj: Autor
1989–1993
Společnost Heineken však nebyla prvním zahraničním kapitálem, který získal kontrolu nad společností
Starobrno a.s. Jak již bylo uvedeno, v roce 1994 se Starobrno stalo součástí rakouského
koncernu BBAG. Společnost Österreichische Brau-Beteiligungs AG, která se stala přímým vlastníkem
většiny akcií Starobrna, obratem dosadila do pozice předsedy představenstva svého člověka
(Viktora Mautnera Markhofa) stejně jako větší část členů dozorčí rady. Z pohledu dalšího vývoje
je nutné zdůraznit, že již během této etapy, kdy bylo Starobrno součástí koncernu BBAG, byly realizovány
kroky k využití synergických efektů plynoucích z široké koncernové struktury, do které
patřilo přes 50 společností nejen z pivovarnického průmyslu, ale také z oblasti výroby nealkoholických
nápojů, produkce surovin potřebných pro výrobu piva apod. Na konci roku 2001 tak mělo
Starobrno hned několik smluv s propojenými osobami:
se společností Österreichische Brau-Beteiligungs AG o pronájmu pracovní síly, o poskytnutí služeb
a o přerozdělení nákladů souvisejících s provozem softwarových aplikací a satelitního spojení;
se společností Brau Union International GmbH o exportu svých výrobků na zahraniční trhy;
se společností Brau Union Österreich AG taktéž o exportu vlastních výrobků a o plnění piva
do plechovek;
se společností Hostan s r.o. o nájmu nebytových prostor, poskytování služeb a o prodeji
vlastních výrobků. (Starobrno a.s., 2002)
Z těchto smluvních vztahů je nutné vyzdvihnout zejména smlouvu o plnění piva do plechovek
uzavřenou s Brau Union Österreich AG. Vzhledem k tomu, že prodej piva Starobrno a Hostan
v plechovkách se pohyboval v řádu setin procenta, nemělo smysl investovat do vlastní plničky. Na
druhou stranu nebylo možné zcela rezignovat na tento druh obalu respektive segment trhu. Variantou,
která nevyžadovala žádné vysoké investiční náklady a přitom umožňovala nabízet také pivo
v plechovkách, bylo využití koncernové plničky ve městě Linz.
Následující graf uvádí přehledným způsobem situaci ve vlastnické struktuře relevantních pivovarů na
konci roku 2001, kdy byla společnost Starobrno součástí rakouského koncernu BBAG. Mimo již popsané
změny ve vlastnictví pivovaru Starobrno došlo ve sledovaném období (přesně k 24. listopadu 1994)
také k přejmenování původní společnosti Pivovar Krušovice a.s. na Královský pivovar Krušovice a.s.
HEINEKEN 167
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2002Obrázek č. 6.6.:
STAROBRNO a.s.
Starobrno
Pivovar Krušovice a.s.
KRUŠOVICE
Ústecké pivovary, a.s.
Zlatopramen
Březňák
HOSTAN s. r. o.
HOSTAN
Pivovar Kutná Hora, spol. s r.o.
DAČICKÝ
Pivovar Louny, a.s.
LOUNY
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
Getränke-Beteiligungs AG
68,7 %
97,2 %
100 %
Österreichische Brau-Beteiligungs AG
Zdroj: Autor
2003
V roce 2003 koupila společnost Heineken International B.V. majoritní podíl ve společnosti Getränke-Beteiligungs
AG. Obratem založila v původní struktuře koncernu BBAG novou společnost
BRAU-UNION AG a stala se jejím jediným vlastníkem. Prostřednictvím této společnosti potom
skupina Heineken vlastnila mimo jiné právě pivovar Starobrno včetně v té době již sloučeného pivovaru
Hostan. Při posuzování změny stakeholderských skupin ve vztahu se vstupem skupiny Heineken
je nutné připomenout, že Heineken koupil celý bývalý koncern BBAG – tedy pivovar Starobrno
včetně všech jeho dříve propojených osob. Z pohledu smluvních vztahů s těmito subjekty
se tak v roce 2003 neodehrála prakticky žádná změna. Smlouvy se třemi rakouskými společnostmi
zůstaly zachovány 27
a žádná další nepřibyla. Pouze smlouva se společností Hostan již nebyla potřebná,
neboť se tato společnost plně integrovala do společnosti Starobrno a.s. Brněnský pivovar
tak nově pod svým IČ nabízel dvě různé značky piva a upevnil tak svoje silné postavení na jihomoravském
trhu. Obecně se tak dá situace společnosti Starobrno po prvním roce příslušnosti do
skupiny Heineken charakterizovat jako pokračování procesů započatých v rámci koncernu BBAG
bez výraznějších organizačních a funkčních změn.
27 Stále byla například zachována smlouva o plnění piva do plechovek se společností Brau Union Österreich AG.
HEINEKEN168
Pro vyloučení nedorozumění je současně třeba upozornit, že již od roku 2003 vlastní společnost
Heineken International B.V. v České republice také společnost Heineken ČR, spol. s r.o., která
je však zaměřená výhradně na prodej a distribuci a na samotné výrobě se nepodílí. Oproti předchozímu
schématu současně došlo v daném období (25. března 2003) k přejmenování dosavadní
společnosti Ústecké pivovary, a.s. na ÚP, a.s.28
.
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2003Obrázek č. 6.7.:
STAROBRNO a.s.
Starobrno HOSTAN
Pivovar Krušovice a.s.
KRUŠOVICE
Ústecké pivovary, a.s.
Zlatopramen
Březňák
Pivovar Kutná Hora, spol. s r.o.
DAČICKÝ
Pivovar Louny, a.s.
LOUNY
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
100 %
100 %
97,57 %
100 %
Heineken International B.V.
Heineken N.V.
BRAU-UNION AG
HEINEKEN ČR, spol. s r.o.
Zdroj: Autor
2004–2006
Jestliže v roce 2003 byla jedním z mála hmatatelných dopadů vstupu skupiny Heineken výměna
členů představenstva společnosti a členů dozorčí rady. V letech následujících již nadnárodní
mateřská společnost výrazně ovlivnila takřka veškeré podnikové funkce společnosti Starobrno. Již
v roce 2004 byla zahájena úzká spolupráce se společností Heineken Slovensko a.s., která na základě
licenční smlouvy na výrobu piva dovolila pivovaru Starobrno produkovat pivo Zlatý Bažant29
.
Spolu se zahájením prodeje piva značky Heineken tak pivovar Starobrno nabízel čtyři pivní značky
– viz následující schéma.
28 Změna názvu proběhla k 25. březnu 2003.
29 Recipročně přitom získala společnost Heineken Slovensko a.s. licenci na výrobu piva Starobrno na území Slovenské
republiky.
HEINEKEN 169
Příchod společnosti Heineken se dále promítnul v oblasti výroby, a to jak v rovině investiční
(byla realizována výstavba cylindrokonických tanků30
, které umožňují zrychlení a zlevnění produkce
při menší potřebě obsluhy personálem, či výměna typu zálohovaných lahví, které umožnily
pokles nákladů na přepravu) tak v rovině neinvestiční (zavedení systému Total productive management,
programu na úspory ﬁxních nákladů F2F apod.).
V rovině administrativní došlo k přijetí jednotné účetní metodiky skupiny Heineken dle standardů
IFRS, která se promítla do změny celé řady dílčích účetních postupů (například účtování
zálohovaných obalů, doby odepisování majetku, apod.).
Zavedeny byly také programy zaměřující se na zkvalitňování lidských zdrojů – jak formou koncepčních
jazykových programů, tak realizací vzdělávacích projektů spoluﬁnancovaných z Evropského
sociálního fondu31
.
Skutečností svědčící o dominanci skupiny Heineken je rapidní snížení počtu společností původního
koncernu BBAG již na konci kalendářního roku 2004. Původní počet více než padesáti společností
se zredukoval na 12 – vždy jednu za danou zemi. Smluvní vztahy pivovaru Starobrno
však tímto krokem nebyly dotčeny – naopak do konce roku 2006 přibylo k již uzavřeným několik
dalších smluvních vazeb:
se společností Brau Union AG o koordinaci nákupu;
se společností Heineken International o poskytování know-how;
se společností Heineken Slovensko a.s. o vzájemných dodávkách výrobků;
se společností Heineken Slovensko Sladovne a.s. o nákupu sladu;
se společností Grupa Ziwiec o importu piva do České republiky;
se společností Brau Union Hungaria o importu piva do České republiky. (Starobrno a.s., 2007)
Při zohlednění již podepsaných smluv tak došlo k v rámci skupiny Heineken k integraci nákupu,
výroby i distribuce stejně jako sdílení know-how a společných nákladů. Tento pohled tak v mnohém
vysvětluje neustále se snižující náklady výroby pivovaru Starobrno při trvale rostoucím výsledku
hospodaření. Nutno však podotknout, že dle vyjádření společnosti Starobrno ve své výroční
zprávě byla veškeré fakturace dle uvedených smluv prováděna v cenách obvyklých a žádné ze
společností nevznikla z těchto vztahů žádná újma. (Starobrno a.s., 2007)
Během daného období se současně začalo připravovat postupné sloučení společností ÚP a Pivovar
Kutná hora přes jejich společnou mateřskou společnost DRINKS UNION a.s. Během těchto
majetkových přesunů současně získala společnost ÚP minoritní akciový podíl na společnosti
Pivovar Louny.
30 Cylindrokonické tanky (CKT) „jsou určeny pro moderní intenzivní proces kvašení a dokvašování v jedné nádobě. Celková
doba výroby se zkracuje, zařízení umožňuje vedení procesu kvašení a dokvašování s vysokou přesností, zjednodušuje se
obsluha, zdokonaluje se mytí a sanitace kvasných nádob a tím se i podstatně zvyšuje mikrobiologická čistota. Trvanlivost
takto vyrobených piv je vyšší, přičemž chuťové vlastnosti piva jsou plně zachovány.“ (Brewia technologies)
31 V roce 2005 byla společnosti Starobrno a.s. přidělena dotace ve výši 745 000,- Kč na projekt „Rozvoj kvaliﬁkace
zaměstnanců a.s. Starobrno jako nástroj zlepšení jejich postavení na trhu práce a zvýšení šancí pivovaru v globální
konkurenci“.
HEINEKEN170
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2006Obrázek č. 6.8.:
STAROBRNO a.s.
Heineken Starobrno
HOSTAN Zlatý Bažant
Pivovar Krušovice a.s.
KRUŠOVICE
Ústecké pivovary, a.s.
Zlatopramen
Březňák
Pivovar Kutná Hora, spol. s r.o.
DAČICKÝ
Pivovar Louny, a.s.
LOUNY
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
100 %
100 %
97,57 %
6,02 %
100 %
Heineken International B.V.
Heineken N.V.
BRAU-UNION AG
HEINEKEN ČR, spol. s r.o.
Zdroj: Autor
2007–2008
Klíčovou změnou ve vlastnické struktuře roku 2007 byla akvizice společnosti Královský pivovar
Krušovice a.s. skupinou Heineken. Vzhledem ke skutečnosti, že Heineken zvýšil základní kapitál
krušovického pivovaru formou vkladu akcií společnosti Starobrno, stal se Královský pivovar Krušovice
přímým vlastníkem brněnského pivovaru. Z hlediska vnitropodnikových procesů znamenal
tento krok okamžitou přípravu na sloučení obou společností, přičemž do doby faktické fůze došlo
alespoň k uzavření vzájemných smluv o dodávkách výrobků, poskytování služeb a distribuci piva.
Ostatní smluvní vazby ani probíhající projekty nebyly akvizicí krušovického pivovaru ovlivněny.
Skupina Heineken prostřednictvím nově nabyté společnosti Královský pivovar Krušovice koupila
během roku 2008 také majoritní podíl ve společnosti DRINKS UNION a.s., která vznikla
sloučením několika společností (mimo jiné společnosti ÚP a.s. a Pivovar Kutná Hora, spol. s r.o.)
a vyráběla značky Zlatopramen, Březňák a Dačický a nepřímo také Louny.
Důkazem, že postupná konsolidace vlastnických podílů skupiny Heineken v České republice
je dlouhodobým cíleným procesem, je přejmenování společnosti HEINEKEN ČR, spol. s r.o. na
Pivní distribuce s r.o. realizované dne 15. října 2008. Důvod tohoto kroku lze odhalit až v kontextu
událostí roku 2010, kdy vzniká společnost obdobného jména, avšak zcela jiného zaměření
a významu. (viz dále)
HEINEKEN 171
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2008Obrázek č. 6.9.:
Královský pivovar Krušovice a.s.
Heineken Krušovice
STAROBRNO a.s.
Starobrno
Hostan Zlatý Bažant
DRINKS UNION a.s.
Zlatopramen
Březňák Dačický
Pivovar Louny, a.s.
Louny
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
100 %
100 %
100 %
85,28 %
98,475 % 100 %
100 %
Heineken International B.V.
Heineken N.V.
BRAU-UNION AG
Pivní distribuce s.r.o.
Zdroj: Autor
2009
Faktické sloučení společností Starobrno a Královský pivovar Krušovice proběhlo k rozhodnému
dni 1. 1. 2009. Od tohoto okamžiku již není pivovar Starobrno svébytnou právnickou osobou a je
součástí nástupnické akciové společnosti Královský pivovar Krušovice. Ta má tak nově v portfoliu
nejen piva značky Krušovice, Zlatý Bažant a Heineken ale také původem jihomoravské značky Starobrno,
Hostan a nepřímo potom také značky Zlatopramen, Březňák, Dačický a Louny.
HEINEKEN172
Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2009Obrázek č. 6.10.:
Královský pivovar Krušovice a.s.
Heineken Starobrno Hostan
Zlatý Bažant Krušovice
DRINKS UNION a.s.
Zlatopramen
Březňák Dačický
Pivovar Louny, a.s.
Louny
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
100 %
100 %
100 %
85,28 %
100 %
100 %
Heineken International B.V.
Heineken N.V.
BRAU-UNION AG
Pivní distribuce s.r.o.
Zdroj: Autor
2010
Události roku 2010 potvrzují dlouhodobý integrační koncept skupiny Heineken v České republice.
1. ledna 2010 byla společnost Královský pivovar Krušovice přejmenována na Heineken Česká republika,
a.s., která v první polovině tohoto roku podala projekt vnitrostátní fůze společností Heineken
Česká republika, a.s. a DRINKS UNION a.s. (nástupnickou společností byla stanovena společnost
Heineken Česká republika). Vzhledem k fakticky stejnému majiteli obou společností proběhla fůze
hladce a sloučení bylo provedeno k 1. červnu 2010. (Heineken Česká republika, a.s., 2010)
Zcela novou značkou společnosti Heineken Česká republika v roce 2010 je pivo Fríí. S touto novou
značkou nealkoholického piva přišel Heineken na trh jako reakcí na dvouciferný růst segmentu
nealkoholického piva v posledních několika letech. S ohledem na zpřísňující se sankce za řízení
pod vlivem alkoholu i celospolečenskou osvětu se přitom dá očekávat další růst celkové prodeje
tohoto typu piva. Na konci roku 2010 se tak Heinekenu podařilo takřka dokonale konsolidovat
veškeré značky svého produktového portfolia (Heineken, Starobno, Hostan, Zlatý Bažant, Krušovice,
Zlatopramen, Březňák, Dačický, Fríí a nepřímo Louny) pod jedinou společnost, jejíž corporate
identity dokonale odpovídá nadnárodním pravidlům skupiny Heineken. Stejně tak vizuální stránka
nové společnosti je plně v souladu se striktními pravidly, pro něž Heineken vytvořil i speciální server
www.heinekenidentity.com. Je tedy nepopiratelné, že se společnosti Heineken dokonale daří
naplňovat svůj oﬁciálně stanovený strategický cíl – směřovat k odvětvovému prvenství pomocí
získávání silných značek a jejich začleňováním do nové, větší společnosti.
HEINEKEN 173
Vlastnická struktura Heineken v ČR – začátek roku 2010Obrázek č. 6.11.:
Heineken Česká republika, a.s.
Heineken Starobrno Hostan Zlatý Bažant Krušovice
Zlatopramen Březňák Dačický Fríí
Pivovar Louny, a.s.
Louny
SpolečnostimajetkověpropojenésespolečnostíHeineken
Společnostimajetkověnepropojenésespolečností
100 %
100 %
100 %
85,28 %
100 %
Heineken International B.V.
Heineken N.V.
BRAU-UNION AG
Pivní distribuce s.r.o.
Zdroj: Autor
Také při seznámení se s aktuálním organizačním schématem nově vzniklé společnosti Heineken
Česká republika a.s. (viz následující obrázek) je patrné, že osobnosti v jednotlivých klíčových manažerských
postech byly vybírány v rámci nadnárodního dlouhodobého cíle skupiny Heineken32
.
Generálním ředitelem je tak zkušený manažer Lieven Van der Borght, který v rámci skupiny Heineken
dříve působil v obdobných pozicích v Kambodži či Curaçau. Nový ﬁnanční ředitel Erik
Jan Hamel do této funkce nastoupil pro změnu ze společnosti Heineken Slovensko. Další zástupci
top-managementu mají zkušenosti z jednotlivých původních společností, které Heineken postupem
času pohltil. Starobrno v tomto smyslu zastupuje marketingový ředitel Jiří Imrýšek, který
dříve působil jako ředitel marketingu a obchodu ve Starobrnu, stejně jako současná personální ředitelka
Emanuela Stofferová, která dříve vykonávala pozici manažerky lidských zdrojů ve starobrněnském
pivovaru. Výjimkou je v tomto směru obchodní ředitel Jiří Daněk, který do společnosti
přišel z maloobchodního řetězce Tesco.
Z aktuální organizační struktury společnosti Heineken Česká republika a složení top-managementu
je tak patrné, že Heineken využívá pro řízení společnosti manažerů s velmi dobrými zkušenostmi
fungování skupiny Heineken, kteří jsou tak schopni naplňovat společné cíle skupiny.
Současně je však evidentní, že byl zájem do manažerského týmu zakomponovat klíčové osobnosti
jednotlivých původně konkurenčních pivovarů a podpořit tak synergický rozvoj jednotlivých značek
společného portfolia. Dá se tak konstatovat, že i po organizační stránce došlo k dokonalému
prolnutí jednotlivých pivovarů pod jednotným vedením nadnárodní skupiny Heineken.
32 Směřovat k odvětvovému prvenství pomocí získávání silných značek a jejich začleňováním do nové větší společnosti.
HEINEKEN174
Organizační schéma společnosti Heineken Česká republika, a.s. (2010)Obrázek č. 6.12.:
Generální ředitel
Finanční ředitel Marketing. ředitel Exportní ředitel Ředitel dod. řetěz. Obchodní ředitel Personální ředitel
Sekretariát
Sekretariát
Úsek ﬁnanční Úsek právní
Manažer pivovaru
Starobrno
Manažer pivovaru
Krušovice
Manažer pivovaru
Velké Březno
Úsek IT
Zdroj: Autor
Jedinou společností, kterou se skupině Heineken doposud nepodařilo plně integrovat do společnosti
Heineken Česká republika, je tak Pivovar Louny. V případě této společnosti byl standardní postup
sloučení společností nahrazen tzv. ovládací smlouvou. V té se Pivovar Louny a.s. (řízená osoba)
zavazuje, že bude plně akceptovat požadavky a rozhodnutí společnosti Heineken Česká republika
(řídící osoba) stanovené v zájmu koncernu. Jedná se zejména o udělení předchozího souhlasu s určitým
úkonem nebo rozhodnutím či udělování závazných pokynů k určitému jednání. (Heineken
Česká republika, a.s., 2010) Fakticky je tak Pivovar Louny zcela v rukou skupiny Heineken – ta vlastní
přes 85% akcií, předseda představenstva je tatáž osoba jako předseda představenstva společnosti
Heineken Česká republika a navíc byla 3. března podepsána zmíněná ovládací smlouva.
Pokud budeme hodnotit vliv koncernu Heineken na výsledky společnosti Starobrno, ukázaly
předchozí řádky, že míra, s jakou nadnárodní mateřská společnost determinovala směřování brněnského
pivovaru, byla zcela zásadní. Prakticky neexistuje podniková oblast, kterou by pravidla
skupiny Heineken v průběhu času neovlivnila – podnikové účetnictví, programy vzdělávání
zaměstnanců, integrace nákupu i odbytu, koncepce redukce nákladů, strategie snižování počtu
zaměstnanců, investice do nových technologií výroby, zavádění nových manažerských metod,
posilování smluvních vazeb na propojené osoby, stanovování dlouhodobých plánů, rozhodování
o produktovém portfoliu a mnoho dalšího. V neposlední řadě je nutné poznamenat, že samotné
zrušení společnosti Starobrno bez likvidace (sloučením se společností Královský pivovar Krušovice)
je pravděpodobně nejvýmluvnějším argumentem naprosté nadvlády zájmů koncernu Heineken
nad partikulárními cíli jeho dceřiných společností.
Závěr6.5.
Je nadmíru zajímavé sledovat, s jakou samozřejmostí společnost Heineken přetváří český pivní trh a jak
k tomu využívá mimo jiné společnost Starobrno. Je přitom vhodné připomenout kapitolu popisující
historii společnosti Heineken a upozornit, jak nepatrnou součástí obrovského příběhu je vývoj společnosti
Starobrno v rámci skupiny Heineken. Jinými slovy, pokud zohledníme dříve popsanou celosvětovou
akviziční vlnu a aktuální charakteristiku skupiny Heineken, je formování českého trhu předvídatelnou
součástí dlouhodobé globální strategie, která bude jistě pokračovat také v letech následujících.
Zajímavostí ovšem je, že poměrně razantní změny prováděné skupinou Heineken v rámci českého
pivovarnického průmyslu nebyly doprovázeny větší reakcí ze strany veřejnosti. Tento fakt lze s největší
HEINEKEN 175
pravděpodobností přičíst postupnému evolučnímu tempu změny. Jak bylo demonstrováno pomocí
několika schémat, struktura a provázanost jednotlivých společností se měnila po dílčích krocích a do
jisté míry přirozeně se utvářela ústřední společnost, na kterou se postupně nabalovaly jednotlivé značky.
V případě, kdyby se struktura změnila skokově, řekněme z prvního schématu ihned na poslední,
dala by se předpokládat silně negativní reakce široké veřejnosti, která by cítila neadekvátní tlak nadnárodního
kapitálu bez potřebného ohledu na historické souvislosti a tradice. I z tohoto důvodu však
společnost Heineken volí pozvolnou cestu konsolidace svého majetku v České republice.
V kontextu tradice a historické zvyklosti je vhodné současně zmínit také další fenomén, který byl,
byť nepojmenován, obsažen v předchozích kapitolách. Totiž, že postupem času došlo k odloučení
pivovarnické společnosti, pivovaru a samotné značky piva. V dřívějších letech bylo zvykem, že společnost
vlastnila pivovar a ten vařil pivo – vše pod jednou značkou, například Starobrno. V současné
době jsou však vlivem nesmlouvavých ekonomických kritérií optimalizovány jednotlivé procesy do
té míry, že již neexistuje dřívější logika. Dnes společnost Heineken vaří v pivovaru Starobrno pivo
Hostan – tři dříve konkurenční značky jsou aktuálně svázány v jeden proces. Dá se přitom předpokládat,
že spotřebitelé mají nejsilnější emocionální vztah k samotnému výrobku, tedy značce piva.
Většině z nich je jedno, kde a kdo dané pivo vyrobil, pokud nese tradiční označení a odpovídá mu
i chuťově. Pokud se vrátíme k vývoji vlastnické struktury společnosti Heineken v České republice,
uvědomíme si, že v daném procesu nezanikla ani jediná značka piva – naopak jedna přibyla. Jinými
slovy, Heineken si je dobře vědom hodnoty tradičních značek, se kterými se pojí výrazné tržní podíly
na regionálních trzích, a přestože činí razantní kroky při práci s názvy jednotlivých společností,
slučuje výroby a zavírá pivovary, značky piv si pečlivě chrání a naopak dále rozvíjí jejich speciﬁcké
charakteristiky. Jen velmi málo spotřebitelů si je proto vědomo, které značky jsou již v rukou nadnárodních
koncernů a které jsou stále regionálními podniky. I proto je postupné posilování pozice
společnosti Heineken v České republice přijímáno velmi pozitivně.
Toto kladné hodnocení pochopitelně úzce souvisí také s výsledky, jakých společnosti v rámci
koncernu Heineken dosahují. Když se podíváme na aktuální trendy základních ukazatelů společnosti
Starobrno (respektive společnosti Heineken Česká republika), je zřejmé, že po ekonomické
stránce vedou implementovaná opatření k požadovanému cíli. Postupně se navyšuje jak produkce,
tak výnosy a potažmo také zisky společnosti. Pochopitelně se nedá objektivně stanovit, jakých
výsledků by společnost Starobrno a.s. dosahovala v současné době bez začlenění do nadnárodní
skupiny Heineken. Faktem však zůstává, že Starobrno bylo v rukou zahraničního investora již
před akvizicí skupinou Heineken a určitá míra závislosti na rozhodnutích mateřské společnosti
tak byla nedílnou součástí provozu společnosti Starobrno již před rokem 2003. Z údajů získaných
v období, kdy Starobrno vlastnila skupina BBAG, se dá navíc dovozovat, že autonomie
Starobrna by v rámci rakouské skupiny byla o poznání silnější a s největší pravděpodobností by
celá situace neskončila v cíleném sloučení v jedinou společnost deﬁnovanou přísnými globálními
pravidly. Závěrem je tak možné konstatovat, že začlenění společnosti Starobrno do skupiny
Heineken, potažmo vazba Starobrno – Heineken, jakožto dceřiné a mateřské společnosti, významně
ovlivnila směřování společnosti Starobrno a determinovala také její konec, alespoň co
do právní subjektivity.
V budoucnu je možné očekávat, že dojde ke sloučení také poslední aktuálně vyčleněné společnosti
– Pivovaru Louny a potažmo budou zvažovány další akvizice menších regionálních pivovarů,
neboť významnější pivovarnické společnosti již náležejí do jedné ze tří velkých nadnárodních
skupin aktuálně působících na českém trhu33
. Bude tak velmi zajímavé sledovat další strategii skupiny
Heineken na saturovaném českém trhu a zkoumat, zda opravdu povede k udržení aktuálních
pozitivních trendů základních hospodářských ukazatelů společnosti.
33 Vyjma národního podniku Budějovický Budvar a několika původně regionálních značek postupně se etablujících na
celorepublikovém trhu.
HEINEKEN176
Literatura
Brewia technologies. Základní zařízení pivovaru. Brewia technologies [online] [cit.: 2010-06-05]. Dostupné
na: http://www.brewia.cz/index_4CZ.html
FIALA, P.; PITROVÁ, M. Evropská unie. Brno: Centrum pro studium demokracie a kultury, 2004.
80-7325-015-2.
FUSEK, J. Černá Hora, 14. duben 2009.
Heineken Česká republika, a.s. Ovládací smlouva. Obchodní rejstřík [online]. ©2010. [cit.: 2010-06-05].
Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina.@slCis=101100033&listina.@
rozliseni=pdf&listina.@klic=313bb58f2ef35ee1e2288618098f07a6
Heineken Česká republika, a.s. Zahajovací rozvaha společnosti Heineken Česká republika, a.s. obchodní
rejstřík [online]. ©2010. [cit: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/
getFile?listina.@slCis=101058922&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=2f75d564bc7045ff0954f8ac4c916cd1
Heineken International. Brands. Heineken International [online] [cit.: 2010-06-04]. Dostupné na:
http://www.heinekeninternational.com/products_brands_brands.aspx
Heineken International. 2004. Heineken N.V. Annual Report 2003. Heineken International. [Online]
©2004. [cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://www.heinekeninternational.com/hnvanrep2003.aspx
Heineken International. 2005. Heineken N.V. Annual Report 2004. Heineken International. [Online]
©2005. [cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://www.heinekeninternational.com/HNVANREPORT2004.aspx
Heineken International. 2006. Heineken N.V. Annual Report 2005. Heineken International. [Online]
©2006. [cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://www.heinekeninternational.com/content/live/ﬁles/downloads/
InvestorRelations/Heineken%20NV%20Annual%20Report%202005.pdf
Heineken International. Heineken N.V. Annual Report 2006. Heineken International [online]. ©2007.
[cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://annualreport.heineken.com/2006/
Heineken International. Heineken N.V. Annual Report 2007. Heineken International [online]. ©2008.
[cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://annualreport.heineken.com/2007/
Heineken International. Heineken N.V. Annual Report 2008. Heineken International [online]. ©2009.
[cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://annualreport.heineken.com/2008/
Heineken International. Heineken N.V. Annual Report 2009. Heineken International [online]. ©2010.
[cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://annualreport.heineken.com/
Heineken International. Heineken N.V. reports strong organic net proﬁt growth of 13.7%. Heineken
International [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.heinekeninternational.com/
heinekennvreportsstrongorganicnetproﬁtenghy2006.aspx.
Heineken International. History of Heineken. Heineken International [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné
na: http://www.heinekeninternational.com/history_of_heineken_pdf.aspx
Heineken International. Strategy and goals. Heineken International [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné
na: http://www.heinekeninternational.com/strategyandgoals.aspx
Heineken International. The Heineken ownership structure and stock exchange listing. Heieneken
International [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.heinekeninternational.com/ownership.aspx
Heineken International. Visual Company Identity versus Visual Brand Identity. Heineken Identity
Web [online]. Dostupné na: [cit.: 2010-06-04.] http://www.heinekenidentity.com/heiway/viwebsite.nsf/
wwwVwContent/l1home.htm
HORÁK, I. Cenová válka prý přivedla Starobrno do ztráty In Agris [online]. 5.
listopad 1999. [cit.: 2010-06-04]. Dostupné na: http://www.agris.cz/vyhledavac/detail.
php?id=81947&iSub=518&PHPSESSID=8c78e2e5d4f4bd7848db6ab2be6b3405
KAIZEN Institute. Pilíř TPM. KAIZEN Institute [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://cz.kaizen.
com/produkty/poradenstvi/kaizen-management-system/pilir-tpm.html.
Komise ES. 2008. Eur-lex. Eur-lex [online]. 23. leden 2008. [cit.: 2010-06-05]. Dosupné na: http://eur-lex.
europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:C:2008:016:0014:0022:CS:PDF.
Královský pivovar Krušovice a.s. Výroční zpráva společnosti Královský pivovar Krušovice a.s. 2009.
Obchodní rejstřík [online]. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/
getFile?listina.@slCis=101058848&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=f99cb12bce7d4189cd14777a2dd24bb3
MOTÝL, I. Jak se ředí české pivo? Ze šestnáctky na desítku. Týden.cz. [online] [cit.: 2010-06-06]. Dostupé
na: http://www.tyden.cz/rubriky/domaci/jak-se-redi-ceske-pivo-ze-sestnactky-na-desitku_121625.html
NOVOTNÝ, J. Analýza společnosti Heineken NV. Fio, burzovní společnost, a.s. [online]. [cit.: 2010-06-04].
Dostupné na: http://www.ﬁo.cz/zpr/Heineken_NV.pdf
Pivovary.info. 2008. Historie pivovarnictví v Brně a starobrněnský pivovar do roku 1989. Pivovary.
info [online]. 21. duben 2008. [cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://www.pivovary.info/view.
php?cisloclanku=2008040021
HEINEKEN 177
Pivovary.info. Historie pivovaru Starobrno. Pivovary.info [online]. [cit.: 2010-06-04]. Dostupné na:
http://ww.pivovary.info/prehled/starobrno/starobrno_h.htm
SEDLÁČEK, M. Evropeizace soukromého sektoru na příkladu českého pivovarnictví In Politologický
časopis – Czech Journal of Political Science, Vol. 1, 2010, Sv. 2, 1.
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2001. Obchodní rejstřík [online]. ©2002.
[cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@slCis=7148200&listina.@
rozliseni=pdf&listina.@klic=e39ce0e2aea5cac2bb58475c203f7bae
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2003. Obchodní rejstřík [online].
©2004. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700016421&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=5da12efa3ddca9a4ca34633addc55592
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2004. Obchodní rejstřík [online].
©2005. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700087127&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=dbc00bb0b0642ba0b94290bed4391224
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2005. Obchodní rejstřík [online].
©2006. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700132401&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=40026eb455e0869fda238f3a1f9ffb64
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2006. Obchodní rejstřík [online].
©2007. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700194979&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=1b3762e763fc57720a1668265b24f4c6
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2007. Obchodní rejstřík [online].
©2008. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700281211&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=fe9629acae93ce54a28a9cbdac5d8585
Starobrno a.s. Výroční zpráva společnosti Starobrno a.s. 2008. Obchodní rejstřík [online].
©2009. [cit.: 2010-06-06]. Dostupné na: http://www.justice.cz/xqw/xervlet/insl/getFile?listina@
slCis=700373053&listina.@rozliseni=pdf&listina.@klic=879b1bc7aa97befaf05466269d6d9d22
VALIŠ, Z. Český rozhlas 7 – Radio Praha. Český rozhlas 7 – Radio Praha [online]. 27. leden 2005.
[Cit.: 2010-06-05]. Dostupné na: http://www.radio.cz/cz/clanek/62789?anketa=1
VANĚK, M. Vyprahlá Kutná Hora hledá svého pivovarníka spasitele In Kutnohorský deník [online].
1. březen 2010. [cit.: 2010-06-04]. Dostupné na: http://kutnohorsky.denik.cz/podnikani/vyprahla-kutna-hora-
hleda-sveho-pivovarnika-54f3.html
Seznam grafů
[6.1.] Vývoj celkového výstavu a výstavu v prémiovém segmentu společnosti Heieneken N.V. (2003–2009) v milionech
hl (154)
[6.2.] Vývoj EBIT společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech € (154)
[6.3.] Vývoj čistého zisku společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech € (155)
[6.4.] Vývoj celkové bilanční sumy společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech € (155)
[6.5.] Základní struktura pasiv společnosti Heineken N.V. (2003–2009) (156)
[6.6.] Vývoj výše dividendy na jednu akcii společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v € (156)
[6.7.] Vývoj celkového počtu zaměstnanců společnosti Heineken N.V. (2003–2009) (157)
[6.8.] Podíl jednotlivých trhů na celkovém výstavu společnosti Heineken N.V. (2003–2009) v milionech hl (158)
[6.9.] Podíl jednotlivých trhů na hlavních ukazatelích společnosti Heineken N.V. (2009) (158)
[6.10.] Vývoj celkového výstavu a výstavu piva Starobrno společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar
Krušovice a.s. (2003–2009) v tisících hl (162)
[6.11.] Vývoj výsledku hospodaření za účetní období společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice
a.s. (2003–2009) v milionech Kč (162)
[6.12.] Vývoj bilanční sumy společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice a.s. (2003–2009) v
milionech Kč (163)
[6.13.] Základní struktura pasiv společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice a.s. (2003–2009) (163)
[6.14.] Vývoj celkového počtu zaměstnanců společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice a.s.
(2003–2009) (164)
[6.15.] Podíl jednotlivých trhů na celkovém odbytu společnosti Starobrno a.s. respektive Královský pivovar Krušovice a.s.
(2003–2009) v tisících hl (164)
HEINEKEN178
Seznam obrázků
[6.1.] Vlastnická a organizační struktura společnosti Heineken N.V. (153)
[6.2.] Authenticity logo (159)
[6.3.] Star-Heineken logo (159)
[6.4.] Logo společnosti Heineken International B.V. (159)
[6.5.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 1993 (166)
[6.6.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2002 (167)
[6.7.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2003 (168)
[6.8.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2006 (170)
[6.9.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2008 (171)
[6.10.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – konec roku 2009 (172)
[6.11.] Vlastnická struktura Heineken v ČR – začátek roku 2010 (173)
[6.12.] Organizační schéma společnosti Heineken Česká republika, a.s. (2010) (174)
HEINEKEN 179
Přílohy
Přehled značek piv společnosti Heineken N.V. v jednotlivých státech světaPříloha č. 6.1:
Země Značky piv
Afrika a střední východ
Burundi Amstel; Primus
Kamerun Amstel; Dynamalt; Mützig
Kongo Amstel; Guinness; Maltina; Mützig; Ngok; Primus; Turbo King
Demokratická republika Kongo Amstel; Guinness; Maltina; Mützig; Primus; Turbo King
Egypt Heineken; Birell; Fayrouz; Meister; Sakara; Stella
Ghana Amstel Malta; Guinness; Gulder; Maltina; Star
Izrael Heineken; Gold Star; Maccabee; Malt Star; Nesher
Jordánsko Amstel
Libanon Almaza; Amstel; Laziza
Moroko Heineken; Amstel
Namibie Heineken; Beck‘s; Guinness; Killkenny; Windhoek
Nigérie Heineken; Amstel Malta; „33“ Export; Gulder; Hi-Malt; Legend;
Altina; Star
Réunion Bourbon; Dynamalt
Rwanda Amstel; Guinness; Mützig; Primus
Sierra Leone Heineken; Guinness; Maltina; Star
Asie, Paciﬁk
Kambodža ABCStout; Anchor; Gold Crown; Tiger
Čína Anchor; Aoke; Heineken; Kingway; Reeb; Tiger
Indonésie Bintang; Bintang Zero; Guinness; Heineken; Green Sands
Malajsie Heineken; Anchor Ice; Baron’s; Guinness; Kilkenny; Tiger
Nová Kaledonie Havannah; Number One
Nový Zéland Heineken; Amstel; DB Draft; Export Gold; Monteith‘s; Tui
Papua Nová Guinea Niugini Ice Beer; South Paciﬁc Export lager; SP Lager
Singapur Heineken; ABC Stout; Anchor; Baron‘s; Tiger
Thajsko Heineken; Tiger
Vietnam Heineken; Anchor Draft; Bivina; Tiger
Evropa
Rakousko Heineken; Edelweiss; Gösser; Kaiser; Puntigamer; Schlossgold;
Schwechater; Wieselburger; Zipfer
Belgie Afﬂigem
Bulharsko Heineken; Amstel; Ariana; Stolichno; Zagorka
Chorvatsko Heineken; Desperados; Karlovacko
Česká republika Heineken; Hostan; Starobrno; Zlaty Bazant
Francie Heineken; Adelscott; Amstel; Buckler; Desperados; Dorelei; “33”
Export; Fisher tradition; Kriska; Murphy’s Irish Stout; Pelforth; St.
Omer
HEINEKEN180
Země Značky piv
Německo Bären Pilsner; Desperados; Fürstenberg; Arnegger; Edel-Weizen;
Export; Goldköpﬂe; Grape; Hacker-Pschorr; Hefe Weisbier; Hoepfner;
Judelbier; Karslberg; Keller-Weisbier; Kraüsen; Kulmbacher; Leicht;
Maibock; Mixery; Mönchshof; Paulaner; Porter; Radler; Riegeler;
Sternquell; UrPils; QOWAZ
Řecko Heineken; Alfa; Amstel; Buckler; Desperados; Fischer; McFarland;
Murphy’s Irish Stout; Zorbas
Maďarsko Heineken; Amstel; Buckler; Gösser; Kaiser; Schlossgold; Soproni Aszok;
Talléros; Zlaty Bazant
Irsko Heineken; Amstel; Coors Light; Murphy‘s Irish Stout
Itálie Heineken; Amstel; Birra Messina; Birra Moretti; Budweiser; Classica
von Wunster; Dreher; Ichnusa; McFarland; Murphy‘s Irish Stout; Prinz;
Sans Souci
Kazachstán Heineken; Amstel; Tian Shan
Makedonie Heineken; Amstel; Gorsko; Skopsko
Holansko Heineken; Amstel; Brand; Lingen‘s Blond; Murphy‘s Irish Red; Vos;
Wieckse
Polsko Heineken; Krolewskie; Kujawiak; Lezajsk; Specjal Strong; Tatra; Warka
Jasne Pelne; Zywiec
Rumunsko Heineken; Bucegi; Ciuc; Gambrinus; Golden Brau; Gösser; Schlossgold;
Silva
Rusko Heineken; Botchkarov; Löwenbräu; Ochota; Okskoye; Rusich; Sedoy
Ural; Shikan; Sobol; Solyanaya Pristan; Volga; Zhigulevskoye
Slovensko Heineken; Amstel; Corgon; Gemer; Kelt; Martiner; Zlaty Bazant
Španělsko Heineken; Amstel; Buckler; Cruzcampo; Guinness; Kaliber; Legado de
Yuste; Murphy’s Irish Red
Švýcarsko Heineken; Amstel; Calanda; Haldengut; Murphy’s Irish Red
Amerika
Argentina Heineken; Budweiser; Cordoba; Rosario; Salta; Santa Fe; Schneider
Bahamy Heineken; Guinness; Kalik; Vitamalt
Brazílie Heineken; Bavaria; Kaiser; Santa Cerva; Summer; Xingu
Čile Heineken; Christal; Escudo
Costa Rica Heineken; Bavaria; Imperial; Pilsen; Rock Ice
Dominikánská republika Heineken; Presidente
Haiti Guinness; Malta; Prestige
Jamajka Heineken; Dragon Stout; Guinness; Red Stripe
Martinik Lorraine; Malta; Porter
Holandské Antily Amstel; Amstel Bright; Malta
Nikaragua Bufalo; Tona; Victoria
Panama Cristal; Guinness; Panama; Soberana
Saint Lucia Heineken; Guinness; Piton
Surinam Heineken; Parbo
Zdroj: Heineken International
ZÁVĚR 181
ZÁVĚR7.
Předložená práce představuje vstup do předmětné problematiky. Doposud provedené kroky řešení
se ubíraly cestou kvalitativního výzkumu. Šlo o rešerši odborné literatury, zejména významných
zahraničních časopisů i důležitých domácích publikací, rámcovou charakteristiku rozvoje nadnárodních
společností v České republice a charakteristiku obecných vývojových trendů organizace
a řízení nadnárodních společností. V návaznosti na to byly zpracovány empirické studie z prostředí
pěti velkých nadnárodních společností, operujících v globálním měřítku.
Zpracované empirické studie obsahují řadu inspirativních zjištění, které mohou posloužit ke
konfrontaci obecných poznatků obsažených v odborné literatuře s realitou podnikové praxe. Předpokládá
se, že ve zpracování empirických studií se bude pokračovat. S ohledem na kapacitu řešitelského
kolektivu, disponibilní průběžnou dobu i ochotu představitelů šetřených organizací
poskytovat potřebné informace lze předpokládat, že by bylo možno v průběhu stávajícího roku
a v první polovině roku 2011 realizovat dalších cca deset empirických studií.
I když je evidentní, že na základě přibližně patnácti empirických studií nelze dělat zobecnění ve
statistickém slova smyslu, jde o získání cenného faktograﬁckého materiálu, využitelného jak pro
rozšíření odborného poznání řešitelského kolektivu, tak pro vysokoškolskou výuku managementu
a zejména pak pro přípravu kvantitativního výzkumu.
Na základě kvalitativního výzkumu, tedy analýzy všech zpracovaných empirických studií, budou
formulovány hypotézy o důležitých vývojových trendech organizace a řízení velkých nadnárodních
společností se speciálním zaměřením na jejich pobočky sídlící v České republice. Prostřednictvím
následně provedeného kvantitativního výzkumu budou tyto hypotézy veriﬁkovány.
Předpokládaný kvantitativní výzkum bude proveden na vybraném reprezentativním souboru
podniků sídlících v České republice, které jsou součástí velkých nadnárodních společností. Databázi
veřejně publikovaných ekonomických a organizačních informací o všech těchto podnicích
má výzkumný kolektiv k dispozici. Tyto informace by měly sloužit jako základ pro realizaci kvantitativního
výzkumu. Lze však předpokládat, že se ukáže jako nezbytné doplnit dané informace
o další, a to cestou dotazníkového šetření.
Práce by měly vyústit do syntézy výsledků kvantitativního a kvalitativního výzkumu, tedy do
formulace obecných vývojových trendů velkých nadnárodních společností nahlížených prizmatem
jejich poboček sídlících v České republice a analýzy projevu těchto obecných trendů v konkrétních
podmínkách jednotlivých nadnárodních společností.
POZNÁMKY182
Poznámky
POZNÁMKY 183
Poznámky
POZNÁMKY184
Poznámky
POZNÁMKY 185
Poznámky
POZNÁMKY186
Poznámky
POZNÁMKY 187
Poznámky
POZNÁMKY188
Poznámky
POZNÁMKY 189
Poznámky
Vydala Masarykova univerzita roku 2010
1. vydání, 2010, náklad 200 výtisků
Návrh a sazba: EXACTDESIGN, Pavel Jílek, Jana Jansková; www.exactdesign.cz
Tisk: EXPODATA-DIDOT spol. s r.o., Výstaviště 1, 648 75 Brno
Technická spolupráce: Ing. Alena Šafrová Drášilová
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
prof. Ing. Antonín Slaný, CSc., vedoucí výzkumného centra
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc., a kolektiv
Ediční rada: L. Bauer, L. Blažek, H. Hušková, E. Hýblová,
M. Kvizda, L. Lukašová, R. Lukašová, J. Menšík, J. Nekuda,
A. Slaný, J. Šedová, V. Žítek
ISBN 978-80-210-5327-4
MASARYKOVA UNIVERZITA
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ
FAKULTA
CENTRUM VÝZKUMU
KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI
ČESKÉ EKONOMIKY
ISBN 978-80-210-5327-4
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
2010
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
Ladislav Blažek a kolektiv
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
2010
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
Ladislav Blažek a kolektiv
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ EKONOMIKY
EKONOMICKO-SPRÁVNÍ FAKULTA MASARYKOVY UNIVERZITY
2010
NADNÁRODNÍ SPOLEČNOSTI
V ČESKÉ REPUBLICE I.
(EMPIRICKÉ STUDIE)
Ladislav Blažek a kolektiv