Kapitola čtvrtá 
- o tom,  kdo jsme my 

Každá dobročinná organizace vzniká jako reakce na nějakou lidskou nebo společenskou potřebu. To, jak účinně na tuto potřebu dokáže reagovat, určuje její věrohodnost. Objem její činnosti je rozhodujícím argumentem při tom zda ji podpořit, či ne.

Prvním a nezbytným krokem při získávání finančních prostředků je definování poslání  organizace, schopnost toto poslání výstižně vyjádřit a nabídnout každému, kdo by nám mohl poskytnout  finanční podporu.

Zdá se to být na první pohled jasné a přesto se stále znovu setkáváme s organizacemi, které se v nejlepší víře pustí do  fundraisingu, aniž by si dali tu práci a připravili si jasně formulované poslání organizace a nashromáždili přesvědčivé argumenty, proč je třeba jejich činnost podporovat.

Většina z nás si myslí, že  ví, co dělá  a proč jeho organizace existuje. Ve chvíli, kdy se nás na to někdo zeptá, však  často vykoktáváme  neučesané věty, chrlíme zbytečné argumenty a vysvětlujeme (a někdy i omlouváme) své jednání s pocitem  přistihnutého dítěte.  Stonásobně se vyplatí, připravit se na takové chvíle dopředu, naučit se mluvit a psát o sobě a své organizaci sebevědomě a s jistotou,  že to co děláme je správné. Důvodem  pro "trénink" takových situací je i fakt,  že málokdo je ochoten nám naslouchat delší dobu, nebo číst "romány" o naší činnosti. Krátké a srozumitelné sdělení je klíčem k lidem, kteří nás zajímají, a které bychom chtěli motivovat k tomu, abychom my zajímali je.

Pracovní list číslo 3.	
Poslání organizace
Při předkládání vašeho poslání a cílů dárci by mělo být naprosto jasné, 
1.	proč vaše organizace existuje,
2.	čeho chce dosáhnout, 
3.	jak těchto cílů  hodlá dosáhnout, 
4.	komu bude její činnost sloužit 
5.	proč by měl  kdokoli ke splnění těchto cílů přispět.
Při formulaci poslání nepoužívejte příliš odborné výrazy, nezaplétejte se do vědeckých teorií.  Snažte se vyjádřit své poslání stručně, lákavě, srozumitelně a pozitivně.  Jeho cílem je dárce  získat a  ne odradit,  dát mu  východiska a nezavalit ho problémy,  dát mu najevo, že právě on může pomoci a ne že on tomu vlastně nerozumí. (Příklady různě formulovaných poslání  některých organizací najdete příloze č. 1)

Pokud dárce dobře neporozumí tomu, co vlastně chcete, zřídkakdy to bývá jeho chyba.

Pro definici vašeho poslání a hledání pádných argumentů pro vaše dárce je třeba vycházet z těchto tří  základních otázek:
Proč?
Jaký problém nebo jaká společenská potřeba stojí ve středu zájmu vaší organizace? Proč vaše organizace vznikla a proč existuje? 

	

	

	

Při definování problému, který se vaše organizace snaží řešit dejte pozor na to, aby byl váš výrok dobře srozumitelný i pro ty, kteří se podobnými problémy dosud nezabývali. Pokuste se najít ten opravdový kořen vaší činnosti a popsat ho jednou větou tak, aby mu každý porozuměl .  Nezapomeňte, že váš problém není jediný na světě a že o něm třeba druzí ani neví (viz kapitola 2).
•		
Jak?
Jak reagujete na tuto potřebu,  co děláte pro její naplnění,  co je předmětem vaší činnosti?

	

	

Vystříhejte se podrobného popisu vaší činnosti.  Snažte se vyjádřit to hlavní, co pro vyřešení vytýčeného problému děláte. Nepokoušejte se dárce omráčit množstvím práce, hledejte spíš kvalitu než kvantitu.
Kdo?
Jakou právní formu má vaše organizace, kdo vlastně jste - jednotlivec, skupina lidí,  skupina organizací....?

	

	

	

Pokud jste si na tyto otázky dobře odpověděli, rozpracujte si je do jasných, konkrétních a stručných cílů. Tyto cíle musí vycházet přímo se základního problému nebo potřeby. Musí z nich být patrné, jak přispějí í k jejich úspěšnému řešení a komu jejich splnění poslouží.  Snažte se je definovat tak, aby jejich plnění bylo možné měřit, vynechejte vágní a nejasné formulace nebo bombastické fráze.  Vaše cíle musí být vyjádřeny tak, aby potenciální dárce viděl,  že jsou proveditelné.
	
Obecný cíl:	

	

	
Konkrétní cíle:	

	

	

	

	

Přirozeným postupem při definování cílů  je začít obecnějším vyjádřením , globálních potřeb, např:" odstranění hladu ve světě" a potom přejít ke konkrétním cílům :"poskytnout jedno jídlo denně 100 dětem po dobu jednoho měsíce" ...atd. . Tím vytváříte logický sled  úvah a poskytujete dárci  i sobě vodítko k vytvoření rozpočtu programu, nákladům a potřebám, které program má a které potom určují konkrétní náplň vaší činnosti a tím i náplň kampaně na získání potřebných finančních prostředků.

Důvěru u dárce  nám pomůže vybudovat i řada dalších materiálů, které jsou ve světě běžnou nutností a u nás stále více a více žádaným  standardem.

Výroční zpráva organizace - 
zpracovává se za období uplynulého roku (v České republice většinou  od ledna do prosince). Je vhodné, když se podaří ji vydat co nejdříve, nejlépe do konce dubna roku následujícího (pozdní uzávěrka je většinou závislá na zpracování hospodářské uzávěrky, auditu a  výroční hospodářské zprávy, která  je druhým klíčovým dokumentem každé organizace).

Přehledně vyjadřuje to, co vaše organizace udělala, jakou činností se zabývala a jakých výsledků dosáhla.  Její součástí je  samozřejmě poslání vaší organizace, komu vaše organizace slouží, kdo  řídí vaši organizaci, kdo v ní pracuje a kdo pomáhá, poděkování všem, kteří se o úspěchy organizace zasloužili a výčet dárců.  Hezkým doplňkem může být slovo předsedy organizace či jiné významné osobnosti,  posudek nezávislého pozorovatele či reakce těch, kterým  organizace slouží.  Obrázky, fotografie, grafy, mapky a lákavý design  může vaší zprávě dodat na atraktivitě.

Není jednotný návod na to, jak zpracovat výroční zprávu. Cení se její stručnost, výstižnost , lákavost i neotřelost. Samozřejmostí musí být  její naprostá pravdivost .

Pamatujte, že málokdo ji bude číst od začátku do konce, přizpůsobte tomuto faktu její formu. Snažte se, aby odpovídala na nejčastější dotazy, které vám lidé kladou. 

Plány do budoucna -
představují konkrétní  postupy  plnění vašich cílů. Obsahují váš program, projekty, které realizujete a budete realizovat. Je vhodné vypracovat podrobné plány toho, co budete realizovat v příštím roce či dvou a  v ideálním případě výhledy vaší činnosti do příštích pěti let.

Možná si řeknete: "Á, zase tu máme známé pětiletky". Vaše plány by  s nic neříkajícím výčtem ideálů neměly mít  moc společného. Měly by být praktickým podkladem pro tvorbu rozpočtů, plánu rozvoje finančního kapitálu vaší organizace.  Samozřejmostí by mělo být jejich schválení vedením organizace, ať už je to vaše správní rada, výbor, členská schůze nebo poradní sbor. Jejich součástí musí být i :

Personální a technické zabezpečení organizace -
Všeobecná nedůvěra v akceschopnost a dlouhodobou existenci nevýdělečných nevládních organizací je známá. Kdo z nás neslyšel argumenty typu :" Ale vy jste přece nevládní organizace, tak jak to chcete zodpovědně zabezpečit" apod. 

Přesvědčivou odpovědí může být přehledné nastínění  personálního zajištění vašich činností a popis prostorového a technického zázemí.  Že nemáte dostatek profesionálních  pracovníků a peníze na jejich zaplacení? Pojem "dobrovolník" je běžný ve spojení s nevládními organizacemi všude ve světě.  Přehledným výčtem jejich činností, odpracovaných hodin  a předpokládaným objemem jejich práce do let příštích přesvědčíte řadu "pochybovačů". 

Nedostatek velkoplošných kanceláří a špičkové techniky také není na závadu. Poučte se od  některých  firem, které,  když jim trochu nahlédnete pod pokličku,  trpí stejným nedostatkem. Ve světě businessu  se musí tvářit špičkově.  Vaší obrovskou výhodou je to, že se tento nedostatek může, při  správné argumentaci, stát  výhodou.  

Skromné podmínky, ale akceschopnost,  neplacená profesionalita, přirozené nadšení schopných pracovníků a dobrovolníků  - to vše se může stát vaší účinnou zbraní  proti   těm, kteří vás podceňují. Nakonec, srovnáme-li efektivitu nevládních nevýdělečných skupin  s efektivitou některých státních institucí, které se zabývají podobnou činností, dojdeme k nevyhnutelnému závěru, že řada nevýdělečných organizací pracuje efektivněji a reaguje pružněji na situace a problémy, které se ve společnosti objevují.