1
Možnosti týmové práce
v neziskových organizacích
PhDr. Vladimír Hřebíček
Osnova semináře:
1.Druhy formálních a neformálních skupin
v prostředí neziskových organizací
2. Principy efektivního výběru členů do pracovní
skupiny
3. Proces přeměny pracovní skupiny v tým
4. Techniky týmového řešení problémů
5.Pravidla a nástroje řízení drobných projektů
v prostředí neziskových organizací
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
2
Cíle semináře:
Po absolvování semináře by účastníci
měli
l Znát metodiku výběru lidí do efektivních
týmů.
l Znát a umět využívat principy vývoje
týmu
l Umět využívat metody týmového řešení
problémů a řízení malých projektů
TÝMY A TÝMOVÁ PRÁCE
l JAKÝ JE ROZDÍL
MEZI SKUPINOU A
TÝMEM?
l CO JE TO TÝM?
l KDY JE VHODNÉ
BUDOVAT TÝM?
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
3
Definice skupiny
l Jak velká je skupina?
l A co ji charakterizuje?
l Je nesnadné definovat skupinu bez
ohledu na nějaký konkrétní cíl nebo
hledisko.
Psychologickou skupinu
představuje určitý počet lidí, kteří
1. jsou ve vzájemné interakci,
2. jsou si sebe navzájem vědomi
a
3. pokládají se za skupinu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
4
Velikost skupiny je tedy
omezena možnostmi
vzájemné interakce a
vzájemného uvědomění.
Pouhá seskupení lidí
se do této definice nehodí, protože nejsou
v interakci a nepovažují se za skupinu,
i když jsou si vědomi své vzájemné
existence.
l Například: dav na ulici
pozorující nějakou událost.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
5
Celá oddělení, odbory
nebo celé organizace
Rovněž nepředstavují skupinu, ačkoli
se o sobě vyjadřují jako ,,my",
protože všichni nejsou spolu ve
vzájemné interakci a také si nejsou
(nebo nemusí být) všichni sebe
navzájem vědomi.
Ale:
lPracovní týmy,
lvýbory, komise,
lmenší části oddělní,
l kliky a různá jiná neformální
seskupení mezi členy organizace
odpovídají definici skupiny!
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
6
Vhodné charakteristiky pro
strukturalizaci týmů se nabízejí:
l  Doba existence týmu
Může být časově omezená nebo neomezená.
l  Organizační identita
Týmy mohou být součástí útvarové organizace,
tj. tým a organizace jsou identické, nebo
mohou existovat vedle formální organizace.
Pracovní skupiny
v neziskových organizacích
Zaměstnanci
l Aparát organizace
l Jádro = pracovní
skupina plnící
poslání organizace
(zaměstnanci+
dobrovolníci+
příznivci)
Dobrovolnické skupiny
l Členové
společenských
organizací
l Příležitostní
dobrovolníci
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
7
Aparát organizace
l Vedoucí a referenti pracující v neziskových
organizacích
l Profesionální pracovníci poraden
l Profesionální zaměstnanci sociálních ústavů
a zařízení
l Zaměstnanci chráněných pracovišť
l Pracovní skupiny provádějící fundraising
l Zaměstnanci nadací
l Skupiny zaměstnanců se supervizorem
Jádro = pracovní skupina
plnící poslání organizace
l Volené orgány ve velkých neziskových
organizacích
l Vedení kroužků
l Pracovní skupiny při kampaních a
organizovaných akcích
l Odborní poradci
l Neformální skupiny dobrovolníků a
profesionálů
l Organizátoři táborů a pobytových akcí
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
8
Členové společenských
organizací
l Volené orgány v malých neziskových
organizacích
l Účastníci valné hromady v menších
neziskových organizacích
l Pracovní komise
l Skupiny Ad hoc při průběhu kampaní,
dobrovolnické pomoci apod.
l Skupiny pro zorganizování akcí
l Zájmové skupiny za účelem změny zákonů
l Neformální skupiny mezi členy organizací
Příležitostní dobrovolníci
l Skupiny pomáhají při živelných pohromách
l Skupiny pomáhající při zabezpečení
kampaně
l Organizovaní dobrovolníci (jáhnové,
dobrovolní vedoucí dětí, ...)
l Specialisté na akcích (kuchaři na táboře)
l Skupina dobrovolníků se supervizorem
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
9
Formální skupiny
l Formální skupiny se vytvářejí proto, aby
mohly být splněny specifické cíle a
provedeny specifické úkoly, které se
jasně týkají celkového poslání
organizace.
l Formální skupiny mohou být dvojího
druhu, podle délky své existence.
Stálé formální skupiny
představují takové útvary, jako je
l Profesionální vedení neziskové organizace ­
ředitel, manažeři apod.
l Zaměstnanci a dobrovolníci dílčích pracovišť.
l ...?
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
10
Dočasné formální skupiny
představují takové skupiny, jako je
l Projektové týmy,
l Týmy připravující nějakou akci, kampaň,
l Účastníci školení,
l ...?
Neformální skupiny
vznikají ze zvláštní kombinace
,,formálních faktorů" a lidských potřeb.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
11
Psychologické funkce skupiny
l Možnost pro naplnění sdružovacích potřeb
(přátelství, podpora, láska)
l Příležitost k rozvinutí, zdůraznění a upevnění
pocitu identity a udržování sebeúcty
l Možnost poznání a ověření skutečnosti
l Možnost větší bezpečnosti a pocitu moci proti
společnému ohrožení
l Příležitost k uskutečňování některých
činností, které členové potřebují
Rozdíly mezi běžnou
pracovní skupinou a týmem
Skupinám chybí především
l intenzivní interakce,
l povznášející vůle k co nejvyšším výkonům a
l prožitek společného překonávání těžkostí.
Pro praktickou práci nevidíme v tomto
rozdílném definování týmu a skupiny žádný
zvláštní smysl.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
12
Existují týmy s různým
stupněm zralosti.
Tým je sám o sobě vždy nějaká skupina.
Začíná na výchozí úrovni, a kam až se
během vývoje nakonec dostane,
závisí na
­ jeho vnitřní dynamice a
­ zcela zásadně na podílu sebeřízení, který
je dán organizační formou.
Charakteristiky týmu lze popsat
jako charakteristiky skupiny, která:
l Má společný účel
l Pracuje spíše společně než individuálně,
aby dosáhla konečného výsledku
l Má společné standardy
l Vyznačuje se soudržností a spoluprací
l Vyznačuje se disciplínou
l Vyznačuje se otevřeností a
čestným jednáním
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
13
Co je to tým?
Tým je:
l Skupina, v níž jednotlivci mají společný cíl a
v níž pracovní činnosti a dovednosti každého
člena vzájemně na sebe účelně a plynule
navazují, jako na sebe navazují jednotlivé
části skládačky, dohromady vytvářející nějaký
vzor.
l (John Adair: Vytváření efektivních týmů)
Při plánování týmu by měl mít jeho
vedoucí na paměti tyto body:
l Počáteční představení členů týmu.
l Diagnóza způsobu, jakým se tým vyvíjí.
l Schopnost kdykoli přizpůsobit přístup a styl
vedení potřebám týmu.
l Posouzení správného okamžiku ke zmocnění
týmu k akci.
l Jednání, které umožní vznik
l správného klimatu v týmu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
14
Typy týmů:
Úkolový
Dočasný
Stálý
Ad hoc
2. Principy efektivního výběru
členů do pracovní skupiny
vOdborná kvalifikace členů skupiny.
vTýmové role.
vOsobnost vedoucího týmu
vJak rozvíjet týmové role podle potřeb
organizace.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
15
Než začnete
s vytvářením týmu:
l Definujte úkol
l Definujte cíle při plnění úkolu
l Identifikujte omezení a termíny
l Identifikujte zdroje
l Určete jak nejlépe využít každého člena týmu
l Stanovte standardy, kterých je třeba dosáhnout
l Připravte plán splnění úkolu; dosažení
požadovaných cílů na požadované úrovni
Lidé se jeden od druhého liší
Ten, kdo lidi vede, si musí být vědom
těchto odlišností a využívat je pro
optimalizaci schopností a sklonů
každého pracovníka.
Současný management v průmyslu, ve školství
i v politice se často chová tak, jakoby
předpokládal, že všichni lidé jsou stejní.
W. Edwards Deming
Type text
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
16
Výběr týmu
Členové týmu se vybírají podle dvou
dovednostních kritérií:
l Specializovaných dovedností
l Týmových dovedností
Týmové role
1. Vůdce - koordinátor
2. Usměrňovač
3. Inovátor
4. Vyhledavač zdrojů
5. Týmový pracovník
6. Monitor vyhodnocovač
7. Realizátor
8. Kompletovač ­ finišer
9. Specialista
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
17
Týmové role
Role a její popis - příspěvek
k práci celého týmu
Přípustné slabé stránky
Inovátor: Tvůrčí, nápaditý a
nekonvenční. Řeší obtížné problémy.
Nezabývá se detaily. Je natolik zaujatý
svými úkoly, že občas není schopen
efektivní komunikace.
Vyhledavač zdrojů: Nadšený a
komunikativní extrovert. Hledá vhodné
příležitosti. Rozvíjí kontakty.
Příliš velký optimista. Jakmile pomine
počáteční nadšení, ztrácí zájem.
Koordinátor: Vyzrálý, sebejistý a
schopný vedoucí. Objasňuje cíle,
podporuje rozhodování a ovládá
delegování odpovědnosti.
Má sklony ostatními manipulovat.
Vlastní práci občas přenáší na druhé.
Usměrňovač: Inspirující, náročný a
dynamický. Vyhovuje mu práce pod
tlakem. Má energii a odvahu
překonávat překážky.
Má sklony provokovat. Zraňuje city
ostatních.
Týmové role (pokračování)
Pozorovatel vyhodnocovač: je
schopen střízlivého pohledu na věc,
promýšlí vše do hloubky. Dokáže
zhodnotit všechny varianty, má přesný
úsudek.
Postrádá průbojnost a schopnost
podněcovat ostatní. Bývá příliš kritický.
Týmový pracovník -stmelovač:
Kooperativní, mírný, vnímavý a
diplomatický. Dovede naslouchat, je
konstruktivní a urovnává spory.
V klíčových situacích je nerozhodný.
Snadno se nechá ovlivnit.
Realizátor: Disciplinovaný, spolehlivý,
konzervativní a výkonný. Myšlenky a
nápady přivádí v život.
Je do určité míry nepružný. Na nové
možnosti reaguje pomalu.
Dokončovatel: Pečlivý, svědomitý,
snaživý. Pátrá po chybách a opomenutích
ostatních. Odevzdává výsledky své práce
včas.
Má sklony k přehnané úzkostlivosti.
neochotně deleguje odpovědnost na
druhé. Bývá puntičkář.
Specialista: Cílevědomý, iniciativní a
oddaný své práci. Má výjimečné
vědomosti a dovednosti.
Přispívá k práci týmu pouze v omezené
oblasti. Lpí na technických stránkách
problémů. Občas nedokáže vidět "celkový
obraz".
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
18
Zvládnutelné UpřednostněnoNejméně upřednosněno
100
IN
VZ
KO
US
MV
TP
RE
K
SP
Příklad individuálního profilu
Co tento člověk umí "dobře" ?
1= nízké (nejméné upřednostňovaná role) 10=vysoké(přednostní role)
Návrh týmu - cvičení
9
8
5
1
2
3
6
4
7
7
5
2
4
3
1
6
9
8
Karel
Antonín
2
5
3
8
5
4
6
7
5
Jana
5
2
9
6
8
9
4
2
1
Sylvie
8
1
8
3
4
3
7
5
6
Mirek
9
8
9
6
8
9
6
9
8
TÝM
Koho zvolíte pro do vysoce výkonného týmu?
Akce
USUsměrňovač
RERealizátor
KKompletovač (finišer)
Myšlenky
INInovátor
MVMonitor vyhodnocovač
SPSpecialista
Lidé
TPTýmový pracovníck
VZVyhledavač zdrojů
KOKoordinátor
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
19
NEÚSPĚŠNÉ TÝMY
l Týmoví pracovníci, realizátoři a dokončovatelé, ale
žádný inovátor, koordinátor nebo vyhledavač zdrojů.
l Dokončovatel, monitoři -vyhodnocovači a realizátoři,
ale žádný vyhledavač zdrojů, inovátor nebo
usměrňovač.
l Inovátoři a nic jiného.
l Inovátoři a vyhledavači zdrojů.
l Usměrňovači, koordinátor a realizátoři.
Jak potom vypadá úspěšný tým?
ÚSPĚŠNÉ TÝMY
l Vedoucí skupiny by měl mít dobrý profil koordinátora.
l Klíčovým indikátorem je tvořivost.
l V týmu by mělo být určité spektrum duševních
schopností.
l Široké pokrytí týmových rolí.
l Lidem by měla být v rámci týmu přidělována
odpovědnost a povinnosti, pro které se nejlépe hodí.
l Úspěšné týmy mají schopnost přizpůsobit se a učinit
pozitivní kroky k zachování rovnováhy týmových rolí
za měnících se okolností.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
20
Co je základem chování z
hlediska týmových rolí?
CHOVÁNÍ
1. Osobnost
2. Mentální schopnosti
3. Aktuální hodnoty a motivace
4. Zábrany plynoucí z prostředí
5. Zkušenost
6. Studování role
1. Osobnost
l Základ chování představují
psychofyzické faktory, zvláště
extroverze ­ introverze a vysoká či
nízká náklonnost podléhat stresu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
21
2. Mentální schopnosti
l Schopnost myslet na vysoké úrovni
může nicméně potlačovat osobnost, což
má za následek výjimečné chování.
3. Aktuální hodnoty a motivace
l Hodnoty, které člověk zastává, mohou
být základem konkrétních souborů
chování.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
22
4. Zábrany plynoucí z prostředí
l Chování může záviset na faktorech
vyplývajících z daného prostředí.
5. Zkušenost
l Osobní zkušenost a kulturní faktory
podporují schopnost přizpůsobit se
konvencím.
l Lidé si také osvojují chování, které
zohledňuje konvence a zkušenost.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
23
6. Studování role
l Nastudování vhodných rolí zvyšuje
osobní univerzálnost.
Vyzrálí jednotlivci
l Mají většinou k dispozici
omezený repertoár týmových
rolí, který pružně využívají tak,
aby se co nejlépe přizpůsobili
konkrétní situaci.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
24
Dva přístupy
Úkolující
l vytyčení směru,
l dozor,
l struktura a
l standardy
Důvěřující
l důvěra
l svoboda,
l sebevyjádření a
l uznávání schopností
Styly vedení týmu
AUTORITATIVNÍ
l tým pouze poskytuje informace svému
vedoucímu, který rozhoduje.
KONZULTATITVNÍ
l tým radí, jeho vedoucí rozhoduje
DEMOKRATICKÝ
l tým rozhoduje za řízení svého
vedoucího
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
25
Styly vedení závisí na:
l Hodnotovém systému manažera
l Schopnostech týmu
l Situaci
3. Proces přeměny pracovní
skupiny v tým
v Formování pracovní skupiny.
v Jak přestát ,,kvašení" v pracovních
skupinách.
v Fáze normování.
v Nasazení pracovní skupiny k akci.
v Ukončení práce týmu.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
26
PROCES PŘEMĚNY SKUPINY
NA TÝM:
PODÁVÁNÍ
VÝKONU
NORMOVÁNÍ
KVAŠENÍ
FORMOVÁNÍ
UKONČENÍ PRÁCE
TÝMU
Dlouhodobé řízení týmu má
dva důležité aspekty:
l Plnění úkolů
l Rozvoj týmu
Mezi úkolem a týmem existuje rovnováha.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
27
Klade-li se příliš velký důraz na:
Úkol
l Může vést ke ztrátě
morálky týmu a
l k poklesu výkonu.
Rozvoj týmu
Může to vyústit
v neefektivní plnění
úkolu.
Nerovnováha na kterékoli z obou stran nakonec
negativně ovlivní výkon při plnění úkolu!!!
Tam, kde si má tým poradit s nějakým
úkolem, se řiďte následujícím postupem:
l Definujte úkol
l Definujte cíle při plnění úkolu
l Identifikujte omezení a termíny
l Identifikujte zdroje (finance, vybavení, jiní
zaměstnanci apod.)
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
28
Metody dosahování integrace:
l Zajištění, aby členové měli přiměřenou dobu na
vzájemné seznámení
l Zapojení každého člena týmu do počátečních diskusí
l Získání individuální angažovanosti pro jasné týmové
cíle
l Umožnění týmu rozhodovat jak daných cílů
dosáhnout
l Povzbuzování jednotlivých členů týmu
k hlášení pokroků
l Chválení členů týmu
Způsob chování vedoucího týmu
v různých fázích
Fáze rozvoje týmu
Formování
Kvašení
Normování
Způsob chování vedoucího týmu
ˇPředstupuje před tým s jasným konceptem, hovoří jasně.
ˇProvádí zahájení podle kontrolního seznamu pro zahájení
práce týmu.
Ňastoluje realistická očekávání.
Ňetlačí tým na první poradě směrem k rychlým výsledkům.
ˇVyužívá případně předchozích zkušeností z týmové práce.
ˇObjasňuje pravidla hry při spolupráci.
ˇHlavním úkolem je řízení konfliktu podle 10-stupňového plánu.
ˇVedoucí týmu musí zajišťovat kulturní průběh diskusí.
Šjednává pravidla jednání s lidmi použitelná v budoucnu.
ˇVedoucí týmu je vzorem při řešení konfliktů a sporů.
Řekapituluje stanoviska účastníků a uvádí je do souvislosti se
známou skutečností.
ˇVytváří motivaci pro další pracovní krok.
ˇŘídí procesy v týmu jako moderátor a kouč.
ˇProvádí a podporuje členy týmu.
Žvyšuje počet úkolů pro tým a jednotlivé členy.
Žajišťuje vedení týmu a deleguje úkoly na členy. Smyslem je
aby úkoly realizoval tým a nikoliv jen vedoucí.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
29
Způsob chování vedoucího týmu
v různých fázích
Fáze rozvoje týmu
Podávání výkonu
Ukončení práce
týmu
Způsob chování vedoucího týmu
Ťým dosahuje plného stupně zralosti. Vedoucí tedy může plnit
více úlohu člena týmu.
ˇVedoucí podporuje svůj tým.
ˇŽádné vměšování do dílčí práce jednotlivých členů.
Ďále důsledně rozvíjí tým, aby mohl podat špičkový výkon.
ˇHájí a zastupuje tým při obhajobě výsledků práce.
ˇPoděkuje členům týmu za dobrou spolupráci.
ˇOcení jednotlivce.
Žorganizuje přátelskou oslavu u příležitosti ukončení práce
týmu.
Žajišťuje uznání pro tým ze strany nadřízených.
Oblasti možných konfliktů v týmu
1. Obsahové konflikty
Vznikají tehdy, když se rozcházejí organizační
nebo odborné představy dvou stran (lidí).
2.Obsahové konflikty vyvolávající konflikty
ve vztazích
Vznikají v případech, kdy se organizační nebo
odborná nařízení dotýkají osobních nebo
společenských zájmů lidí.
3. Konflikty ve vztazích vyvolávající věcné
konflikty
Dochází k nim tehdy, když se osobní představy
jednoho partnera neshodují s organizačními
či odbornými stanovisky druhého.
4. Konflikty ve vztazích
Rozcházejí se představy partnerů v rovině
vztahů
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
30
Každé úspěšné vyřešení konfliktů
předpokládá, že se moderátor předem
důkladně vypořádal s anatomií konfliktu.
1. Existují zjevné nebo skryté signály ke konfliktu? Od kdy?
Kde? Jaké?
2. O co v tomto konfliktu jde?
3. Kdo se přímo anebo nepřímo na konfliktu podílí.
4. Jaké všeobecné stanovisko zaujímají konfliktní strany?
5. Jaké plány a cíle mají zúčastnění?
6. Projevují se nějaké způsoby chování, které konflikt
zostřují? Pokud ano, jaké?
7. Jak naléhavé je řešení konfliktu?
8. Je to především věcný konflikt? Pokud ano, proč?
9. Je to především konflikt ve vztazích? Pokud ano, proč?
10. O jaký způsob řešení se budu snažit a o jaký bude
pravděpodobně usilovat druhá strana?
11. Kterou obecnou strategii konfliktu zvolím a kterou asi zvolí
protistrana?
12. Jaké krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé následky
bude pravděpodobně mít volba mé strategie řešení
konfliktu?
Kontrolní seznam:
Analýza konfliktu
10-stupňový plán
pro zpracování konfliktu
1. Stupeň: Jasný a srozumitelný popis a definice konfliktu.
2. Stupeň: Vypracování věcných a osobních podílů na konfliktu.
3. Stupeň: Shromažďování a výměna všech dalších nutných informací.
Co dosud ještě nebylo zmíněno?
4. Stupeň: Rozvíjení představ o cíli, které jsou jasné a srozumitelné pro
obě strany.
5. Stupeň: Shromažďování a rozvíjení možných způsobů řešení.
6. Stupeň: Hodnocení možných způsobů řešení všemi zúčastněnými.
7. Stupeň: Rozhodnout o vhodném způsobu řešení a přitom
přezkoumat, zda všichni zúčastnění chtějí řešit problém také touto
cestou.
8. Stupeň: Dohodnout se na tom, které konkrétní kroky teď budou kým a
do kdy zahájeny.
9. Stupeň: Ujasnit si, podle čeho se má měřit dodržování opatření a co
se má stát v případě jejich neplnění.
10. Stupeň: Osobní vyrovnání se s konfliktem. Vnitřní zpracování
konfliktu po stránce citové a racionální, aby žádné ,,zbytkové pocity"
nemohly způsobit nové vzplanutí konfliktu.
(zdroj: Bay, Rolf H.: Účinné vedení týmů, GRADA 2000)
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz
31
Nezapomínejme na sponzora týmu
ˇ Sponzor či patron týmu je člověk
s dostatečnými formálními pravomocemi,
který může kdykoliv pomoci vedoucímu
týmu z titulu svého postavení, když tým
nebo vedoucí narazí na hranice svých
Kompetencí nebo zdrojů.
PDF vytvořeno zkušební verzí pdfFactory www.fineprint.cz