Faktory konkurenceschopnosti a
vztahy se zaměstnanci
WORKING PAPER č. 16/2008
Ivana Gregorová
Červen 2008
Řada studií Working Papers Centra výzkumu konkurenční schopnosti
české ekonomiky je vydávána s podporou projektu MŠMT výzkumná
centra 1M0524.
ISSN 1801-4496
Vedoucí: prof. Ing. Antonín Slaný, CSc., Lipová 41a, 602 00 Brno,
e-mail: slany@econ.muni.cz, tel.: +420 549491111
FAKTORY KONKURENCESCHOPNOSTI
A VZTAHY SE ZAMĚSTNANCI
Abstract:
The scope of the article are the factors of companýs competitiveness
within the field of employees and presents some results of the
empirical research within The Research Centre of the Czech Republic
Economy Competitiveness up to now. This article briefly mentions the
results from the primary analysis and then the results of the further
data scoring that was carried out on the 3 and 5 clusters of companies,
split according to the financial success. The aim is to find factors from
mentioned field that could be the sources of the competitiveness.
Abstrakt:
Uvedený příspěvek se zabývá faktory konkurenceschopnosti podniku
z oblasti zaměstnanců a představuje některé dosavadní výsledky
empirického šetření Centra výzkumu konkurenční schopnosti české
ekonomiky. V příspěvku jsou jednak stručně uvedeny výsledky
primární analýzy a následně výsledky následného vyhodnocování dat,
provedeného na 3 a 5 shlucích podniků rozdělených dle finanční
úspěšnosti. Cílem je najít ty faktory ze zmíněné oblasti, které by mohly
být zdrojem konkurenceschopnosti.
Recenzoval:
prof. Ing. Ladislav Blažek, CSc.
1. ÚVOD1
Výsledky empirického šetření představené v tomto working paperu
jsou částí celonárodního výzkumu, který je prováděn v rámci Centra
výzkumu konkurenční schopnosti České ekonomiky resp. jeho užší
části ­ výzkumu konkurenceschopnosti českých podniků, který byl
realizován na poměrně rozsáhlém vzorku 432 podniků se sídlem
v České republice v roce 2007.
Cílem tohoto výzkumu je jednak analyzovat vývojové trendy v dané
oblasti a jednak formulovat klíčové faktory, které podporují
konkurenceschopnost podniků.
Pojem konkurenceschopnost jsme si ve smyslu tohoto výzkumu
definovali jako vlastnost neboli potenciál, která podniku umožňuje
uspět v soutěži s ostatními podniky. Jinými slovy řečeno,
konkurenceschopnost je schopnost podniku uspokojovat potřeby
zákazníků, což mu umožňuje uspět v hospodářské soutěži a tím
pádem dlouhodobě dosahovat příznivých hospodářských výsledků.
Druhým pojmem je úspěšnost podniku, která vyjadřuje míru, do jaké
podnik naplňuje své cíle. Dlouhodobá finanční výkonnost podniku a
úspěšnost podniku spolu přímo souvisejí. Pro náš výzkum
předpokládáme, že když je podnik úspěšný a dlouhodobě vykazuje
příznivé finanční výsledky, je i konkurenceschopný.
Jako základ empirického šetření jsme zvolili stakeholderskou teorii.
V tomto working paperu budou představeny výsledky bivariační
analýzy zaměřené na zkoumání vybraných ukazatelů vyjadřujících
vztah podniku ke svým zaměstnancům (jako jedné z primárních skupin
stakeholderů) ve vztahu k úspěšnosti podniků (k tomuto účelu byly
vytvořeny shluky podniků ­ 13, 5 a 3 shluky ­ dle zvolených ukazatelů
vyjadřujících finanční výkonnost).
1.1. Metodika empirického šetření
Na základě výchozích předpokladů byla formulována základní
hypotéza výzkumu: ,,Existuje významná závislost mezi určitým typem
hospodářské úspěšnosti podniků a určitou typickou konfigurací
faktorů, vytvářejících konkurenceschopnost podniků"2
.
Pomocí vyhodnocování výsledků šetření se tedy budeme snažit
verifikovat stanovenou hypotézu a hledat typické konfigurace faktorů,
vytvářející určité typy úspěšnosti podniků v hospodářské soutěži.
Na základě několika kritérií jsme vymezili základní soubor (7396
podniků). Šlo o podniky se sídlem v ČR, s padesáti a více zaměstnanci
1
http://www.econ.muni.cz/centrum-vyzkumu-konkurencni-schopnosti-ceske-
ekonomiky/empiricke-setreni-konkurenceschopnosti-podniku/
2
BLAŽEK, L. a kol.: Konkurenční schopnost podniků (primární analýza
výsledků empirického šetření), 2007.
4
(tedy podniky střední a velké), s právní formou a.s. nebo s.r.o. a
z hlediska odvětvové klasifikace šlo o odvětví skupin C až K odvětvové
struktury OKEČ. Nakonec jsme získali vzorek 432 podniků, kterému
byl školeným tazatelem předložen standardizovaný dotazník. Dotazník
obsahoval jak uzavřené tak polozavřené a otevřené otázky (celkem
240 otázek) a byl v podniku povětšinou vyplněn generálním ředitelem,
resp. jednatelem nebo jiným členem vrcholového vedení. Šetření
pomocí dotazníku bylo anonymní.
Matice odpovědí z dotazníků byla dále doplněna o údaje z databáze
Albertina, informace z obchodního rejstříku a databáze iPoint a o
informace z webových stránek podniků, na základě nichž byly
zpracovány anotace podniků, sloužící k seznámení tazatele
s podnikem před vlastním dotazováním. Tyto informace budou
využívány i v dalších krocích vyhodnocování dat.
Použitý dotazník se skládal ze dvou částí. Část A byla zaměřena na
názory respondenta na faktory konkurenceschopnosti daného podniku
a část B zjišťovala jeho charakteristiky.
Část dotazníku B3 byla zaměřena na bližší zkoumání stakeholderské
skupiny ,,zaměstnanci".
Nejdříve se v této části kladly otázky na zjištění struktury zaměstnanců
v podniku (počet zaměstnanců celkem a následně podíl jednotlivých
zaměstnaneckých skupin z tohoto celkového počtu). Dále zde byly
otázky zaměřené na zjišťování míry fluktuace zaměstnanců a
nejčastějších důvodů této fluktuace, na zjišťování velikosti poměru
pohyblivé a základní složky mzdy, na poskytované zaměstnanecké
výhody a vynakládané prostředky na tyto zaměstnanecké výhody a
také na prostředky vynakládané na vzdělávání zaměstnanců. V
neposlední řadě zde byly zahrnuty i otázky tázající se na vliv určitých
nástrojů řízení lidí na motivaci zaměstnanců.
Otázky z této části dotazníků tedy byly zaměřené na zjišťování
struktury zaměstnanců a indikátorů, určujících vztah podniku ke svým
zaměstnancům (jakým způsobem se snaží podnik zaměstnance
motivovat, jestli dbá o jejich pracovní spokojenost, zda podnik
investuje do jejich rozvoje, atd.). Předpokládáme, že pomocí určitého
typu řízení lidských zdrojů v podniku může podnik ovlivnit pracovní
motivaci a tím i pracovní výkon zaměstnanců a kvalitu odváděné
práce, spokojenost zaměstnanců a tím i míru fluktuace a absencí. To
by se v konečném důsledku mělo projevit i na hospodářském výsledku
a úspěšnosti podniku.
Po důkladném vyčištění matice byla již provedena primární analýza dat
(vyhodnocování četností a křížové srovnání proměnných s velikostí
podniku, oborem podnikání a s právní subjektivitou podniku), jejíž
vybrané výsledky jsou shrnuty v kapitole 3. Následně na základě
shlukové analýzy byly podniky pomocí zvolených ukazatelů, ROA a
5
růstu aktiv, rozděleny do shluků dle finanční výkonnosti, které jsou více
popsány v kapitolách 4 a 5.
Nyní budu pokračovat v analýze dat zkoumáním vztahů proměnných z
oblasti ,,zaměstnanci" k výkonnosti podniků (na základě zařazení do
jednotlivých shluků) a to pomocí bivariační analýzy (křížové tabulky) v
programu SPSS.
6
2. PŘEDSTAVENÍ ZKOUMANÉ OBLASTI -
ZAMĚSTNANCI
1.1. Teoretická východiska zaměřená na vztah
podnik - zaměstnanci
Výstupy podniku, umožňující podniku uspokojovat poptávku
zákazníků, jsou přímo závislé na schopnostech, zkušenostech a
oddanosti pracovní síly. Z podobných tvrzení postupně vzniklo jedno z
nejstarších klišé oblasti řízení současnosti a to, že ,,lidé jsou
nejcennějším aktivem podniku". Otázkou, zda jde jen o klišé, nebo zda
oblast lidských zdrojů a jejich řízení opravdu ovlivňuje hospodářské
výsledky a úspěšnost daného podniku, se zabývala řada různých
výzkumů. Závěry z nich jsou různorodé a přínos oblasti řízení lidských
zdrojů (ŘLZ) nejednoznačný. V rámci představeného výzkumu se také
budeme snažit přijít na to, jakou měrou přispívá efektivní řízení
zaměstnanců (jako jedné ze skupin stakeholderů) k úspěšnosti
podniku.
Z organizačního pohledu je pro vedení a motivování zaměstnanců, pro
vyjednávání s nimi, či pro předvídání jejich reakcí důležité znát jejich
postoje a také jejich chování. Na nich ve značné míře záleží, zda
budou mít určité metody řízení ten efekt, který je očekáván z hlediska
dosahování požadované výkonnosti organizace.3
.
V podstatě všechny podnikové strategie se snaží o to, aby pomocí
určitých metod řízení zaměstnanců přispěly k úspěšnosti podniku. Tyto
metody řízení stimulují a usměrňují následující lidské faktory: iniciativu,
tvořivost a schopnost využívat kapacitu intelektu při rozhodování,
řešení problémů, inovování, schopnost učit se a to pokud možno co
nejvíce samostatně, vnitřní motivaci podávat výkon, řešit úkoly a
problémy, dosahovat profesní a kariérní růst, schopnosti, vysokou míru
adaptability a připravenost k mobilitě - zejména vnitropodnikové
mobilitě (domácí i internacionální), orientaci na podnik a profesionální
loajalitu spojenou s morální integritou zaměstnanců, odpovědnost,
schopnost a ochota k týmové a kreativní spolupráci, vysokou profesní
zdatnost, která umožňuje samostatnost a další profesní rozvoj.
3
Vzhledem k tomu, že se zmiňovaný výzkum konkurenceschopnosti prováděl
pouze na organizační úrovni, byly v dotazníku pouze otázky sloužící ke
zjišťování struktury zaměstnanců v podniku, používaných metod či nástrojů
řízení zaměstnanců a některých personálních ukazatelů. Nebyly v něm
obsaženy otázky na zjišťování postojů a co se týče chování zaměstnanců,
konkrétně motivace, na základě použitých otázek by se dala motivace
zaměstnanců určit pouze nepřímo - v dotazníku byly zahrnuty dvě otázky
zjišťující vliv používaných nástrojů řízení na motivaci zaměstnanců z pohledu
respondenta.
7
Vyjádřit a prokázat přínos oblasti řízení lidských zdrojů k podnikové
úspěšnosti a konkurenceschopnosti není jednoduché. Tím, jaký vliv
mají jednotlivé metody řízení lidí na výkonnost a produktivitu podniku,
se zabývalo mnoho výzkumů. V následující kapitole se pokusím
přiblížit některé z nich.
V roce 1995 Huselidova průkopnická studie4,
prokázala souvislosti
mezi souborem určitých nástrojů řízení lidí a fluktuací zaměstnanců,
účetním ziskem a tržní hodnotou podniku. Studie MacDuffieho také
z roku 19955
, zkoumala tzv. ,,shluky" určitých nástrojů ŘLZ, a prokázala
jejich pozitivní vztah s produktivitou a kvalitou, na vzorku poboček
nadnárodní společnosti, zabývající se montáží automobilů. Dále studii
Deleryho a Dotyho z roku 19966
, provedená na vzorku vybraných
bank, prokázala významný vztah mezi vybranými nástroji ŘLZ a
hodnotou účetního zisku a dalšími finančními ukazateli. Z novějších
výzkumů je to například Guthrieho studie z roku 20017
, potvrzující
vztah mezi používanými nástroji ŘLZ, fluktuací zaměstnanců a
ziskovostí zkoumaných podniků. Tato skupina výzkumů byla v roce
1996 shrnuta ve výzkumu Huselida a Beckera8.
Tento výzkum
vycházel ze čtyř celonárodních výzkumů a pozorování a byl proveden
na více než 2 000 podnicích. Autoři prokázali, že některé pozitivní
změny v systému ŘLZ mohou vést k nárůstu tržní hodnoty podniku.
Výsledky tohoto výzkumu tedy také nasvědčují tomu, že existuje
pozitivní vztah mezi lidskými zdroji podniku a způsobem jejich řízení a
výkonností tohoto podniku.
Nicméně tyto studie postrádají dostatečnou metodologickou pečlivost
v prokazování toho, že tento vztah je opravdu příčinný ve směru od
zavedených nástrojů ŘLZ k vyšší výkonnosti. Určení příčinnosti
pozorované spojitosti je tedy nejčastějším a největším problémem
výzkumů z této oblasti. Otázka zní, zda určité způsoby řízení vedou
k větší výkonnosti podniku a tím k jeho úspěšnosti, anebo zda si
podniky, které již jsou úspěšné, ,,mohou dovolit" přijmout ty způsoby
řízení, které jsou zrovna označovány za ty ,,nejlepší". To znamená, že
4
HUSELID, M. A. The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, productivity, and Corporate Financial Performance. In: The
Academy of Management Journal, 1995.
5
Podle: WRIGHT, P. M., GARDNER, T. M., MOYNIHAN, L. M., ALLEN, M. R.
The Relationship Between HR Practices and Firm Performance: Examining
Causal Order. In: Personnel Psychology; 2005, s. 4.
6
DELERY, J. E., DOTY, D. H. Modes of Theorizing in Strategic Human
Resource Management: Test of Universalistic, Contingency, and
Configurational Performance Predictions. In: The Academy of Management
Journal, 1996.
7
GUTHRIE, J. High Involvement work practices, turnover, and productivity:
Evidence from New Zeland. In: Academy of Management Journal, 2001.
8
HUSELID, M. A., BECKER, B. E. Methodological Issues in Cross-Sectional
and Panel Estimates of the Human Ressource ­ Firm Performance Link. In:
,,Industrial relations", 1996.
8
zdánlivý pozitivní vliv určitých nástrojů řízení na produktivitu a
výkonnost podniku může pouze odrážet již existující odlišnosti mezi
jednotlivými podniky.
Pouze málo výzkumů, použilo přísný a precizní postup k testování
hypotézy, že používání pokrokových systémů nástrojů řízení lidí má
opravdu za následek vyšší výkonnost podniku v příčinném smyslu.
Uvedu alespoň pár z nich.
Cappelliho a Neumarkova studie (2001)9
se snaží předejít problému
příčinnosti tím, že zpracovává údaje jak před, tak po zavedení tzv.
,,high performance practices". Původní průzkum byl proveden
telefonicky v roce 1994 na reprezentativním vzorku podniků s 20 a více
zaměstnanci. Výzkum obsahoval jak otázky zaměřené na získání
informací o výkonnosti podniku, tak otázky týkající se existujících
nástrojů řízení v podniku. Autoři dále z tohoto vzorku zařízení vybrali
výrobní podniky s více než 100 zaměstnanci, které dále podrobili
dotazníkovému šetření. Dotazník byl určen pro vedoucí pracovníky.
Telefonický průzkum i dotazníkové šetření bylo znovu provedeno
v roce 1997. Kompletní výsledky se získaly zhruba od 900 podniků.
Předpokladem tohoto výzkumu bylo, že zprostředkující proměnnou
vztahu používaných nástrojů řízení a výkonnosti podniku, je tzv.
,,zapojování zaměstnanců" (angl. ,,employee involvement"). Z výsledků
výzkumu Cappelliho a Neumarka vyplynulo, že použitím nástrojů řízení
zaměřených na zvyšování výkonu se sice zvyšuje úroveň produktivity,
ale statisticky se tato souvislost, zejména v dlouhodobém zhodnocení,
projevila jako nevýznamná. Výzkum ale neprokázal žádnou souvislost
mezi nástroji řízení zvyšujícími výkon a celkovou výkonností podniku
(měřenou hodnotou výstupu na jeden dolar vynaložený na jednoho
zaměstnance).
To, že se v tomto výzkumu nepodařilo prokázat statisticky významný
efekt zmiňovaných nástrojů na výkonnost podniku, neznamená nutně,
že žádné vlivy těchto nástrojů na výkonnost podniku neexistují.10
Ve
výzkumu se totiž objevila některá omezení, která mohla obdržené
výsledky ovlivnit.
Příkladem výzkumu, který se snaží překonat metodologický problém
určení příčinnosti, je výzkum Wrighta, Gardnera, Moynihana a Allena
z roku 200611
. Snaží se o vysvětlení toho, jak ukazatele z oblasti ŘLZ
korelují s minulými, současnými a budoucími hodnotami ukazatelů
9
CAPPELLI, P., NEUMARK, D. Do ,,High-Performance" Work Practices
Improve Establishment-Level Outcomes? In: Industrial and Labor Relations
Review, 2001.
10
CAPPELLI, P., NEUMARK, D. Do ,,High-Performance" Work Practices
Improve Establishment-Level Outcomes? In: Industrial and Labor Relations
Review, 2001, s. 766.
11
WRIGHT, P. M., GARDNER, T. M., MOYNIHAN, L. M., ALLEN, M. R. The
Relationship Between HR Practices and Firm Performance: Examining Causal
Order. In: Personnel Psychology; 2005.
9
výkonnosti podniku. Tato studie pracuje s několika proměnnými, které
tvoří logický sled, který pomáhá vysvětlit, jaký dopad by mohly mít
nástroje ŘLZ na výstupy podniku (personální, operační - produktivita a
kvalita - a finančních (náklady vznikající v souvislosti s výkonem práce
a zisk) metrik výkonnosti. Data týkající se výkonnosti byla sbírána
postupně, což umožnilo zkoumat vzájemné vztahy mezi ústředními
proměnnými a proměnnými měřícími výkonnost a to před, souběžně a
následně po stanovení zmíněných ústředních proměnných. Na základě
zmíněných skutečností autoři předkládají následující model,
znázorněný na obrázku č. 1. Tento model naznačuje, že metody ŘLZ
mají bezprostřední dopad na ,,organizational commitment". Tato
proměnná má zase za následek vyšší úroveň operační výkonnosti,
která pak ovlivňuje náklady a ty mají nakonec vliv na rentabilitu
podniku.
Obrázek č. 1: Predikční model vlivu metod řízení lidských zdrojů na
výstupy organizace
METODY ŘLZ
,,Organizational
Commitment"
Operační
výkonnost:
,,Worker´s
Compensation"
Produktivita
Kvalita
Náklady
Zdroj: WRIGHT, P. M., GARDNER, T. M., MOYNIHAN, L. M., ALLEN, M. R.
The Relationship Between HR Practices and Firm Performance: Examining
Causal Order. In: Personnel Psychology; 2005, s. 426.
Metody ŘLZ, které byly zkoumány v tomto výzkumu, jsou: výběr
zaměstnanců, vzdělávání zaměstnanců, hodnocení a odměňování
zaměstnanců podle výkonu, účast zaměstnanců na řízení podniku.
Z výsledků tohoto výzkumu vyplynulo, že metody ŘLZ jsou sice silně
spojeny s budoucí výkonností, ale že existuje také silná spojitost mezi
těmito metodami a minulou výkonností, což znemožňuje stanovení
závěrů o příčinnosti. Výzkum tedy nepotvrdil hypotézu, že metody ŘLZ
mají vliv na vyšší výkonnost podniku.
10
Existuje malá skupina studií, které testují, zda výkonnost podniku
předpovídá budoucí nástroje ŘLZ, nebo naopak. Například studie
prováděna konzultační firmou Watson Wyatt z roku 200212
použila
údaje o nástrojích řízení v oblastí ŘLZ a finanční ukazatele výkonnosti
podniku z roku 1999 a 2001 z 51 společností. Z výsledků tohoto
průzkumu vyplynulo, že korelace mezi nástroji ŘLZ z roku 1999 a
finanční výkonnosti z roku 2001 byla 0,41, zatímco korelace mezi
finanční výkonností z roku 1999 a nástroji ŘLZ z roku 2001, byla
pouze 0,19. Závěr, plynoucí z této studie je tedy ten, že používané
nástroje ŘLZ byly spíše ukazatelem budoucí finanční výkonnosti,
nikoliv naopak.
Autoři mnohých výzkumů, které byly zaměřeny na zkoumání vztahu
mezi ŘLZ a výkonností podniku, předpokládají, že zprostředkovatelem
tohoto vztahu mohou být některé postojové proměnné, jako například:
angažovanost, pracovní spokojenost, organizační oddanost atd.
V roku 2001 zkoumal Koys13
vztah mezi personálními ukazateli, jako
spokojenost zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců a tzv. chování
,,příslušnosti" k podniku (angl. ,,citizenship behaviour"), s organizačními
ukazateli zisku a spokojeností zákazníků ve 28 pobočkách jedné
čínské restaurace. Koys přišel na to, že personální ukazatele v jednom
roce silněji předpovídají hodnotu organizačních ukazatelů
v následujícím roce a že naopak tato implikace neplatí.
V roce 2002 provedli Harter, Schmidt a Hayes14
významnou metaanalýzu
vztahu postoj-výkonnost zaměstnanců. Tito autoři zkoumali
vztah mezi spokojeností zaměstnanců a angažovaností a výsledky
podniku (v podobě: spokojeností zákazníků, ukazatelů produktivity a
zisku, fluktuace zaměstnanců a pracovními úrazy). Výsledky této metaanalýzy
naznačily silný vztah spokojenosti zaměstnanců i
angažovanosti se všemi zmiňovanými podnikovými výstupy a dá se
z nich usuzovat, že změny v nástrojích a metodách řízení podniku,
které pomáhají zvyšování spokojenosti zaměstnanců, mohou vést
ke zvýšení podnikových výstupů, včetně zisku.
Ze spíše pesimistických výzkumů můžeme zmínit výzkum Schneidra,
Hangese, Smitha a Salvaggia z roku 200315.
Tito autoři pro svůj
12
Podle: WRIGHT, P. M., GARDNER, T. M., MOYNIHAN, L. M., ALLEN, M. R.
The Relationship Between HR Practices and Firm Performance: Examining
Causal Order. In: Personnel Psychology; 2005.
13
KOYS, D. J. The effects of employee satisfaction, organizational citizenship
behavior, and turnover on organizational effectiveness: a unit-level,
longitudinal study. In: Personnel Psychology, 2001.
14
Podle: WRIGHT, P. M., GARDNER, T. M., MOYNIHAN, L. M., ALLEN, M. R.
The Relationship Between HR Practices and Firm Performance: Examining
Causal Order. In: Personnel Psychology; 2005.
15
SCHNEIDER. B., HANGES, P. J., SMITH, D. B., SALVAGGIO, A. N. Which
Comes First: Employee Attitudes or Organizational Financial and Market
Performance? In: Journal of Applied Psychology, 2003.
11
výzkum použili údaje o pracovní spokojenosti z 35 společností, které
byly v letech probíhání výzkumu podle magazínu Fortune uvedeny
v seznamu nejobdivovanějších společností Ameriky. Data byla sbírána
během 8 let. Dále byly za stejné období zjišťovány údaje o finanční
výkonnosti (ROA) a údaje o tržní výkonnosti (EPS). Použitím
vícenásobného časového zpoždění, pro 3 ze sedmi poměrů nalezli
statisticky významný a stabilní vztah. Avšak tento vztah byl opačný,
než se předpokládalo. Zejména celková pracovní spokojenost a
spokojenost s jistotou v podniku byly silně předpovězeny minulou
výkonností, nikoli opačně. V nejsilnějším vztahu s ukazateli výkonnosti
se projevila spokojenost s finančním ohodnocením.
Fulmer, Gerhart a Scott se ve svém výzkumu z roku 200316
snažili
odpovědět na otázku, zda společnosti patřící do první stovky
nejatraktivnějších společností z pohledu zaměstnanců (angl. ,,100 Best
Companies to Work For"), patří i do skupiny nejvýkonnějších
společností. Autoři položili výzkum na hypotéze, že kvalitnější vztahy
se zaměstnanci a přívětivější pracovní klima povedou k vyšší motivaci
a výkonnosti zaměstnanců, sníží fluktuaci a to se následně odrazí i na
finančních výsledcích těchto společností. V tomto výzkumu se
zkoumaly rozdíly mezi podniky ze skupiny ,,100 Nej" (z roku 1998) a a)
podniky stejného druhu z odpovídající skupiny podniků daného
zaměření a b) burzovním indexem podniků z burzovních lístků
NYSE/AMEX/NASDAQ a to v šestiletém časovém rozmezí. Z výsledků
vyplynulo, že investování do podniků, uveřejněných v seznamu ,,100
nejatraktivnějších společností" by zajistilo vyšší výnos než investování
do srovnávaných společností. Z výsledků ale není zjevné, zda toho
dosáhly díky tomu, že tyto společnosti byly známy pro své silné a
kvalitní vztahy se svými zaměstnanci, anebo zda by těchto výsledků
dosáhly i tak.
Přesto všechno uvedené o vztahu mezi nástroji ŘLZ a výkonností
podniku panuje všeobecně přijatý kauzální model, v němž mají
nástroje ŘLZ, pokud jsou efektivně v podniku zavedeny, pozitivní vliv
na vyšší výkonnost organizace.
1.2. Proměnné zahrnuté do dalšího zkoumání a
stanovené hypotézy
Ne všechny proměnné, které jsme z dotazníku získali, byly zahrnuty do
dalšího zkoumání. Při posuzování zahrnutí proměnné se zohledňovala
jednak míra zodpovězení otázky (větší než 66 % vyplněných
odpovědí) a jednak variabilita odpovědí (aby byla co největší).
Struktura zaměstnanců
Otázka zkoumající strukturu zaměstnanců zněla:
16
FULMER, I. S., GERHART, B., SCOTT, K. S. Are the 100 best better? An
empirical investigation of the relationship between being a ,,Great Place to
Work" and firm performance. In: Personnel Psychology, 2003.
12
B3.1. Uveďte počty zaměstnanců Vašeho podniku dle níže
specifikovaných skupin.
Tato otázka zjišťuje strukturu a počet zaměstnanců v tom kterém
podniku. Respondenti uváděli jednak počet všech zaměstnanců
(proměnná x86) v podniku, jednak kolik procent z tohoto celkového
počtu tvoří ženy (x87) a pracovníci s vysokoškolským vzděláním (x88).
Dále měli v souladu se statistickým výkazem uvést počet THP (x89) a
dělníků (x98), přičemž u THP se dále vyžadovalo rozčlenění na
vrcholový management (x90), nižší management (x93) a ostatní THP
(x94). U vrcholového managementu se dále zjišťoval počet žen (x91) a
počet cizinců (x92) a u ostatních THP počet technických pracovníků
(x95), pracovníků nákupu a prodeje (x96) a administrativních
pracovníků (x97). Nakonec se zjišťoval procentní podíl cizinců ze
zaměstnanecké skupiny dělníci (x99).
U každé zaměstnanecké skupiny se uváděla buď jejich absolutní
četnost, nebo procentní vyjádření četnosti, a také se uváděl minulý
trend a budoucí očekávaný trend vývoje jejich počtu.
Proměnné z otázky B3.1 jsou intervalové a diskrétní (kromě
proměnných vyjádřených procentem - v tom případě jde o spojité
proměnné).
Do dalšího zkoumání byly zahrnuty následující proměnné:
1. Minulý trend vývoje počtu zaměstnanců v jednotlivých
zaměstnaneckých skupinách (x86a ­ x99a)
2. Stávající celkový počet zaměstnanců (x86b), podíl žen a podíl VŠ
vzdělaných zaměstnanců z celkového počtu (x87-88b)
Jelikož proměnné uvádějící počty nejsou pro vzájemné srovnání příliš
vhodné, byly vytvořeny nové proměnné, které jsou vyjádřením podílu
k celkovému počtu zaměstnanců.
3. Stávající podíl THP z celkového počtu zaměstnanců. (x89_re)
4. Stávající podíl dělníků z celkového počtu zaměstnanců. (x98_re)
5. Stávající podíl technických pracovníků, pracovníků nákupu a
prodeje a administrativních pracovníků z celkového počtu
zaměstnanců (x95-97_re)
Následně byla vytvořena ještě jedna umělá proměnná, vyjadřující tzv.
rozpětí řízení17
, čili:
6. Kolik podřízených spadá na jednoho manažera (počítáno jako
podíl celkového počtu zaměstnanců a součtu pracovníků
vrcholového a nižšího managementu: x86b/(x90b+x93b))
17
Číslo udávající kolik podřízených je manažer schopen uřídit (dříve se
doporučovalo, aby se tato hodnota pohybovala kolem 7, obvykle se uvádí
průměrná hodnota kolem 25).
13
Hypotézy
U některých proměnných v této otázce jde spíše o charakteristiky
podniku a jeho personální struktury než o faktory
konkurenceschopnosti, proto nebyly k některým proměnným
formulovány hypotézy. Přesto jejich zkoumání může být ve spojitosti
s hospodářskou úspěšností podniku zajímavé, proto byly v této fázi
zkoumání mezi zkoumané proměnné zahrnuty.
H1. Pokles počtu zaměstnanců povede k vyšší výkonnosti
podniku.
Předpokládáme, že pokles zaměstnanců značí zefektivnění
podnikových procesů, což by mělo ovlivnit výstupy podniku a tím jeho
úspěšnost a výkonnost.
H2. Čím je vyšší počet zaměstnanců s VŠ vzděláním, tím vyšší
je výkonnost podniku resp. růst počtu zaměstnanců s VŠ
vzděláním povede k vyšší výkonnosti podniku.
Předpokládáme, že vzdělaní zaměstnanci by měli pracovat efektivně a
měli by být také ve větší míře nositeli inovací. To by se pak mělo
projevit i na výkonnosti a úspěšnosti podniku.
H3. Růst počtu zaměstnanců na manažerských pozicích povede
k vyšší výkonnosti podniku.
Tento předpoklad samozřejmě platí jen do určité výše. Proto by bylo
v dalším zkoumání vhodné, zkoumat tento trend ve vztahu
k relativnímu počtu vedoucích pracovníků a k veličině rozpětí řízení,
jelikož se dá předpokládat, že po překročení určité hodnoty rozpětí
řízení, bude z důvodu přebytku vedoucích pracovníků a neefektivity
řídících procesů docházet k poklesu výkonnosti podniku.
H4. Čím je menší rozpětí řízení, tím vyšší je výkonnost podniku.
Třetí a čtvrtá hypotéza spolu souvisí. Předpokládáme, že čím méně je
vedoucí pracovník ,,zatížen" podřízenými, tím více se může věnovat
své práci, tím efektivněji může své podřízené vést, koučovat,
vzdělávat, kontrolovat, apod. To by se pak mělo odrazit i na výstupech
podřízených a tím pak i na výstupech celého podniku. Jak již bylo
zmíněno výše, tento předpoklad neplatí neomezeně.
H5. Čím vyšší je počet technických pracovníků a pracovníků
nákupu a prodeje (vyjádřeno jako podíl z celkového počtu
zaměstnanců), tím vyšší je výkonnost podniku, resp. růst
počtu technických pracovníků a pracovníků nákupu a
prodeje povede k vyšší výkonnosti podniku.
Předpokládáme, že techničtí pracovníci jsou specializovaní
zaměstnanci s určitými specifickými schopnostmi, dovednostmi a
znalostmi a také jsou nositeli inovací, které jsou jednou z hlavních cest
k získání konkurenceschopnosti pro podnik.
14
Předpokládáme také, že růst počtu pracovníků nákupu a prodeje
neboli marketingových pracovníků nepřímo určuje i výši výdajů na
marketing, což by se mělo odrazit na finančních výsledcích podniku
(jednodušší získávání zakázek, dobré jméno společnosti, atp.)
H6. Čím je nižší podíl administrativních pracovníků (vyjádřeno
jako podíl z celkového počtu zaměstnanců), tím vyšší je
výkonnost podniku, resp. pokles administrativních
pracovníků bude spojen s vyšší výkonnosti podniku.
H7. Růst počtu cizinců na dělnických pozicích povede k vyšší
výkonnosti podniku.
Předpokládáme, že cizinci, kteří jsou zaměstnáni na dělnických
pozicích, představují většinou levnou pracovní sílu, čili zaměstnávání
dělníků ­ cizinců je většinou spojeno s nižšími personálními náklady a
tudíž s lepšími hodnotami finančních ukazatelů podniku.
Fluktuace zaměstnanců
Otázka zaměřená na zjišťování míry fluktuace zněla:
B3.2. Jak velká je fluktuace ve Vašem podniku?
Tuto otázku jsme do dotazníku zařadili proto, abychom zjistili, jestli
fluktuace zaměstnanců ovlivňuje úspěšnost a konkurenceschopnost
podniku.
Zjišťuje se v ní míra fluktuace zaměstnanců v podniku, přičemž
respondent volí mezi 1 - nízkou či zanedbatelnou mírou fluktuace (do 2
%), 2 - střední mírou fluktuace (2-10 %) a 3 - vysokou mírou fluktuace
(nad 10 %).
Proměnné z této otázky jsou ordinální.
Do dalšího zkoumání byly zahrnuty následující proměnné:
Do našeho zkoumání byla zahrnuta stávající míra fluktuace (x100b) a
minulý trend (x100a), kdy se minulá míra fluktuace srovnávala s
fluktuací stávající
Hypotézy
Hypotéza nevázáná na tuto otázku zní:
H8. Čím nižší je míra fluktuace zaměstnanců, tím vyšší je
výkonnost podniku, resp. pokud míra fluktuace
zaměstnanců má klesající charakter, povede to k vyšší
výkonnosti podniku.
Předpokládáme, že vyšší míra fluktuace zaměstnanců je jednak
projevem nespokojenosti zaměstnanců a jednak je zdrojem poměrně
vysokých dodatečných nákladů podniku (dodatečné náklady na nábor
a výběr a zaškolování nových zaměstnanců). Na druhou stranu, v
15
některých oborech nízké personální náklady a s tím spojena vyšší
fluktuace mohou znamenat konkurenční výhodu.
V další otázce (B3.3 a B3.4), týkající se fluktuace zaměstnanců, se
zjišťovaly i možné důvody, které vedou zaměstnance k dobrovolnému
odchodu z podniku a také, zda podnik systematicky sleduje a
vyhodnocuje tyto důvody a výši fluktuace. Tyto proměnné nebyly v této
fázi do zkoumání zahrnuty.
Poměr mezi pohyblivou a základní složkou mzdy
Otázka zjišťující poměr mezi pohyblivou a základní složkou mzdy,
resp. podíl pohyblivé složky mzdy z celkové mzdy, zněla:
B3.5 Uveďte poměr mezi pohyblivou složkou a základní složkou mzdy
dle níže specifikovaných skupin zaměstnanců Vašeho podniku.
Zmíněný poměr se zjišťoval u těchto skupin zaměstnanců: vrcholový
management (x109b), nižší management (x110b), techničtí pracovníci
(x111b), pracovníci nákupu a prodeje (x112b), administrativní
pracovníci (x113b) dělníci (x114b).
Při vyhodnocování této otázky jsme narazili na určité komplikace,
jelikož otázka nebyla položena zcela jednoznačně. V odpovědích se
vyskytovalo více typů odpovědí. První skupinu (nejpočetnější ­ cca 85
%) tvořily odpovědi, kdy pohyblivá složka mzdy byla určena jako
procento z celkové mzdy a druhá uvedená částka tvořila podíl základní
složky na celkové mzdě. Součet těchto dvou hodnot byl 100. Druhou
skupinu tvořily odpovědi uvádějící zřejmě podíl pohyblivé složky mzdy
jako procento ze základní složky mzdy. Druhá hodnota v tomto případě
byla 100. Dále se vyskytly také případy, které neodpovídaly žádné
z uvedených možností. Odpovědi, ve kterých se součet obou
uvedených složek mzdy nerovnal 100, byly z matice dat vyřazeny.
Do dalšího zkoumání byly zahrnuty následující proměnné:
Ke zkoumání byly použity pouze první hodnoty ze zmíněného poměru
(po vyloučení nejednoznačných odpovědí), udávající procento
pohyblivé složky z celkové mzdy (x109b1_re - 114b1_re). Jde o
intervalové, spojité proměnné.
Hypotézy
Hypotéza navázána na uvedené proměnné zní:
H9. Čím vyšší je podíl pohyblivé složky na celkové mzdě, tím
vyšší je výkonnost podniku.
Předpokládáme, že čím více mají zaměstnanci možnost ovlivnit výši
své mzdy (čím je pohyblivá složka mzdy vyšší), tím více jsou
motivovaní k vyššímu pracovnímu výkonu. To by se pak mělo projevit i
na výstupech podniku a také na jeho konkurenceschopnosti.
16
V další otázce (B3.6), týkající se poměru pohyblivé a základní složky
mzdy jsme zjišťovali, jaký vliv mají (dle mínění respondenta) uvedené
pohyblivé složky na motivaci zaměstnanců. Tyto proměnné nebyly
v této fázi mezi zkoumané proměnné zahrnuty.
Zaměstnanecké výhody
Nejdříve jsme se v této otázce ptali na poskytované výhody.
Respondenti měli k uvedeným možnostem zaměstnaneckých výhod
uvést, zda daný benefit poskytují a jestli všem zaměstnancům nebo jen
některým skupinám zaměstnanců. Tyto proměnné jsme do zkoumání
nezahrnuli.
Dále nás zajímalo, jaké prostředky na zaměstnanecké benefity podnik
vynakládá. Otázka zněla:
B3.7. Jaké prostředky vynakládá Váš podnik na zaměstnanecké
výhody?
Tato otázka je v dotazníku zařazena proto, abychom zjistili relativní
výši prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody vůči
celkovým personálním nákladům. Respondenti uváděli procento z
celkových personálních nákladů vynakládané na zaměstnanecké
výhody (případně kvalifikovaný odhad výše těchto nákladů). I u této
otázky jsme zároveň zjišťovali minulý a budoucí trend.
Do dalšího zkoumání byly zahrnuty následující proměnné:
Do následujícího zkoumání byl zahrnut pouze minulý trend (x131a ordinální
proměnná) a stávající výše prostředků vynakládaných na
zaměstnanecké výhody (x131b - intervalová proměnná).
Hypotézy
Hlavním cílem poskytování zaměstnaneckých výhod je snaha získat a
udržet si kvalitní zaměstnance, podporovat jejich pracovní
spokojenost, loajalitu a pozitivní vztah k zaměstnavateli a v neposlední
řadě také poskytovat zaměstnancům odměny daňově zvýhodněným
způsobem.
Z uvedeného by se dalo usuzovat, že pokud podnik vynakládá více
prostředků na zaměstnanecké výhody, má více možností udržet si
schopné, kvalifikované, loajální, jinými slovy kvalitní zaměstnance.
Jelikož kvalita lidského kapitálu je čím dál tím více považována za
jeden z nejdůležitějších faktorů ekonomické výkonnosti a konkurenční
schopnosti podniku, měla by se možnost připoutat si kvalitní
zaměstnance projevit ve větší konkurenceschopnosti podniku.
Z uvedeného plyne následující hypotéza:
H10. Čím více prostředků podnik vynakládá na zaměstnanecké
výhody, tím vyšší je výkonnost podniku resp. růst výše
17
prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody
povede k vyšší výkonnosti podniku.
Doplňujícími otázkami v této sekci jsme se ještě dotazovali, zda podnik
prostředky na zaměstnanecké výhody sleduje systematicky a dále,
jaký vliv na motivaci zaměstnanců mají dle respondenta uváděné
zaměstnanecké výhody. Tyto proměnné jsme ale také v nynější fázi
zkoumání nezahrnuli.
Vynakládané prostředky na vzdělávání zaměstnanců
Zajímalo nás, jaké prostředky podnik vynakládá na vzdělávání
zaměstnanců. Otázka v dotazníku zněla:
B3.9. Jaké prostředky vynakládá Váš podnik na vzdělávání
zaměstnanců?
Opět pomocí ní chceme zjistit relativní výši prostředků vynakládaných
na vzdělávání vůči celkovým personálním nákladům. Respondenti také
uváděli procento z celkových personálních nákladů vynakládané na
vzdělávání (v případě, že se tyto náklady systematicky nesledují, měli
respondenti uvést kvalifikovaný odhad výše těchto nákladů) a zjišťoval
se také minulý a budoucí trend.
Do dalšího zkoumání byly zahrnuty následující proměnné:
Do následujícího zkoumání byl zahrnut minulý trend (x134a - ordinální
proměnná) a stávající výše prostředků vynakládaných na vzdělávání
zaměstnanců (x134b - intervalová proměnná).
Hypotézy
Hypotéza k oblasti vzdělávání zní:
H11. Čím vyšší jsou prostředky vynakládané na vzdělávání
zaměstnanců, tím vyšší je výkonnost podniku resp. růst
výše prostředků vynakládaných na vzdělávání zaměstnanců
povede k vyšší výkonnosti podniku.
Předpokládáme, že kvalifikovaní zaměstnanci jsou pro podnik zdrojem
inovací a tudíž jedinečnou konkurenční výhodou. Vzdělávání
zaměstnanců tedy může patřit mezi klíčové faktory úspěchu podniku.
Také při této otázce jsme se dotazovali, zda podnik prostředky
vynakládané na vzdělávání sleduje systematicky. Tato proměnná do
následujícího zkoumání není zahrnuta.
3. SHRNUTÍ RELEVANTNÍCH VÝSLEDKŮ
PRIMÁRNÍ ANALÝZY
V této části shrnu některé zajímavé výsledky, které se projevily v první
části vyhodnocování dat. Uvedené informace jsou podrobněji
rozpracovány v monografii Centra výzkumu konkurenční schopnosti
18
české ekonomiky ,,Konkurenční schopnost podniků" viz. použitá
literatura.
1.1. Struktura zaměstnanců
V této části se spíše potvrdily předpokládané závislosti, jako např. že
akciové společnosti ve zkoumaném vzorku podniků jsou co do počtu
zaměstnanců větší než společnosti s ručením omezeným, nebo že
podíl žen z celkového počtu zaměstnanců i ve vrcholovém vedení je
vyšší ve zpracovatelském průmyslu než ve stavebnictví. Dalšími
zjištěními bylo, že podíl žen ve vrcholovém vedení je vyšší v menších
podnicích než v podnicích větších, že podíl THP zaměstnanců na
celkovém počtu zaměstnanců je vyšší u akciových společností než u
společností s ručením omezeným, že podniky zpracovatelského
průmyslu mají vyšší podíl pracovníků nákupu a prodeje a vyšší podíl
dělníků než stavební podniky a že podíl dělníků je tím větší, čím větší
je podnik.
1.2. Fluktuace zaměstnanců
Při zjišťování míry a důvodů fluktuace jsme zjistili, že míra fluktuace se
zvyšuje s rostoucí velikosti podniku.
Nejčastěji se vyskytující důvody fluktuace byly ,,osobní důvody" a
,,nízký plat" a nejméně častými důvody byly ,,reorganizace a nutnost
přeškolení" a ,,nedostatečné možnosti kariérního růstu".
Důvod ,,nízký plat" se častěji objevuje u větších podniků a u akciových
společností (co spolu zřejmě souvisí, jelikož akciové společnosti jsou
více zastoupeny ve větších podnicích). Také důvod ,,nezajímavá
práce" se častěji objevuje u větších podniků a také ve zpracovatelském
průmyslu než ve stavebnictví.
1.3. Pohyblivá složka mzdy
Při analýze výše pohyblivé složky mzdy jsme zjistili, že je nejvyšší u
vrcholového managementu, nižšího managementu a pracovníků
nákupu a prodeje. Nejnižší průměrný podíl pohyblivé složky mzdy mají
administrativní pracovníci, dělníci a techničtí pracovníci. Velikost
pohyblivé složky vrcholového a nižšího managementu, technických
pracovníků a dělníků je vyšší ve stavebnictví a dále je velikost
pohyblivé složky administrativních pracovníků vyšší spíše ve
společnostech s ručením omezeným než v akciových společnostech.
Velikost pohyblivé složky dělníků je vyšší spíše v menších podnicích
než je tomu v podnicích větších.
1.4. Zaměstnanecké výhody
Nejvíce poskytovanou zaměstnaneckou výhodou je ,,zajištění
stravování" a ,,podpora vzdělávání z iniciativy zaměstnanců". Nejméně
poskytovanou zaměstnaneckou výhodou je poskytování ,,akciových
opcí" a využívání tzv. ,,kafetéria systému". Většina zaměstnaneckých
19
výhod je více poskytována stavebními společnostmi (akciové opce,
poskytování služebního automobilu k soukromým účelům, služebního
mobilního telefonu, notebooku či internetového připojení, poskytování
příspěvků na dopravu nebo ubytování, poskytování půjček,
poskytování příspěvků na životní pojištění, podpora vzdělávání z
iniciativy zaměstnanců i kafeteria systém). Podniky zpracovatelského
průmyslu poskytují častěji pouze zaměstnaneckou výhodu stravování.
Poskytování služebního automobilu, stravování, příspěvky na dopravu
nebo ubytování, zajišťování rekreace, sportu či kultury, poskytování
příspěvků na důchodové připojištění a podpora vzdělávání z iniciativy
zaměstnanců jsou více poskytovány ve větších podnicích. Naopak,
menší podniky více využívají systém kafetérie. Stravování,
zabezpečování rekreace, sportu či kultury a poskytování příspěvků na
důchodové připojištění více využívají akciové společnosti a naopak
půjčky, poskytování příspěvků na životní pojištění, podpora vzdělávání
z iniciativy zaměstnanců a kafetéria systém jsou častější u společností
s ručením omezeným.
Co se týče prostředků, vynakládaných na zaměstnanecké výhody,
větší procento z celkových personálních nákladů vynakládají podniky
stavební a menší podniky.
1.5. Vzdělávání zaměstnanců
Při analýze prostředků vynakládaných na vzdělávání zaměstnanců,
jsme rozdíly mezi podniky dle jednotlivých členění nepozorovali.
4. PŘEDSTAVENÍ SHLUKŮ PODLE
VÝKONNOSTI PODNIKŮ18
Abychom mohli verifikovat základní hypotézu, naplnit stanovený cíl a
odhalit faktory konkurenceschopnosti, vedoucí k úspěšnosti podniku,
museli jsme nejdříve identifikovat typické shluky podniků, ve kterých
jsou soustředěny podniky s podobnou finanční výkonností (finanční
výsledky vyjadřují úspěchy podniku v hospodářské soutěži). Faktory
konkurenceschopnosti pak budou vyhledávány a verifikovány dle
četností svého zastoupení ve shlucích finančně úspěšnějších a méně
úspěšných podniků.
Nejdříve jsme museli najít ukazatele finanční výkonnosti. Byly zvoleny
dva ukazatele a to rentabilita aktiv a meziroční míra nárůstu aktiv
podniku. Tuto dvojici ukazatelů jsme posuzovali na základě jejich
vývoje v průběhu let 2002-2006. Každý podnik tak charakterizovalo 10
hodnot proměnných, u nichž byla navíc zohledněna rovnoměrně
klesající míra významnosti proměnné směrem do minulosti.
18
Více informací o provedené shlukové analýze, o důvodech zvolení daných
kritérií apod.uvádí: ŠIŠKA, L: Analýza finanční výkonnosti respondentů
empirického šetření CVKS. WP, 2008.
20
Bylo identifikováno 13 shluků. Při tomto poměrně velkém počtu shluků
je poměrně malý počet podniků v jednotlivých shlucích, čímž se
snižuje jejich vypovídací schopnost a tak bylo členění dále
zjednodušeno na větší celky a to na 5 shluků a následně pak ještě na
3 shluky. K redukci shluků na větší celky došlo vždy sloučením
původních shluků podobné výkonnosti.
1.1. 13 shluků
Nejdříve bylo nalezeno 13 typických shluků finanční úspěšnosti.
Na následujícím obrázku můžeme vidět vážené průměrné hodnoty
ROA a měr růstu aktiv těchto shluků za posledních 5 let. Na grafu jsou
vyznačeny čárkovanými čarami průměrné hodnoty obou kritérií za
všechny podniky. Pomocí těchto přímek a os dostáváme 9 polí lišících
se úrovní obou kritérií. Pole byly označeny AA až CC (přičemž
označení AA značí nadprůměrnou rentabilitu aktiv i míru růstu aktiv a
CC naopak označuje podniky ztrátové s klesajícím objemem aktiv).
K označení shluků bylo k označení pole ještě přiřazeno pořadové číslo
shluku v daném shluku, přičemž jedničkou byl označen nejziskovější
shluk v daném poli a tak dále.
Obrázek č. 1: Průměrné hodnoty ROA a míry růstu aktiv v jednotlivých
shlucích
Původní
D
G
C
L
J
K
I
B
M
E
A
F
H
Vážené průměry rentabilit a růstu aktiv za jednotlivé shluky
(plocha bublin značí počet respondentů)
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Růst aktiv
ROA
BB2
AA5
BB1
CC1
AB2
BA1
AA2
AA3
BA2
AB1
AA4
AA1
BA3
AAxABxACx
BAxBCx
CCx CAxCBx
Zdroj: ŠIŠKA, L. (2008): Analýza finanční výkonnosti respondentů empirického
šetření CVKS, v tisku
1.2. 5 shluků
Podle toho, ve kterém poli se jednotlivé shluky nacházely, sloučily se
původní shluky do ,,nových" shluků a dostali jsme tak 5 skupin podniků:
AA, AB, BA, BB, CC.
Podniky v shluku AA dosahují nadprůměrné úrovně jak rentability, tak
růstu. V shluku AB jsou podniky, které vynikají ,,pouze" v rentabilitě
21
(AC a AB) a v shluku BA zase podniky s nadprůměrným růstem aktiv
(BA, CA). Většina podniků leží v poli BB, tudíž spadá do shluku, který
je charakteristický mírně podprůměrnou ziskovostí a současně mírně
podprůměrným růstem. Poslední skupinou podniků je shluk CC
zahrnující ztrátové podniky (neziskové podniky snižující objem svého
majetku).
Těchto 5 shluků bylo nakonec zvoleno za optimum a vycházelo se
z této varianty při dalších analýzách.
1.3. 3 shluky
Pro další potřeby došlo ještě k redukci na 3 shluky A, B a C.
Shluk A zahrnuje všechny podniky ze skupin AA, AB, BA, čili
nadprůměrné podniky alespoň v jednom kritériu. Shluky B (lehce
podprůměrné podniky) a C (ztrátové podniky) korespondují se shluky
BB a CC.
22
5. POPIS 5 SHLUKŮ POMOCÍ
PROMĚNNÝCH SOUHRNNÉ ČÁSTI
Shluk AA
V podnicích ze shluku AA nejvíce ze všech shluků rostl počet
zaměstnanců (v 61 % podniků z tohoto shluku) a klesal v 14,5 %
případech. Průměrný počet zaměstnanců v tomto shluku podniků je
281 zaměstnanců.
Tyto podniky uváděly nejčastěji nárůst počtu zaměstnaných žen
v podniku (ve 29,5 % případů). Nejčastěji také uváděly nárůst počtu
vysokoškolsky vzdělaných zaměstnanců a zároveň nejméně jejich
pokles, čemu odpovídá i nejvyšší průměrná hodnota podílu těchto
zaměstnanců na celkovém počtu, který v tomto shluku dosahuje 13 %.
Nejvíce podniků z tohoto shluku uvedlo, že počet jejich technickohospodářských
pracovníků oproti minulosti narostl (48,4 %) a
průměrná hodnota podílu THP z celkového počtu zaměstnanců je
31,5 %.
Stejně tak jako v ostatních shlucích se projevilo, že podniky nejčastěji
uváděly, že počet zaměstnanců ve vrcholovém vedení se oproti
minulosti nezměnil, v tomto shluku byl však největší podíl podniků ze
všech shluků, které uvedly jejich nárůst (16 %). Podobně je tomu i v
případě nižšího managementu, kde se nejčastěji vyskytla odpověď
stejný počet jako v minulosti ve všech shlucích. Taktéž v tomto případě
bylo nejvíce podniků z tohoto klastru, které uvedly nárůst počtu nižšího
managementu (37,6 % podniků). Při bližším pohledu na ukazatel
rozpětí řízení dle shluků vidíme, že nejsou patrné velké rozdíly (12,2
až 15 zaměstnanců na jednoho vedoucího pracovníka). Průměrná
hodnota v tomto shluku je 12,6.
Podniky ve shlucích AA, AB, BA uváděly spíše nárůst počtu ostatních
THP pracovníků než jejich pokles. Z toho nejvíce se pro růst počtu
technických pracovníků vyjádřily právě podniky ze shluku AA (41,4 %)
a jejich pokles uvedlo 6,9 %. Průměrně se v podnicích z tohoto shluku
zaměstnává 11 % technických pracovníků z celkového počtu
zaměstnanců. Pokud jde o pracovníky nákupu a prodeje, nejvíce
podniků právě z tohoto shluku uvedlo nárůst jejich počtu oproti
minulosti. Průměrně je v těchto podnicích 5 % pracovníků nákupu a
prodeje z celkového počtu zaměstnanců. Stejně jako v předešlých
případech, ve všech shlucích je nejčastějším případem stejný počet
administrativních pracovníků vůči minulosti. Přesto podniky ze shluku
AA častěji než ostatní shluky uváděly nárůst jejich počtu. Podniky ze
shluků AA, AB, BA se více přikláněly spíše k nárůstu počtu
administrativních pracovníků než podniky ze shluků BB a CC.
Průměrná hodnota podílu administrativních pracovníků z celkového
23
počtu zaměstnanců se výrazně mezi shluky neliší (od 5,4­7,2 %).
V shluku AA je tato hodnota nejvyšší.
Podobně jako v předešlém případě i pokud jde o vývoj počtu dělníků
se shluky AA, AB, BA přiklánějí spíše k jejich nárůstu než k poklesu.
Zároveň podniky ze shluku AA nárůst tohoto počtu uvádějí nejčastěji
(59,2 %), jejich pokles v 15,3 % případů. Při posuzování vývoje počtu
cizinců na dělnických pozicích opět platí, že nejčastěji podniky uváděly
stejnou situaci oproti minulosti. K nárůstu jejich počtu se nejvíce
přikláněly podniky ze shluku AA.
Pokud jde o fluktuaci, tak všechny podniky nejčastěji uváděly stejný
stav oproti minulosti, nebo spíše její nárůst ­ některé více, některé
méně. Podniky z tohoto shluku uváděly poměrně značný příklon
k nárůstu míry fluktuace (25,4 % uvedlo její nárůst a 13,2 % její
pokles). Co se týče samotné míry fluktuace, všechny podniky
nejčastěji volily možnost vyjadřující míru fluktuace od 2 do 10 %.
V tomto shluku tomu tak bylo v 64,7 % případů, 22,7 % podniků uvedlo
míru fluktuace do 2 % a zbytek míru fluktuace vyšší než 10 %.
Co se týče pohyblivé složky mzdy, tak ta je v podnicích z tohoto shluku
34,3 % z celkové mzdy u vrcholového managementu, 34,1 % u nižšího
managementu, 30,9 % u technických pracovníků, 33,8 % u pracovníků
nákupu a prodeje, 28,6 % u administrativních pracovníků a 28,1 % u
dělníků (u nižšího managementu, technických pracovníků, pracovníků
nákupu a prodeje a administrativních pracovníků je tento podíl nejvyšší
ze všech shluků).
Pokud jde o prostředky vynakládané na zaměstnanecké výhody, tak
většina podniků (50,5 %) z tohoto shluku uvedla, že se jejich výše
oproti minulosti nezměnila. Z této skupiny nejméně podniků uvedlo
pokles těchto prostředků (4,7 %). Průměrná výše těchto prostředků je
pro tento shluk poměrně nízká a to 5,7 % z celkových personálních
nákladů.
Co se týče výdajů na vzdělávání, tak nejvíce podniků z tohoto shluku
(stejně tomu je i v ostatních shlucích) uvedlo, že oproti minulosti se
jejich výše nezměnila. 39,1 % podniků uvedlo jejich nárůst (to je ve
srovnání s ostatními shluky největší procento). Pokud jde o výši podílu
těchto výdajů z celkových personálních nákladů, tak je jejich průměrná
výše v tomto shluku nejvyšší ze všech shluků a dosahuje 4,1 %
z personálních nákladů.
Shluk AB
Polovina podniků z tohoto shluku uvedla nárůst počtu zaměstnanců a
17,6 % jejich pokles. Průměrný počet zaměstnanců v tomto shluku
podniků je nejnižší a to 173 zaměstnanců.
Zajímavé je, že až 87,1 % podniků z tohoto shluku uvedla, že počet
žen zaměstnaných v podniku se nezměnil a pouze 3,2 % uvedlo jejich
24
pokles a 9,7 % jejich nárůst. Nejméně podniků ze všech shluků
z tohoto shluku uvádělo nárůst počtu vysokoškolsky vzdělaných
pracovníků. Pokles ale uvedlo pouze 3,3 % podniků, čili nejvíce
podniků z tohoto shluku uvádělo stejnou situaci. Zároveň je průměrná
hodnota podílu vysokoškoláků z celkového počtu zaměstnanci v tomto
shluku nejnižší ze všech a to 9,5 %.
V tomto shluku bylo nejméně podniků, které uvedly pokles počtu THP
pracovníků ze všech shluků (3,3 %). Nejvíce podniků z tohoto shluku
(70 %) uvedlo stejný stav jak v minulosti. Průměrná hodnota podílu
THP z celkového počtu zaměstnanců je téměř stejná jako u shluku AA
a to 31,9 %.
Ani jeden podnik z tohoto shluku neuvedl případ, kdy by klesl počet lidí
v nižším managementu a ,,pouze" 11,5 % podniků ze shluku AB
(nejméně ze všech shluků) uvedlo, že došlo k jejich nárůstu. Valná
většina tedy uvedla stejný stav (88,5 %). Co se týče rozpětí řízení,
v tomto shluku dosáhla průměrná hodnota 13,3 zaměstnance na
jednoho člena vedení.
V tomto shluku ,,pouze" 4,2 % podniků uvedlo pokles technických
pracovníků, 25 % uvedlo nárůst tohoto počtu a tudíž nejvíce 70,8 %
stejný stav. V shluku AB se nejméně vyskytl pokles počtu pracovníků
nákupu a prodeje (v 4,3 % podniků). Průměrný počet těchto
pracovníků (vyjádřen jako podíl z celkového počtu zaměstnanců) je
nejnižší ze všech shluků a to 3,7 %.
Podniky ze shluku AB, stejně jako podniky z jiných shluků, nejčastěji
uváděly možnost, že fluktuace je stejná jako v minulosti. Přesto
nejméně ze všech shluků uvedly její nárůst (pouze 8,3 % podniků
z tohoto shluku, její pokles uvedlo stejné procento podniků). Fluktuace
v podnicích ze shluku AB je nejmenší z všech shluků. Až 34,1 %
podniků uvedlo fluktuaci nižší než 2 % a poměrně málo podniků (9,8 %
z nich) fluktuaci nad 10 %.
Pohyblivá složka vrcholového managementu tvoří 36,1 % z celkové
mzdy a je v tomto shluku nejvyšší ze všech shluků. Nižší management
průměrně dostává pohyblivou složku mzdy ve výši 33,6 %, techničtí
pracovníci 30,1 %, pracovníci nákupu a prodeje 31,2 %, administrativní
pracovníci 25,3 % a dělníci 30,5 % z celkové mzdy. Pohyblivá složka
je u vrcholového managementu a dělníků nejvyšší ze všech shluků.
V shluku AB nejvíce podniků (48,5 %) uvedlo nárůst prostředků
vynakládaných na zaměstnanecké výhody a podíl těchto prostředků
z celkových personálních nákladů je poměrně vysoký a to 6,3 %.
Naopak je tomu u prostředků vynakládaných na vzdělávání
zaměstnanců. Podniky z tohoto shluku nejvíce ze všech shluků uvedly
pokles výdajů na vzdělávání zaměstnanců (13,8 %) a nejméně ze
všech jejich nárůst (27,6 % podniků z tohoto shluku). Navíc podíl
prostředků vynakládaných na vzdělávání zaměstnanců, jako podíl
25
z celkových personálních nákladů, je ze všech shluků nejnižší a to
2,9 %.
Shluk BA
V tomto shluku se vyskytlo nejméně podniků, které uvedly, že počet
jejich zaměstnanců klesl (jen ve 12,5 % případech). Nárůst počtu
zaměstnanců uvedlo 57,5 % z nich. Průměrný počet zaměstnanců
v tomto shluku podniků je 294 zaměstnanců.
Podniky nejvíce uváděly stejný počet žen zaměstnaných v podniku
(66,7 % případů) nebo jejich nárůst (25 %). Nejvíce podniků v tomto
shluku (57,1 %) uvedlo stejný počet vysokoškoláků než v minulosti a
poměrně dost podniků (34,3 %) uvedlo jejich nárůst. Průměrná
hodnota podílu vysokoškoláků z celkového počtu zaměstnanců je 11,3
%.
Téměř polovina podniku (47,4 %) ze shluku BA uvedla stejný počet
THP pracovníků jako v minulosti a stejné procento z nich uvedlo jejich
nárůst. Průměrný počet THP vyjádřen jako podíl z celkového počtu
zaměstnanců je nejvyšší ze všech shluků a to 40 %.
V tomto shluku pouze 5,4 % podniků uvedlo pokles počtu
zaměstnanců ve vrcholovém vedení, což je nejmenší podíl ze všech
shluků. Zároveň zde, stejně jako v shluku AB, ani jeden z podniků
neuvedl pokles počtu zaměstnanců v nižším managementu. Na
jednoho člena managementu připadá v tomto shluku nejméně
pracovníků a to 12,2.
Podniky z tohoto shluku se nejvíce ze všech shluků přikláněly spíše
k poklesu počtu cizinců v dělnických pozicích.
Pokud jde o fluktuaci, tak se podniky ze shluku BA (na rozdíl od shluku
AB), nejvíce ze všech shluků přikláněly k růstu míry fluktuace (22,5 %
uvedlo její nárůst a pouze 5 % její pokles). Zde největší část podniků
uvedla střední míru fluktuace 71,4 % podniků) a pouze 9,5 % podniků
fluktuaci na 10 %. Nízkou fluktuaci pod 2 % má však ,,jen" 19 %
podniků z tohoto shluku.
Výše pohyblivé složky mzdy u vrcholového managementu je 32,9 %, u
nižšího managementu 29,3 %, u technických pracovníků 25,5 %,u
pracovníků nákupu a prodeje 23,8 % (co je nejnižší ze všech shluků),
u administrativních pracovníků 19,1 % a u dělníků 29,6 % z celkové
mzdy.
Téměř 60 % podniků z tohoto shluku uvedlo nezměněnou výši
prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody oproti minulosti
a ,,pouze" 29,7 % nárůst těchto prostředků (což je nejmenší procento
podniků ze všech ostatních shluků). Průměrně podniky v tomto shluku
vynakládají na zaměstnanecké výhody 6,2 % z personálních nákladů.
26
Opět nejvíce podniků z tohoto shluku (v tomto případě až 65,7 %)
uvedlo, že se výše prostředků vynakládaných na vzdělávání oproti
minulosti nezměnila. V tomto shluku nejméně (2,9 %) podniků oproti
ostatním shlukům uvedlo pokles výše těchto prostředků. Výše
prostředků na vzdělávání v tomto shluku je spíše vyšší a průměrně
dosahuje 4 % z personálních nákladů.
Shluk BB
V shluku BB podniky uváděly vývoj počtu zaměstnanců velice
vyrovnaně. 36,7 % podniků uvedlo pokles tohoto počtu, 29,7 %
podniků stejný počet a 33,5 % podniků jeho nárůst. Průměrný počet
zaměstnanců v tomto shluku podniků je nejvyšší ze všech shluků a to
320 zaměstnanců.
Největší podíl podniků, uvádějících pokles počtu žen je právě v tomto
shluku (15,2 %). Průměrně se zde vyskytuje 30 % žen. V tomto shluku
podniků je stejně jako v shluku AB nejčastější odpovědí stejný počet
vysokoškoláků (60 %) oproti minulosti, 30 % uvedlo jejich nárůst a
10 % jejich pokles.
V shluku BB uvedlo nejvíce podniků (29,5 % podniků z tohoto shluku)
pokles THP a nejméně (17,3 %) jejich nárůst. Průměrná hodnota
podílu THP z celkového počtu zaměstnanců je relativně nízká, a to
27,8 %.
Podniky ve shluku BB uvedly v největší míře (16,4 % podniků z tohoto
shluku) pokles počtu pracovníků ve vrcholovém vedení a nejméně ze
všech shluků jejich nárůst (pouze 5,7 %). Stejně tak uvedlo nejvíce
těchto podniků pokles počtu zaměstnanců nižšího managementu.
Průměrná hodnota rozpětí řízení za tento shluk je 13,1.
Podniky ze shluku BB a CC se více přikláněly k poklesu ostatních THP
než k nárůstu jejich počtu a nejčastěji ze všech shluků (13 %) uváděly
pokles počtu pracovníků nákupu a prodeje a nejméně (16 %) nárůst
tohoto počtu. Průměrný počet pracovníků nákupu a prodeje činí 4 %
z celkového počtu zaměstnanců. Podniky ze shluků BB a CC se spíše
přikláněly k poklesu počtu administrativních pracovníků a stejná
tendence se projevila i v případě vývoje počtu dělníků. Zároveň právě
podniky z tohoto shluku nejčastěji ze všech uváděly jejich pokles a
nejméně jejich nárůst oproti minulosti. Průměrná hodnota podílu
administrativních pracovníků na celkovém počtu je 6,4 %.
Podniky ze shluku BB patří do skupiny podniků, kde příklon k nárůstu
fluktuace není tak značný. Zajímavé je, že poměrně hodně podniků
z tohoto shluku uvedlo nízkou fluktuaci (28,3 %). Fluktuaci nad 10 %
uvedlo 11,1 %. Dá se tedy tvrdit, že míra fluktuace je po shluku AB
nejnižší ze všech ostatních.
Pokud jde o pohyblivou složku, ta je v tomto shluku pro vrcholový
management průměrně 35,3 % z celkové mzdy, 29,3 % pro nižší
27
management, 26,6 % pro technické pracovníky, 29,9 % pro pracovníky
nákupu a prodeje, 22,8 % pro administrativní pracovníky a 25,8 % pro
dělníky.
Nejvíce podniků (52 %) ze shluku BB uvedlo nezměněnou situaci co
do výše prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody, 8 %
podniků uvedlo jejich pokles a 40 % jejich nárůst. Průměrně podniky ze
shluku BB vynakládají na zaměstnanecké benefity 5 % z personálních
nákladů, což je nejnižší podíl ze všech shluků.
Pokles vynakládaných prostředků na vzdělávání zaměstnanců uvedlo
téměř 5 % podniků z tohoto shluku, jejich nárůst 37,5 %. Výše těchto
prostředků je spíše nižší a dosahuje 3,2 % z celkových personálních
nákladů.
Shluk CC
Počet zaměstnanců v podnicích z tohoto shluku spíše klesal a to
v 47,5 % případů (rostl ,,jen" ve 22,5 % podniků). Průměrný počet
zaměstnanců v tomto shluku podniků je 236 zaměstnanců.
Nejvíce podniků z tohoto shluku uvedlo stejný počet žen v minulosti
jako v současnosti, 12 % uvedlo jejich nárůst a 6 % jejich pokles.
Průměrně je v podnicích z tohoto shluku 35 % žen. Po shluku AB je
průměrný podíl vysokoškoláků nejnižší ze všech ostatních shluků a to
10,6 %, navíc až 11,4 % těchto podniků uvedlo pokles počtu těchto
pracovníků vůči minulosti a ,,jen" 25,7 % jejich nárůst.
Nejvíce podniků z této skupiny podniků uvedlo stejný stav THP oproti
minulosti (56,3 %) a čtvrtina podniků jejich pokles. Průměrný počet
THP je nejnižší ze všech podniků a to 27 % z celkového počtu
zaměstnanců.
Podniky v tomto shluku nejčastěji uváděly, že počet lidí ve vrcholovém
vedení se oproti minulosti nezměnil. Co se týče rozpětí řízení, zde je
jeho hodnota nejvyšší, čili na jednoho vedoucího pracovníka připadá
nejvíce zaměstnanců a to 15.
18,2 % podniků ze shluku CC uvedlo pokles počtu technických
pracovníků (což je největší procento ze všech shluků) a stejné
procento jejich nárůst (což je naopak nejnižší procento ze všech
shluků). Průměrně podniky z tohoto shluku zaměstnávají 7 %
technických pracovníků z celkového počtu zaměstnanců. Tyto podniky
uvedly poměrně vyšší počet pracovníků nákupu a prodeje než podniky
v jiných shlucích a průměrný podíl těchto pracovníků z celkového
počtu zaměstnanců je 6,2 %. Naopak průměrná hodnota podílu
administrativních pracovníků na celkovém počtu je nejnižší ze všech
shluků 5,4 %. V tomto shluku uváděly podniky nejvíce ze všech shluků
pokles počtu dělníků a nejméně jejich nárůst.
Podniky ze skupiny CC se v otázce vývoje míry fluktuace pohybují
někde uprostřed mezi ostatními shluky (nejvíce ze všech shluků
28
uváděly podniky z CC pokles fluktuace 17,5 % ale zároveň poměrně
hodně podniků 22,5 % uvedlo její nárůst). Fluktuace podniků
zařazených do shluku CC je nejvyšší ze všech shluků. ,,Pouze" 16,7 %
podniků uvedlo fluktuaci nižší než 2 % a až 21,4 % podniků uvedlo
fluktuaci nad 10 %.
Co do výše podílu pohyblivé složky mzdy, v tomto shluku u
vrcholového managementu dosahuje 30,9 % z celkové mzdy, 26,3 % u
nižšího managementu, 22 % u technických pracovníků, 27,3 % u
pracovníků nákupu a prodeje, 18,4 % u administrativních pracovníků a
20,7 % u dělníků, přičemž kromě skupiny pracovníků nákupu a prodeje
je podíl pohyblivé složky ve srovnání s ostatními shluky nejmenší.
Shluk CC je charakteristický poměrně vysokým procentem podniků,
které uvedly pokles prostředků vynakládaných na zaměstnanecké
výhody. Uvedlo tak 13,2 % podniků z tohoto shluku. Nárůst těchto
prostředků uvedlo téměř 40 %. Na druhou stranu, procento výdajů na
zaměstnanecké výhody z celkových personálních nákladů je ze všech
shluků nejvyšší a to 6,3 %.
8,3 % podniků ze shluku CC uvedlo, že prostředky vynakládané na
vzdělávání oproti minulosti spíše klesly, 36 % podniků uvedlo jejich
nárůst. Výše těchto prostředků průměrně dosahuje 3,4 % personálních
nákladů.
29
6. VÝSLEDKY
V následujícím textu bude provedena verifikace stanovených hypotéz.
Hypotézy budou posuzovány pro 5 a pro 3 shluky podniků rozdělených
dle hospodářské úspěšnosti.
H1. Pokles počtu zaměstnanců (zefektivnění personálních
procesů) povede k vyšší výkonnosti podniku.
Při sledování minulého trendu v 5 i ve 3 shlucích podniků je patrný
trend růstu počtu zaměstnanců s rostoucí hospodářskou úspěšností.19
Stanovená hypotéza se tedy nepotvrdila.
Samozřejmě že nemůžeme tvrdit, že čím má podnik více
zaměstnanců, tím je úspěšnější. Jde zřejmě o opačný jev, kdy podnik,
který je úspěšný, roste a nabírá více zaměstnanců.
H2. Čím je vyšší počet zaměstnanců s VŠ vzděláním, tím vyšší je
výkonnost podniku resp. růst počtu zaměstnanců s VŠ
vzděláním povede k vyšší výkonnosti podniku.
U vyhodnocování této otázky se projevila nízká korelace mezi růstem
počtu zaměstnanců a úspěšností podniku a to jak při členění na 3
shluky, tak při členění na 5 shluků. Ve všech skupinách podniků se
počet VŠ pracovníků neměnil nebo spíše rostl a nejvyšší hodnota
průměru (čili největší příklon k růstu tohoto počtu) byla dosažena u
nejúspěšnějších podniků (2,37 u 5 shluků a 2,32 u 3 shluků) a nejnižší
u podniků ztrátových (2,14 jak u 5 shluků, tak u 3 shluků).
Hodnota koeficientu Gamma je -0,18 a -0,019 (při 3 shlucích resp. při 5
shlucích) při hladině významnosti 0,044, čili závislost úspěšnosti na
počtu zaměstnanců s VŠ vzděláním je nízká až střední a tato závislost
je statisticky významná. Statistická významnost chí-kvadrát testu je ale
vyšší než 0,1 (0,149 u 3 shluků a 0,203 u 5), tudíž nemůžeme zcela
zamítnout nulovou hypotézu o neexistenci vztahu mezi růstem počtu
zaměstnanců a výkonností podniku.
Co se týče proměnné x88b ­ počet VŠ vzdělaných pracovníků
v podniku (vyjádřen v našem případě jako podíl z celkového počtu
zaměstnanců), tak největší procento zaměstnanců s VŠ vzděláním
mají nejúspěšnější podniky (11,92 % je průměrná hodnota u 3 shluků a
12,99 % u 5 shluků) kdežto ztrátové podniky mají v průměru 10,56 %
19
Potvrzují to i průměrné hodnoty, kdy ve shlucích AA, AB, BA, jsou hodnoty
průměru 2,46, 2,32 a 2,45, u shluku BB je to 1,97 a u shluku CC 1,75-čili, že
shluky AA, AB, BA častěji uváděly stejnou situaci nebo nárůst a u shluků BB a
CC je tomu spíše opačně. Ve 3 shlucích je průměrná hodnota shluku A je
2,43, shluku B 1,97 a shluku C 1,75. Tato závislost se potvrzuje i korelačním
koeficientem Gamma, který je statisticky významný na hladině významnosti
0,001 s hodnotou 0,447.
30
VŠ vzdělaných pracovníků. Tato tendence je ale statisticky
nevýznamná.
Zajímavým zjištěním je průměrná hodnota podílu VŠ vzdělaných
pracovníků u skupiny podniků AB (při členění na 5 shluků), která
dosahuje pouze 9,47 %.
Stanovená hypotéza tedy nebyla potvrzena, jelikož zjištěná
korelace udává pouze nízkou souvislost a je statisticky nevýznamná.
H3. Růst počtu zaměstnanců na manažerských pozicích povede k
vyšší výkonnosti podniku.
Tuto hypotézu jsme testovali pomocí proměnných x90a a x93a
vyjadřujících trend vývoje počtu zaměstnanců na manažerských
pozicích.
Při srovnání průměrných hodnot u proměnné x90a- vrcholový
management vyplynulo, že při 3 shlucích jen nejúspěšnější podniky
mají průměr vyšší než 2 (růst počtu zaměstnanců ve vrcholovém
vedení uvedlo 15,1 % podniků ze shluku A, 5,7 % podniků ze skupiny
B a 6,1 % podniků ze skupiny ztrátových podniků). U členění na 5
shluků vyššího průměru než 2 dosáhly shluky AA, AB, BA (růst počtu
zaměstnanců ve vrcholovém vedení dle shluků uvedlo: AA-16 %, AB-
14,3 %, BA-13,5 %). Naopak pokles pracovníků ve vrcholovém vedení
uvedlo 5,4-7,4 % podniků ze skupin A, AA, AB a BA ale více než 15 %
podniků ze shluků B resp. BB a C resp. CC.
Podobný vývoj sledujeme i u proměnné vyjadřující dynamiku v počtu
pracovníků na pozicích nižšího managementu. Vyšší průměr než
hodnotu 2 mají podniky ze shluků A, AA, AB, BA. B resp. BB a C resp.
CC mají průměr nižší než 2. Ze skupiny podniků A až 32,3 % podniků
uvedlo nárůst nižších manažerských pozic a pouze 3,2 %jejich pokles.
U skupin AB a BA se dokonce nevyskytl žádný případ, kdy došlo
k poklesu počtu zaměstnanců na nižších manažerských pozicích.
Tyto rozdíly jsou statisticky významné (na hladině významnosti 0,000)
a hodnota korelačního koeficientu Gamma (-0,377 u 3shluků resp.
-0,314 u 5 shluků u proměnné x90a a -0,419 resp. -0,369 u proměnné
x93a) udává střední až podstatnou souvislost.
Hypotéza č. 3 byla potvrzena.
Bohužel ale nemůžeme s určitostí tvrdit, že uvedená souvislost má
směr od růstu počtu zaměstnanců k úspěšnosti podniku. Je
pravděpodobné, že tato souvislost může mít směr opačný a že až
teprve když je podnik úspěšný, najímá více pracovníků na
manažerských pozicích.
H4. Čím je nižší rozpětí řízení, tím vyšší je výkonnost podniku.
Co se týče samotného rozpětí řízení, čili poměru udávajícím kolik
zaměstnanců připadá na vedoucího pracovníka, tak i přesto, že počet
31
zaměstnanců na manažera je větší u neúspěšných podniků než u
podniků úspěšnějších (průměrný počet zaměstnanců na 1 vedoucího
pracovníka u úspěšných podniků je cca 12,6 a u neúspěšných je tento
počet roven téměř 15), tyto rozdíly nejsou statisticky významné a i
variační koeficient je v těchto případech značně velký, čili rozptýlenost
dat vzhledem k průměru je příliš velká.
Proto hypotéze č. 4 nebyla potvrzena.
H5. Růst počtu technických pracovníků a pracovníků nákupu a
prodeje povede k vyšší výkonnosti podniku, resp. čím vyšší je
počet technických pracovníků a pracovníků nákupu a prodeje
(vyjádřeno jako podíl z celkového počtu zaměstnanců), tím
vyšší je výkonnost podniku.
Při vyhodnocování proměnné x95a ­ minulý trend vývoje počtu
technických pracovníků - se projevila poměrně silná korelace mezi
růstem počtu těchto pracovníků a úspěšností podniku (hodnota
koeficientu Gamma je -0,34). Tato korelace je také statisticky
významná.
U vývoje počtu pracovníků nákupu a prodeje (x96a) je tato korelace
slabší (Gamma je -0,26). Korelace je statisticky významná. Statisticky
významné jsou i rozdíly mezi shluky.
Co se týče stávající situace, tak podíl technických pracovníků na
celkovém počtu zaměstnanců je závislý na jednotlivých shlucích a
platí, že čím je vyšší podíl technických pracovníků, tím je podnik
úspěšnější (v shluku A je 10,8 % technických pracovníků, v shluku B
8,1 % a v shluku C 7,1 %, stejně tak při členění na 5 shluků je ve
skupině AA 11 % technických pracovníků, v AB 10 %, v BA 10,8 %,
v BB a CC je tomu logicky stejně jako při členění na 3 shluky). Při
provedení analýzy rozptylu dostaneme u 3 shluků statistiku F rovnu
3,59 (resp. 1,84 u 5 shluků), která je statisticky významná (u 3 shluků
je hladina významnosti 0,028 u 5 shluků je vyšší a to 0,121 ­ přesto
můžeme považovat i tuto statistiku za významnou, jelikož šetření
neproběhlo na velkém vzorku podniků) a naznačuje tedy, že variability
mezi shluky jsou navzájem mnohem vyšší než variabilita uvnitř shluků
a tudíž, že se shluky navzájem liší. Síla tohoto tvrzení je trochu
oslabena poměrně vyšším variačním koeficientem.
U skupiny zaměstnanců ,,pracovníci nákupu a prodeje" jsou průměrné
hodnoty podílu z celkového počtu zaměstnanců téměř shodné (shluk A
4,5 % - AA 5 %, AB 3,7 %, BA 4 % - shluk B a C 4,4 %). Nejvýrazněji
se odlišuje shluk AA a AB. Co se týče statistické významnosti, ta je
nižší než tomu bylo v předešlém případě a také hodnota statistiky F je
nižší.
Přesto můžeme považovat hypotézu 3 za potvrzenou.
32
Ani v tomto případě nemůžeme s úplnou jistotou tvrdit, že je to právě
růst či počet technických pracovníků nebo pracovníků nákupu a
prodeje, co způsobuje úspěšnost podniku, ale tato závislost může mít
opačný směr.
H6. Čím je nižší podíl administrativních pracovníků, tím vyšší je
výkonnost podniku, resp. pokles administrativních
pracovníků bude spojen s vyšší výkonnosti podniku.
Co se týče stávajícího podílu administrativních pracovníků na
celkovém počtu zaměstnanců, tak dle průměrných hodnot pozorujeme
souvislost mezi výši tohoto podílu a úspěšností podniků (shluk A 6,9 %
­ AA 7,2 %, AB 5,6 %, BA 7 % ­ B resp. BB 6,4 % a C resp. CC
5,4 %). V tomto případě však není tato souvislost statisticky významná
ani v jednom případě, což podporuje i vysoký variační koeficient.
Z výsledků vyhodnocování dat vyplynula souvislost mezi růstem počtu
administrativních pracovníků a úspěšností podniku (korelační
koeficient Gamma -0,47 uvádějící podstatnou souvislost na hladině
významnosti 0,000). Dle průměrných hodnot ale není tato závislost
jednoznačná (shluk A 2,2 % ­ AA 2,2 %, AB 2,1 %, BA 2,3 % ­ B resp.
BB 1,8 % a C resp. CC 1,9 %).
Hypotézu H4 tedy vyvracím.
Opačný trend, než předpokládaný, připisuji již dříve zmíněné tendenci,
kdy úspěšnější podniky najímají více zaměstnanců.
H7. Růst počtu cizinců na dělnických pozicích povede k vyšší
výkonnosti podniku (je obyčejně spojeno s nižšími
personálními náklady).
I když po srovnání průměrů by se dalo tvrdit, že existuje určitá vazba
mezi růstem počtu cizinců na dělnických pozicích a úspěšností
podniku (při srovnání 3 shluků průměr shluku A je 2,08, B 2,06 a C
2,03, při srovnávání 5 shluků tento trend narušuje shluk BA, kde je
průměr roven 2). Tato souvislost není statisticky významná.
Hypotéza č. 7 tedy nebyla potvrzena.
H8. Pokud míra fluktuace zaměstnanců má klesající charakter,
povede to k vyšší výkonnosti podniku, resp. čím nižší je
míra fluktuace zaměstnanců, tím vyšší je výkonnost
podniku.
Pokud jde o minulý trend, tak všechny shluky podniků dosáhly průměru
vyššího než 2 (průměrná hodnota v shluku AB byla rovna 2), čili
málokdy se objevil případ, kdy fluktuace klesala (u nejúspěšnějších
podniků pouze v necelých 11 % - ve shluku AA ve 13,2 % podniků, ve
shluku AB v 8,3 % a ve shluku BA dokonce jen v 5 % podniků ­ kdežto
u ztrátových podniků fluktuace klesla v 17,5 % podniků). V tomto
33
případě nepozorujeme mezi shluky žádné podstatné a statisticky
významné souvislosti.
Při sledování stávající míry fluktuace pozorujeme, že nejmenšího
průměru (1,83) a tudíž nejmenší fluktuaci dosahuje shluk B, resp. při
členění na 5 shluků shluk AB s hodnotou průměru 1,76. Naopak
nejvyšší průměr je dosažen ve shluku ztrátových podniků C resp. CC a
to 2,05 kde až 21,4 % podniků uvedlo fluktuaci vyšší než 10 % ročně
(u ostatních shluků byla fluktuace vyšší než 10 % u 9,5-12,6 %
podniků). Zajímavým zjištěním bylo, že ve shluku AA uvedlo tuto
vysokou míru fluktuace zmiňovaných 12,6 %). Rozdíly mezi shluky co
se míry fluktuace týče nejsou podstatné ani statisticky významné.
Na základě uvedeného hypotézu nelze potvrdit.
H9. Čím vyšší je podíl pohyblivé složky na celkové mzdě, tím
vyšší je výkonnost podniku.
Z grafu č. 1 je zřejmé, že kromě proměnné udávající výši podílu
variabilní složky mzdy z celkové mzdy pro vrcholový management,
platí stanovená hypotéza, že čím je podnik úspěšnější, tím je i podíl
variabilní složky mzdy z celkové mzdy vyšší. Pro všechny proměnné
kromě zmiňované x109b1 (vrcholový management) a x112b1
(pracovníci nákupu a prodeje) je tato tendence i statisticky významná.
Nejvýznamnější rozdíly mezi shluky a zároveň největší homogenita
uvnitř shluků je u technických pracovníků a pracovníků na pozicích
nižšího managementu.
Z grafu je také patrné, že nejvyšší variabilní složku dostává vrcholový
management, následují pracovníci v nižším managementu u shluku A
a pracovníci nákupu a prodeje u shluků B a C, techničtí pracovníci,
dělníci a nakonec administrativní pracovníci.
34
Graf č. 1: Výše variabilní složky mzdy pro jednotlivé skupiny
zaměstnanců pro 3 shluky podniků
0,00
5,00
10,00
15,00
20,00
25,00
30,00
35,00
40,00
A B C
3 shluky podniků
%
x109b1 x110b1 x111b1 x112b1
x113b1 x114b1
Zdroj: vlastní zpracování
Na grafu č. 2 ­ variabilní složka mzdy pro 5 shluků podniků vidíme, že
souvislost mezi úspěšností podniku a výši variabilní složky mzdy není
tak jednoznačná. Přesto rozdíly mezi shluky jsou statisticky významné
ve všech případech krom proměnné x109b1. Nejvyšší homogenita
uvnitř shluků a největší rozdíly mezi shluky jsou u proměnné x113b1 administrativní
pracovníci a x112b1 pracovníci nákupu a prodeje.
U proměnné x110b1 se od sebe nejvíce liší shluk AA a CC a AA a BB,
u proměnné x111b1 je to také shluk AA a CC a AB a CC, u proměnné
x112b1 AA a BA a AA a CC, u proměnné x113b1 AA a BA, BB, CC a u
proměnné x114b1 AA a CC, AB a CC a BB a CC.
Síla efektu změny nezávisle proměnné na závisle proměnnou je velmi
nízká (0,5-2,2 %), což znamená, že rozdíly, které jsme zjistili v našem
výběrovém souboru, mohly vzniknout díky náhodné chybě a nemusí
existovat v základním souboru.
Opět nejvyšší podíl variabilní složky mzdy mají zaměstnanci ve
vrcholovém managementu, nejnižší administrativní pracovníci.
V shluku BA je variabilní složka mzdy administrativních pracovníků a
pracovníků nákupu a prodeje nižší než ve všech ostatních shlucích
podniku. V shluku AB je zase variabilní složka mzdy vrcholového
managementu vyšší, než v ostatních shlucích podniků.
35
Graf č. 2: Výše variabilní složky mzdy pro jednotlivé skupiny
zaměstnanců pro 5 shluků podniků
0,000
5,000
10,000
15,000
20,000
25,000
30,000
35,000
40,000
AA AB BA BB CC
5 shluků podniků
%
x109b1 x110b1 x111b1 x112b1
x113b1 x114b1
Zdroj: vlastní zpracování
Na základě uvedených výsledků můžeme tvrdit, že stanovená
hypotéza nebyla zcela potvrzena.
Tendence, že s rostoucí variabilní složkou mzdy roste i úspěšnost
podniku se projevila u všech zaměstnaneckých skupin krom
zaměstnanců ve vrcholovém vedení (v případě členění na 3 shluky i
krom pracovníků nákupu a prodeje).
Síla efektu nezávisle proměnné na závisle proměnnou je však ve
všech případech velmi malá, tudíž nemůžeme tvrdit, že stanovené
tvrzení bude platit i v základním souboru.
H10. Čím více prostředků podnik vynakládá na zaměstnanecké
výhody, tím vyšší je výkonnost podniku, resp. růst výše
prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody
povede k vyšší výkonnosti podniku.
U této proměnné můžeme pouze pro zajímavost posoudit průměrné
hodnoty v jednotlivých shlucích, jelikož pozorované rozdíly v oblasti
zaměstnaneckých výhod nejsou statisticky významné.
Podniky ze shluku A vynakládají na zaměstnanecké výhody v průměru
cca 6 % z celkových personálních nákladů (z toho shluk AA 5,8 %,
shluk AB 6,3 % a shluk BA 6,2 %), podniky ze shluku B cca 5 % a
největší množství finančních prostředků vynakládají ztrátové podniky
ze shluku C 6,3 %.20
20
V České republice se náklady na zaměstnanecké výhody pohybují v
průměru kolem 5 % z celkových personálních nákladů a předpokládá se, že by
se měla jejich výše ještě zvyšovat (Stýblo, Urban, Vysokajová, 2006, str.
36
Podobně je to se statistickou významností i u sledování minulého
trendu. Mezi jednotlivými shluky nebyla zjištěna žádná souvislost a
provedená korelace je statisticky nevýznamná.
Hypotéza se tedy nepotvrdila.
H11. Čím vyšší jsou prostředky vynakládané na vzdělávání
zaměstnanců, tím vyšší je výkonnost podniku, resp. růst
výše prostředků vynakládaných na vzdělávání zaměstnanců
povede k vyšší výkonnosti podniku
I když nejúspěšnější podniky vynakládají na vzdělávání v průměru
nejvíce (3,8 % personálních nákladů ­ z toho podniky ze shluku AA 4,1
%, AB 2,9 %, BA 4 %), podniky ze skupiny C vynakládají 3,4 % a
podniky ze skupiny B 3,2 %. Rozdíly mezi průměry nejsou statisticky
významné, co také potvrzuje i malá hodnota statistiky F.
Ani při sledování minulého trendu nejsou mezi jednotlivými shluky
patrné výraznější rozdíly. Zajímavým zjištěním je, že až 13,8 %
podniků ze shluku AB uvedlo pokles prostředku na vzdělávání
zaměstnanců (z celkového souboru pokles uvedlo 5,3 % podniků) a
27,6 % růst těchto prostředků (přičemž růst uvedlo 36,4 % všech
podniků).
Použité korelace v tomto případě nejsou statisticky významné.
Hypotézu tedy nelze potvrdit.
325).
37
7. SUMARIZACE VÝSLEDKŮ
Ne vždy mohla být stanovena hypotéza jednoznačně potvrzena či
vyvrácena, proto bych zde ráda přehledněji uvedla faktory, které se
projevily ve významném vztahu k hospodářské úspěšnosti podniku,
následně faktory, kde je souvislost s úspěšností podniku méně
jednoznačná a pak faktory, kde se souvislost s úspěšností či
výkonností podniku neprojevila vůbec.
Jednoznačná souvislost mezi výkonností podniků a určitým faktorem
se projevila v následujících oblastech.
* vývoj počtu zaměstnanců (nicméně v opačném směru než bylo
předpokládáno, čili se zvyšující se úspěšností podniku roste počet
jeho zaměstnanců)21
* vývoj počtu řídících pracovníků (vztah k úspěšnosti podniku se
projevil jak s vývojem počtu zaměstnanců na pozicích vyššího
managementu, tak na pozicích nižšího managementu)22
* počet a vývoj počtu technických pracovníků a pracovníků nákupu a
prodeje23
* výše podílu variabilní složky mzdy (platí jednoznačně při členění
na 3 shluky a pro všechny zaměstnanecké skupiny krom
zaměstnanců ve vrcholovém vedení)
Další faktory, u kterých se zatím neprojevila jednoznačná a statisticky
významná souvislost s úspěšností podniku. Přesto byly pozorovány
určité tendence, a proto by bylo vhodné tyto faktory ještě podrobit
dalšímu zkoumání.
* počet a vývoj počtu zaměstnanců s vysokoškolským vzděláním
* rozpětí řízení neboli počet zaměstnanců připadajících na jednoho
řídícího pracovníka
* počet a vývoj počtu administrativních pracovníků (projevená
tendence, která není statisticky významná se navíc projevila
v opačném směru než se předpokládalo, tudíž že se zvyšujícím se
počtem administrativních pracovníků roste i úspěšnost podniku)24
* vývoj počtu cizinců na dělnických pozicích
21
V tomto případě ale nepředpokládáme, že jde o faktor
konkurenceschopnosti, že by růst počtu zaměstnanců ovlivňoval
hospodářskou úspěšnost podniku. Vysvětlení je spíše opačné a to, že
úspěšné podniky rostou a tudíž najímají více zaměstnanců.
22
I zde však nemusí jít o faktor konkurenceschopnosti, ale o doprovodný jev
rozrůstajícího se úspěšného podniku, který najímá více zaměstnanců a tudíž i
více zaměstnanců na manažerských pozicích.
23
Může zde však platit stejný jev jako v předešlém případě a nemusí tedy jít
nutně o faktor konkurenceschopnosti.
24
Stejně jako v předešlých případech, předpokládám, že uvedená tendence je
doprovodním jevem k rostoucímu počtu zaměstnanců u úspěšných
rozvíjejících se podniků.
38
ˇ výše podílu variabilní složky mzdy (při členění na 5 shluků a pro
zaměstnance ve vrcholovém vedení při členění na 3 shluky)
* výše prostředků vynakládaných na vzdělávání zaměstnanců
Dále uvádím faktory, při kterých se neprojevila žádná souvislost
s úspěšností podniku.
* minulý vývoj a stávající míra fluktuace
* vývoj výše prostředků vynakládaných na zaměstnanecké výhody a
stávající výše prostředků na zaměstnanecké výhody
* vývoj výše prostředků vynakládaných vzdělávání zaměstnanců
39
8. ZÁVĚR
Předložený working paper představuje výsledky další etapy
vyhodnocování dat získaných dotazníkovým šetřením na 432
podnicích v rámci výzkumu konkurenceschopnosti českých podniků.
Nejprve bylo stručně informováno o metodice šetření a byla
představena zkoumaná oblast, konkrétně skupina zaměstnanců, jako
jedna ze stakeholderských skupin. Následně byly uvedeny proměnné,
které byly v této fázi šetření vybrány k dalšímu zkoumání a k nim byly
formulovány hypotézy. Po shrnutí dosavadních výsledků z primární
analýzy byly představeny shluky podniků, které byly získány
rozdělením podniků dle finanční výkonnosti (pomocí dvou zvolených
ukazatelů ROA a růstu aktiv) shlukovou analýzou.
Šestá a sedmá kapitola uvedeného working paperu se zaměřuje na
verifikaci stanovených hypotéz a uvádí výsledky získané v druhé fázi
vyhodnocování dat.
Jak již bylo zmíněno, jde o druhou fázi vyhodnocování dat, kdy jsme
pouze u vybraných proměnných zjišťovali jejich vztah k úspěšnosti
podniku pomocí korelací se shluky podniků rozdělených dle
hospodářské úspěšnosti. Jelikož jednotlivé shluky podniků nejsou
dostatečně velké, nemůžeme z určitostí tvrdit, že stanovené závěry
budou platit pro všechny podniky ze základního souboru.
Ve vyhodnocování a zpracovávání dat a v hledání faktorů
konkurenceschopnosti budeme pokračovat v dalších fázích zkoumání.
40
POUŽITÁ LITERATURA
BLAŽEK, L. (2005): Výzkum konkurenceschopnosti podniku. Aplikace
stakeholderského přístupu. In: Vývojové tendence podniků. Svazek I.
Masarykova univerzita, 2005, s. 13-28. ISBN 80-210-3847-0.
BLAŽEK, L. a kolektiv (2007): Konkurenční schopnost podniků
(primární analýza výsledků empirického šetření). Masarykova
univerzita, 1. vyd., 2007. ISBN 978-80-210-4456-2.
CENTRUM VÝZKUMU KONKURENČNÍ SCHOPNOSTI ČESKÉ
EKONOMIKY. Dostupné na: http://www.econ.muni.cz/centrum-
vyzkumu-konkurencni-schopnosti-ceske-ekonomiky/empiricke-setreni-
konkurenceschopnosti-podniku/
GREGOROVÁ, I. (2006): Vztah mezi řízením lidských zdrojů a
výkonností podniku ­ přehled empirických studií. In.: Vývojové
tendence podniků II., 1. vyd., Brno: Masarykova univerzita, 2006. 81-
118 s. ISBN 80-210-4133-1.
GREGOROVÁ, I. (2008): Vyhodnocování získaných dat z části
,,zaměstnanci" dotazníku empirického šetření konkurenceschopnosti.
In.: Vývojové tendence podniků IV., Brno: Masarykova univerzita,
2008, v tisku.
STÝBLO, J., URBAN, J., VYSOKAJOVÁ, M. (2006): Personalistika
2006., Praha: Meritum, 2006. ISBN 807357148X.
ŠIŠKA, L. (2008): Analýza finanční výkonnosti respondentů
empirického šetření CVKS. Working paper. Brno: Centrum výzkumu
konkurenční schopnosti české ekonomiky, 2008.
41