VYSOKÁ ŠKOLA: MASARYKOVA UNIVERZITA Rozvojový projekt na rok 2010 Formulář pro závěrečnou zprávu Program: 1. Program na podporu vzájemné spolupráce vysokých škol v oblastech jejich činnosti, které nelze podpořit z operačních programů. Podprogram: Název projektu: Podpora zajišťování a hodnocení kvality vysoké školy s přednostním zaměřením do oblasti řízení Období řešení projektu: Od: 1.1.2010 Do: 31.12.2010 Dotace (v tis. Kč) Celkem: V tom běžné finanční prostředky: V tom kapitálové finanční prostředky: Požadavek 600 600 0 Čerpáno 600 600 0 ZÁKLADNÍ INFORMACE Hlavní řešitel Kontaktní osoba Jméno: prof. Ing. Antonín Slanv^CSc. ——> / ( prof. Ing. Antonín Slaný, CSc. Podpis: Fakulta/Součást Masarykova univerzita Masarykova univerzita Adresa/Web: Žerotínovo nám. 9, Brno www.muni.cz Telefon: 549 49 1031 549 49 1031 E-mail: prorektor, stud@muni.cz prorektor.stud@muni.cz Jméno rektora: prof. PhDr. Petr Fiala, Ph.D., LL.M. Podpis: Datum: 19 -01- 2011 Razítko školy: ZPRÁVA 0 PRŮBĚHU ŘEŠENÍ PROJEKTU Cíle projektu Uveďte předem stanovené cíle a u každého z nich uveďte, do jaké míry byl splněn, případně důvod, proč splněn nebyl. Cíl 1: Revize a doplnění mise instituce, vyjádření strategického směrování instituce. Masarykova univerzita připravila svůj Dlouhodobý záměr pro období 2011-2015, včetně Aktualizace pro rok 2011. V rámci příprav došlo nově k formulaci poslání, vize a hodnot Masarykovy univerzity, jež tvoří základní tezi Dlouhodobého záměru. Na přípravě DZ se podílela celá akademická obec univerzity. Kromě jmenovaných pracovních skupin z fakult MU byly aktivně zapojeny vědecká a správní rada univerzity, vedení fakult i obě komory Akademického senátu MU. Při projednávání DZ MU se zástupci MŠMT ČR byla vysoce oceněna koncepce a zpracování DZ. Cíl byl splněn. Cíl 2: Volba systému řízení instituce a její zdůvodnění; definice řídící struktury, pravomocí a zodpovědností jejích článků uvnitř i navenek; analýza systému spolupráce a návazností; návrh možných zlepšení Pod tlakem nových dotačních příležitostí daných především projekty v Operačních programech VaVpI a OP VK bylo nutné přizpůsobit prostředí univerzity nejen na přípravu projektů, ale především na jejích implementaci. Byly vydány příslušné pokyny kvestora k řízení projektů v obou operačních programech. Zejména pro OP VaVpí byly definovány povinné role v managementu projektu, jejich kompetence a odpovědnost a to jak na pracovištích implementujících projekty, tak i na rektorátě. Koordinačním a metodickým pracovištěm pro tyto činnosti je Odbor projektové podpory na rektorátě MU. Z hlediska řízení implementace projektů jsou nej důležitějším i oblastmi veřejné zakázky a investiční činnost. Obě tyto oblasti spravují specializované odbory rektorátu, které zajišťují relevantní odborné činnosti pro fakulty i projekty. Cíl byl splněn. Cíl 3: Kompletace a revize řídící dokumentace včetně vnějších a vnitřních legislativních norem, zajištění souladu mezi nimi a jejich správy. Určení kompetencí a zodpovědností vzhledem k tvorbě a správě strategických dokumentů instituce, zdokonalení jejich obsahu, formy a přípravy Přípravou DZ 2011 -2015, včetně jeho aktualizací byl pověřen Odbor pro strategii na Rektorátě MU, který navrhl systém přípravy DZ i jeho konečný formát a podobu. Na přípravě DZ se aktivně podílela celá akademická obec univerzity, probíhaly pravidelné řízené schůzky k jednotlivým kapitolám DZ se zapojením všech pracovišť univerzity. Vnitřní legislativní normy byly revidovány a aktualizovány především v souladu s potřebami nově implementovaných projektů OP VaVpI a OP VK, zásadní změna proběhla v souvislosti s nově založeným Odborem veřejných zakázek RMU a s navazující vnitřní legislativou. Cíl byl splněn. Cíl 4: Vymezení vnitřních klientů instituce a jejich zahrnutí do systému řízení, Identifikace jejich potřeb, zájmů a námětů na možnosti spolupráce. Příprava a uskutečnění systému interního vzdělávání pro členy nově zvolených a vytvořených řídích struktur univerzity a fakult, i dalších aktérů Nejaktuálnějším tématem v roce 2010 byla identifikace potřeb řešitelů projektů v operačních programech a systémová nastavení pro jejich podporu. Byl kladen důraz na komunikaci s řešitelskými pracovišti a to jak ve směru zjišťování potřeb, tak směrem opačným, tedy předávání potřebných informací, vzdělávání a příprava metodiky. Zejména pravidelných systém interních seminářů ke všem oblastem spojených s přípravou a řízení projektů pomohl nastavit vysokou informovanost a úspěšnost podávaných projektů. Současně byla nastavena pravidelná komunikace s děkany a tajemníky, zjišťování jejich potřeb a zpětná vazba ve formě ucelených informací o projektech, identifikovaných rizicích a statisticky vyhodnocené úspěšnosti. V rámci vedení MU došlo jen k minoritním personálním změnám, také vzhledem k očekávaným volbám rektora na počátku roku 2011. Na základě potřeb členů vedení byly navrženy vzdělávací kurzy, s ohledem na jejich pracovní vytíženost jich nebylo realizováno očekávané množství. Členové vedení se především aktivně věnovali přípravě DZ 203 1-2015, což byla priorita pro rok 2010. Vzdělávání členů nového managementu bude aktuální především v roce 2011. Cíl byl splněn. Cíl 5: Vymezení, příp. rozšíření, skupiny vnějších klientů instituce; identifikace a analýza jejich potřeb a zájmů, i jejich možných přínosů pro danou instituci. Zdokonalení systému příležitostí k vzájemnému poznávání a spolupráci, včetně informativního oboustranného vzdělávání MU se zaměřila na pečlivé nastavení vztahů s partnerskými organizacemi - nově především v projektech OP VaVpI a OP VK. Rozsah spolupráce, finanční rizika, odpovědnost i přínosy z partnerských vztahů v roce 2010 velmi vzrostly. MU tradičně udržuje síť partnerských středních škol a spolupráci se středními školami rozšiřuje také díky projektům OP VK zejména pokud jde o práci s talentovanými studenty přírodovědných a technických oborů. Mezi vnější klienty současně počítáme také absolventy - byla zpracována koncepce Absolventské sítě, která se velmi rychle ujala a má velký ohlas. Na všech úrovních MU dbá na pravidelnou komunikaci se svými vnějšími klienty, pořádá setkání a využívá své webové portály. Cíl byl splněn. Cíl 6: Vytvoření souboru indikátorů výkonu a kvality v oblasti řídících a rozhodovacích procesů, návrh a implementace systému kvantitativních analýz, založeného na sběru relevantních dat v zúčastněných institucích. DZ MU 2011-2015 stanovuje výkonnostní kvantitativní indikátory, jež budou v průběhu realizace dlouhodobého záměru kritériem úspěšnosti univerzity při naplňování stanovených cílů. Cíl byl splněn. Plnění kontrolovatel ných výstupů Uveďte stanovené kontrolovatelné výstupy projektu a do jaké míry byly splněny, případně důvod, proč splněny nebyly. Výstup 1 Ve vnitřních legislativních normách uvedená revidovaná mise instituce a vyjádření strategického směřování instituce: Výstup byl naplněn formulací mise, vize a hodnot instituce a vyjádřením strategického směřování instituce v Dlouhodobém záměru 2011-2035. Výstup 2 Ve vnitřních legislativních normách uvedený revidovaný systém řízení instituce a její řídící struktury, včetně specifikace pravomocí, zodpovědností a vazeb mezi Články řídícího systému: Výstupem jsou zejména 3 pokyny kvestora k přípravě a řízení projektů OP VK a VaVpI. Výstup 3 Zrevidovaná, příp. doplněná, a zkompletovaná řídící dokumentace a osnova strategických dokumentů: Výstup byl naplněn zrevidováním a doplněním řídící dokumentace, zejména strategických dokumentů, jejichž způsob přípravy i osnovy byly nově koncipovány. Výstup 4 Přehled vnitřních klientů instituce a jejich možné včlenění do systému řízení. Provedené anketní šetření a jeho závěry. Provedené interní vzdělávání: Byly uskutečněny 2 pracovně vzdělávací semináře zaměřené v rámci přípravy DZ na metody strategického řízení a plánování. Interní vzdělávání v projektech probíhalo se 14 denní frekvencí. Zjišťování potřeb a vzdělávací semináře v oblasti řízení veřejných zakázek probíhaly v pravidelných intervalech 34 dnů. Odbor interního auditu provedl průzkum potřeb interních klientů v rámci realizace projektů. Výstup 5 Přehled vnějších klientů instituce a jejich včlenění do systému řízení. Provedené anketní šetření a jeho závěry. Proběhla identifikace vnějších klientů instituce, jsou jimi především: partnerské instituce vzdělávací (VŠ a SŠ), komerční (aplikovaný výzkum atd.), uchazeči o studium a studenti SŠ, absolventi a odběratelé služeb MU. Vzhledem k náročné identifikaci potřeb jednotlivých skupin klientů, nebylo v roce 2010 provedeno anketní šetření, byla však provedena příprava průzkumů, které budou realizovány v roce 2011 v rámci specializovaného rozvojového projektu. Výstup 6 Připravený systém sběru dat a kvalitativních i kvantitativních analýz: Analytické práce zajišťoval především Odbor strategie RMU ve spolupráci s Odborem pro vědu a výzkum RMU. Výstupy analýz budou dále zpracovány a budou sloužit jako vstupní data pro průzkumy plánované na rok 2011 v rámci specializovaného rozvojového projektu. Změny v řešení Pokud došlo v průběhu řešení ke změnám, uveďte je, vysvětlete příčinu, v případě, že jste žádali o jejich povolení MŠMT, uveďte čj.vyřízení této žádosti. č. Jednotlivé změny (přidejte řádky podle potřeby) Zdůvodnění (případně č. j. vyřízení žádosti na MŠMT) 3 2 ^ 4 5 Přehled o pokračujícím projektu Pokud se jedná o pokračující projekt, uveďte, od kdy se realizuje a kolik finančních prostředků již bylo vyčerpáno. V případě, že je plánováno pokračování projektu v dalších letech, uveďte výhled do budoucna. Rok realizace Čerpání fin. prostředků (souhrnný údaj) Poznámka (případně výhled do budoucna) Poznámka: V případě, že potřebujete sdělit další doplňující informace, uveďte je v příloze. Specifikace čerpání finanční dotace na řešení projektu (vyplnit za celý projekt) Přidělená dotace na řešení projektu - ukazatel I (v tis. Kč) Čerpání dotace (v tis. Kč) 1. Kapitálové finanční prostředky celkem 1.1 Dlouhodobý nehmotný majetek (SW, licence) 1.2 Samostatné věci movité (stroje, zařízení) 1.3 Stavební úpravy 2. Běžné finanční prostředky celkem 600 600 Osobní náklady. 2.1 Mzdy (včetně pohyblivých složek) 350 276 2.2 Odměny dle dohod o pracích konaných mimo pracovní poměr 20 37 2.3 Odvody pojistného na veřejné zdravotní pojištění a pojistného na sociální zabezpečení a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti a příděly do sociálního fondu 125 86 Ostatní: 2.4 Materiální náklady (včetně drobného majetku) 20 0 2.5 Služby a náklady nevýrobní 35 198 2.6 Cestovní náhrady 35 2.7 Stipendia 15 0 3. Celkejn běžné a kapitálové finanční prostředky 600 600 Bližší zdůvodnění čerpání v jednotlivých položkách (přidejte řádky podle potřeby) Číslo položky (viz předchozí tab.) Název výdaje a jeho zdůvodnění Částka (v tis. Kč) 2.1 mzdy a odměny členů řešitelského týmu - oproti plánovanému rozpočtu došlo ke snížení ve prospěch položky služby 276 2.2 odměny dle DPČ pro externí spolupracovníky především pro přípravu DZ 37 2.4 drobný materiál - nebyl čerpán ve prospěch položky služby 0 2.5 náklady na zajištění pracovně-vzdělávacích seminářů - během řešení se ukázala potřeba navýšení této položky a došio k přesunu prostředků z mezd, stipendií, cestovného a materiálu 198 2.6 cestovné členů pracovních skupin pro přípravu DZ 3