Centralizace nákupu v podnicích
v ČR
WORKING PAPER č. 32/2007
Eva Kubátová
Prosinec 2007
Řada studií Working Papers Centra výzkumu konkurenční schopnosti
české ekonomiky je vydávána s podporou projektu MŠMT výzkumná
centra 1M0524.
ISSN 1801-4496
Vedoucí: prof. Ing. Antonín Slaný, CSc., Lipová 41a, 602 00 Brno,
e-mail: slany@econ.muni.cz, tel.: +420 549491111
CENTRALIZACE NÁKUPU V PODNICÍCH
V ČR
Abstract:
Working paper focuses on the selection between forms of purchasing
function organization, it means centralization or decentralization. To
analyze the factors influencing the selection, the data from empirical
research of Research centre are used. The analysed factors are: size
of the company, IS existence (SCM), environment and strategy.
Abstrakt:
Working paper ze zabývá způsobem organizace v oblasti nákupu, tzn.
volbou mezi centralizovanou a decentralizovanou formou organizace
nákupu. Pro analýzu faktorů mající na organizaci nákupu byla využita
data získaná v rámci empirického šetření Centra výzkumu konkurenční
schopnosti české ekonomiky. Jednalo se o faktory velikost podniku,
existence IS (SCM), prostředí a strategie.
Recenzoval:
doc. Ing. Ivan Hálek, CSc.
4
1. ÚVOD
V rámci Centra výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky
byly v dotazníkovém šetření zjišťovány faktory konkurenceschopnosti
českých podniků, a to jak z pohledu subjektivních názorů jednotlivých
respondentů (vedoucí pracovníci), tak faktická stránka řízení. Doposud
byly získány odpovědi ze 432 podniků ve zpracovatelském průmyslu
a ve stavebnictví.1
Tento vzorek podniků je třeba pro účely analýzy
organizace, resp. míry centralizace nákupu omezit na podniky, ve
kterých existují relativně autonomní organizační jednotky, poněvadž
pouze tyto podniky byly dále dotázány na míru autonomie v daných
oblastech. Jednalo se o vzorek 152 podniků, se kterým budeme dále
pracovat.2
Koncepce dotazníku vycházela ze stakehodelrského
modelu (blíže Blažek a kol., 2007), což znamená, že otázky zde
najdeme koncipovány dle jednotlivých stakeholderů. V publikaci
Konkurenční schopnost podniků (Blažek a kol., 2007) byla provedena
primární analýza všech částí dotazníku.
V rámci tohoto working paperu budu vycházet z kontingenční teorie, že
podnik by měl být řízen, resp. organizován v souladu s externím
prostředím. Externí prostředí však není jediným kontingenčním
faktorem. Galbraith (1973) uvádí další kontingenční faktory, jako jsou
například podniková strategie (zabýval se jí Child, 1972), technologie
(Thompson, 1967), velikost podniku a další. Cílem working paperu je
na základě analýzy získaných dat zjistit, do jaké míry je chování
podniků v našem vzorku v oblasti organizace nákupu ovlivněno
vybranými kontingenčními faktory ­ velikost podniku (počet
zaměstnanců, počet autonomních organizačních jednotek), prostředí
(odvětví, vyjednávací síla odběratelů, konkurenční boj) a strategie.
Stanovíme tedy, jakou organizaci nákupu podniky volí s ohledem na
prostředí, ve kterém působí, s ohledem obchodní strategii, kterou
podniky realizují, velikost podniku. V analýze je prozatím vynechána
skutečnost, zda jsou podniky úspěšné či nikoliv a dále se working
paper nepokouší vytvářet celistvý model vzájemných vztahů mezi
proměnnými. Ověření dílčích vztahů se však má stát podkladem pro
tvorbu modelu, ve kterém by měly být definovány faktory, které mají
vliv na volbu míry centralizace v oblasti nákupu. Po tomto kroku pak
bude následovat analýza toho, v jakém vztahu mají konkrétní faktory
být, aby zvolená míra autonomie nákupu vedla ke
1
Zpracovatelský průmysl je ve vzorku zkoumaných podniků zastoupen
80,8 %, stavebnictví je zastoupeno pouze 19,2 %. Ze zpracovatelského
průmyslu je nejvíce zastoupeno odvětví 28 ­ Výroba kovových konstrukcí
a kovodělných výrobků (13,9 %) a 29 ­ Výroba a opravy strojů a zařízení
(17,4 %).
2
Ze zpracovatelského průmyslu je 72 % podniků, ze stavebnictví 27 %
podniků. Opět nejvíce jsou ze zpracovatelského průmyslu zastoupena odvětví
28 ­ Výroba kovových konstrukcí a kovodělných výrobků (11,8 %) a 29 ­
Výroba a opravy strojů a zařízení (15,8 %).
5
konkurenceschopnosti podniku. Článek a naše analýza tak bude
postavena na zjednodušeném předpokladu, že podniky vědí, jak se
mají chovat, resp. řídit, aby byly konkurenceschopné.
6
2. NÁKUP
2.1. Vymezení nákupu
Nákup je jednou ze základních podnikových funkcí, kterou jsou
v podniku zajišťovány výrobní faktory. V rámci nákupu jsou realizovány
následující dílčí činnosti:
* rozhodování o budoucí materiálové variantě, tzn. rozhodnutí, zda
podnik nakoupí vstup, vyrobí vstup nebo vyrobí vstup v kooperaci;
* rozhodování o rozsahu, struktuře a rozmístění zásob;
* vytváření podmínek pro realizaci vztahů s dodavateli (volba
dodavatele, volba dodávkových cest, rozhodování o podmínkách
dodávek, rozhodování o způsobu technického a právního zajištění
dodávek);
* rozhodování o způsobu zpracování a vyhodnocení informačních
souborů o zdrojových možnostech.
Důležitost nákupu lze demonstrovat Monczkovým vnímáním nákupní
funkce a její důležitosti ve vztahu k ziskovosti podniku (Monczka,
1998):
* jedná se o jednu ze základních oblastí pro nákladové úspory
(uvážíme-li, že 50 % celkových nákladů tvoří náklady na pořízení
zboží a služeb ­ viz výše);
* nákup má hlavní vliv na kvalitu, která je vnímána jako jeden
z důležitých faktorů konkurenceschopnosti;3
* je zde počátek technologických změn a zdokonalení produktu nebo
procesu.
Cíly nákupu jsou uspokojování potřeb, snižování nákupních nákladů,
zvyšování jakosti nákupu, snižování nákupního rizika, zvyšování
flexibility nákupu a podporování nákupních cílů orientovaných na
veřejné zájmy (Tomek, Hofman, 1999, str. 19). Jednou z tezí pro další
výzkum, která si zaslouží hlubšího zkoumání je, že míra naplňování
cílů nákupu (což může být považováno za proměnnou zprostředkující
konkurenceschopnost prostřednictvím nákupu) je ovlivňována
způsobem organizace nákupu.
V nákupu je v současnosti věnována pozornost jeho struktuře
(organizace, centralizovat či decentralizovat?). Brandes (1994, str. 7784)
se v teoretické a následně empirické rovině zabývá strategickými
změnami v nákupu. Jednou ze změn, kterou identifikoval, byla
3
Tuto skutečnost potvrzují i data získaná v rámci provedeného dotazníkového
šetření. V rámci jedné z otázek týkajících se vnitřních faktorů
konkurenceschopnosti respondenti označovali kvalitu produktů ve srovnání
s konkurenty a dále pak vliv dané úrovně na konkurenceschopnost. Z dat
vyplývá, že s rostoucí kvalitou roste i její vliv na konkurenceschopnost (míra
korelace je 0,603, tedy velmi silný vztah, signifikance dosahuje úrovně 0,000).
7
,,zvýšená důležitost způsobu koordinace nákupu".4
Ve švédských
společnostech za posledních 20 let pozoroval rostoucí míru
decentralizace a internacionalizace, a to i v oblasti nákupu.5
Kompletně decentralizovaný nákup v sobě nese výhody v podobě
vyšší rychlosti reakce, znalosti lokálního prostředí a potřeb podniku.
Scott (1963, str. 3) se v jedné ze svých klasických statí zabývá
komunikací a její provázaností s decentralizací, resp. potřebou
decentralizace.
2.2. Centralizace jako charakteristika
organizační struktury
Centralizace, resp. míra centralizace, je jednou z charakteristik
podnikového řízení. Udává, na jaké úrovni organizační struktury
dochází k rozhodování o určitých činnostech. Caruana, Morris a Vella
(1998, str. 18) definují centralizaci jako stupeň koncentrace
rozhodovací pravomoci na nejvyšších úrovních. Wágner (2004) vnímá
centralizaci jako proces přenášení kompetencí na vyšší organizační
úroveň. Centralizace v rámci Astonské studie (Child, 1972) byla
vymezena na základě Pugha (1968) jako míra, s jakou je místo určení
rozhodovat o záležitostech ovlivňujících organizaci omezeno na
nejvyšší hierarchickou úroveň (překlad vlastní zpracování).
Výzkumy spojené s centralizací jsou součástí výzkumů zaměřených na
charakteristiky organizačních struktur (vedle centralizace je zkoumána
například formalizace, komplexita, standardizace, departmentizace
a pod.). Prvotní výzkumy byly zaměřeny na jednotlivé charakteristiky
a jejich vzájemnou korelaci. Pugh a kol. (1968) vymezili jednotlivé
charakteristiky a způsoby jejich měření. Centralizace byla zjišťována
na základě sestavení z několika položek6
(37 oblastí rozhodování).
Byla dokázána vzájemná korelace mezi charakteristikami organizace
(Pugh a kol.,1968; Child, 1972). Výzkumy nepotvrdily Weberiánskou
domněnku, že specializace, centralizace a formalizace jsou vzájemně
silně korelovány. Centralizace je velmi málo korelována s ostatními
charakteristikami. Také Hage (1965) předpokládal korelaci mezi
centralizací a formalizací, která byla též vyvrácena. V tomto working
4
Další identifikovanou změnou je rostoucí míra nákupu spojená s rozhodnutím
,,make-or-buy."
5
Vlastní zpracování uvádí 3 příklady společností, ve kterých došlo
k decentralizaci v oblasti nákupu ­ ABB, Electrolu a Saab.
6
Původně 37 oblastí rozhodování. Metodologicky byl problém v tom, jestli
jednotlivé položky mohou být sečteny, aby vytvořily když ne jednotnou
intervalovou dimenzi, pak alespoň stabilní uspořádanou dimenzi, která by
reprezentovala jednotlivé charakteristiky. K tomuto účelu použili Pugh a kol.
(1968) Brodgen-clemansův koeficient, který testuje, zda jsou položky ,,scaled"
a mohou tak být považovány za reprezentující danou dimenzi. Jedná se
o index item-total korelace (výhoda tohoto indexu viz Pugh, 1968). Jedná se
o vyjádření míry v podobnosti rozložení jednotlivých položek v rámci
charakteristiky.
8
paperu se však zaměříme výhradně na centralizaci a faktory, které
předurčují realizovanou míru centralizace.
Výhody a nevýhody centralizace, resp. decentralizace
Zannetos se ve své práci zabývá vymezením pojmů centralizace
a decentralizace a jejich vzájemného vztahu zabývá determinantami
centralizovaných a decentralizovaných struktur (Zannetos, 1965).
Uvádí mimo jiné 3 základní skutečnosti, které upřednostňují použití
centralizovaných struktur a naopak znevýhodňují decentralizované
struktury.
* jednou z výhod centralizace je existence unifikovaných hlavních
cílů, které je někdy velmi těžké specifikovat pro jednotlivé
decentralizované útvary;
* dalším efektem hovořícím pro centralizaci je komplementarita
zdrojů a činností v rámci naplňování unifikovaných cílů. Pokud se
nejedná o nákup, který vyžaduje vysokou specializaci, popřípadě
by přínosy ze specializace byly nižší než náklady s ní spojené, pak
má organizace tendenci k centralizaci činností;
* poslední skutečností mající vliv na rozhodnutí o centralizaci, kterou
Zannetos uvádí, je vzájemná závislost některých činností. Ta se
projevuje tak, že hodnota produkovaná každou činností odděleně je
nižší než hodnota produkovaná činnostmi provozovanými všemi
dohromady (existence synergického efektu).
Zannetos ve své práci dále uvádí faktory, které upřednostňují
decentralizaci, ale jejich opačný význam nelze automaticky přiřadit
jako znevýhodňují centralizaci.
* jedná se o úspory z rozsahu, kterých se dosahuje vysokou
specializací homogenních funkcí a trvalým technologickým
procesem učení;
* v práci nebyl opomenut ani faktor nákladů na komunikaci, které
rostou s růstem skupiny (vyjádřené například velikostí podniku).
Pokud zdvojnásobíme skupinu, neplatí, že se zdvojnásobí i počet
komunikačních vazeb. Počet vzroste díky komunikaci mezi těmito
novými členy navzájem a mezi novými a starými členy skupiny. Se
zvětšením útvaru (centralizace činností) je třeba opečovávat více
informačních toků, dochází ke zpoždění přenosu informací,
k informačnímu šumu, k pomlouvání atd.;
* volba decentralizované struktury je dále podporována nejistotou
prostředí;
* důležitým faktorem je psychologická stránka problému.
V autoritářských strukturách (centralizovaných) jsou členové útvaru
méně spokojeni, než je tomu v případě decentralizovaných.
U centralizovaných struktur tak může docházet k poklesu
produktivity. Rozhoduje-li centralizovaná jednotka, zpětná vazba se
dostane k místu rozhodnutí s velkou prodlevou (cesta od místa
9
akce k místu rozhodnutí, že je třeba rozhodnout, analýza veškerých
informací v tomto centrálním místě, konzultace s místy v přímém
kontaktu s partnerem, rozhodnutí putuje zpět k místu akce, zpětná
vazba opět od místa akce k centru a reakce na ni opět zdlouhavě
před místo akce). Pokud je dosažení cíle dílčího útvaru (jednotky),
jenž závisí spíše na sílách působících mimo tuto jednotku než na
znalostech uvnitř jednotky, pak je vhodné rozhodování
centralizovat.
Centralizace nákupu
V této části se zaměříme již na samotou centralizaci v oblasti nákupu.
Goold a Campbell stanovili šest oblastí, ve kterých se může projevit
synergie způsobená centralizací, resp. zhromadněním některých
činností. Jedná se o:
* synergii spojenou s vyjednávací sílou, která má za následek lepší
vyjednávací pozici vůči dodavatelům. Důsledkem mohou být
snížené náklady nebo zvýšená kvalita (například Essig (1998) se
zmínil o spojené vyjednávací síle);
* další oblastí synergie jsou sdílené nehmotné zdroje. Jedná se
o různé znalosti, které mohou být zachyceny v různých manuálech
a postupech;
* další oblastí je sdílení hmotných zdrojů. Může se jednat
o informační či komunikační systémy, o specialisty v dané oblasti;
* v neposlední řadě se jedná o synergie z oblasti vertikální integrace,
která sebou nese minimalizaci zásob a zvýšenou rychlost rozvoje;
* koordinace strategií (resp. vytvoření jedné shodné strategie) může
vést k poklesu konkurence mezi divizemi či obchodními jednotkami;
* poslední synergií je společná tvorba obchodu.
Jako přínos centralizovaného nákupu je také uváděn fakt, že v rámci
centralizovaného nákupu se management podniku lépe vyrovnává
s možnými konkurenčními vztahy mezi jednotkami a vyhne se
možnosti nákupu každé jednotky za jinou cenu. Ve své eseji dále
Brandes uvádí výhodu v podobě lepšího přehledu o zásobách na
skladě a materiálovém užití. Tato skutečnost koresponduje se
Scottovým pojetím decentralizace, kterou ten považuje za nástroj, jímž
lze zvládat rostoucí množství informací, aniž by byla doplněna
nejvýkonnějším informačním systémem jako v případě centralizace,
což centralizaci z pohledu řízení zásob a dodavatelského řetězce
zvýhodňuje. Jako poslední výhodu centralizovaných struktur uvedl
Brandes jednotnost standardů a efektivnější užití personálních zdrojů.
Výhody centralizace nákupu dle Tomka, které se již v mnohém,
shodují s výše uvedenými jsou:
* lepší předpoklady pro efektivní hospodaření se zásobami;
* snížení části položek režijních nákladů;
10
* není třeba držet tak vysokou pojistnou zásobu jako v případě
decentralizovaných struktur, což snižuje dobu obratu zásob;
* lepší možnost kontroly;
* výhody při řešení vztahů s dodavateli (nákupci jsou specialisté,
sjednocení zásad a směrnice, díky vyšší vyjednávací síle se lépe
prosazují zájmy podniku);
* příznivější nákupní podmínky (při hromadném nákupu lze vyjednat
lepší podmínky);
* lépe se prosazuje standardizace nakupovaných materiálů.
Naopak negativní působení centralizace je hlavně v oblastech:
* menší pružnost při řešení změn potřeb;
* vyšší opatřovací náklady (dopravné, manipulační náklady);
* zdlouhavé informační toky;
* časově náročná spolupráce mezi decentralizovanými jednotkami
a centralizovaným nákupem).
Vedle čistě decentralizovaných či centralizovaných podob nákupu se
někteří autoři zabývali jejich kombinací. Kewenter a Rönnertz (1991)
realizovali výzkum ve velkých severských podnicích a zjistili, že 87 %
podniků kombinuje centralizaci s decentralizací nákupních činností.
Pouze centralizaci aplikuje 9 % podniků a 4 % pak aplikují pouze
decentralizovaný model. Kombinované formy také upřednostňovali
Axelsson a Hkansson. Ti považovali tento model za nejvíce
využívaný velkými švédskými společnostmi, kdy vysoce
decentralizovanou byla provozní práce, ale koordinace a nákup jako
takové byly v těchto podnicích centralizované.
11
3. KONTINGENČNÍ FAKTORY
Z předcházející kapitoly lze mimo jiné identifikovat kontingenční
faktory, tzn. faktory, které mohou vstupovat či vstupují do rozhodování
o tom, jak organizovat nákup.7
Jedná se o faktory:
1. nejistota prostředí (viz prostředí H4, H5);
2. standardizovanost nakupovaných produktů;
3. velikost podniku (H1, H2);
4. standardizace produkce;
5. šíře záběru výrobní činnosti podniku;
Při hledání faktorů, které nějakým způsobem ovlivňují to, zda
rozhodnutí v oblasti nákupu centralizovat či nikoliv, je možné vycházet
z modelů nákupního chování, které také identifikují proměnné
vstupující do volby organizační struktury nákupu. Uvádím pouze
vybrané procesní modely nákupu, tzn. modely, které se zabývají
průběhem nákupu.
Obrázek č. 1: Websterův a Windův model nákupu
Zdroj: Webster, F. E., Wind, Y, (1972)
Websterův a Windův model vychází z toho, že nákup je realizován
lidmi (jejich chování je dáno jejich vlastnostmi), kteří jsou ve vzájemné
7
Prozatím považujeme organizaci nákupu pouze za nezávisle proměnnou
a nikoliv závisle proměnnou. Z předchozí kapitoly lze však také vyčíst faktory či
efekty, které by centralizace, resp. decentralizace měla přinést (například
režijní náklady apod.). Prozatím se však jimi nebudeme detailně zaobírat.
12
interakci, působí v určitém organizačním prostředí a na toto
organizační uspořádání má vliv mnoho dalších faktorů prostředí
(environmental factors). V tomto modelu jsou zachyceny jednotlivé
faktory, které se odrážejí v nákupním rozhodovacím procesu. Pro
výzkum lze hledat vztah mezi hodnotou těchto jednotlivých faktorů či
proměnných a úspěšností rozhodnutí centralizovat nákup v podniku.
Tento model zachycuje nákupní proces v průmyslovém podniku. Na
začátku uvedené faktory lze doplnit o faktory (jedná se spíše o měkké
faktory):
6. vztah mezi jednotkami;
7. manažerská orientace;
8. používané technologie, IS (H3);
Dalším modelem je Shetův model.
Obrázek č. 2: Shethův model nákupu
Zdroj: Sheth, J. (1973)
Základními prvky tohoto modelu jsou proces rozhodování, centrum
nákupu, vliv individuálních charakteristik, vliv produktových specifik
a vliv organizačních charakteristik.8
Na chování organizace mají opět vliv klasické situační faktory
(například prostředí) a dále:
9. individuální faktory;
10. orientace organizace, řekněme strategie (H6);
8
LUKOSZOVÁ, X. Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press, 2004, str. 45.
ISBN 80-251-0174-6.
13
Ve své práci zaměřené na nákupní proces rozlišují Parikh a Joshi
(2005)10
malé nákupy a velké nákupy11
, a tak i jim odpovídající proces
nákupu. V případě malých nákupů doporučují z nákupního procesu
vyloučit oddělení nákupu a umožnit tak zaměstnancům oddělení
nákupu věnovat se více strategickým nákupům s vysokou přidanou
hodnotou. Jedná se o faktor:
11. velikost nákupů.
10
PARIKH, M. A., JOSHI, K. Purchasing process transformation: restructuring
for small purchases. In: International Journal of Operations & Production
Management, 2005, 25, 11, str. 1042-1062.
11
Malé nákupy představují nákupy součástek, nepříliš časté kancelářské
nákupy, opravy kancelářských zařízení, drobné nákupy zboží a služeb
externími zaměstnanci, nízkého objemu, malou peněžní hodnotou, vysokou
varietou, příležitostným využitím, nízkou technickou komplexností
a neočekávaným použitím. Malé nákupy jsou ad hoc a jsou ve své povaze
urgentní.
14
4. ANALÝZA ZÍSKANÝCH DAT
V rámci následující části se budu zabývat vybranými kontingenčními
faktory (v souladu s dotazníkem, ze kterého nelze získat data pro
všechny výše uvedené faktory, ale pouze pro některé), konkrétně
analýzou toho, zda vybrané faktory nějakým způsobem ve vzorku
podniků ovlivňují to, jaký způsob organizace nákupu byl vybrán. Určitá
,,hodnota" těchto faktorů pro daný typ organizace nákupu bude
předmětem dílčích hypotéz.
Ze 432 odpovědí lze pro analýzu dat využít jenom odpovědí těch
podniků, které jsou organizovány za pomocí samostatných
organizačních jednotek a u nichž tudíž lze sledovat míru centralizace.
Jedná se o 152 podniků. Lze předpokládat, že od těchto podniků
nebyly získány všechny odpovědi.
Graf č. 1: Míra autonomie mezi SBU pro jednotlivé oblasti v podnicích
v ČR (z výsledků empirického šetření Centra)
18,1 13,4 10,1 10,9 12,9 8,1
8,1 10,1 8,8 12,2 16,2
11,4
32,2
20,1 32,4 28,6
35,1
30,9
18,1
26,9
23,0 27,2
16,2
24,1
23,5 29,5 25,7 21,1 19,6 25,5
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Plánování
výrobního
programu
Jednánís
odběrateli
Plánování
materiálových
vstupů
Jednánís
dodavateli
Plánování
rozvoje
pracovníchsil
Výběra
přijímání
pracovníků
5 vysoká
4
3 střední
2
1 nízká
Zdroj: vlastní zpracování
Podoba organizace nákupu v podobě míry (de)centralizace byla
zjišťována v otázce B 1.4. Respondenti byli dotázáni, zda v podniku
existují autonomní organizační jednotky, a pokud ano, respondenti se
měli možnost vyjádřit k míře autonomie mimo jiných oblastí k oblasti
,,plánování materiálových vstupů" a ,,jednání s dodavateli," které se
týkají nákupu. Nebyla zjišťována pouze stávající situace (na
pětibodové škále), ale i minulý a budoucí trend (tříbodová škála)
v autonomii v těchto oblastech (trend zahrnoval období pěti let). Právě
budoucí trend v uvedených oblastech je tou proměnnou, které
přikládám největší váhu. Zannetos při vymezování centralizace vs.
decentralizace uvádí, že pojmy centralizace či decentralizace nejsou
univerzální, ale relativní. Pokud je chceme vyjádřit, je zapotřebí je
15
k něčemu vztáhnout (samozřejmě pokud není provedena důkladná
analýza v organizaci podniku a centralizace je stanovena objektivně).
Otázka v dotazníku na míru autonomie je však velmi subjektivní a není
k ničemu vztažena. A právě proměnná ,,budoucí trend v autonomii
v dané oblasti" v sobě relativnost zahrnuje. Oproti předchozím letům
se jedná o změnu.
Tabulka č. 1: Počet získaných odpovědí ohledně míry autonomie
v oblasti nákupu
plánovánímat.
vstupů­minulý
trend
plánovánímat.
vstupů­stávající
situace
plánovánímat.
vstupů­budoucí
trend
jednánísdodavateli
­minulýtrend
jednánísdodavateli
­stávajícísituace
jednánísdodavateli
­budoucítrend
Valid 136 148 140 138 147 139
Missing 16 4 12 14 5 13
Mean 2,1765 3,4527 2,1714 2,2174 3,3537 2,1871
Std.
Dev.
0,45350 1,24723 0,50810 0,47934 1,24858 0,49002
Zdroj: vlastní zpracování
4.1. Velikost podniku jako kontingenční faktor
Jedním z faktorů, které ovlivňují míru decentralizace a ochotu
managementu decentralizovat podnikové funkce, je rapidní tempo
růstu počtu informací, které je velmi těžké řídit s centralizovaným
komunikačním systémem (bylo uvedeno výše). V případě rostoucího
počtu zaměstnanců jsou informační toky četnější. Předpokládáme
proto, že bude větší počet zaměstnanců i v oddělení nákupu, což opět
bude komplikovat komunikaci. Podniky budou proto s větší mírou
využívat decentralizaci, aby zvládly rostoucí počet informačních toků,
spojený s růstem počtu zaměstnanců.
H1: S rostoucím počtem zaměstnanců budou podniky inklinovat
k decentralizaci v oblasti nákupu.
H2: S rostoucím počtem samostatných organizačních jednotek (větší
šíře záběru) budou podniky inklinovat k decentralizaci.
Je třeba předeslat, že předpokládáme racionální chování podniků při
dosahování konkurenční schopnosti, tzn. že nebudeme sledovat vztah
mezi mírou naplnění naší hypotézy a vlivem na konkurenceschopnost
(bude předmětem dalšího WP)
Pro verifikaci hypotézy použijeme proměnné ,,autonomie v plánování
materiálových vstupů"(x60b,c), ,,autonomie v jednání s dodavateli"
(x61b,c) jako závislé a ,,počet zaměstnanců" (x86) a ,,počet relativně
16
autonomních organizačních jednotek" (x57b) jako nezávislé proměnné.
Proměnné týkající se autonomie, resp. budoucího trendu, mají
ordinální charakter. Proměnné nezávislé mají povahu intervalových
diskrétních proměnných v případě stávajícího počtu zaměstnanců,
a ordinálních v případě trendu ve vývoji zaměstnanců.
Vztah mezi stávajícím počtem zaměstnanců (x86b) a stávající
autonomií či budoucím trendem v oblastech plánování materiálových
vstupů (x60b, x60c) a jednání s dodavateli (x61b, x61c) nebyl ani
signifikantní a síla vztahu byla velmi nízká.
Přesto se o analýzu pokusíme, pouze bude využit kategorizovaný
počet zaměstnanců. Pro analýzu vztahu mezi stávající mírou
autonomie (je proti vnímání centralizace či decentralizace jako
relativních veličin, Zannetos, 1965) a velikostí podniku použijeme
analýzu rozptylu (ANOVA).12
Budeme testovat vztah mezi mírou
autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů (x60b) a jednání
s dodavateli (x61b) v současnosti, a to dle velikosti podniku dle počtu
zaměstnanců (x86kat). Na základě výpočtu ANOVA lze usoudit, že
pravděpodobnost podržet nulovou hypotézu o shodě průměrů je spíše
nízká. Nulovou hypotézu zamítáme a vyslovujeme závěr, že průměry
v jednotlivých velikostních skupinách budou s velkou
pravděpodobností neshodné.
Tabulka č. 2: ANOVA analýza ­ vztah mezi velikostí podniku (x86b)
a mírou autonomie v oblasti nákupu (x60b, x61b)
Sum of
Squares
df
Mean
Square
F Sig.
x60b Between
Groups
7,747 2 3,873 2,510 0,085
Within
Groups
231,482 150 1,543
Total 239,229 152
x61b Between
Groups
9,014 2 4,507 2,897 0,058
Within
Groups
231,828 149 1,556
Total 240,842 151
Zdroj: vlastní zpracování
A nyní si upřesněme, mezi kterými skupinami se rozdíl v průměrech
vyskytuje. 1. skupina podniků jsou podniky do 99 zaměstnanců, 2.
skupina jsou podniky se 100 až 249 zaměstnanci a poslední 3.
12
Co se týče předpokladů použití analýzy rozptylu, jsou splněny předpoklady
nezávislosti pozorování, rozložení v populaci není extrémně nenormální
a pomocí Levenova testu jsme dospěli k závěru, že rozptyly pro jednotlivé
skupiny nejsou výrazně nehomogenní (není však zachován poměr 1,5 mezi
nejméně a nejvíce početnou skupinou, jak uvádí Rabušic. Poměr je 1,8).
17
skupinou jsou podniky s 250 a více zaměstnanci. V případě autonomie
v oblasti plánování materiálových vstupů je signifikantní rozdíl
(signifikance na hladině 0,070) mezi 1. a 2. skupinou podniků.
V případě 1. skupiny, tzn. menších podniků je průměrná míra
autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů menší než
v případě 2. skupiny (podniky se 100 až 249 zaměstnanci). Rozdíl je
0,56212. Porovnání bylo provedeno s využitím Games-Howellova
testu. Podobný rozdíl (0,54350) v průměrech se vyskytuje i v případě
autonomie v oblasti jednání s dodavateli mezi většími skupinami
podniků, tzn. mezi skupinou 2. a 3. Navíc je rozdíl signifikantní na
hladině 0,052. V případě velkých podniků je průměrná míra autonomie
v oblasti jednání s dodavateli nižší než v případě podniků se 100 až
249 zaměstnanci. Decentralizace se tedy může od určitého počtu
zaměstnanců jevit jako již méně účinný nástroj pro zvládnutí velkého
toku informací.
Statisticky signifikantnější se jeví vztah mezi budoucím trendem
v počtu zaměstnanců a mírou autonomie v plánování materiálových
vstupů (zde nelze počítat s 1-tailed signifikancí a podělit získanou 2tailed
dvěma, poněvadž směr působení proměnných je zde
sporadický) a budoucím trendem ve vývoji autonomie v jednání
s dodavateli (zde lze získané signifikance podělit dvěma a získat tak 1tailed
s lepší hodnotou, poněvadž se lze domnívat o směru působení
jednotlivých proměnných). Síla korelací je však nízká. S předpokladem
rostoucího počtu zaměstnanců do budoucna roste míra autonomie
v oblasti jednání s dodavateli (předpokládáme, že se zvětší počet
pracovníků - nákupčích). Hypotézu H1 nelze potvrdit.
Tabulka č. 3: Korelační koeficienty - Vztah autonomie a trendu v počtu
zaměstnanců
x60b
x60c ­
budoucí
trend
x61b
x61c ­
budoucí
trend
Correlation
Coefficient
Kendallovo Tau c
0,111 0,000 0,092 0,115
Sig. (2-tailed) 0,150 0,995 0,202 0,158
Počet 132 128 132 121
Correlation
Coefficient
Spearmanovo rho
0,125 0,000 0,106 0,128
Sig. (2-tailed) 0,152 0,997 0,228 0,173
počet 132 128 132 128
Zdroj: vlastní zpracování
Pokud velikost podniku vyjádříme počtem autonomních organizačních
jednotek, pak mezi velikostí a mírou autonomie neexistuje korelace.
Hypotéza H2 nebyla potvrzena.
18
Technologie, IS
Centralizace je vhodná i v případě vysokého počtu zaměstnanců,
pokud je doplněna vysoce výkonným informačním systémem, který
může částečně nahrazovat výhody z decentralizace (Scott, 1963).
Využití softwarových aplikací by tak mohlo být změkčujícím faktorem
působení velikosti podniku na volbu organizace nákupu, pokud samo
není faktorem, který má vliv na volbu organizace nákupu. Z tohoto
důvodu klademe následující hypotézu:
H3: Centralizace nákupu bude ve větší míře volena podniky s vyšším
počtem zaměstnanců v případech, u kterých existuje vyšší míra využití
softwarových aplikací z oblasti řízení nákupu.
K testování hypotézy využijeme porovnání parciálních korelací.
Kontrolní proměnnou je v tomto případě existence softwarové aplikace
na řízení vztahů s dodavateli v současnosti nebo do období 1 roku,
popřípadě dostupnost aplikací k řízení manažerských rozhodnutí
(x80a).
V případě celého vzorku bez rozlišení na podniky, které mají zavedený
systém pro řízení vztahů s dodavateli a které nemají, je síla vztahu
mezi proměnnými trend ve velikosti podniku (x86c) a míra autonomie
(x60b,c; x61b,c) vyjádřená Spermanovým koeficientem Rho (je také
uvedeno v následující tabulce).
Jak je zřejmé z následující tabulky, vlastnictví informačních systémů
na podporu řízení vztahů s dodavateli (SCM) může mít vliv na míru
centralizace v podnicích. Jak zřejmé je z tabulky, po zavedení této třetí
proměnné se koeficienty (resp. jejich hodnota), změnily. Jako
signifikantní a i silnější se jeví vztah mezi proměnnými v případě
podniků, které nevlastní SCM. Pokud podniky nevlastní SCM, existuje
středně silný vztah mezi mírou autonomie a budoucím trendem v počtu
zaměstnanců. V případě podniků, které předpokládají růst počtu
zaměstnanců, je vysoká míra autonomie v oblasti nákupu, pokud
nemají zavedeny systémy SCM. Pokud podniky SCM vlastní, vztah
mezi autonomií a počtem zaměstnanců není signifikantní a ani
nenabývá na síle.
19
Tabulka č. 4: Vztah autonomie a trendu v počtu zaměstnanců při
zohlednění vlastnictví softwarové aplikace k řízení vztahu s dodavateli
60b 60c 61b 61c
Spearman -0,136 -0,099 -0,215 -0,006
Signif. 0,395 0,556 0,183 0,970
podniky vlastnící
SCM nyní nebo
do 1 roku počet 41 38 40 40
Spearman 0,280 -0,003 0,284 0,121
Signif. 0,012 0,976 0,010 0,284
podniky
nevlastnící SCM
nyní ani do 1
roku
počet 80 79 81 61
Spearman 0,125 0,000 0,106 0,128
Signif. 0,152 0,997 0,228 0,173
všechny podniky
bez rozlišení
počet 132 128 132 128
Zdroj: vlastní zpracování
Na základě výše uvedeného se domníváme, že existuje vztah mezi
využíváním modulů SCM (x80a) a mírou autonomie v oblasti nákupu
(x60b,c; x61b,c) (bez ohledu na velikost podniku). Co se týče
proměnné využívání modulů SCM, jedná se o nominální proměnnou,
kde respondenty mohlo být odpovězeno pouze ANO či NE. Lze proto
využít t-testu pro zjištění signifikance rozdílu mezi průměry a dále
využijeme koeficent Phi či Cramerovo V pro zjištění síly vztahu. Jako
statisticky signifikantní se ukázal vztah mezi proměnnou používání
SCM aplikace a budoucím trendem v autonomii v jednání s dodavateli.
Rozdíl mezi průměry dosahuje signifikance 0,067 (dvoustranná).
Koeficienty Phi a Cramerovo V dosahují signifikance 0,011 a síla
vztahu je pro tuto proměnnou 0,266. Závěrem tedy můžeme říci, že,
podniky, které využívají aplikací SCM, nepředpokládají do budoucna
růst autonomie v jednání s dodavateli; spíše naopak.
Tabulka č. 5: Vztah mezi budoucím trendem v autonomii (x61c)
a existencí softwarových aplikací pro řízení vztahů s dodavateli (SCM)
X80a Totalx61c
ano ne
4 0 4pokles
9,8 % 0,0 % 3,1 %
29 64 93stejné
70,7 % 73,6 % 72,7 %
8 23 31růst
19,5 % 26,4 % 24,2 %
41 87 128total
100,0 % 100,0 % 100,0 %
Zdroj: vlastní zpracování
4.2. Prostředí jako kontingenční faktor
Kontingenční teorie vycházejí z předpokladu, že neexistuje jediný
správný způsob, jak řídit organizaci (Galbraith, 1973), tak jak
20
předpokládali například Weber či Taylor, kteří se snažili tento způsob
najít. Způsob organizace podniku je závislý na prostředí, resp. na
nejistotě prostředí, ve kterém podnik působí. Vztah mezi nejistotou
prostředí a flexibilitou organizačních struktur analyzovali například
Lorsch a Lawrence (1969). Autoři potvrdili pozitivní korelaci mezi mírou
nejistoty a flexibilitou, tzn. že s růstem nejistoty prostředí roste
flexibilita organizačních forem. Prostředím jako kontingenčním
faktorem se také zabývali Tushman a Nadler (1978). Ve své práci se
zmiňují, že charakter organizace (resp. její organizační struktura) je
závislý na nejistotě prostředí a potřebě ovládat, resp. na potřebné
struktuře ovládání. Pokud je potřeba governance vysoká, pak jsou
vhodnější decentralizované struktury. Je to dáno tím, že
decentralizované struktury mají větší kapacitu zpracování informací
a koordinování neočekávaných událostí. Pro oblast nákupu stanovme
následující hypotézu:
H4: V nejistém prostředí (nejistota v prostředí dodavatelského trhu)
budou podniky volit spíše decentralizované struktury organizace
nákupu.
Externí prostředí a jeho role je zachycena také v McGregorově teorii,
kde je zachycen vztah mezi vlivem prostředí a volbou systému
managementu. Pokud se pracovní prostředí blíží teorii X a venkovní
prostředí je považováno za stabilní, pak v podniku najde vyšší míra
centralizace své opodstatnění. Naopak v prostředí, které se přibližuje
teorii Y, opodstatnění najde nižší míra decentralizace (blíže McGregor,
1960). V tomto případě je podnik schopen se lépe přizpůsobit změnám
v okolí. Centralizace byla podle studie Caruana, Morris a Vella (1998,
str. 18) redukována tam, kde v externím prostředí docházelo k růstu
nejistoty.
Vzhledem ke skutečnosti, že na základě dotazníku není možné
vyhodnotit míru nejistoty prostředí, na kterém podnik působí, či jeho
dodavatelského trhu, budeme pracovat s proměnnými, které
v dotazníku povahu prostředí určitým způsobem zachycují. Byly
vybrány proměnné ,,velikost konkurenčního boje na trzích produktů,
kde podnik působí" a ,,vyjednávací síla odběratelů." Hypotézu H4 proto
budeme konkretizovat pro zvolené proměnné, a to:
H4a: V prostředí, kde je vysoký konkurenční boj, budou podniky volit
spíše decentralizované struktury organizace nákupu. 13
H4b: V prostředí s vysokou vyjednávací sílou odběratelů budou
podniky volit spíše centralizované struktury. 14
13
Předpokládáme, že čím je konkurenční boj vnímán jako silnější, tím vyšší je
nejistota prostředí, na kterém podnik působí.
14
Vysoká vyjednávací síla odběratele může opět vypovídat o nejistotě
prostředí, na druhou stranu s vysokou vyjednávací sílou dodavatelů lze
bojovat velikostí, kterou lze zvyšovat prostřednictvím centralizace v podniku.
21
Pro vyhodnocení prostředí využijeme otázky A12. a A13, které se ptají
na subjektivní názor respondenta na konkurenční boj na trzích
produktů, kde podnik působí a na vyjednávací sílu odběratelů, na
pětibodové škále. To, že se jedná o subjektivní názor, přináší určité
riziko. Na druhou stranu respondenti jsou vrcholovými pracovníky
a jako takoví právě rozhodují o struktuře organizace. Jejich domněnka
by se tedy do volby struktury měla promítnout. V případě hledání
vztahu mezi strukturou a prostředím nejde o to zjistit, jak si podnik
objektivně stojí, spíše jde o to, jak podnik reaguje na to, co si myslí,
resp. zná o své situaci. Obě proměnné jsou proměnnými ordinálními
a pro zkoumání vztahu mezi nimi lze použít Spearmanův koeficient
korelace. Vedle Spearmanova koeficientu korelace lze použít
proceduru ANOVA, tzn. analýzu rozptylu, popřípadě t-testu pro
zkoumání signifikance rozdílu mezi průměry.
Konkurenční boj
Konkurenční boj, přesněji řečeno jeho vnímání, nemá vliv na způsob
organizace plánování materiálových vstupů. Vztah není statisticky
signifikantní (signifikace je 0,292) a síla asociace je velmi nízká (-0,88).
Navíc analýza ukázala opačný trend, tzn. že s růstem vnímaného
konkurenčního boje klesá autonomie v oblasti plánování materiálových
vstupů. Vztah mezi plánovaným trendem v míře autonomie
a vnímáním síly konkurenčního boje není také statisticky signifikantní.
Podobné závěry jsou platné i pro autonomii v jednání s dodavateli.
Tabulka č. 6: Míra autonomie v oblasti nákupu a konkurenční boj
Spearmanův koeficient korelace hodnota Signif.
konkurenční boj  autonomie v plánování
materiálových vstupů -0,088 0,292
konkurenční boj  autonomie v jednání s
dodavateli 0,024 0,773
konkurenční boj  autonomie v plánování
materiálových vstupů: budoucí trend 0,014 0,872
konkurenční boj  autonomie v jednání s
dodavateli: budoucí trend -0,086 0,318
Zdroj: Vlastní zpracování
Vyjednávací síla odběratelů
Pokud bude vyjádřena povaha externího prostředí vyjednávací silou
odběratelů, pak lze na základě výpočtu Spearmanova koeficientu
dospět ke statisticky signifikantním závěrům, týkajícím se vztahu mezi
mírou autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů
a vyjednávací sílou odběratelů. S rostoucí vyjednávací sílou
odběratelů klesá autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů
(vztah je statisticky signifikantní na hladině 0,012, síla vztahu je dle
Spearmanova koeficientu korelace -0,206, tedy střední míra korelace).
Statisticky významný (hladina významnosti je 0,039) je také vztah mezi
22
vyjednávací sílou odběratelů a budoucím trendem v míře autonomie
v oblasti plánování materiálových vstupů (síla vztahu je 0,174).
Výsledkem analýzy je, že u podniků, kde je vnímána vyjednávací síla
odběratelů jako vysoká, do budoucna poroste autonomie v oblasti
plánování materiálových vstupů. Vztah mezi autonomií v oblasti
jednání s dodavateli a vyjednávací sílou odběratelů je statisticky
signifikantní s pravděpodobností necelých 94 % (0,064). Síla vztahu je
-0,153, což znamená, že s růstem vyjednávací síly odběratelů klesá
míra autonomie v oblasti jednání s dodavateli. Vztah mezi budoucím
trendem v autonomii jednání s dodavateli a vyjednávací silou
odběratele není statisticky signifikantní.
Tabulka č. 7: Míra autonomie v oblasti nákupu a vyjednávací síla
odběratelů
Spearmanův koeficient korelace hodnota Signif.
vyjednávací síla odběratelů  autonomie
v plánování materiálových vstupů -0,206 0,012
vyjednávací síla odběratelů  autonomie v
jednání s dodavateli -0,153 0,064
vyjednávací síla odběratelů  autonomie
v plánování materiálových vstupů: budoucí trend 0,174 0,039
vyjednávací síla odběratelů  autonomie v
jednání s dodavateli: budoucí trend 0,063 0,462
Zdroj: vlastní zpracování
Odvětví (zpracovatelský průmysl vs. stavebnictví)
Na základě zpracování dat získávaných Českým statistickým úřadem
ohledně inovační aktivity podniků v souladu s Oslo Manuálem je
patrné, že české podniky přicházely v roce 2005 s organizačními
inovacemi nejčastěji v porovnání s dalšími typy inovací, jako jsou
marketingové inovace, procesní inovace a produktové inovace bez
ohledu na odvětví. Pokud výsledky roztřídíme dle odvětví, v největší
míře je využíváno organizačních inovací ve stavebnictví, dále pak
v odvětví dobývání nerostných surovin, výroby a rozvodu elektřiny,
vody a plynu, následováno službami, a na posledním místě pak
zpracovatelským průmyslem. Zpracovatelský průmysl a stavebnictví
tak stojí na opačném kontinuu v podílu organizačních inovací na
celkovém počtu inovací.
23
Graf č. 2: Podíl jednotlivých typů inovací odvětví
16,5% 25,5% 15,5% 13,2% 19,2%
26,3%
27,1%
34,5%
22,5%
24,5%
12,1%
16,6%
6,3%
13,1%
20,3%
45,1%
30,8%
43,7% 51,2%
36,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
dob.ner.surovin
zprac.prům.
Výrobaarozvodel.,vodya
plynu
Stav.
Služby
počet organizačních
inovací na 1 podnik v
roce 2005
počet marketingových
inovací na 1 podnik v
roce 2005
počet procesních
inovací na 1 podnik v
roce 2005
počet produktových
inovací na 1 podnik v
roce 2005
Zdroj: vlastní zpracování
Graf č. 3: Organizační inovace dle odvětví
68%
79% 77% 78%
70%69%67%71%
66%63%
36%
29%
38%
22%
32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Dob. ner.
sur.
Zprac.
prům.
Výroba a
rozvod
el., vody
a plynu
Stav. Služby
Zavedení nového
nebo podstatně
zlepšeného
systému řízení
Důležité změny v
organizaci práce
podniku
Provedení nové
nebo podstatné
změny ve vztahu k
jiným firmám nebo
veřejným institucím
Zdroj: vlastní zpracování
Pouze pro doplnění informací ohledně organizačních inovací je nutno
říci, že pokud se podíváme na ještě podrobnější data a specifikujeme
organizační inovace formami - zavedení nového nebo podstatně
zlepšeného systému řízení, důležité změny v organizaci práce
24
podniku, provedení nové nebo podstatné změny ve vztahu k jiným
firmám nebo jiným veřejným, vidíme, že zavedení nového systému
řízení je v každém odvětví nejčastější formou organizační inovace.
Změna v koordinaci nákupu, tzn. například změna centralizovaného
nákupu na decentralizovaný a naopak, je jednou z možných aplikací
organizační inovace.
Na základě uvedeného stanovujeme hypotézy:
H5a: Odvětví, ve kterém podnik působí, bude mít vliv na míru
autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů
H5b: Odvětví, ve kterém podnik působí, bude mít vliv na míru
autonomie v oblasti jednání s dodavateli.
Vztah mezi odvětvím a mírou autonomie v oblasti plánování
materiálových vstupů a autonomie v jednání s dodavateli budeme
analyzovat prostřednictvím porovnání průměrů a t-testu. Průměrná
míra autonomie v plánování materiálových vstupů je pro
zpracovatelský průmysl a pro stavebnictví téměř totožná. Rozdíl je
v hodnotě 0,02282. Navíc ani tento rozdíl nelze očekávat v základním
vzorku podniků. Hypotézu H5a jsme nepotvrdili. Jinak je tomu
v případě míry autonomie v jednání s dodavateli. Průměr se
v jednotlivých odvětví liší, a to o 0,44568 bodů se statistickou
signifikancí 0,058. Ve stavebnictví je míra autonomie v jednání
s dodavateli vyšší než v případě zpracovatelského průmyslu. Hypotéza
H5b byla ověřena. Tuto skutečnost potvrzuje i budoucí trend v míře
autonomie. Do budoucna podniky ve stavebnictví předpokládají vyšší
růst autonomie v oblasti jednání s dodavateli než podniky ve
zpracovatelském průmyslu.
Tabulka č. 8: Míra autonomie v oblasti nákupu a vyjednávací síla
odběratelů
x_243_hruba N Mean
Std.
Deviation
Std. Error
Mean
x60b zpracovatelský
průmysl
109 3,4587 1,23627 0,11841
stavebnictví 39 3,4359 1,29361 0,20714
x60c zpracovatelský
průmysl
103 2,1650 ,46647 0,04596
stavebnictví 37 2,1892 0,61634 0,10133
x61b zpracovatelský
průmysl
109 3,2385 1,26856 0,12151
stavebnictví 38 3,6842 1,14148 0,18517
x61c zpracovatelský
průmysl
103 2,1359 0,46544 0,04586
stavebnictví 36 2,3333 0,53452 0,08909
Zdroj: vlastní zpracování
25
Tabulka č. 9: T-testy pro rozdíl v průměrech mezi stavebnictvím
a zpracovatelským průmyslem
Proměnná Signifikacance (2-tailed) Mean Difference
60b 0,922 0,02282
60c 0,829 -0,02414
61b 0,058 -0,44568
61c 0,054 -0,19741
Zdroj: vlastní zpracování
4.3. Strategie jako kontingenční faktor
Prostředí, ve kterém podniky působí, nezůstalo jediným faktorem, který
vstupuje do rozhodování o volbě organizace podniku, v našem případě
míře autonomie. Dalším faktorem je strategie, jejíž rolí se zabýval
Child (1972). Strategie se stala klíčovým faktorem v literatuře spojené
s designem organizace, resp. v otázce vztahu mezi strategií
a strukturou a je spojena s volbou mezi mechanistickou a organickou
organizací podniku. Bylo by zajímavé zjistit, do jaké míry se podniky
řídí pravidlem, že struktura následuje strategii a zda úspěšnost
podniku může být ovlivněna mírou souladu mezi těmito dvěma
proměnnými.
Strategií se později zabývá například Govindarajan (1986), který
navázal na Tushmana a Nadlera (1978) a označil decentralizované
struktury vhodnější pro použití, pokud podnik realizuje strategii
diferenciace, a to kvůli vysoké nejistotě prostředí. Decentralizované
struktury jsou vhodnější pro nerutinní a zakázkovou výrobu, nebo když
jsou produkty komplexní (Miller 1988). Davidovi (1999) se podařilo
ověřit, že finanční výkony jsou lepší u podniků, kde je nákupní
strategie v souladu s produktovou strategií. Souvislostí produktové
a nákupní strategie se zabýval i Fischer (1997), který uvádí, že
podniky, které se orientují na nákladovou konkurenční strategii
v oblasti prodeje, by se z důvodu minimalizace zásob a maximalizace
efektivnosti výroby prostřednictvím zásobovacího řetězce měly
orientovat na centralizovanou funkci managementu nákupu. Naopak
podniky s výrobkovou strategií diferenciace by se měly orientovat
spíše na decentralizovanou funkci nákupního managementu, a to kvůli
potřebě rychlých reakcí a koordinace. Hypotéza je stanovena:
H6: Podniky, které sledují strategii diferenciace, vykazují vyšší míru
decentralizace, a naopak podniky, které sledují strategii minimalizace
nákladů, vykazují vyšší míru centralizace (vychází z předpokladu, že
struktura následuje strategii).
Velmi zajímavá je studie David a kol., která se zabývá stupněm
souladu mezi strategií podniku a designem organizační struktury, který
je pozitivně asociován s výkonností organizace (David, Hwang, Pei,
Reneau, 2002). Bylo potvrzeno, že podniky, které sledují strategii
26
minimalizace nákladů a jsou centralizované, dosahují vyšší výkonnosti
než v případě decentralizované podoby, nebo sledují strategii
diferenciace a decentralizaci spíše než centralizaci. Efektivnost nákupu
je spíše spojena se společnostmi, které usilují o efektivnost nákladů
prostřednictvím centralizovaného designu než se společnostmi, které
usilují o strategii diferenciace s decentralizovaným designem (David,
Hwang, Pei, Reneau, 2002).
Pokud budeme předpokládat platnost jednoho z předpokladů
kontingenční teorie, a totiž že struktura následuje strategii, pak
budeme při analýze vzájemného vztahu mezi strukturou a strategií
vycházet z vývoje struktury, resp. míry centralizace do budoucna, tzn.
že využijeme odpověď na otázku budoucího trendu v míře autonomie
pro oblast plánování materiálových vstupů a autonomie v oblasti
jednání s dodavateli.
V případě plánování materiálových vstupů 22,9 % podniků, v případě
jednání s dodavateli 23 % podniků očekává růst autonomie, 5,7 %
v případě plánování materiálových vstupů a 4,3 % podniků v případě
jednání s dodavateli předpokládá, že dojde k poklesu autonomie, resp.
k růstu centralizace v této oblasti. U zbývajících podniků figuruje
předpoklad zachované míry autonomie. U těch podniků, které do
budoucna očekávají růst autonomie (bez ohledu v jaké z námi
analyzovaných oblastí), tzn. pokles centralizace, větší procento
uplatňuje strategii diferenciace. U podniků, které do budoucna
očekávají nárůst centralizace, tzn. pokles autonomie, je větší procento
podniků zastáncem strategie minimalizace nákladů než strategie
diferenciace, a naopak podniky, které do budoucna očekávají růst
autonomie, tzn. pokles centralizace, jsou ve větší míře zastoupeny
strategií diferenciace. Vzhledem k tomu, že jedna z proměnných je
nominálním typem proměnné (obchodní strategie), k testování vztahu
a jeho signifikace využijeme t-testu pro dva nezávislé průměry. Rozdíl
mezi průměry je -0,13, t-test je 0,198 v případě plánování
materiálových vstupů. Jedná se o dvoustrannou signifikanci a v našem
případě bychom mohli počítat s jednostrannou signifikancí. V tom
případě bychom mohli počítat s 90 % pravděpodobností, že bychom
rozdíl mezi průměry v trendu autonomie našli i v celkové populaci.
Nejedná se však o příliš velký rozdíl v průměrech, kterému napomáhá
i krátká škála měření (pouze tříbodová). V případě jednání s dodavateli
je rozdíl v průměrech -0,12, t-test je 0,251. Rozdíl v průměrech není
statisticky signifikantní.
Na základě další statistické analýzy, kdy se budeme snažit ověřit sílu
asociace mezi proměnnými budoucí trend ve struktuře organizace,
resp. v její autonomii v oblasti plánování materiálových vstupů
a jednání s dodavateli a strategií podniku, lze využít například
koeficientu Phi či Cramerova V. Výsledky naznačují, že mezi
proměnnými existuje nízká až střední síla vztahu, vztah se však
neukázal jako statisticky významný (viz následující tabulka). Jako
27
silnější a statisticky významnější se jeví vztah mezi strategií
a autonomií v jednání s dodavateli oproti autonomii v oblasti plánování
materiálových vstupů. Pro potvrzení statistické významnosti by bylo
nutné získat další data. Pro stávající analýzu byla platná data za 118
podniků v případě autonomie v plánování materiálových vstupů a za
117 podniků v případě autonomie v oblasti jednání s dodavateli.
Tabulka č. 10: Míra autonomie ve vztahu k uplatňované obchodní
strategii
hodnota Signifikance
autonomie v oblasti plánování
materiálových vstupů
Phi 0,127 0,388
Cramer's V 0,127 0,388
autonomie v oblasti jednání s
dodavateli
Phi 0,19 0,12
Cramer's V 0,19 0,12
Zdroj: vlastní zpracování
28
5. DISKUSE
Velikost podniku není faktorem, který by určoval, jaký typ struktury
(centralizovaná vs. decentralizovaná) v oblasti nákupu podniky volí
a hypotézu H1 jsme proto zamítli. Podobně je tomu i s velikostí dle
počtu autonomních organizačních jednotek. Hypotéza H2 o počtu
organizačních jednotek a míře autonomie v oblasti nákupu nebyla také
potvrzena. Zajímavější výsledky nám poskytuje analýza porovnávající
průměry mezi velikostními skupinami podniků (dle počtu
zaměstnanců). V menších podnicích (od 50 do 99 zaměstnanců) je
průměrná míra autonomie v oblasti plánování materiálových vstupů
nižší než v případě větších podniků (podniky se 100 až 249
zaměstnanci). Podobný rozdíl v průměrech se vyskytuje i v případě
autonomie v oblasti jednání s dodavateli mezi většími skupinami
podniků, tzn. mezi skupinou podniků od 100 do 249 zaměstnanců
a skupinou podniků nad 250 zaměstnanců. Decentralizace se tedy
může od určitého počtu zaměstnanců jevit jako již méně účinný nástroj
pro zvládnutí velkého toku informací. Jako významnější faktor, který
má vliv na volbu struktury nákupu, se jeví technologie, resp. existence
informačního systému pro řízení dodavatelského řetězce. Hypotéza
H3, kde byla existence určitého IS kontrolní proměnnou, se
nepotvrdila, ale bylo zjištěno, že již samotná existence IS má silný
vztah k volbě struktury nákupu. Jedná se hlavně o autonomii v oblasti
jednání s dodavateli. Vztah mezi velikostí podniku a volbou míry
autonomii v nákupu se tak jeví jako nepravý. V této oblasti je třeba
provést další zjištění a podrobnější analýzy.
V rámci hypotézy H4 jsme zkoumali vztah mezi mírou autonomie
v oblasti nákupu, resp. typem organizace nákupu, který podnik volí
a prostředím, ve kterém podnik působí. Při charakterizování prostředí
bylo na základě dotazníku možné využít proměnných úroveň
konkurenčního boje (H4a) a vyjednávací síla odběratelů (H4b). Jako
statisticky signifikantní se ukázal vztah mezi mírou autonomie
(v plánování materiálových vstupů a vyjednávání s dodavateli)
a vyjednávací silou odběratelů. Podle výsledných hodnot
Spearmanova koeficientu korelace lze tvrdit, že s rostoucí vyjednávací
sílou odběratelů podniky volí spíše centralizované struktury nákupu
a hypotézu H4b lze potvrdit. Zajímavé však je, že v případě autonomie
v oblasti plánování materiálových vstupů, přesněji řečeno její trend,
vykazuje opačný směr, a totiž že u podniků, kde je vyjednávací síla
odběratelů vnímána jako vysoká, autonomie v oblasti plánování
materiálových vstupů poroste. Tato skutečnost napovídá, že podniky
vnímají příliš vysokou míru centralizace jako určité negativum a hodlají
tak do budoucna míru centralizace snižovat bez ohledu na prostředí.
Je nutné připomenout, že naše analýza je postavena na předpokladu,
že podniky se chovají racionálně a vědí, jak podnik organizovat, aby
byly konkurenceschopné. Jedná se však o zjednodušující předpoklad,
který nebude fungovat. Z tohoto důvodu by bylo nutné podniky rozdělit
29
na úspěšné a neúspěšné a následně sledovat, jakým způsobem
organizují nákup v souladu s charakterem prostředí, ve kterém působí.
Konkurenční boj ve vztahu k autonomii v oblasti nákupu (plánování
materiálových vstupů a jednání s dodavateli) se neukázal jako
signifikantní, a hypotézu H4b nelze potvrdit. Za povšimnutí však stojí
záporné znaménko Spearmanova koeficientu, které naznačuje opačný
směr, než jsme očekávali, a totiž že se růstem konkurenčního boje na
trhu podniky volí spíše centralizované struktury. Konkurenční boj, jak
se domnívám, není vyjádřením míry nejistoty, jak jsem předpokládala.
Naopak se domnívám, že podniky vnímají sílu konkurenčního boje
jako obecnější charakteristiku trhu, která může být konkretizována
např. proměnnou vyjednávací síla odběratelů. To by znamenalo, že by
byla korelována proměnná vyjednávací síla odběratelů a konkurenční
boj na trzích produktů. Tento vztah je potvrzen se signifikancí 0,001,
síla vztahu je 0,273 dle Spearmanova koeficientu, tzn. je střední síly.
Touto skutečností lze vysvětlit opačný směr korelace v případě hledání
vztahu mezi úrovní konkurenčního boje a autonomií, než jsme
předpokládali. Pokud se podíváme na průměrné hodnoty odpovědí,
nejmenší konkurenční boj je v odvětvích 28, 25, 29 (průměrné hodnoty
okolo 3,7; 3,8; 3,9). Nejvyšší konkurenční boj je v odvětvích 31 a 15
(průměrná hodnota pro obě odvětví 4,5)
Vztah mezi strategií a strukturou (H6) byl testován na základě
předpokladu, že struktura následuje strategii, proto jsme vycházeli
z proměnných uplatňovaná obchodní strategie (strategie minimalizace
nákladů nebo strategie diferenciace) a budoucí trend v organizaci
nákupu. Hodnoty v kontingenčních tabulkách napovídají, že
v pozorovaném vzorku podniků by mohl existovat vztah mezi strategií
a strukturou takový, jak jsme si ho uvedli v hypotéze, tzn. že v
podnicích, které sledují strategii diferenciace, je vyšší míra
decentralizace, a naopak v podnicích, které sledují strategii
minimalizace nákladů, je vyšší míra centralizace. Provedený t-test
však rozdíl mezi průměry nepotvrdil jako statisticky signifikantní
a rozdíl v průměrech tak nelze očekávat v celé populaci.
Pro další fázi analýzy je plánována verifikace dalších předpokladů
(hypotéz):
H7: Rostoucí míra standardizace nakupovaných produktů vede
k rostoucí míře centralizace.
Jednou z výhod centralizace je existence unifikovaných hlavních cílů,
které je někdy velmi těžké specifikovat pro jednotlivé decentralizované
útvary. Dalším faktorem, který má vliv na rozhodování o centralizaci či
decentralizaci rozhodování, je typ komplementarity zdrojů a činností
v rámci naplňování unifikovaných cílů. Pokud se nejedná o nákup,
který vyžaduje vysokou specializaci, popřípadě by přínosy ze
specializace byly nižší než náklady s ní spojené, pak má organizace
tendenci k centralizaci činností.
30
H8: Konkurenceschopné podniky vykazují vyšší míru souladu mezi
mírou centralizace nákupu a mírou standardizace nakupovaných
produktů.
31
6. ZÁVĚR
Provedená analýza pouze naznačila některé vztahy mezi prostředím,
strategií, velikostí podniku a strukturou nákupu. Provedená analýza
odkryla další možnosti směrování analýzy. Vztah mezi proměnnými
jsme zkoumali izolovaně, bez jejich vzájemného působení (vyjma
kapitoly 4.1, týkající se technologií), o což se lze pokusit v další fázi
analýz. Další analýza, která bude provedena, se týká opět vztahů
nultého řádu a byla naznačena prostřednictvím hypotéz H7 a H8. Opět
zde stavíme na předpokladu, že podniky vědí, co zvyšuje jejich
konkurenceschopnost. Další záležitostí, kterou je třeba vyřešit, je
typizace prostředí, ve kterém podniky působí a objektivním způsobem,
například na základě znalosti odvětví, ve kterém podniky působí,
stanovit nejistotu prostředí. V neposlední řadě je třeba do analýzy
zapojit skutečnost, že některé podniky jsou více úspěšné než jiné
a výsledky analýzy pak rozdělit pro podniky úspěšné a neúspěšné.
32
7. POUŽITÁ LITERATURA
BLAŽEK, L a kol. (2007): Konkurenční schopnost podniků (Primární
analýza výsledků empirického šetření). Brno: Masarykova univerzita,
2007.
BRANDES, H. (1994): Strategic changes in purchasing: two main
tracks. In: European journal of purchasing and supply management,
sv.1, č. 2, str.77-87, 1994.
CAMPBELL, A. ­ GOOLD, M., (1998): Desperately seeking synergy.
In: Harvard BusinessReview, pp. 131-143, 1998.
CARUANA, A. ­ MORRIS, M.H. ­ VELLA, A. J. (1998): The effect of
centralization and formalization on enterpreneurship in export firms. In:
Journal of Small Business Management, 1998.
CHILD, J. (1972): Organization structure, environment and
performance: The role of strategic choice. In: Sociology, č. 6, str. 1-22,
1972.
DAVID, J. S. ­ HWANG, Y. ­ PEI, B. K. W. ­ RENEAU, J. H. (2002):
The performance effects of congruence between product competitive
strategies and purchasing management design. In: Management
Science, č. 7, str. 866-885, 2002.
ESSIG, M. (1998): Cooperative sourcing: strategies and tactics of
consortium purchasing'. Working paper, Proceedings 4th IFPMM
Summer School, Salzburg, pp. 9-25, 1998.
FISHER, M. L. (1997) What is the right supply chain for yout product?
In: Harvard Business Review, str. 105-116, 1997.
GADDE, L. E. ­ HKANSSON, H. (2001): Supply network strategies.
John Wiley & Sons. ltd.: Chicehster, UK, 2001.
GALBRAITH, J. (1973): Designing complex organizations. Reading,
MA: Addison ­ Wesley, 1973.
GOVINDARAJAN, V (1986). Decentralization, strategy and
effectiveness of strategic businesss units in multi-business
organization. In: Academic Management Review, č. 11, str. 844-856,
1986.
HAGE, J. (1974): Communications and Control. New York: John Wiley
and Sons, 1974.
LAWRENCE, P. ­ LORSCH, J (1967). Differentiation and integration in
complex organizations. In: Administrative Science Quarterly, č. 12, str.
1-30, 1967.
LUKOSZOVÁ, X. (2004): Nákup a jeho řízení. Brno: Computer Press,
str. 45, 2004.
33
McGREGOR, D. (1960): The Human Side of Enterprise. New York:
McGraw Hill, 1960.
MONCZKA, R.M. ­ TRENT, R.J. (1995): Purchasing and sourcing
strategy: trends and Implications. Center for Advanced Purchasing
Studies, 1995 (CAPS report).
PARIKH, M. A. ­ JOSHI, K. (2005): Purchasing process
transformation: restructuring for small purchases. In: International
Journal of Operations & Production Management, 25, 11, str. 10421062,
2005.
SCOTT, W. G. (1963): Communication and centralization of
organization. In: Journal of Communication, č.1, str. 3, 1963.
SHETH, J. N. (1973): A Model of Industrial Buyer Behavior. In: Journal
of Marketing, č. 37, 1973.
THOMPSON, J.D. (1967): Organizations in action. New York:
McGraw-Hill, 1967.
TOMEK, J. ­ HOFMAN, J. (1999): Moderní řízení nákupu podniku.
Praha: Management Press, 1999.
TUSHMAN, M. L. ­ NADLER, D. A. Information processing as an
integrating concept of organization design. In: Academic Management
Review, str. 613-624, 1978.
WÁGNER, I. (2004): Management z pohledu všeobecného a
celostního. Brno: Masarykova univerzita, 2004.
WEBSTER, F. E. ­ WIND, Y. (1972): A General Model for
Understanding Organizational Buying Behavior. In: Journal of
Marketing, 36, (April), 12, 1972.
ZANNETOS, Z. S. (1965): On the theory of divisional structures: some
aspects of centralization and decentralization of control and decision
making. In: Management Science, č. 4, str. B49, 1965.
34
V roce 2005 vyšlo:
WP č. 1/2005
Petr Chmelík: Vliv institucí přímé demokracie na hospodářskou politiku
ve světle empirického výzkumu
WP č. 2/2005
Martin Kvizda ­ Jindřiška Šedová: Privatizace a akciové společnosti ­
k některým institucionálním aspektům konkurenceschopnosti české
ekonomiky
WP č. 3/2005
Jaroslav Rektořík: Přístup k inovacím v České republice. Současný
stav a možné směry zlepšení.
WP č. 4/2005
Milan Viturka ­ Vladimír Žítek ­ Petr Tonev: Regionální předpoklady
rozvoje inovací
WP č. 5/2005
Veronika Bachanová: Analýza kvality regulace České republiky
WP č. 6/2005
Hana Zbořilová ­ Libor Žídek: Washingtonský konsenzus v české
ekonomické praxi 90. let
WP č. 7/2005
Osvald Vašíček and Karel Musil: The Czech Economy with Inflation
Targeting Represented by DSGE Model: Analysis of Behaviour
WP č. 8/2005
Zdeněk Tomeš: Je stárnutí populace výzvou pro hospodářskou
politiku?
WP č. 9/2005
Ladislav Blažek ­ Klára Doležalová ­ Alena Klapalová: Společenská
odpovědnost podniků
WP č. 10/2005
Ladislav Blažek ­ Alena Klapalová: Vztahy podniku se zákazníkem
WP č. 11/2005
Ladislav Blažek ­ Klára Doležalová ­ Alena Klapalová ­ Ladislav
Šiška: Metodická východiska zkoumání a řízení inovační výkonnosti
podniku
WP č. 12/2005
Ladislav Blažek ­ Radomír Kučera: Vztahy podniku k vlastníkům
WP č. 13/2005
Eva Kubátová: Analýza dodavatelských vztahů v kontextu inovací
WP č. 14/2005
Ladislav Šiška: Možnosti měření a řízení efektivnosti a úspěšnosti podniku
35
V roce 2006 vyšlo:
WP č. 1/2006
Tomáš Otáhal: Je úplatkářství dobrá cesta k efektivnějšímu vymáhání
práva?
WP č. 2/2006
Pavel Breinek: Vybrané institucionální aspekty ekonomické výkonnosti
WP č. 3/2006
Jindřich Marval: Daňová kvóta v ČR
WP č. 4/2006
Zdeněk Tomeš ­ Daniel Němec: Demografický vývoj ČR 1990­2005
WP č. 5/2006
Michal Beneš: Konkurenceschopnost a konkurenční výhoda
WP č. 6/2006
Veronika Bachanová: Regulace a deregulace v ČR v období 1990-
2005
WP č. 7/2006
Petr Musil: Tendence na českém trhu práce v období transformace
WP č. 8/2006
Zuzana Hrdličková: Vliv sociální politiky na konkurenceschopnost
české ekonomiky
WP č. 9/2006
Pavlína Balcarová ­ Michal Beneš: Metodologie měření a hodnocení
makroekonomické konkurenceschopnosti
WP č. 10/2006
Miroslav Hloušek: Czech Business Cycle Stylized Facts
WP č. 11/2006
Jitka Doležalová: Vliv politiky na konkurenceschopnost České
republiky
WP č. 12/2006
Martin Chromec: Dlouhodobé efekty monetární politiky: může ČNB
ovlivnit ekonomický růst?
WP č. 13/2006
Tomáš Paleta: Strukturální změny české ekonomiky ve světle
privatizace a podpory malého a středního podnikání
WP č. 14/2006
Tomáš Otáhal: Vývoj korupce v ČR v období transformace
WP č. 15/2006
Jan Jonáš: Ekonomická svoboda a konkurenční schopnost české
ekonomiky
36
WP č. 16/2006
Michal Tvrdoň: Regulace trhu práce v ČR
WP č. 17/2006
Martina Vašendová: Pohyb kapitálu v průběhu transformace a jeho vliv
na konkurenceschopnost české ekonomiky
WP č. 18/2006
Ondřej Moravec: Hospodářská soutěž a její vliv na
konkurenceschopnost české ekonomiky
WP č. 19/2006
Milan Viturka ­ Viktorie Klímová: Globálně orientované hodnocení
konkurenční pozice krajů České republiky
WP č. 20/2006
Monika Jandová: Vývoj komoditních, teritoriálních a institucionálních
aspektů zahraničního obchodu ČR
WP č. 21/2006
Vladimír Žítek ­ Josef Kunc ­ Petr Tonev: Vybrané indikátory
regionální konkurenceschopnosti a jejich vývoj
WP č. 22/2006
Aleš Franc: Hlavní tendence ve vývoji pracovních migrací v České
republice
WP č. 23/2006
Osvald Vašíček ­ Karel Musil: Behavior of the Czech Economy: New
Open Economy Macroeconomics DSGE Model
WP č. 24/2006
Jaroslav Rektořík: Zapojení vysokých škol do přípravy a realizace
strategických dokumentů regionů ­ podmínka rozvoje inovačních
aktivit
WP č. 25/2006
Ladislav Šiška: Analýza finanční úspěšnosti tuzemských podniků
WP č. 26/2006
Daniel Němec: Demografický vývoj SR 1990­2005
37
V roce 2007 vyšlo:
WP č. 1/2007
Naďa Voráčová: Maďarská fiskální politika a hospodářský růst
WP č. 2/2007
Martin Chromec: Monetární politika a její dopad na konkurenceschopnost
Slovenské republiky
WP č. 3/2007
Martina Vašendová: Pohyb zahraničního kapitálu v průběhu
transformace a jeho vliv na konkurenční schopnost slovenské
ekonomiky
WP č. 4/2007
Jitka Doležalová: Vliv politiky na konkurenceschopnost Slovenské
republiky
WP č. 5/2007
Daniel Němec: Komparace demografického vývoje Maďarska a Polska
v období transformace
WP č. 6/2007
Veronika Bachanová: Regulace a deregulace v Maďarsku v období
1990­2006
WP č. 7/2007
Martina Vašendová: Pohyb zahraničního kapitálu v průběhu
transformace a jeho vliv na konkurenční schopnost polské ekonomiky
WP č. 8/2007
Tomáš Otáhal: Vývoj korupce v SR v období transformace
WP č. 9/2007
Jitka Doležalová: Rozvoj demokracie v Polsku a jeho vliv na výkonnost
hospodářství
WP č. 10/2007
Monika Jandová: Zahraniční obchod Slovenské republiky 1993­2006
WP č. 11/2007
Milan Viturka: Inovační profily regionů
WP č. 12/2007
Veronika Bachanová: Regulace a deregulace v Polsku a ve Slovenské
republikce v období 1990­2006
WP č. 13/2007
Jitka Doležalová: Demokracie a její vliv na výkonnost maďarského
hospodářství
WP č. 14/2007
Tomáš Paleta: Strukturální politika Slovenské republiky 1990­2005
38
WP č. 15/2007
Naďa Voráčová: Hospodářský růst na Slovensku a v Polsku: jaký vliv
měla fiskální politika?
WP č. 16/2007
Monika Jandová: Komparace zahraničního obchodu Maďarska a
Polska (1990-2006)
WP č. 17/2007
Miroslav Hloušek: Growth Accounting for Visegrad States: Dual
Approach
WP č. 18/2007
Jaromír Tonner ­ Osvald Vašíček: Odhad časově proměnných
parametrů v modelech české ekonomiky
WP č. 19/2007
Jiří Polanský ­ Osvald Vašíček: Economic Development of Visegrad
Countries: Macroeconomic DSGE Models
WP č. 20/2007
Petr Musil: Trh práce a konkurenceschopnost maďarské ekonomiky
v období transformace
WP č. 21/2007
Petr Musil: Trh práce a konkurenceschopnost polské ekonomiky
v období transformace
WP č. 22/2007
Petr Musil: Trh výrobních faktorů a konkurenceschopnost v SR
v období transformace
WP č. 23/2007
Tomáš Otáhal: Teorie korupce: Kterou použít?
WP č. 24/2007
Vladimír Žítek ­ Viktorie Klímová: Podpůrná infrastruktura inovačního
podnikání v regionech ČR
WP č. 25/2007
Tomáš Paleta: Strukturální politika Polska a Maďarska 1990­2005
WP č. 26/2007
Jan Čapek: Nejistota vybraných makroekonomických dat zemí
Visegrádu
WP č. 27/2007
Jan Jonáš: Finanční zprostředkovatelé a jejich vliv na hospodářský
růst v ČR
WP č. 28/2007
Jan Jonáš: Finanční zprostředkování a jeho význam pro hospodářský
růst Polska a Slovenska
39
WP č. 29/2007
Zuzana Hrdličková: Vliv sociální politiky na konkurenceschopnost
slovenské ekonomiky
WP č. 30/2007
Zuzana Hrdličková: Vliv sociální politiky na konkurenceschopnost
polské a maďarské ekonomiky
WP č. 31/2007
Ladislav Blažek: Dílčí závěry z emipirického šetření
konkurenceschopnosti podniků
WP č. 32/2007
Eva Kubátová: Centralizace nákupu v podnicích v ČR