Masarykova univerzita
Ekonomicko-správní fakulta
Marketing ve veřejném sektoru
distanční studijní opora
Simona Š karabelová
Brno 2005
Tento projekt byl realizován za finanční podpory Evropské unie v rámci programu SOCRATES ­ Grundtvig.
Za obsah produktu odpovídá výlučně autor, produkt nereprezentuje názory Evropské komise a Evropská
komise neodpovídá za použití informací, jež jsou obsahem produktu.
This project was realized with financial support of European Union in terms of program SOCRATES ­ Grundtvig.
Author is exclusively responsible for content of product, product does not represent opinions of European Union
and European Commission is not responsible for any uses of informations, which are content of product.
Marketing ve veřejném sektoru
Vydala Masarykova univerzita
Ekonomicko-správní fakulta
Vydání první
Brno, 2005
c Simona Š karabelová, 2005
Identifikace modulu
Znak
KVMAVS, KVMAFU
Název
Marketing ve veřejném sektoru
Určení
Pro studenty 3. ročníku kombinovaného studia studijního směru Veřejná
ekonomika a správa, předmětu Marketing ve veřejném sektoru (KVMAVS);
Pro studenty 2. ročníku kombinovaného studia studijního směru Ekonomika
a řízenínestátních neziskových organizací, předmětu Marketing a fundraising
(KVMAFU);
Mohou ji využít také:
Studenti 3. ročníku prezenčního studia oboru Veřejná ekonomika a správa,
předmětu Marketing ve veřejném sektoru I. (PVMVVS)
Studenti 4. či 5. ročníku prezenčního studia oboru Veřejná ekonomika a sprá-
va, předmětu Marketing ve veřejném sektoru II. (PVMAVS)
Studenti předmětu Základy marketingu (VIKBB09), vyučovaném pro Fi-
lozofickou fakultu, prezenční bakalářské studium, obor Vědecké informace
a knihovnictví
Studenti 1. ročníku magisterského kombinovaného navazujícího studia oboru
Veřejná ekonomika a správa, předmětu Marketing ve veřejném sektoru II.
(KVMVS2, resp. CN KVMVS2)
Garant/autor
Mgr. Simona Škarabelová, Ph.D.
Cíl
Vymezení cíle
Tento text si klade za cíl seznámit Vás, všechny výše uvedené posluchače předmětu
Marketing ve veřejném sektoru v různých variantách a stupních studia, se základ-
ními aspekty marketingu s důrazem na specifika marketingu organizací veřejného
sektoru a s metodami, jak marketing realizovat v praxi těchto organizací. Informace,
které získáte v tomto kursu, Vás naučí kromě uplatňování marketingového myšlení
a marketingových postupů ve všech oblastech veřejného sektoru také samostatné
práci při řešení praktických problémů. V marketingu veřejného sektoru je, vzhle-
dem k charakteru služeb, jež jsou hlavním výstupním produktem těchto organizací,
kladen velký důraz na komunikaci. Základy komunikačních dovedností jsou pak
logickým předstupněm komplexní a cílené práce s veřejností, tedy Public Relati-
ons. Public Relations (dále PR) jsou dnes vlastně již uceleným praktickým oborem,
zabývajícím se souborem komunikačních prostředků pro smysluplnou existenci a
účinnou práci organizací. Právě oblast komunikace a PR je v tomto předmětu po-
měrně obsáhle zpracována, a to s akcentem na reklamu a sponzorství. Pozornost
je věnována také fundraisingu jako základnímu nástroji k získávání zdrojů pro čin-
nost neziskových organizací, okrajově pak také novým trendům v řízení veřejných
institucí, totiž new public managementu, a konečně i strategickému plánování, tak
významnému při řízení organizace, tedy i té působící ve veřejném sektoru.
Absolvováním kursu získáte solidní základ pro práci v současnosti žádané profese
marketingového pracovníka ve veřejném, resp. neziskovém sektoru, který se bude
umět orientovat ve všech výše uvedených oblastech.
Č asový plán
Rozsah předmětu KVMAVS i KVMAFU je dán akreditací a je rozdělen do dvou
přednáškových, resp. konzultačních bloků, tzv. tutoriálů. První i druhý má dvě
hodiny. Tento text je schopen plně nahradit účast na přednáškách, resp. tutoriálech,
pokud na nich nebude psána písemka.
KVMAVS
Č asová náročnost
prezenční část 4 hodiny (2 × 2 hodiny)
samostudium 50 hodin
otázky k zamyšlení 20 hodin
POT 15 hodin
Celkový studijní čas
89 hodin
Harmonogram
Ú nor:
3. týden tutoriál (obeznámení se s předmětem, s obsahem jednotlivých
témat, a s požadavky pro jeho absolvování, zadánítémat a zdrojů
pro samostudium, zadání POTu) ­ 2 hodiny
+ samostudium (kapitola 1) ­ 7 hod
4. týden samostudium (kapitola 2) ­ 7 hodin
Březen:
1. týden samostudium (kapitola 3) ­ 7 hodin
2. týden samostudium (kapitola 4) ­ 7 hodin
3. týden samostudium (kapitola 5) ­ 7 hodin
4. týden samostudium (kapitola 6) ­ 7 hodin
+ nejpozději zde začít pracovat na POTu ­ celkem 15 hodin
Duben:
1. týden samostudium (kapitola 7) ­ 7 hodin
2. týden samostudium (kapitola 8) ­ 7 hodin
3. týden samostudium (kapitola 9) ­ 7 hodin
4. týden samostudium (kapitola 10) ­ 7 hodin
+ 2. tutoriál ­ odevzdání POTu a písemka ­ 2 hodiny
Splnění podmínek předmětu vyžaduje odevzdání POTu nejpozději do termínu 2. tu-
toriálu a úspěšné sepsání zkouškového testu, též v době 2. tutoriálu. Známka bude
součtem hodnocení POTu a výsledků testu.
Zadání POTu naleznete za kapitolou 6. Vzorový POT viz příloha 1.
Termín odevzdání POTu: 2. tutoriál (4. týden v dubnu)
Způsob odevzdání POTu: Do odevzdávárny na ISu.
KVMAFU
Č asová náročnost
prezenční část 4 hodiny (2 × 2 hodiny)
samostudium 50 hodin
otázky k zamyšlení 20 hodin
POT 30 hodin
Celkový studijní čas
104 hodin
Harmonogram
Září:
3. týden tutoriál tutoriál (obeznámení se s předmětem, s obsahem jednot-
livých témat do kapitoly 6 vč. zadání 1. POTu, s požadavky pro
jeho absolvování) ­ 2 hodiny
+ samostudium (kapitola 1) ­ 7 hod
4. týden samostudium (kapitola 2) ­ 7 hodin
Ř íjen:
1. týden samostudium (kapitola 3) ­ 7 hodin
2. týden samostudium (kapitola 4) ­ 7 hodin
3. týden samostudium (kapitola 5) ­ 7 hodin
4. týden samostudium (kapitola 6) ­ 7 hodin
+ 2. tutoriál ­ (obeznámení s obsahem druhé části DSO s akcen-
tem na fundraising, zadání 2. POTu) ­ 2 hodiny
+ nejpozději zde začít práci na 1. POTu ­ celkem 15 hodin
Listopad:
1. týden samostudium (kapitola 7) ­ 7 hodin
2. týden samostudium (kapitola 8) ­ 7 hodin
3. týden samostudium (kapitola 9) ­ 7 hodin
4. týden samostudium (kapitola 10) ­ 7 hodin
+ nejpozději zde začít práci na 2. POTu ­ 15 hodin
Splnění podmínek předmětu vyžaduje odevzdání obou POTů nejpozději 3 dny před
konáním zkoušky (během zkouškového období), která spočívá z ústní obhajoby
obou POTů.
Zadání POTů naleznete za kapitolou 6 a 9. Vzorové POTy viz přílohy 1 a 2.
Termín odevzdání POTu: nejpozději 3 dny před konáním zkoušky (během zkouš-
kového období)
Způsob odevzdání POTu: Do odevzdávárny na ISu.
Pro kursy prezenčního studia platí kromě doporuční docházet na přednášky či semi-
náře, následující:
PVMVVS ­ 2 testy (půlsemestrální a závěrečný) + POT č. 1 (zadání viz kapitola 6,
vzor příloha 1), odevzdat do ISu nejpozději 3 dny před zkouškou
PVMAVS ­ týden co týden prezentace týmové práce. Jejízadáníviz případové studie
kapitol 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 a 10. Na závěr semestru odevzdání jednotlivých studií za
celý tým formou Podkladů marketingového plánu, vytištěné + v elektronické verzi
vložit do odevzdávárny na ISu ve Studijních materiálech předmětu. (Zpracování
POTu ­ Podklady marketingového plánu a jeho ústní obhajoba je též předpokladem
ke zkoušce pro Marketing ve veřejném sektoru II. v kombinovaném magisterském
navazujícím studiu. Odevzdání a obhajoba POTu je na druhém tutoriálu koncem
dubna). Vzorový Podklad marketingového plánu viz příloha 3.
VIKBB09 ­ Vypracování POTu č. 1 (zadáníviz kapitola 6, vzor příloha 1), odevzdat
do ISu nejpozději 3 dny před jeho obhajobou během zápočtového týdne.
Zp°usob studia
Studijní pomůcky
Literatura povinná pro KVMAVS:
text této distanční studijní opory
Literatura povinná pro KVMAFU:
text této distanční studijní opory
LEDVINOVÁ , J., PEŠTA, K.: Základy fundraisingu aneb jak získat peníze na
prospěšnou činnost. Praha: ICN 1996.
Sborník. Napříč společenskou odpovědností firem. Vydání 1. Kladno: AISIS
2005. 163 s. ISBN 80-239-6111-X
Veškeré aktuální dokumenty, zprávy a publikace na stránkách Fóra dárců:
www.donorsforum.cz
Literatura doporučená:
Odkazuje na prameny, které se objevují v úkolech a otázkách k zamyšlení. Jejich
zvládnutí je na Vašem zájmu, není povinné.
BÁ RTA, J.: Strategické plánován pro neziskové organizace. Praha: NROS
1997. ISBN 80-902302-0-2.
JANEČKOVÁ , L., VAŠTÍKOVÁ , M.: Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada
2000. s. 179. ISBN 80-7169-995-0.
MALÝ, V.: Marketingový výzkum: Teorie a praxe. Praha: Oeconomiea 2004.
ISBN 80-245-0761-7
KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vydáníPraha: Grada Pub-
lishing 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6.
PELSMACKER, P. DE, GEUENS, M. BERGH, J. VAN DEN: Marketingová komu-
nikace. Praha: Grada 2003. 581 s. ISBN 80-247-0254-1.
Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace. Praha: Nadace
Via 2003. podle publikace MICHAELA NORTONA: The Worldwide Fundrai-
ser's Handbook
REKTOŘ ÍK, J. A KOL.: Organizace neziskového sektoru. Základy ekonomiky,
teorie a řízení. Praha: Ekopress 2001, ISBN 80-86119-41-6.
ŠKARABELOVÁ , S.: Komunikace a Public Relations. 1 vydání. Brno: MU
2005. ISBN 80-210-3745.
VYSEKALOVÁ , J., KOMÁ RKOVÁ , R.: Psychologie reklamy. Praha: Grada 2001.
ISBN 80-247-9067-X.
Důležité internetové zdroje
www.mam.cz
www.fundraiser.cz
www,nadacevia.cz
www.nadacepartnerstvi.cz
www.vnjh.cz
www.osf.cz
www.nros.cz
www.donorsforum.cz
Vybavení
PC připojené k internetu
Návod práce se studijním textem
Text distanční studijní opory je rozdělen do deseti kapitol. Každá kapitola obrátí vaši
pozornost k objasnění základních problémových okruhů, definování pojmů, vyjas-
nění souvislostí a uvedení příkladů či případových studií. V závěru každé kapitoly
naleznete otázky k zamyšlení, které vám spolu s úkoly v textu pomohou uvědomit
si a snáze si zapamatovat přečtené, upozornit na to, co bylo v předcházejícím textu
stěžejní. Jejich provedení není povinné, ale doporučuji vám to.
Za kapitolou 6 je uvedeno zadání POTu pro předmět KVMAVS (platí též pro PVM-
VVS a VIKBB09), za kapitolou 6 a 9 pak zadání POTů pro předmět KVMAFU,
za kapitolami 2, 3, 4, 6, 7, 8, 9 a 10 jsou pak zadání případových studií, jejichž
vypracování je nutné pro předmět PVMAVS, (KVMVS2, resp. CN KVMAVS2).
Vzorové POTy najdete v přílohách 1, 2 a 3. Využila jsem práce vašich kolegů,
kterým za jejich kvalitní práci děkuji, stejně jako za svolení výsledky jejich práce
v tomto textu opublikovat.
S celým textem je dobré pracovat jako s ,,klasickou" učebnicí a postupovat od
začátku do konce.
Obsah
Obsah
Stručný obsah
Kapitola 1
Základy marketingu ve veřejném sektoru
Kapitola Vás naučí definovat marketing a marketingové řízení, znát jeho historický vývoj, tj. základní
podnikatelské koncepce, rozlišit marketing od reklamy a prodeje, uvést pro a proti zavedení marketingu
do organizací působících ve veřejném sektoru, a konečně znát specifické vlastnosti marketingu veřejného
sektoru.
Kapitola 2
Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
Tato kapitola Vás naučí znát obsah marketingu, tj. složky marketingového mixu, tržní segmentaci i mar-
ketingový výzkum. Budete schopni rozšířit základní marketingový mix o další složky, odpovídajícím
specifickým vlastnostem organizací veřejného sektoru, poznáte sedm doporučených kroků při zavádění
marketingové logiky do plánů rozvoje neziskových organizací i základní rámec informací, které vám
umožnívyužívat marketingové principy při hodnocení situace organizace, a to především SWOT analýzu.
Kapitola 3
Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
Po nastudování třetí kapitoly budete umět definovat služby, znát charakteristiky nehmotného produktu,
resp. služeb, znát doporučení pro chování managementu vhledem k nehmotnému charakteru služeb,
rozumět životnímu cyklu výrobku a významu značky, vč. strategie produktu služby (jako např. matice
šíře sortimentu).
Kapitola 4
Strategické marketingové plánování
Po nastudování této kapitoly budete rozumět pojmu i obsahu strategického plánování, znát strategie smě-
řující k dosažení konkurenční výhody (výhoda nižších celkových nákladů, diverzifikace a specializace),
znát strategie zaměřené na růst portfolia vč. Ansoffovy matice Budete také chápat analýzu portfolia pro-
střednictvím matice BCG, tzv. Bostonského diagramu a metodou ABC. Poznáte strategii pozitioningu,
vč. poziční mapy organizace, stejně jako repozitioning.
Kapitola 5
Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace jako východisko úspěšných
PR
Po přečtení 5. kapitoly budete schopni zdůvodnit význam komunikace v marketingu, rozlišovat různé
postavení organizace na veřejnosti, znát definici jednotlivých druhů veřejnosti a jim odpovídajících
cílových skupin, rozumět podstatě veřejného mínění a komunikace, poradíte si také s otázkou, kdo
všechno pracuje s veřejností a pochopíte také komunikaci jako východisko úspěšných PR.
Kapitola 6
Public Relations a jejich okolí
Díky této kapitole budete rozumět obsahu pojmu Public Relations, rozdílu mezi PR a reklamou, marke-
tingem, fundraisingem a tzv. Public affairs, budete znát, jaké jsou perspektivy PR ve neziskovém sektoru,
poradíte s otázkou, jak zavést systematickou práci s veřejností, jak využít kampaně v Public Relations a
jak je připravit.
Kapitola 7
Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
Po nastudování této kapitoly budete schopni rozlišit jednotlivá stádia vývoje reklamní kampaně, získáte
potřebné informace o cílových skupinách reklamní kampaně, porozumíte různým cílům reklamní kam-
paně a charakteristikám správného souboru cílů a pochopíte také význam kreativity při tvorbě reklamy.
Budete umět zhodnotit efektivnost formalizovaných prováděcích reklamních strategií, vč. rozlišení typů
informační a emocionální přitažlivosti. Seznámíte se též procesem mediálního plánování, přičemž po-
chopíte technické detaily mediálních cílů, jako je frekvence, dosah, váha, spojitost, pokrytí a náklady.
Budete znát výhody a nevýhody různých typů médií.
Kapitola 8
Sponzorství v marketingové komunikaci
Tato kapitola Vás naučíchápat rozdíl mezi sponzorstvím a ostatními nástroji komunikačního mixu, budete
seznámeni s fungováním sponzorství, důvody, proč roste role sponzorství v komunikačním mixu, zvláště
pak v organizacích veřejného sektoru. Budete schopni odlišit cílové skupiny a cíle sponzorství, také
budete rozlišovat mezi různými typy sponzorství, jako je sponzorování událostí, rozhlasového vysílání,
specifických účelů, sponzorství ze zálohy, a jejich výhody i nevýhody. Seznámíte se s tím, jak vybírat
z návrhů na sponzorství na základě souboru vhodných kritérií. Dozvíte se též o měření efektivnosti
sponzorských kampaní.
Kapitola 9
Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
Po nastudovánítéto kapitoly budete umět objasnit pojem fundraising a jeho důležité postavenív aktivitách
neziskových organizací. Seznámíte se s filozofiífundraisingu, s jeho základními složkami. Budete ovládat
jednotlivé metody fundraisingu s tím, že budete znát jejich výhody a nevýhody, resp. jejich účinnost.
Z metod to bude osobní návštěva, benefiční akce, poštovní či telefonní fundraising, fundraising od dveří
ke dveřím, direkt mail, veřejná sbírka, členství, testament fundraising apod. Neznámé vám nezůstane
ani fundraisingové plánování. Proniknete též do charakteristiky dárců, zjistíte jaké jsou jejich motivy a
jak se mění. Zjistíte, jak je důležitá dlouhodobá práce s individuálními dárci. A konečně budete schopni
sepsat žádost o grant.
Kapitola 10
Doplňková kapitola
Tato kapitola je doplňková a zaměřuje se na doplnění marketing managementu organizací veřejné správy,
tak neziskových organizací. Po jeho zvládnutí budete znát historii, podstatu a zdroje new public manage-
mentu, znát trendy new public managementu, rozlišovat cíle a prostředky new public managementu,
definovat přínosy new public managementu. V rámci strategického plánování budete chápat zásady
tvorby strategického plánu v neziskové organizaci, znát jeho význam, stejně jako kroky a analýzy nutné
k jeho sestavení.
Obsah
Ú plný obsah
Obsah . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Ú vod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
1.1. Definice marketingu 20
1.2. Historický vývoj marketingu ve světle základních podnikatelských koncepcí 21
Výrobní podnikatelská koncepce 21
Výrobková podnikatelská koncepce 22
Prodejní podnikatelská koncepce 23
Marketingová podnikatelská koncepce 23
Koncepce společenského marketingu, resp. sociální marketingová koncepce 24
1.3. Oprávněnost marketingu ve veřejném sektoru 24
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací . . . . . . . . . . . . . . 29
2.1. Marketingový mix 30
2.2. Rozšíření marketingového mixu v organizacích veřejného sektoru 32
Marketing služeb 32
Marketing měst a obcí 33
Marketing neziskových organizací 33
2.3. Další obsahové prvky marketingu 34
Pozitioning 34
Tržní segmentace 34
Marketingový výzkum 36
SWOT analýza 36
2.4. Marketingový postup neziskových organizací dle John Hopkins University v Baltimore 37
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.1. Marketing nehmotného produktu 44
3.2. Charakteristiky nehmotného produktu, tj. služeb 45
3.3. Strategie produktu služby 49
4. Strategické marketingové plánování .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
4.1. Strategické marketingové plánování 54
4.2. Postup strategického marketingového plánování 54
Strategie zaměřená na růst organizace 56
Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody 57
Strategie zaměřená na vývoj portfolia 58
Strategie pozitioningu 60
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace jako východisko úspěš-
ných PR .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
5.1. Marketingová komunikace 64
5.2. Postavení organizace na veřejnosti 67
5.3. Komunikace obecně 69
Druhy veřejnosti a cílové skupiny 69
Komunikace jako východisko úspěšných PR, tj. komplexní práce s veřejností 71
5.4. Nezisková organizace a její práce s veřejností 73
6. Public Relations a jejich okolí .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .75
6.1. Public Relations a jejich definice, příbuzné pojmy a obory 76
Některé základní pojmy Public Relations 78
6.2. Cíle Public Relations 79
6.3. Public Relations a reklama 81
Perspektivy PR v neziskovém sektoru 83
Zavedení systematické práce s veřejností a PR-audit 84
Kampaně v PR 85
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
7.1. Druhy a definice reklamy 92
7.2. Tvorba kampaně 94
Cílové skupiny 94
Cíle 96
Strategie sdělení 97
Kreativní strategie 97
7.3. Formáty realizace reklamní strategie 98
7.4. Mediální plánování 100
Proces plánování médií 100
Mediální cíle 101
Výběr médií 102
8. Sponzorství v marketingové komunikaci . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107
8.1. Sponzorství v marketingové komunikaci 108
Jak funguje sponzorství 109
Obsah
Rostoucí důležitost sponzorství 110
Plánování sponzorství 111
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru .. . . . . . . . . . . . . .117
9.1. Definice fundraisingu 118
9.2. Základy fundraisingu 118
9.3. Hledání podpory 119
9.4. Motivace k dárcovství 120
9.5. Poslání organizace 122
9.6. Místo organizace na trhu 122
9.7. Hledání dárců 123
9.8. Metody fundraisingu 124
10. Doplňková kapitola .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .133
10.1. New Public Management 134
Historie 135
Teoretické kořeny New Public managementu 135
Koncept New Public Managementu 136
Dvě roviny New Public Mangementu 137
Nutné a volitelné podmínky New Public Managementu 139
Přínos New Public Managementu 140
Zdroje New Public Managementu 140
Hodnocení výkonu NPM 140
10.2. Strategické plánování v neziskových organizacích 141
Příprava procesu 142
Analýza prostředí 144
Tvorba strategie 145
Zpracování implemetačního plánu 148
Zpracování a následná realizace strategického plánu 148
Shrnutí .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .151
Přílohy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 153
1. Vzorový POT č. 1 ­ projekt marketingové studie 154
2. Vzorový POT č. 2 ­ žádost o grant 162
3. Podklady pro marketingový plán 169
Glosář .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .205
Rejstřík . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211
Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213
Obsah
Ú vod
Ú vod
Dříve než se začtete do tohoto textu, je nutné vymezit či zopakovat si okruh organizací, které si máte
v rámci veřejného sektoru představit. Půjde jak o organizace veřejné neziskové (státní správa a sa-
mospráva a jí zřizované organizace rozpočtového a příspěvkového typu), tak o organizace soukromé
(nestátní) neziskové (občanská sdružení, nadace a nadační fondy, obecně prospěšné společnosti, církve a
náboženské společnosti vč. církevních právnických osob, politické strany, odbory, komory, apod.). Pokud
si s vymezením nejste jisti, nalistujte Rektoříka, J. Organizace veřejného sektoru. Základy ekonomiky,
teorie a řízení. Praha: Ekopress, 2001. , kap. 1.
Dále Vás v úvodu musím upozornit na fakt, že pro některé organizace veřejného sektoru, resp. ne-
ziskové organizace bylo na počátku 90. let 20. století slovo marketing nové a málo užívané, protože
bylo považováno za nástroj využívaný výhradně obchodními společnostmi. Neziskové organizace, které
marketing k řízení svých aktivit používaly, nebyly zpravidla ostatním organizacemi vnímány jako sku-
tečně neziskové, protože by přece nemohly plýtvat zdroji z veřejných rozpočtů a od soukromých dárců
na aktivity komerčního typu, mezi které bývá marketing často zařazován. Tento argument byl také dů-
vodem, proč se některé neziskové organizace ,,bály" veřejně hovořit o uplatňování marketingu v řízení
organizace, nebot'by to mohlo přinést organizaci ,,negativní hodnocení a image". Tato doba je naštěstí
už pryč ­ od druhé poloviny 90. let 20. století si marketing postupně vydobyl místo v managementu,
resp. řízení organizací veřejného sektoru, a to hlavně díky sílícímu konkurenčnímu boji neziskových
organizací jak o klienty, tak o finanční zdroje.
Po přečtení celého textu budete jistě i Vy zastánci těch neziskových organizací a jejich manažerů, kteří
se domnívají, že marketing musí být integrální součástí managementu. Jinak by se totiž dostali na cestě
za svými cíli do mnohem složitějších situací a jejich přežití v sílící konkurenci by bylo ohroženo.
Zjistíte, že ve skutečnosti téměř všechny organizace bez rozdílu ziskovosti či neziskovosti používají
marketing nevědomky a automaticky ve své každodenní praxi. Od recepční, vyřizující denně telefonické
hovory, až po vybrané členy rady, kteří prezentují organizaci ve sdělovacích prostředcích, podněcují
úsilí o zastání se potřebných či oslovují nové dárce, se všichni v neziskové organizaci pravidelně marke-
tingovými činnostmi zabývají. Běžně používají i znalosti komunikace a podvědomě také principy public
relations (PR). Pracují s reklamou a stále častěji vyhledávají sponzory. Ke své dlouhodobé udržitel-
nosti potřebují jak efektivně rozložené finanční zdroje, které získávají fundraisingem, tak i sestavování
strategického plánu. U organizací veřejné správy a jí zřizovaných institucí příspěvkového typu se zase
často hovoří o potřebě je reformovat. Jednou z cest je New Public Management, kterému je věnována
pozornost v doplňkové desáté kapitole.
Tento předmět Vás samozřejmě nemůže naučit všemu potřebnému, ale rozhodně Vám poskytne základní
orientaci v teorii, logice, metodách a jednotlivých složkách marketingu ve veřejném sektoru, stejně
jako Vás naučí principy marketingu v praxi organizací veřejného sektoru naplňovat. Některé z Vás
možná nasměruje k dalšímu, hlubšímu poznávánítéto problematiky, např. prostřednictvím prostudováním
doporučené literatury.
Jak už víte, předmět Marketing ve veřejném sektoru i Marketing a fundraising je rozčleněn do dvou
konzultačních bloků, tzv. tutoriálů. Jejich obsah je nastíněn v harmonogramu studia, vyplývá z nich, že
jednotlivé problémy jsou z převážné části ponechány na Vašem samostudiu.
jÍ Definice marketingu
jÍ Historický vývoj marketingu ve světle
základních podnikatelských koncepcí
jÍ Oprávněnost marketingu ve veřejném
sektoru
Základy marketingu
ve veřejném sektoru
1
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru
Cíl kapitoly
Po přečtení této kapitoly budete:
umět definovat marketing a marketingové řízení,
znát jeho historický vývoj, tj. základní podnikatelské koncepce,
schopni rozlišit marketing od reklamy a prodeje,
schopni uvést pro a proti zavedení marketingu do organizací působících ve
veřejném sektoru,
znát specifické vlastnosti marketingu veřejného sektoru.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 3. týden v únoru, KVMAFU ­ 3. týden v září)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
1.1 Definice marketingu
Nejdříve bychom se měli společně zamyslet nad definicímarketingu. Pokud byste jen
volně přeložili marketing jako ,,ztržnění" ve smyslu dodání produktu na trh, zmýlili
byste se. Když byste však dodali, že jde o ,,dodání správných věcí na správné místo
za správnou cenu a ve správný čas", byli byste podstatě marketingu blíž. Jak uvidíte
dále, v marketingu se vše odvíjí od zákazníka.
Různé
definice
marketingu
Už Adam Smith ve svém díle Bohatství národů (1776) konstatuje, že ,,. . . jediným a
konečným cílem veškeré výroby a služeb je spotřeba. Zájem výrobce by se měl vzít
v úvahu jen tehdy, podpoří-li také zájem spotřebitele. . . " Pochopitelně, že u Adama
Smithe nemůžeme mluvit o definici marketingu, ale můžeme vyčíst důraz, který byl
už tehdy přisuzován poptávce po výrobku či službě.
Peter Drucker konstatuje, že ,,Marketing je tak základní, že nemůže být považován
za separátní funkci. Je to kompletní obchodní činnost, viděná z hlediska jejího
konečného výsledku, z hlediska zákazníků."
Miroslav Foret označuje marketing jako ,,systém propracovaných principů a po-
stupů, s jejichž pomocí organizace prakticky poznávají přání a potřeby svých zá-
kazníků a následně na ně reagují."
Definic marketingu je pochopitelně nepřeberné množství. Uved'me si však na závěr
výčtu tu, která v sobě zahrnuje všechny předcházející a je připisována největšímu
teoretikovi marketingu Philipu Kotlerovi:
,,Marketing je společenský a řídící proces, kterým jednotlivci a skupiny zís-
kávají to, co potřebují a požadují, prostřednictvím tvorby, nabídky a směny
hodnotných výrobků s ostatními." Jinými slovy:
,,Marketing je hledání a uspokojování potřeb způsobem, který přinášípozitivní
hodnoty pro obě zúčastněné strany."
Tato definice marketingu spočívá na následujících základních pojmech:
Potřeby, požadavky, poptávka
Výrobky
20
Hodnota, cena a uspokojení
Směna, transakce a vztahy
Trhy
Marketing, zástupci na trhu
Úkol: pokud si nedovedete pod výše uvedenými základními pojmy marketingu nic
přestavit, nalistujte kapitolu 1. v Kotlerovi, Ph. Marketing management. Praha:
Victoria Publishing 2001, 10. vydání, a prostudujte ji.
Chybný je tudíž stále převládající názor, který marketing spojuje pouze s reklamou
a prodejem zboží. Marketingový proces je mnohem obsáhlejší a prodej je jen jednou
z jeho součástí.
Marketingový proces zahrnuje:
Zjištění, co zákazník potřebuje,
Vývoj výrobku, služby vedoucí k uspokojení této potřeby
Stanovení ceny v souladu s požadavky dodavatele a představou zákazníka
Distribuci výrobku nebo služby k zákazníkovi
Dohodnutí směny, tj. PRODEJ.
Marketing
management
V marketingové literatuře čím dál častěji narazíte na sousloví ,,marketing manage-
ment", což lze volně přeložit jako marketingové řízení. Podle Kotlera je ,,. . . marke-
tingové řízeníprocesem plánovánía prováděníkoncepce, tvorby cen, propagace
a distribuce myšlenek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují
cíle jednotlivce a organizací." Tato definice uznává, že marketingové řízení je pro-
fese, zahrnující rozbor, plánování, provádění a kontrolu; že pokrývá myšlenky, zboží
a služby; že spočívá na představě směny a že jeho cílem je dosáhnout spokojenosti
zúčastněných stran. O marketingovém řízení můžeme hovořit tehdy, když alespoň
jedna strana potenciální směny promýšlí cíle a prostředky dosahování žádoucích
reakcí ostatních stran.
1.2 Historický vývoj marketingu ve světle základních
podnikatelských koncepcí
Historický vývoj marketingu úzce souvisí s postupným vývojem základních podni-
katelských koncepcí, které určovaly jednotlivé, navzájem si konkurující orientace
firem na trh.
Vznik
marketingu
Marketingová podnikatelská koncepce v pravém slova smyslu se začíná objevovat
v rozvinutých tržních ekonomikách v padesátých a šedesátých letech 20. století.
Souvisí se změnou sociálních a ekonomických podmínek po druhé světové válce
zejména v USA a Západní Evropě. Tehdy vzniká rozvinutý trh charakterizovaný
jako trh spotřebitele. Vzhledem k nasycenosti základních potřeb zákazníků a stále
silnější konkurenci bylo obtížnější prosadit se na trhu. Firmy tak byly nuceny hledat
nové cesty k uspokojování potřeb svých zákazníků, k jejich poznání a respektování.
Vedle marketingového přístupu však existují i jiné podnikatelské koncepce, jejichž
formování je do značné míry výsledkem historického vývoje.
21
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru
1.2.1 Výrobní podnikatelská koncepce
Před průmyslovou revolucí vyráběli drobní výrobci zboží v menších objemech
pro prodej ve víceméně uzavřených komunitách. Se zaváděním nové techniky se
Orientace
na výrobu
začal zvyšovat i objem výroby, aby bylo možno uhradit náklady na její pořízení.
Místní poptávka však byla omezená a bylo nutné hledat nové trhy, na kterých
bude možné výrobky prodat. Stálý rozvoj výroby vyvolává nutnost rozšiřování trhů.
V důsledku rozvoje objemu výroby a trhů začalo docházet ke snižování nákladů
na jednotku výroby, a tím i ke snižování cen výrobků. Snižování cen a zvyšování
příjmů obyvatelstva dává možnost většímu podílu populace koupit si takové zboží,
které bylo dříve vyhrazeno pouze bohatým. V tomto období vzniká tzv. výrobní
podnikatelská koncepce, resp. orientace firmy na výrobu.
Vychází z předpokladu, že zákazník bude preferovat výrobky, které budou levné a
snadno dosažitelné. Proto je z pohledu nové filozofie žádoucí dosahovat vysokých
objemů výroby, které při využívání nové techniky a technologie zajistí nižší náklady
na jednotku produkce než konkurence a dále zajištění rozsáhlé distribuce výrobků.
Cílem podnikatele je dosažení co nejvyššího zisku přes oblast výroby, zejména
lepším využíváním techniky, technologie a lepšíorganizací práce. Heslo zní ,,úspěch
firmy záleží na zvyšování produktivity práce". Kvalitní a levný výrobek si totiž
koupíkaždý zákazník. Typickými představiteli připomínané podnikatelské koncepce
byla v předválečném Československu firma Bat'a, v USA firma Henryho Forda aj.
Charakteristická byla hromadná pásová výroba, centralistický způsob řízenípodniku
s racionální organizací. Motorem vývoje byl technický pokrok a zdokonalování
organizace výroby a prodeje.
Tuto podnikatelskou filozofii nelze jednoznačně odmítat, jejími typickými předsta-
viteli jsou některé japonské firmy vyrábějící elektroniku. V hospodářské praxi pře-
vládala v USA zhruba v prvních 25 letech 20. století, v Evropě pak do druhé světové
války. V současnosti je vzpomínaný přístup typický v ekonomikách, kde poptávka
převyšuje nabídku. Zákazník se snaží výrobek nějakým způsobem, i vzhledem ke
svým omezeným možnostem spíše získat a nepřemýšlí o jeho vlastnostech.
1.2.2 Výrobková podnikatelská koncepce
Orientace
na výrobek
Výrobková koncepce, resp. orientace na výrobek vycházíz předpokladu, že zákazník
bude při nákupu dávat přednost výrobkům nejvyšší kvality. Znamená to, že podni-
katel zaměří svou aktivitu především na výrobu výrobků vysoce kvalitních, které se
neustále snaží zdokonalovat. Věří, že zákazníci budou při nákupu volit především
kvalitu a výjimečnost. Velmi často se tento přístup projevuje při zavádění nových
výrobků na trh, kdy výrobci prezentují zejména vyšší kvalitu a technické výhody
svých výrobků. Koncepce je však nebezpečná, protože v krajní podobě může vést
až k tzv. ,,zamilování se výrobce do svého výrobku," kdy výrobce nevnímá, co se
na trhu reálně děje, neber v potaz přání a chování zákazníků.
Jako příklad je možno uvést odbytové problémy dozajista velmi kvalitních němec-
kých sportovních vozů Porsche na začátku 90. let 20. století. Firma měla problémy
s odbytem jak na severoamerickém trhu, tak i v Evropě a na Blízkém východě, a
to zejména v důsledku velmi silné expanze japonských sportovních vozů Mazda
BX 7, Nisan 300 ZX a Toyota Supra. Ty disponovaly stejnou kvalitou, obdobnými
22
jízdními vlastnostmi a výkony, pohodlím a hlavně o několik desítek procent nižší
cenou než měly vozy Porsche.
1.2.3 Prodejní podnikatelská koncepce
Orientace
na prodej
Prodejní podnikatelská koncepce, resp. orientace na prodej vyplynula z hromadné
výroby, která potřebovala masovou distribuci a prodej. Distribuční sít'rostla spo-
lečně s objemem výroby. Podnikatelé si však začali uvědomovat, že zákazník se
nemusí sám osobě rozhodnout pro koupi jejich výrobku a ze je nutné mu v rozhod-
nutí pomoci aktivním prodejem. Jednoduše řečeno, cílem výrobce je prodat to, co
vyrobil, nikoli vyrábět to, co by prodal. Proto byla vyvinuta celá řada rafinovaných
prodejních technik a triků, které přesvědčí zákazníka, aby si koupil zrovna ten a ten
výrobek. Každý den jsou lidé vystavováni televizním reklamám, propagaci v no-
vinách. Dívají se na reklamní tabule a reklamou pomalované tramvaje. Ve svých
poštovních schránkách nacházejí každý den reklamní letáčky. Není tedy divu, že
marketing spojují často pouze s prodejem a reklamou. Aby byl prodej efektivní,
měly by mu předcházet jiné marketingové činnosti, například průzkum trhu, vývoj
výrobku, stanovení správné ceny a cenové politiky a konečně optimální distribuce.
Ano, poznáváte to správně, blížíme se k marketingové podnikatelské koncepci.
1.2.4 Marketingová podnikatelská koncepce
Orientace
na zákazníka
Tato koncepce, jak už asi tušíte, je výsledkem dlouhodobého, výše popsaného vývoje
na světových trzích. Vznikla v USA v polovině 50. let 20. stoletía vycházíz filozofie,
že marketing je něco víc než jen prodej. Předpokládá především zpětnou vazbu mezi
trhem a výrobcem. Vyvozuje, že mezi nimi musí existovat dvousměrná komunikace.
Navíc výrobce musí prodávat výrobek, který zákazník chce. Koncepce totiž vychází
ze zásady pochopení trhu, tj. potřeb a přání zákazníků a následovnému přizpůsobení
výrobku tak, aby jeho výroba byla s nimi v souladu. Proto hovoříme také o orientaci
firmy na zákazníka. Jen tak je možné dosáhnout dlouhodobých cílů organizace
při efektivním uspokojení potřeb zákazníků i samotné organizace. Pružnost podniku
reagovat na požadavky a přánízákazníků vytvářípředpoklady pro budoucírůst firmy.
Její výrobky budou v budoucnosti v zásadě kupovat dvě skupiny zákazníků: noví
zákazníci a ti, kteří koupi opakují. Všeobecně lze říci, že je podstatně nákladnější
získat nové zákazníky, než si udržet stávající. Pro budoucnost firmy je nesmírně
důležité udržet si spokojené zákazníky. Proto v rámci marketingové podnikatelské
koncepce hovoříme o ,,spokojeném zákazníkovi", který: Spokojený
zákazníksi zpravidla přijde opět výrobek koupit,
kupuje i jiné výrobky podniku
nevěnuje tolik pozornosti výrobkům konkurenčním
podniku, resp. výrobku hovoří se svým okolím pozitivně, tj. dělá tu nejúčin-
nější a nejlevnější reklamu, jakou si jen firma může přát.
Tržní
segmentace
Takový marketingový přístup ale předpokládá, že se firma nebude zaměřovat na trh
jako celek, ale bude volit individuální přístup. Své úsilí ve snaze získat zákazníka
zaměří za tzv. cílový trh, tzn. na určitou skupinu zákazníků vybraných dle předem
stanovených kritérií. Tomuto procesu říkáme tržní segmentace a bude jít věnována
pozornost v dalších kapitolách. Výběr cílového trhu, resp. tržního segmentu se
23
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru
potom promítne do výběru druhu reklamních prostředků, ceny výrobku, prodejní
sítě, balení a jiných částí marketingového mixu tak, aby tento cílový trh byl co
nejlépe uspokojen.
1.2.5 Koncepce společenského marketingu, resp. sociální
marketingová koncepce
Tato koncepce je nejnovější marketingovou koncepcí, která se snaží dát do souladu
potřeby a zájmy zákazníků s dlouhodobými sociálními a etickými zájmy společ-
nosti. Je výsledkem dosti silné kritiky spotřebního, individualistického charakteru
marketingové koncepce, zejména ze strany ochránců životního prostředí, ale také
např. zdravého životního stylu.
Uved'me si dva příklady:
Průmysl pracích prostředků pečuje o vášeň po běloskvoucím prádle nabíze-
ním výrobků, které znečišt'ujířeky, zabíjejíryby a zhoršujímožnosti k rekreaci.
Trend rychlého občerstvení hamburgerů a fast food různých druhů nabízí
chutnou, ale ne výživnou stravu, navíc s vysokým podílem škrobů a tuků. Při
uspokojování požadavků spotřebitelů mohou poškozovat jejich zdraví.
Koncepce společenského marketingu žádá tzv. ,,inteligentní" spotřebu, která nebude
mít za následek ekologické či zdravotní ohrožení lidstva. Zastává tedy stanovisko, že
úkolem organizace je určovat potřeby, požadavky a zájmy cílových trhů a poskytovat
žádoucí uspokojování potřeb účinněji a efektivněji než konkurenti způsobem, který
zachovává nebo zvyšuje blahobyt spotřebitele a společnosti. Původním hlavním
kriteriem pro rozhodování firem byl jejich zisk. Později firmy poznaly důležitost
uspokojování přánía potřeb zákazníků z hlediska jejich dlouhodobého rozvoje. Dnes
musí zahrnovat do svých rozhodnutí i faktor celospolečenských zájmů. Firma, která
by dnes v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou vědomě tyto zájmy porušovala
(např. neekologickým jednáním), bude mít velké problémy se svou další existencí.
Úkol: Zamyslete se a najděte další příklady, které mohly vést ke vzniku koncepce
společenského marketingu.
1.3 Oprávněnost marketingu ve veřejném sektoru
V souvislosti s marketingem veřejného sektoru zaznívá často otázka typu: ,,Existuje
vůbec potřeba marketingu u organizací veřejného sektoru, jejichž cílem není zisk,
ale dosažení společensky a individuálně optimální spotřeby statků specifického
typu?" Odpověd'na tuto otázku není jednoznačná a v odborné literatuře se můžeme
setkat s různými názory. Vzhledem k tomu, že první oblastí veřejného sektoru, kam
marketingové principy pronikly, bylo odvětví zdravotnictví, uved'me si argumenty
pro i proti z této oblasti, které však můžeme zpravidla vždy uplatnit i v jiném odvětví
veřejného sektoru:
Argumenty PROTI:
realizace marketingu v neziskových organizacích je spojena s neadekvátními
náklady, které jsou částečně hrazeny z veřejných rozpočtů,
24
marketingový průzkum v některých odvětvích veřejného sektoru ­ např.
v nemocnici ­ je pseudovědecký, protože spotřebitelé služby ­ nemocní ­
nemají preferenci v oblasti forem léčení,
spotřeba služeb, poskytovaných některými neziskovými organizacemi, vy-
plývá ze specificky vynucené spotřeby,
jednotlivé pracovní procesy v neziskových organizacích jsou specifické a
jedinečné,
při rozhodování o realizaci služeb nejsou cenové motivy rozhodující,
služby neziskových organizací nemají tržní charakter,
rozhodování spotřebitelů se v těchto podmínkách nerealizuje běžným způso-
bem, určeným zákony jejich hraničního užitku a ekonomické efektivnosti.
Argumenty PRO:
neziskové organizace se v posledních letech dostávajído situace rostoucísou-
těživosti o získání příjmů i klientů. Konkurence pro ně vytváří jak organizace
veřejného sektoru, tak privátní organizace;
veřejná kontrola činnosti neziskových organizací vyžaduje dosáhnutí komu-
nikativního chování, efektivnosti v nákladové a řídící oblasti;
rostoucí požadavky spotřebitelů vyžadují zvyšování kvalifikace a kvality
dialogu, především v oblasti výměnných relací, která je základním úsekem
hodnocení;
nákladové omezení vyžaduje vyšší efektivnost využívání zdrojů, která se dá
dosáhnout právě prostřednictvím vyššího stupně účasti spotřebitelů v procesu
služeb. Tato skutečnost vytváří tlak na realizaci výchovy spotřebitele a celého
okolí organizace ve prospěch racionální spotřeby;
rostoucí profesionální úroveň pracovní síly vyžaduje vyšší úroveň manage-
mentu vnitropodnikových vztahů, tj. regulaci nejen prostřednictvím peněž-
ních vztahů;
výsledky marketingového průzkumu jsou zásadním vstupem pro proces stra-
tegického managementu, identifikaci okolí, jeho požadavků, což je základním
předpokladem pro zpracování cílů, rozpočtů a definic produktu organizace;
nedostatek finančních zdrojů libovolného charakteru vyžaduje rozvoj pod-
nikatelské činnosti, jako doplňkového zdroje příjmů. Tyto činnosti fungují
plně v podmínkách tržní regulace a vyžadují rozvoj marketingové činnosti
neziskových organizací.
Úkol: Najděte konkrétníargumenty pro a proti v dalších odvětvích veřejného sektoru,
např. v kultuře, ve školství či v armádě a vězeňství.
Předpokládám, že jste našli dostatek argumentů pro uplatnění marketingu ve veřej-
ném sektoru. Nyní se podívejme na to, jaké jsou specifické vlastnosti marketingu
ve veřejném sektoru, resp. marketingu veřejných služeb:
marketing
veřejných
služeb
a jeho
specifika
Na tradičních trzích dochází k jednoduché směnné transakci, tj. zákazník a
výrobce smění peníze za zboží. Ve veřejném sektoru nejde o směnu přímou,
ale zprostředkovanou přes třetí stranu, kterou je daňový příjem, veřejný
rozpočet či donátor.
25
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru
Na tradičních trzích dále vstupují kupující a prodávající do vzájemných
vztahů na základě svobodného rozhodnutí, mají zkrátka svobodný výběr.
Veřejné služby v mnoha případech tento výběr svým uživatelům neumož-
ňují. Např. klientům sociálních služeb poskytovaných místní správou není
zpravidla umožněn výběr poskytovatele služby. V mnoha případech je navíc
výběr poskytovatelů omezen.
Veřejný sektor se soustřed'uje především na naplňování společenských po-
třeb. Tyto potřeby souvisejí především s budováním technické a sociální in-
frastruktury státem a místnísprávou. Cíle organizace působících ve veřejném
sektoru lze jen obtížně kvalifikovat. Knihovna nebo muzeum plní především
úlohu vzdělávací. Vedle této úlohy si může, ale nemusí stanovit dosažení co
nejvyšších příjmů nebo počtu návštěvníků. Většina cílů přináší kromě stano-
vených užitků ještě další, vnější, jinak řečeno externí užitky. Pečovatelská
služba nejen pomáhá starším občanům a umožňuje jim žít v důvěrně známém
prostředí, ale šetří i další finanční zdroje jinak nutné na investice. Prostředky
věnované na dotování aktivit v oblasti využití volného času mládeže slouží
nejen bezprostředně mládeži, ale dokáží naplnit účelně jejich volný čas a
odvrátit je tak od drog, alkoholu a kriminality.
V důsledku externích užitků je proto u mnoha veřejných služeb obtížné
identifikovat jediného uživatele. Uživatelem vzdělávacích aktivit tak může
být student, jeho rodiče, ale i celá společnost, která tak získá kvalifikovanou
pracovní sílu.
Manažeři působící v organizacích poskytujících veřejné služby mají zpravi-
dla menšívolnost v rozhodovánía ovlivňujíje statutárně stanovené standardy.
Marketing vzdělávacích institucí, např. středních škol, tak musí počítat s ce-
lostátně stanovenými vzdělávacími standardy.
Mnohé prvky marketingu služeb veřejného sektoru musejí být upraveny
podle potřeb specifických skupin uživatelů. Informace o nich nejsou často
z etických důvodů marketingovým pracovníkům přístupné. Pokud se vůbec
užívá cena, pak odráží spíše centrálně stanovené společenské hodnoty než
hodnotu pro zákazníka.
Shrnutí kapitoly
Marketing jsme si definovali různými způsoby, z nichž nejsdělnější je nazírání na
marketing jako na hledání a uspokojování potřeb způsobem, který přináší pozi-
tivní hodnoty pro obě zúčastněné strany. Marketingová podnikatelská koncepce,
která pracuje s cílem uspokojení přání zákazníka, se vyvinula historicky, přičemž
jí předcházely výrobní, výrobková a prodejní podnikatelská koncepce. Nově se pak
vyvinula koncepce společenského marketingu, který předpokládá, že podniky budou
ve svých marketingových aktivitách brát v úvahu rovnováhu tří důležitých faktorů:
zisku firmy, uspokojení přání a potřeb zákazníka a celospolečenských cílů. Na zá-
kladě výčtu pro a proti marketingu jsme konstatovali, že marketing ve veřejném
sektoru má své místo, ale je třeba znát specifika poskytovaných služeb a v jejich
důsledku i specifika organizací působících ve veřejném sektoru.
26
Otázky k zamyšlení
1. Zamyslete se nad pojmem marketing. Jak mu rozumíte? Pokuste se objasnit
podstatu marketingu a definujte ho. To stejné proved'te u marketingového
řízení.
2. Můžeme říci, že marketing je totožný s reklamou a prodejem? Co všechno
zahrnuje marketingový proces?
3. Kdy marketing vznikl a jaké podnikatelské koncepce mu předcházely? Co je
po jednotlivé marketingové koncepce typické?
4. Můžeme u marketingu veřejného sektoru hovořit o specifických vlastnos-
tech? Jakých?
27
1. Základy marketingu ve veřejném sektoru
28
jÍ Marketingový mix
jÍ Rozšíření marketingového mixu
v organizacích veřejného sektoru
jÍ Další obsahové prvky marketingu
jÍ Marketingový postup neziskových
organizací dle John Hopkins University
v Baltimore
Obsah marketingu
a marketingový postup
neziskových organizací
2
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
Cíl kapitoly
Po přečtení této kapitoly budete:
znát obsah marketingu, tj. složky marketingového mixu, tržní segmentaci
i marketingový výzkum,
schopni rozšířit základní marketingový mix o další složky, odpovídajícím
specifickým vlastnostem organizací veřejného sektoru,
znát sedm doporučených kroků při zavádění marketingové logiky do plánů
rozvoje neziskových organizací,
znát základní rámec informací, které vám umožní využívat marketingové
principy při hodnocení situace organizace, a to především SWOT analýzu.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 4. týden v únoru, KVMAFU ­ 4. týden v únoru)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
2.1 Marketingový mix
Jak vyplynulo z první kapitoly, základem každého správného marketingového roz-
hodnutí je zákazník. Cílem organizace je pak pochopit a odhalit, jaké jsou potřeby
a přání zákazníka. Na základě toho připraví správnou kombinaci marketingového
mixu, tzv. 4 P ­ tj. výrobku (produkt), ceny (price), distribuce (place) a komuni-
kace (promotion), která je stejná pro všechny tipy organizací, ziskové či neziskové.
Výrobek
resp.
produkt
Hovoříme-li o výrobku, bereme v úvahu také službu, myšlenku či nápad, které
jsou převážně poskytovány organizacemi veřejného sektoru. Proto je vhodnější širší
označení produkt, který uspokojuje hmotné i nehmotné potřeby a přání zákazníků.
Jestliže marketingově uvažující organizace počítá s vývojem a výrobou určitého
produktu, musí mít představu, jak se bude jmenovat, jakou image by měl mít, jaké
by měl mít vlastnosti, v jakých variantách by měl být na trhu nabízen, jaké služby
se v souvislosti s jeho prodejem budou poskytovat, v jakém obalu a velikosti balení
by měl být prodáván, jaký bude asi jeho životní cyklus a kdy bude zapotřebí vyvíjet
a vyrábět produkt nový. Pokud tuto představu organizace má, hovoříme o chápání
komplexního produktu, to je kromě jeho základního určení i rozšíření o značku,
kvalitu, image značky, balení, služby, sortiment produktů apod.
Ve veřejném sektoru, u čistých služeb popisujeme produkt jako určitý proces,
často bez pomoci hmotných výsledků. Klíčovým prvkem definujícím službu je
její kvalita.
Cena Cena vyjadřuje hodnotu produktu pro zákazníka. V tržním prostředí je stanovení
ceny je velmi komplikovaným procesem proto, že cena je výrazně ovlivňována jak
ekonomickým prostředím, tak i vnitřní činností organizace a pohledem zákazníka na
produkt. Určit optimálnícenu je pro organizaci velmi složité. Je třeba uvažovat o celé
řadě faktorů: poptávce na trhu, cenách konkurenčních produktů, fázích životního
cyklu výrobku, zda-li chce organizace dosáhnout zisku hned či později, slevách,
výprodejích, prodeji na půjčky, apod. Stanovení ceny závisí na celkové cenové
strategii firmy a cíli, který bude preferovat. Dále na maximalizaci zisku, dosažení
30
většího tržního podílu, růstu obratu, co nejrychlejšínávratnosti vložených prostředků
apod. Cenová strategie je i součástí tvorby image výrobku, zákazník vnímá cenu
výrobku jako odraz její kvality. Prostřednictvím ceny se podnik obrací na určitý
cílový trh, kterému bud'jde především o kvalitu a status, nebo naopak hraje hlavní
roli při jeho rozhodování nižší cena.
Ve veřejném sektoru se setkáváme s nehmotným charakterem služeb, viz dále, což
vede k tomu, že cena se stává významným ukazatelem kvality. Neoddělitelnost
služby od jejího poskytovatele znamená další specifika při tvorbě cen služeb. Nej-
významnějším faktem je však skutečnost, že služby poskytované organizacemi
veřejného sektoru nemají zpravidla žádnou cenu, nebo mají cenu dotovanou.
To znamená, že organizace musí věnovat zvýšenou pozornost nabídkové straně
stanovení ceny, tedy nákladům.
Komunikace
a její
složky
Pod komunikací rozumíme komunikaci o produktu se zákazníkem, jejímž cílem
je stimulování zákazníka ke koupi produktu, jinými slovy podněcování odbytu.
Organizace se při prodeji produktu musírozhodnout pro takovou formu komunikace,
na kterou je daná cílová skupina, pro níž je produkt určen, citlivá, na kterou tzv.
,,slyší". V tržním prostředí se rozlišují čtyři základní formy komunikace, které
se mohou pochopitelně i kombinovat. Jde o reklamu, podporu prodeje, osobní prodej
a publicitu, resp. public relations.
Reklama je jakákoliv placená forma neosobní prezentace zaměřená na sti-
mulaci prodeje určitého zboží, služeb či ideí. Realizuje se především pro-
střednictvím médií.
Osobní prodej je určitá přímá forma komunikace mezi reprezentantem or-
ganizace a zákazníkem. Sdělení, které je obsahem této komunikace je při-
způsobeno zákazníkovi a uskutečňuje se osobně.
Publicita, resp. public relations jako jedna z forem komunikace zahrnuje
jakékoliv informace vztahujícíse k organizaci a jejím produktům. Objevuje se
zpravidla ve sdělovacích prostředcích. Není zaměřena na stimulaci prodeje,
ale spíše na vytváření příznivé image a reputace organizace.
Podpora prodeje existuje vedle zmíněných prostředků jako další významný
nástroj stimulace. Zákazníkům je nabízena po určitou dobu zvýhodněná cena
produktu formou kuponů, prémií, akcí, výhodných koupí, soutěží apod.
Úkol: Zamyslete se nad komunikačními technikami různých firem a uved'te konkrétní
případ reklamy, podpory prodeje, osobního prodeje či publicity, resp. PR. Využijte
přitom aktuální komunikace v TV, rozhlasu, venkovních i tištěných médií.
V marketingu veřejného sektoru je vzhledem k nehmotnému charakteru služeb,
viz dále, komunikace nadmíru důležitá, protože o kvalitě služby, pokud ji nemáme
na vlastní kůži vyzkoušenou, můžeme jen komunikovat, tj. zjišt'ovat spokojenost
jiných. Navíc výše uvedený komunikační mix se v pak rozšiřuje zpravidla o spon-
zoring a společné prezentace organizací.
Pokud organizace zvolí některou z uvedených forem, musí dále konkretizovat, jak
bude stimulace ke koupi probíhat. Např. pokud se bude jednat o reklamu, kte-
rého reklamního média se využije, kolik bude firma ochotna vynaložit finančních
31
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
prostředků, jak bude možno vyčíslit efektivnost zvolené formy komunikace. Po-
drobněji o této problematice bude řeč v kapitolách o reklamě a sponzoringu.
Čtvrtou částí marketingového mixu je distribuce, resp. místo prodeje. Smyslem dis-
Distribuce
resp.
místo
tribuce je přemístit výrobek od výrobce do místa, kde si ho zákazník koupí. Subjekty,
které tento pohyb zabezpečují, vytvářejí prodejní, distribuční cesty. Nejjednoduššíje
tzv. přímá cesta. Zboží je dodáváno výrobci přímo do maloobchodu nebo prodáváno
již spotřebiteli. Taková cesta je nejčastěji používána drobnými živnostmi. Problé-
mem přímých dodávek je, že nutí výrobce plnit řadu nevýrobních marketingových
funkcí. Zaměstnávat pracovníky na prodej a distribuci zboží je velmi nákladné,
takže většina výrobců raději spoléhá na zprostředkovatele či prodejní agenty, kteří
jejich výrobky prodávají zákazníkům. Pak se jedná o nepřímé distribuční cesty, které
nalezneme zejména ve velkoobchodním článku. Jeho úkolem je zprostředkovávat
prodej mezi výrobcem a maloobchodem, popř. dalšími podniky a institucemi, při-
čemž svým klientům poskytuje celou řadu služeb. Dalším článkem distribuční cesty
je pak maloobchod, který prodává výrobky konečnému spotřebiteli.
Také v marketingu organizací veřejného sektoru, resp. marketingu služeb sou-
visí rozhodování o distribuci s usnadněním přístupu zákazníků ke službě. Sou-
visí s místní lokalizací (umístěním služby), s volbou případného zprostředkovatele
dodávky služby (např. zda letecká společnost prodává službu přímo nebo prostřed-
nictvím cestovní agentury). Kromě toho služby více či méně souvisejí s pohybem
hmotných prvků, tvořících součást služby. Učitel například potřebuje je svému vý-
kladu videoprojektor, který musí někdo obstarat, skladovat a umístit do učebny.
2.2 Rozšíření marketingového mixu v organizacích
veřejného sektoru
2.2.1 Marketing služeb
Marketing služeb,ziskových i neziskových, veřejných, rozšiřuje základní marke-
tingový mix o kategorii lidé, materiální prostředí a procesy.
Lidé Lidé se stávají jedním z významných prvků marketingového mixu služeb a mají
přímý vliv na jejich kvalitu. Důvodem je fakt, že při poskytování služeb dochází ve
větší či menší míře ke kontaktům zákazníka s poskytovateli služeb ­ zaměstnanci.
Vzhledem k tomu, že zákazník je součástí procesu poskytování služby, ovlivňuje
její kvalitu i on. Organizace se musí zaměřovat na výběr, vzdělávání a motivování
zaměstnanců. Stejně tak by měla stanovovat určitá pravidla pro chování zákaz-
níků. Obojí hledisko je důležité pro vytváření příznivých vztahů mezi zákazníky a
zaměstnanci.
Materiální
prostředí
Materiální prostředí je svým způsobem důkazem o vlastnostech služeb. Nehmotná
povaha služeb totiž znamená, že zákazník nedokáže službu posoudit dříve, než ji
spotřebuje, což zvyšuje riziko nákupu služeb. Materiální prostředí může mít mnoho
forem ­ od vlastníbudovy či kanceláře, ve které je služba poskytována (čistota, hluk,
rozmístění, zařízení, barevnost, úroveň hluku apod.), po např. brožuru, jež vysvětluje
různé typy pojištění nabízených pojišt'ovací společností nebo nabídku předplatného
32
v divadle. Důkazem o kvalitě služby je i oblečení zaměstnanců, mnohdy typické pro
sítě organizací poskytujících služby (hotel, letecké společnosti, fast foody, apod.).
ProcesyProcesy se zaměřují na to, jakým způsobem je služba poskytována, a to při interakci
mezi zákazníkem a poskytovatelem během procesu poskytování služby. Lidé, kteří
musejí čekat hodiny na vyřízení žádosti o přídavky na děti, jistě nejsou spokojeni
s poskytovanou veřejnou službou. Pokud nejsou žadateli o pojištěnídobře vysvětleny
výhody celého produktu, jejich srovnání s konkurenčními produkty, pokud mu není
poskytnuta pomoc při vyplňování formuláře, není celý proces poskytování služby
dobře zvládnut, a zákazník odchází nespokojen. Totéž platí o zbytečném čekání
u lékaře, v restauraci apod. Proto je nutno provádět analýzu procesů, vytvářet jejich
schémata, klasifikovat je a postupně, zejména u složitých procesů, zjednodušovat
jednotlivé kroky, ze kterých se procesy skládají.
2.2.2 Marketing měst a obcí
Partnerství
Marketing
vztahů
Marketing měst a obcí k výše uvedeným třem složkám marketing mixu přidává
partnerství, tj. účast soukromého i veřejného sektoru při řízení obce a vytváření
sítě vztahů s různými subjekty tvořícími a ovlivňujícími produkt. S tím úzce sou-
visí marketing vztahů. Ten představuje marketingovou koncepci, jenž klade důraz
nejen na dobré vztahy organizace s trhem spotřebitelů, ale zaměřuje se i na vztahy
s dalšími pěti trhy, které organizaci ovlivňují. Jedná se o trh dodavatelů, zaměst-
nanců, potenciálních zaměstnanců, ovlivňovatelů a referenční trh. První tři trhy jsou
v celku logické, zaměříme se proto blíže jen na trhy ovlivňovatelů a referenční trh.
Na referenčních trzích rozeznává marketing vztahů organizace činitele jako zákaz-
níky a jejich příbuzné a známé, zaměstnance, kteří mohou informovat o organizaci
a kvalitě jejich služeb, tzv. reciproční referenty, tj. firmy, které na oplátku vytvářejí
pozitivní obraz o organizaci, referenty poskytující pozitivní obraz organizace na zá-
kladě hmotných podnětů ­ placená reklama, publicita, apod. Příkladem referenčního
trhu banky mohou být pojišt'ovny, makléři, analytici, jiné banky, zákazníci, ekono-
mičtí publicisté, reklamní agentury. Na trzích ovlivňovatelů nalézáme finanční a
investorské skupiny, akcionáře, odbory, odvětvové asociace (jako hospodářské ko-
mory pro podniky, komory pro lékaře, účetní, advokáty apod.), hospodářský tisk a
média, uživatelské a hodnotící organizace (např. Česká obchodní inspekce apod.),
centrální banka, vláda, parlament, místní správa.
Úkol: Zamyslete se nad refenčními trhy ve vybraném odvětví veřejného sektoru,
např. v kultuře, ve zdravotnictví, apod.
2.2.3 Marketing neziskových organizací
Marketing neziskových organizací uvádí kromě lidí odlišné složky, rozšiřující
marketing mix, než marketing služeb. Navíc je u něj rozdíl ve škole americké a
švýcarské.
Americká
škola
Americká škola Johns Hopkins University v Baltimore (USA) k nim řadí cílovou
skupinu, kterou chápe jako zákazníky, zaměstnance, ostatní veřejnost, dárce či dob-
rovolníky. Jde vlastně o již výše uvedenou kategorii lidé. Kromě nich hovoří ještě
33
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
o produkční kapacitě, která odpovídá na otázku, nakolik je organizace schopna
efektivně uspokojit poptávku po svých službách, produktech nebo programech.
Š výcarská
škola
Švýcarská škola Fribourské univerzity se s americkou shodne na složce lidé, pro-
dukční kapacitu nahrazuje politikou ve smyslu lobování, kolektivního vyjednávání
či nátlakových skupin neziskových organizací.
2.3 Další obsahové prvky marketingu
Kromě marketingového mixu jsou nedílnou součástí marketingu pozitioning, tržní
segmentace, marketingový výzkum a SWOT analýza. Podívejme se na ně blíže.
2.3.1 Pozitioning
Pozitioning Všechny tyto části marketingového mixu jsou využívány k vytvoření určité pozice
výrobku na trhu, tzv. pozitioningu. Jedná se o činnost, jejímž cílem je dosažení
individualizace výrobku a toho, aby zákazníci vnímali výrobek odlišně od jiných
konkurenčních výrobků. Pokud chce organizace změnit pozici svého výrobku na
trhu, tzn. jeho vnímání zákazníky, musí změnit některé nebo všechny části marke-
tingového mixu. Potom hovoříme o repozitioningu. Bude o něm řeč ještě v jedná
z následujících kapitol.
2.3.2 Tržní segmentace
Jak už bylo několikrát řečeno, zákazníci jsou podstatou marketingu. Proto je jednou
ze základních otázek v organizaci, na který okruh zákazníků se organizace zaměří.
Většina organizací totiž nedokáže vyhovět potřebám všech zákazníků, tzv. nedife-
rencovanému trhu, ani nedokáže konkurovat všem jeho účastníkům. Proto každá
organizace, i ta, která poskytuje veřejné služby, zpravidla přijímá strategii tržní seg-
mentace a pozitioningu (viz dále). Prostřednictvím tržní segmentace tak organizace
určuje ty části trhu, resp. segmenty, které majípodobné vlastnosti a chování a kterým
dokáže nejlépe v rámci své dané kvalifikace a zdrojů vyhovět.
Cílový
segment
Cílový segment představuje tu část trhu, kterou si firma vybrala z širšího trhu.
Je definován na základě jednoho nebo více kritérií. Dopravní podnik může např.
poskytovat služby v určitém regionu (např. Brno-město), časopis může být určen
ženám po třicítce, apod. Rozeznáváme následující segmentační kritéria:Segmentační
kritéria
Geografická ­ organizace se rozhodne poskytovat služby pouze na určitém
území,
Demografická ­ organizace poskytuje služby pouze skupinám zákazníků,
vybraným na základě demografických vlastností, kterými mohou být věk,
pohlaví, stav, původ, velikost míst bydliště, apod.
Socioekonomická ­ zde hraje roli sociální status, příjem, zaměstnání, životní
cyklus rodiny a s ním spojené návyky,
Psychografická ­ rozlišení podle hledaných výhod nebo preferencí skupiny
spotřebitelů,
Motivy vedoucí ke koupi ­ zvyk, náhlý impulz, uvážené rozhodnutí,
34
Časové ­ jsou utvářeny faktorem,např. časem, kdy zákazníci nakupují pro-
dukt, jako např. předvánoční období ­ dárky, úklid, jarní prohlídky a opravy
vozů, letní sestřihy vlasů, víkendové nákupu, letní a zimní zájem o dovole-
nou, apod.
Kromě uvedených kritérií mohou existovat i další, například kulturní zvyklosti. Na
průmyslových trzích pak rozlišujeme především demografická kritéria, rozlišující
skupiny podniků podle jejich velikosti, odvětvová kritéria, geografická kritéria,
objemová kritéria (objem nákupu), a další.
Úkol: Zamyslete se nad produkty vaší každodenní spotřeby ­ např. káva, noviny,
časopisy, prací prášky, apod. a pouvažujte, zda se při jejich koupi rozhodujete dle
segmentačních kritérií firem, tj. zda kupujete časopis pro tu věkovou skupiny, pro
níž je určen, kávu např. podle způsobu její přípravy a značky, prací prášky podle
účinnosti nebo např. přítomnosti fosfátů. Aplikujte na další produkty a služby.
Etapy
segmentace
Segmentace trhu probíhá v následujících etapách:
Určení segmentačních kritéria
Zhodnocení alternativních tržních segmentů
Výběr tržního segmentu.
Tržní
segment
Tržnísegment by měl být měřitelný co do velikosti, nákladů na jeho dosažení, tržního
potenciálu a konkrétního zisku, který přináší organizaci. Důležitým problémem
organizace poskytující především tržní služby, je poznání, že některé tržní segmenty
nabízejílepšípříležitosti než jiné. Cílová segmenty by neměly být vybírány pouze na
základě objemu prodeje nebo ziskového potenciálu, ale s přihlédnutím ke schopnosti
firmy vyrovnat se nebo být lepší než konkurenční nabídka, zaměřená na stejný
segment. Při výběru tržního segmentu stojí organizace před otázkou, jaký segment
je ideální? Zpravidla jsou to bud' segmenty navzájem velmi odlišné (tzv. vnější
heterogenita), nebo segmenty ,,uvnitř" co nejvíce podobné (tzv. vnitřníheterogenita).
Příklad: Tržní segmentace firmy zabývající se energetickým poradenstvím
Základní služby: poradenství v oblasti úspor energie
Doplňkové služby: zajištění vhodných podmínek financování jednotlivých projektů
vedoucích k úspoře energie.
Základní kritéria segmentace jsou:
Geografická ­ poradenská firma má své pobočky umístěny v regionálních
centrech Moravy a Slezska, výhledově uvažuje o zřízení dalších zastoupení
v Čechách.
Demografická a socioekonomická ­ potenciálními zákazníky jsou majitelé
rodinných domků, převážně mladší a střední generace a menší a střední
organizace včetně organizací působících ve veřejném sektoru.
Psychografická ­ zákazníci se snahou ušetřit nejen své peníze, ale i životní
prostředí.
Průběh
a výhody
segmentace
Poznání segmentů trhu a následná příprava nabídky je složitý proces, který zahrnuje:
segmentaci trhu, při níž organizace rozčlení trh na relativně homogenní sku-
pinky,
35
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
pokrytí trhu, jenž následuje po vyhodnocení segmentů a výběru těch, kde se
organizace bude snažit získat co největší podíl,
zaujetí tržní pozice, tedy způsobu, jak firma tlumočí odlišným skupinám fakt,
že jsou pro ně připraveny ,,programy", splňující jejich potřeby.
Výhod segmentace je několik, ale nejvýznamnější je možnost zvyšování tržeb,
pružnější reakce na změny v tržní poptávce, snížení nebezpeční konkurenčních
válek a v neposlední řadě i účinnější využití finančních prostředků.
2.3.3 Marketingový výzkum
Marketingový
výzkum
Další obsahovou složkou marketingu představuje marketingový výzkum. Slouží
k tomu, aby měl management organizace dostatek přesných informací. Marke-
tingový výzkum tak představuje systematické shromažd'ování a analýzu informací
týkajících se marketingu. Proto, aby byl efektivní, musí být přesně definován okruh
informací, které je třeba pro potřeby organizace získat. Marketingovým průzku-
mem lze zjistit různé informace, např. potřeby a přání klientů, postoje a uznávané
hodnoty, efektivitu marketingové komunikace, efektivitu nabízených služeb, opráv-
něnost (smysluplnost) nabízených služeb nebo velikost a rozdělení trhu. Musí být
přesně určen zdroj těchto informací, postupy jejich získávání a analýzy. V řadě orga-
nizací dochází z tohoto důvodu ke vzniku marketingového informačního systému.
V něm jsou potřebné informace systematicky a soustavně shromažd'ovány a zpra-
covávány. Existuje pak možnost jejich průběžného využívání při řízení marketingu.
Pro hlubší znalost této problematiky nastudujte MALÝ, V.: Marketingový výzkum:
teorie a praxe.
2.3.4 SWOT analýza
SWOT
analýza
Při všech rozhodnutích působí na organizaci řada vlivů z jejího prostředí. Aby orga-
nizace poznala situaci, v níž se právě nachází, měla by provést SWOT analýzu, která
je základem pro další marketingové aktivity a hlavně pro marketingové plánování.
SWOT analýza je vlastně spojením dvou analýz:
Analýza vnitřního prostředí, tzv. mikroprostředí je tvořena z analýzy
silných a slabých stránek organizace (strenghts and weaknesses)
Analýza vnějšího prostředí, tzv. makroprostředí je tvořené analýzou
příležitostí a hrozeb organizace (opportunities and threats).
Mikroprostředí je tvořeno naší trhem ­ zde bychom měli prověřit historii, finanční
stabilitu, hospodaření, rozpočty jednotlivých oddělení organizace, schopnosti za-
městnanců, spokojenost klientů, zákazníků i vlastních zaměstnanců, dobrovolníků,
užitečnost vyvíjené činnosti organizace, její úspěšnosti, a v závěru definovat chyby,
zákazníky, konkurencí a našimi dodavateli, pokud je máme.
STEP
analýza
Pro analýzu markroprostředí lze použít tzv. STEP analýzu, tedy analýzu sociál-
ních, technických, ekonomických a politických podmínek pro činnost organizace.
Současně s nimi je vhodné zohlednit i demografický vývoj a legislativu. Kromě
toho musíme myslet i na tržní prostředí organizace, resp. blízké okolí organizace.
Zde podobně jako v mikroprostředí jsou to zákazníci, konkurence a dodavatelé.
Nejde o opakování stejných konstatování z mikroprostředí, zde na ně nahlížíme
36
z pohledu makroprostředí, tedy sledujeme a monitorujeme věci, které nemůžeme
nijak ovlivnit.
Plus minus
matice SWOT
analýzy
Z výsledky SWOT analýzy by měla organizace dále pracovat. Jednou z účinných
metod, která pomůže určit váhu jednotlivých silných a slabých stránek organizace,
příležitostí a hrozeb je Plus minus matice SWOT analýzy. Postupujeme tak, že si
jednotlivé silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby očíslujeme (S1­Sn, W1­Wn,
O1­On, T1­Tn), umístíme je do matice, a určujeme silnou oboustranně pozitivní
(++) či slabší pozitivní (+) vazbu, nebo silně oboustranně negativní (--) či slabě
negativní (-) vazbu. V případě žádného vzájemného vztahu udělujeme 0. Nejvyšší
váhu má pak ta silná či slabá stránka, příležitost nebo hrozba, která má nejvíce +,
resp. -.
Příklad plusminus matice SWOT analýzy můžete nalistovat v Příloze 3 v Podkladech
marketingového plánu Nadace Veronica, kterou zpracovali studenti prezenčního
studia předmětu Marketing ve veřejném sektoru II. v roce 2005.
Úkol: pro další možné využití SWOT analýzy nalistujte knihu JANEČKOVÁ , L., VAŠÍ-
KOVÁ , M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing, 2000. kapitolu 5.
2.4 Marketingový postup neziskových organizací
dle John Hopkins University v Baltimore
Americká škola v rámci marketingového postupu neziskových organizací se
uvádí sedm důležitých kroků, které je třeba učinit při tvorbě a realizaci marketingo-
vého plánu:
1. Určit vazbu mezi marketingovým a strategickým plánem organizace. 1. krok
Strategický plán přitom konstatuje, kde jsme, kam se chceme dostat, a jak
se tam dostaneme. Prostřednictvím těchto dvou plánů se potom organizace
ruku v ruce dostane ke splnění svých vytyčených cílů. K určení této vazby
se používá SWOT analýzu nebo marketingový průzkum viz výše.
2. Stanovení marketingových cílů, přičemž můžeme rozlišujeme dva typy 2. krok
cílů:
ˇ Akční cíle jsou konkrétní, specificky zaměřené a měřitelné výsledky.
Většinou se týkají věcí, které lze spočítat, např. počet lidí, kteří se
zúčastní akce, množství získaných peněž či počet nových členů, apod.
Tyto cíle jsou pro marketing zásadní a rozhodující. Méně významné a
pro marketingové plánování ne tolik vhodné jsou cíle v oblasti image.
ˇ Cíle v oblasti image jsou neměřitelné, podobné prohlášení, vizi, či
poslání organizace, např. ,,Dolnoslezská cyklistická společnost chce
být vnímána jako pokroková občansky orientovaná organizace, která
prosazuje ježdění na kole jako efektivní způsob, jak zbavit město
exhalací." Tyto cíle lze využít vhodně v marketingové komunikaci.
Při stanovování marketingových cílů je dobré si zodpovědět následující
otázky:
ˇ Co jsou nejlepší výsledky, ve které organizace může doufat? Do kdy?
37
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
ˇ Jaké vnější faktory jí pomohou nebo naopak brání v dosažení vytyče-
ných cílů?
ˇ Jak ovlivní rozpočet, časové možnosti zaměstnanců a dobrovolníků
i ostatní vnitřní podmínky proces realizace vytyčených cílů?
ˇ Co jsou pro danou organizaci realistické a dosažitelné cíle? Do kdy?
3. Představení organizace na trhu je vhodné hlavně tehdy, když organizace3. krok
vstupuje na trh poprvé, nebo změnila-li v průběhu své existence cíl své čin-
nosti, nabízený produkt nebo službu. Měla by však vždy usilovat v rámci
svého představení na trhu o jasná a pravdivá sdělení, která bude opírat o vy-
sokou kvalitu jí poskytovaných služeb, nebo nabízených produktů.
4. Audit pozice produktu na trhu, prověřuje sestavení marketingového mixu:4. krok
ˇ cena
ˇ produkt
ˇ distribuce
ˇ propagace
ˇ cílová skupina
ˇ produkční kapacita
5. Marketingový plán obsahuje:5. krok
ˇ realizační shrnutí ­ načrtne nejvýznamnější body, strategické návrhy
a jejich důsledky. Poskytuje stručné shrnutí celého návrhu.
ˇ analýzu současné situace ­ čerpá se ze SWOT analýzy,
ˇ cíle ­ kam se chce organizace dostat.
ˇ postupy ­ jak tam dojde,
ˇ uvedení do praxe ­ kdo, co a do kdy udělá,
ˇ rozpočet a kontrola ­ kolik všechno bude stát.
6. Vypracování marketingové komunikačníkampaně je mechanismus, který6. krok
organizaci spojuje s jejími cílovými skupinami. Propagace zahrnuje všechny
způsoby komunikace, kterými organizace vytváří svůj image nebo motivuje
lidi k pro ni potřebným směnám. Mezi techniky/nástroje propagace patřínapř.
inzeráty, výroční zprávy, billboardy, informační brožury, přímý prodej, pod-
pora prodeje, plakáty, tiskové zprávy, návštěvní hodiny v kanceláři, veletrhy,
články v novinách apod. Chybou, kterou neziskové organizace v propagaci
dělají, je permanentní snaha o nový přístup. Ale propagační technika, která
se už jednou osvědčila, bude fungovat i příště. Proto je dobré se jí držet a
stále ji zdokonalovat
Pro zhodnocení propagačních aktivit se doporučuje zodpovědět následující
otázky:
ˇ Jakou cílovou skupinu organizace oslovuje?
ˇ Používáme pro ni citlivý propagační nástroj, resp. mix nástrojů?
ˇ Odpovídá použití vybraných propagačních technik rozpočtu organi-
zace?
ˇ Přináší už vybraný nástroj dobré výsledky a vytváří žádoucí image?
ˇ Předáváme sdělení přiměřeně často a dlouhodobě?
38
ˇ Neopouštíme zbytečně osvědčené?
ˇ Držíme směr?
7. Zhodnocení výsledků a postupů, které organizace v rámci svého marke- 7. krok
tingového postupu použila.
Aby vaše marketingové aktivity mířily stále tím prvým směrem, musíte
svoji činnost průběžně hodnotit. To vám dá možnost marketingový program
vhodně korigovat. Při hodnocení mohou pomoci následující otázky:
ˇ Dosáhla organizace skutečně svých akčních cílů či cílů v oblasti
image?
ˇ Co fungovalo dobře?
ˇ Co fungovalo špatně?
ˇ Co by se dalo příště udělat jinak?
ˇ Co by se mohlo zopakovat?
Zvolte takový způsob hodnocení, aby vám vyhovoval. Některé organizace
dávají přednost společné "debatě u kulatého stolu", jinde využívají raději
psaných zpráv. Hodnocení nechápejte pouze jako zakončení určitého cyklu,
ale také jako začátek další etapy. Poznatky, které hodnocením získáte, vám
pomohou ke správnému nasměrování dalších aktivit.
Shrnutí kapitoly
Tato kapitola Vám přinesla poznatky týkající se obsahu marketingu. Zjistili jste, že
základními složkami marketingu v ziskovém prostředí jsou cena, produkt, distribuce
a komunikace. V neziskové sféře se k nim přidávají ještě lidé, resp. cílová skupina a
produkční kapacita, resp. politika. Marketing služeb naproti tomu rozšiřuje základní
marketing mix kromě lidí také o procesy a materiálové prostředí. V marketingu
obcí se objevuje ještě partnerství, které reflektuje poznatky z marketingu vztahů.
Základními postupy, bez nichž se neobejde žádný marketingový postup je pak
tržní segmentace, pozitioning, marketingový výzkum a analýza situace organizace,
především SWOT analýza. Aby neziskové organizace úspěšně přežily v dnešním
stále se měnícím prostředí, musí do svého uvažování zapojit marketingovou logiku.
Pokud v tomto úsilí chtějí být úspěšné, měly by podle americké školy marketingu
neziskových organizací následovat těchto sedm kroků:
určit vazbu mezi marketingem a strategickým plánem organizace,
stanovit marketingové cíle,
organizaci přestavit (uvést na trh),
provést marketingový audit,
formulovat marketingový plán,
vytvořit plán marketingové komunikace,
zhodnotit dosažené výsledky i postup, který byl použit.
Marketing neziskových organizací nesmí být vnímán jenom jako technika. Je to
základní přístup, jak činnost organizace pojímat a organizovat. Na cestě za svým
posláním by organizace měla být stále otevřena novým postupům, které jí tuto pout'
mohou usnadnit.
39
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
Otázky k zamyšlení
1. Ujasněte si na příkladech vlastní organizace rozdíl mezi cíli v oblasti image
a akčními cíli.
2. Jakými kroky byste se řídili při uplatnění marketingového postupu ve vaší
organizaci?
3. Případová studie ­ identifikace prvků marketingu
Studenti architektury Petr, Jan a Zuzana si jako téma své seminární práce
zvolili projekt obnovy starého kostelíku. Toto téma je natolik zaujalo, že se
osud místní kulturní památky stal záležitostí jejich srdce. Ve vesnici trávili
více a více času a přemýšleli, jak svůj projekt zrealizovat. Přitom se snažili
opravit to nejdůležitější. Myšlenka realizace jejich projektu se stávala reál-
nější, když na záchranu kostelíku získali grant. Finanční problém byl tedy
na jistou dobu vyřešený, objevili se však další. Všichni tři si stále jasněji
uvědomovali, že na takový objem práce nestačí, a proto oslovili kamarády
a spolužáky. Někteří reagovali s nadšením, takže se vytvořila skupina deseti
lidí. Spolupráce s donátorskou nadací si vyžádala jednoduché účetnictví a
vykazování finančních zpráv. Ani jeden z těchto deseti to neuměl a nechtěl to
dělat, proto bylo nutné přijmout studentku ekonomie na poloviční úvazek.
Pokračování rekonstrukčních prací s sebou přinášelo nové problémy a pů-
vodní projekt se neukázal jako nejvhodnější. Proto se studenti dohodli, že
původní verzi přepracují a vytvoří lepší alternativu, která se bude potom
průběžně podle potřeb upravovat. Jan s Petrem a Zuzanou nostalgicky vzpo-
mínali na období před rokem, když společně vytvářeli první verzi plánu
rekonstrukce. Všechno bylo tehdy jednodušší. I dohodnout se bylo lepší. Ve
skupině deseti lidí se však mohl nový projekt připravovat jen formou řízené
diskuse, a to v žádném případě nebylo tak spontánní jako před rokem. Všichni
si však uvědomovali, že jde o nejlepší možný způsob.
Dalším problémem se ukázal být rezervovaný přístup vesničanů. Zpočátku
s nimi nebyl žádný problém, protože všichni Petra, Jana a Zuzanu znali.
Postupně, jak se začal počet lidí rozrůstat, přestali mít vesničané přehled
o tom, kdo se vlastně ve vesnici pohybuje ­ jestli se jedná o ,,ty studenty"
nebo jestli je ve vesnici nějaký vagabund. Objevily se i hádky s domácími,
kteří se přestali orientovat v tom, co se vlastně s kostelíkem děje a jestli
studenti nezpůsobují více škody než užitku.
Proto Petr přišel s nápadem zorganizovat besedu s vesničany. Tehdy je po-
prvé informoval o tom, čeho vlastně chtějí dosáhnout. Mezitím se finanční
prostředky z prvního grantu postupně vyčerpávaly, takže bylo nutné hledat
další finanční zdroje. Petr psal články o jejich kostelíku do novin, zúčastňo-
val se setkání s jinými aktivisty podobného zaměření, s představiteli nadací
a s podnikateli. Celkem reálně vypadala možnost získat určité finanční pro-
středky do firem a kromě toho se podařilo získat další grant. Objem práce,
související s kontaktováním a s komunikací s firmami a s nadacemi se prudce
zvýšil, takže Petr postupně neměl čas na nic jiného.
40
Způsob dělby práce se značně odlišoval od původního. V organizaci bylo už
asi patnáct lidí. Jedna dívka se věnovala jen účetnictví a přípravě finančních
zpráv pro spolupracující organizace. Petr, na kterého přešla zodpovědnost
za marketing, dělal jenom to. Jan a Zuzana práci spíše koordinovali, než
vykonávali. Vytvořili se menší skupinky zodpovědné za částečné úkoly.
V čem se podle vás projevovaly v práci organizace prvky marketingu? O které
aktivity konkrétně šlo? Popište, jak se vyvíjela organizace a jaká byla důle-
žitost marketingu v jednotlivých fázích?
4. Případová studie: 1. úkol pro týmovou práci v Marketingu ve veřejném
sektoru II:
Rozpracujte detailně SWOT analýzu Vaší nebo vybrané neziskové orga-
nizace. Zamyslete se nad všemi silnými a slabými stránkami ve vnitřním
prostředí organizace, posud'te příležitosti a hrozby v okolí organizace. Jed-
notlivé položky uved'te v bodech a poté sestavte Plus minus matici SWOT
analýzy. (vzor v příloze 3)
41
2. Obsah marketingu a marketingový postup neziskových organizací
42
jÍ Marketing nehmotného produktu
jÍ Charakteristiky nehmotného produktu,
tj. služeb
jÍ Strategie produktu služby
Marketing nehmotného
produktu a marketingové
strategie
3
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
Cíl kapitoly
Po přečtení kapitoly budete:
umět definovat služby
znát charakteristiky nehmotného produktu, resp. služeb,
znát doporučení pro chování managementu vhledem k nehmotnému charak-
teru služeb,
v rámci strategie produktu služby budete umět rozlišit portfolio produktu,
např. formou matice šíře sortimentu,
rozumět životnímu cyklu výrobku a významu značky
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 1. týden v březnu, KVMAFU ­ 1. týden v říjnu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
3.1 Marketing nehmotného produktu
Otázky
ujasňující
,,Co nabízíme?"
Marketing pak v souvislosti s charakterem produktu chápeme jako nástroj realizace
výměny toho, co máme a co je hodnotné za něco, co potřebujeme. Na to, aby
marketing plnil tuto základní funkci, tedy aby byl nástrojem, kterým se realizuje cíl
organizace, aby byl nástrojem výměny toho, co máme (naše aktivity), a toho, co
potřebujeme (potřebné zdroje), musíme mít jasno v tom, jaké jsou naše cíle, jaké
je naše postavení a faktory, které mohou naši organizaci ovlivnit a hlavně jaké jsou
charakteristiky našeho produktu.
Jinými slovy řečeno, musíme si uvědomit charakter toho, co nabízíme, tedy:
Co vlastně nabízíme ­ výrobky, služby, myšlenky?
Komu je naše nabídky určená ­ kdo je našícílovou skupinou, naším klientem?
Jakou potřebu uspokojujeme?
Lze tuto potřebu uspokojit i jiným způsobem, jinými prostředky, s pomocí
jiných subjektů?
Nakolik je důležité uspokojení dané potřeby pro naši cílovou skupinu?
Pokud nabízíme více aktivit pro více cílových skupin, která cílová skupina
je největší a která aktivita přináší největší užitek?
S kým vstupujeme do styku v procesu výměny našeho produktu za něco, co
potřebujeme?
Ujasníme si tedy, co od nás očekávají naše cílové skupiny, resp. zákazníci, klienti,
jaké je chování a motivace sponzorů, poskytovatelů grantů či donátorů, co by si na
naší práci přáli změnit podniky, jak se bude vyvíjet politika a v jejím duchu také
státní sféra, jaké jsou potřeby a přání médií, jaký máme vztah se svými konkurenty,
zda je lepší s nimi soupeřit či spolupracovat.
Abychom dokázali úspěšně obstát v řešenítěchto úloh, měli bychom umět odpovědět
na otázky typu:
Kdo je příjemcem našeho produktu?
Je s námi spokojený?
44
Kdo může ovlivnit naši organizaci nebo kvalitu našeho produktu?
Jakou potřebu uspokojujeme ­ fyziologickou, sociální nebo potřebu sebere-
alizace?
Které potřebu jsou důležitější než potřeby, které uspokojuje náš produkt,
resp. služba?
Kdo uspokojuje stejnou potřebu jako my?
Kdo uspokojuje tu stejnou potřebu a jakým způsobem?
Umíme odhadnout budoucnost?
Které naše produkty už nejsou žádané, které jsou žádané a které budou hitem
(např. v následujícím roce)? Víme, jaký mají podíl na našem produktovém
portfóliu?
Víme, čeho vlastně chceme dosáhnout v současnosti a v budoucnosti?
3.2 Charakteristiky nehmotného produktu, tj. služeb
Cause
marketing
Organizace ve veřejném sektoru nabízejí produkty hmotného charakteru, tedy vý-
robky (např. knihy), nebo nehmotného charakteru, jako jsou např. různé vzdělávací
akce, projekty, nové ,,myšlenky" ­ činnost enviromentálních institucí, ženské orga-
nizace, zdravotníorganizace, apod. V souvislosti s marketingem myšlenek hovoříme
o tzv. cause marketingu. Každopádně se shodneme na tom, že ve veřejném sektoru
se produkují převážně služby.
SlužbyV minulosti se význam služeb pro národní hospodářství velmi podceňoval. Tento
přístup ke službám měl hluboké kořeny, pocházel od Adama Smithe, který v roce
1776 popsal služby jako statky, které ,,neprodukují žádnou hodnotu". Stejně se k sek-
toru služeb stavěl Karel Marx, který rozděloval ekonomické sektory na produktivní
a neproduktivní. Toto pojetí převzala centrálně plánovaná ekonomika a výsledkem
bylo podcenění celého sektoru a jeho zaostávání za vývojem běžným v západních
ekonomikách o několik desítek let.
K překotnému rozvoji sektoru došlo pak během transformace počátkem 90. let
20. století. V současné době vysvětlují podstatu služeb nejlépe američtíautoři Kotler
a Armstrong (1997), kteří chápou službu jako ,,. . . jakákoliv činnost nebo výhodu,
kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná a jejím vý-
sledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným
produktem."
Pride a Ferell (1991) na služby nazírají oproti tomu jako na ,,. . . soubor hmotných
a nehmotných prvků obsahujících funkční, sociální a psychologické užitky nebo
výhody. Produktem může být myšlenka, služba nebo zboží či kombinace všech tří
výstupů."
A konečně do třetice Sasser (1978) uvádí, že služby se skládají ze tří prvků ­ mate-
riálních prvků, smyslových požitků a psychologických výhod nabídky. Materiální
prvky služby jsou veškeré hmotné složky služby, které službu doplňují nebo umož-
ňují její poskytnutí (např. pomůcky pro handicapované ve stacionáři), smyslové
požitky, které poskytnutí služby doprovázejí (hluk, ticho, vůně apod.) a psycholo-
gické výhody nabídky jsou pak subjektivní, každý zákazník je pocit'uje jinak, je tedy
velmi obtížné je vymezit.
45
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
Ty organizace, které nabízejí výrobky, mají značnou výhodu, protože nabízejí něco,
co lze vidět a porovnat, popř. s čím jsou dlouholeté zkušenosti. Oproti tomu jsou
ty organizace, které poskytují nehmotné služby logicky v nevýhodě. Na rozdíl od
toho, co lze vzít do ruky a ohmatat, je těžké ,,vidět" projekt na podporu posílení
lokální demokracie. Jak budeme ,,vědět", že projekt bude úspěšný? Organizace
veřejného sektoru zkrátka nabízejí hmotné i nehmotné produkty, přičemž ty hmotné
bývají často jen nástrojem dosažení nehmotného (výstavba útulku pro psy ­ ochrana
zvířat). Je dobré si uvědomit, že společnými vlastnostmi služeb jsou:
Vlastnosti
služeb
Nehmotnost ­ produkt nelze předem vyzkoušet, ohmatat, prohlédnout si ho.
Neoddělitelnost ­ poskytování produktu probíhá současně s jeho spotřebou.
Proměnlivost ­ ten, kdo produkt (službu) poskytuje, udává jeho kvalitu.
Zničitelnost ­ z výše uvedených důvodů nelze produkt skladovat.
Nemožnost vlastnictví ­ ani ho vlastnit.
Nehmotnost Nehmotnost je necharakterističtější vlastností služeb a od ní se odvíjejí další vlast-
nosti. Čistou službu nelze zhodnotit žádným fyzickým smyslem ­ nelze si ji předem
prohlédnout a jen v málo případech ji lze vyzkoušet. Mnohé vlastnosti, na které
se při podpoře prodeje odvolává reklama a které zákazník může ověřit pouhým
pohledem, zůstávají při prodeji služeb zákazníkovi skryté. Některé prvky, které
představují kvalitu nabízené služby, jako např. spolehlivost, osobní přístup posky-
tovatele služby, důvěryhodnost, jistota apod. lze ověřit až při nákupu a spotřebě
služby. Výsledkem je větší míra nejistoty zákazníků při poskytování služby bez
ohledu na to, zda se jedná o službu tržní či veřejnou, neziskovou. Zákazník tak má
ztížený výběr mezi konkurujícími si poskytovateli podobných služeb. Tuto nejistotu
se marketing služeb snaží překonat posílením marketingového mixu služeb o prvek
materiálního prostředí, zdůrazněním významu komunikačního mixu (usnadnění tzv.
ústní reklamy ­ osobní doporučení odvíjející se od vysoké kvality služeb) a zaměře-
ním se na vytváření silné značky, popř. obchodního jména firmy nabízejících dané
služby. V české praxi se tyto zásady sice pomalu, ale jistě začínají využívat. Propa-
gaci značky využívá například cestovní kancelář Fischer, velké hotely a zahraniční
společnosti působící na našem území. Z neziskových organizací udělala v těchto
aktivitách velký pokrok např. společnost Člověk v tísni, o. p. s. Zatímco producenti
zboží ve snaze dosáhnout lepších výsledků nabízejí ke svému hmotnému zboží ještě
doplňkové nehmotné služby, producenti služeb se snaží o co největší zhmotnění
nabízené služby.
Neodděli-
telnost
Neoddělitelnost vyplývá z toho, že produkci a spotřebu zboží od sebe nelze oddělit,
což u produkce a spotřeby zboží lze. Plavky jsou ušity v zimě, dodány do velko-
a maloobchodu a poté před letní sezónou zakoupeny zákazníkem. Zákazník, který
si s sebou plavky vezme na dovolenou s cestovní kanceláří k moři, získává službu
spočívající v zásadě v poskytnutí dopravy na místo, ubytovacích služeb a stravy.
Služba je produkována v jeho přítomnosti, to znamená, že zákazník se zúčastňuje
poskytování služby, je tedy neoddělitelnou součástí její produkce. Producent a zá-
kazník se musejí setkat v místě a čase tak, aby výhoda, kterou zákazník získává
poskytnutím služby, mohla být realizována. Lékař nemůže pacienta ošetřit bez jeho
účasti, kadeřnice nemůže zákazníka ostříhat bez jeho účasti. Jindy zákazník nemusí
být přítomen po celou dobu poskytování služby, např. jídlo v hotelu je uvařeno bez
46
jeho přítomnosti. Producenta služby lze dokonce někdy nahradit i strojem, např.
bankomatem. I v tomto případě dochází však i interakci zákazník ­ producent.
Neoddělitelnost má vliv na využívání marketingových nástrojů nejen při prodeji, ale
i při vývoji služeb. Zatímco zboží je nejprve vyrobeno, potom nabídnuto k prodeji,
prodáno a spotřebováno, neoddělitelnost působí často tak, že služba je nejprve pro-
dána a pak teprve vyprodukována a ve stejný čas spotřebována. Je tomu tak v případě
hromadné dopravy, koupě dovolené, návštěvy divadla nebo koncertu. Kupujeme-li
zboží, je nám jedno, jakým způsobem bylo vyrobeno, zajímá nás jen jeho účelnost a
s tím související kvalita. V případě koupě služby je její neoddělitelnost od produkce
a nutnost přítomnosti zákazníka v průběhu poskytování služby příčinou zvýšeného
významu vlivu tohoto procesu na celkovou kvalitu služby. Často i malá změna prů-
běhu poskytování služby má vliv na to, jak zákazník vnímá výsledný efekt. Divák,
který si koupí lístek na představení, se těší na vystoupení svého oblíbeného herce.
Dojde-li na poslední chvíli ke změně v obsazení příslušné role, je zklamán. Jinými
slovy, očekávaná výhoda nabízená službou mu není poskytnuta.
Monopol
poskytovatelů
služeb
Neoddělitelnost služby je příčinou i častějšího vzniku lokálních monopolů posky-
tovatelů některých služeb, a to především tehdy, je-li osoba nebo firma poskytující
službu něčím jedinečná. Nelze-li oddělit službu od poskytovatele a poskytovatel
služby má pouze omezenou produkční kapacitu, vzniká místní monopol poskyto-
vatele. Poskytovatel této jedinečnosti svého postavení využívá ke stanovení vyšší
ziskové marže v ceně. Tento typ lokálního monopolu využívá např. místní opra-
vář praček v malé vesnici. Stejně tak může využít své výjimečnosti místní lékař,
advokát, umělec.
Management organizace by měl na neoddělitelnost služeb reagovat snahou o od-
dělení produkce a spotřeby, řízením vztahů zákazník­producent a zdokonalováním
systémů dodávky služeb.
HeterogenitaHeterogenita, čili proměnlivost nebo variabilita služeb souvisí především se stan-
dardem kvality služeb. V procesu poskytování služeb jsou přítomni lidé, zákazníci
a poskytovatelé služby. Jejich chování nelze vždy předvídat, v případě zákazníků
je dokonce obtížné stanovit určité normy chování. Přesto jsou u mnoha typů slu-
žeb tyto normy stanoveny, např. pravidla chování cestujících hromadnou dopravou.
Nelze provádět výstupní kontroly kvality před dodáním služby tak, jako tomu bývá
u zboží. Proto je možné, že způsob poskytnutí jedné a téže služby se liší, a to do-
konce i v jedné firmě. Každá kadeřnice může nabídnout jinou kvalitu služby i jiný
výsledek, obdobné je to např. u chirurgů. Kvalita služby (účesu, operace) se může
lišit. Může dojít i k tomu, že jeden a týž člověk může tentýž den poskytnout jinou
kvalitu nabízené služby. Svěží a odpočatý lektor dopoledne přednese živou a za-
jímavou přednášku, zatímco večer je unavený a nezabývá se příliš vysvětlováním
obtížných míst a uváděním příkladů z praxe.
Proměnlivost výstupů procesů poskytování služeb, tj. jejich výsledného efektu, zvy-
šuje význam vytváření postavení služby ve vztahu ke konkurenci a má vliv také na
zdůrazňování obchodního jména a značky. Nehmotnost a heterogenita služeb vedou
též k tomu, že služb lze jen obtížně patentovat. V některých případech se setká-
váme s franchisingem některých služeb, např. poskytování rychlého občerstvení
(McDonalds, KFC), hotelových služeb, poradenských služeb, kdy je do jisté míry
47
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
chráněn způsob, tj. proces poskytování služby. Heterogenita služeb a větší účast lidí
při procesu poskytování služby vedou k tomu, že vstup na trh služeb je snadnější
a je zde více konkurentů. Je to důsledek nižší patentové ochrany výstupů a nižší
potřeby vstupního kapitálu.
S heterogenitou služeb by se měl management vypořádat stanovením norem chování
zaměstnanců, jejich výchovou a motivací, a konečně výběrem a plánováním procesů
poskytování služeb.
Zničitelnost Zničitelnost je důsledkem již uvedených vlastností služeb: nehmotnost služeb vede
k tomu, že služby nelze skladovat, uchovávat, znovu prodávat nebo vracet. Sedadlo
v divadle, místo na zájezdu, schopnosti marketingového poradce či znalosti jazy-
kového lektora, které nejsou využity, tedy prodány v čase, kdy jsou nabízeny, nelze
skladovat a prodat později. Pro daný okamžik jsou ztracené, zničené. Neznamená
to však, že špatně poskytnuté služby nelze reklamovat. Jen v některých případech
lze však nekvalitní službu nahradit poskytnutím jiné, kvalitní. Nepovedenou ope-
raci vinou nezkušeného chirurga nelze nahradit, zatímco dojem ze špatné přednášky
v soukromé jazykové škole lze po reklamaci zlepšit poskytnutím náhradní lekce
nebo výměnou lektora. Většinou lze náhradou vrátit zaplacenou cenu služby, pří-
padně poskytnout slevu z ceny. Je možné, že reklamací špatně střiženého účesu
dosáhnete slevy z ceny, nelze bohužel vrátit špatně ostříhanou hlavu. Naštěstí vlasy
rychle rostou.
Důsledkem pro marketing management je snaha sladit nabídku s poptávkou, tj.
kapacity producentů s reálným kupním potenciálem předpokládaného trhu služby,
plánováním poptávky a využitím kapacit (např. posílení pracovnic na přepážkách
v době daňových přiznání, prodloužení otevírací doby před vánocemi), najímáním
zaměstnanců na částečný úvazek v době nárazové poptávky, případně spoluprací
s organizacemi podobného zaměření (např. živelné katastrofy u charitativních orga-
nizací). Zničitelnost služeb vede také ke značné flexibilitě cen služeb (sezónní slevy
na dovolené v zahraničí).
Nemožnost
vlastnictví
Nemožnost vlastnictví služby souvisí s její nehmotností a zničitelností. Při nákupu
zboží přechází na zákazníka právo zboží vlastnit. Při poskytování služby nezískává
směnou za své peníze zákazník žádné vlastnictví. Kupuje si pouze právo na po-
skytnutí služby, např. čas soukromého lékaře spolu s časově omezeným využitím
jeho vybavení, nebo právo použít veřejný dopravní prostředek, případně zaparkovat
na určitém místě. V případě veřejných služeb je mu toto právo využívat služby
produkované státem (státní správou a samosprávou a jí zřizovanými organizacemi)
nabízenou směnou za jím placené daně nebo sociální a zdravotní pojištění.
Nemožnost vlastnit službu má vliv na konstrukci distribučních kanálů, jimiž se
služba dostává k zákazníkům. Distribuční kanály jsou obvykle přímé nebo velmi
krátké. Na zprostředkovatele nemůže přecházet vlastnické právo, jako tomu zpravi-
dla bývá u výrobků. Namísto toho mohou nabízet práva k poskytnutí služby.
Management musí reagovat zdůrazněním výhod nevlastnění a možností případné
substituce služeb za zboží, a také pečlivým výběrem zprostředkovatelů.
Úkol: Nalezněte výše uvedené vlastnosti služeb u vámi zvolených veřejných, nezisko-
vých služeb, např. služby městského úřadu, služby divadla nebo služby knihovny.
48
3.3 Strategie produktu služby
Většina organizací poskytuje tzv. mix služeb, tzn. více či méně rozsáhlý sortiment
nabízených služeb. O sortimentu služeb hovoříme jako o hloubce a šířce nabízených
služeb. Portfolio produktů organizace je zpravidla výsledkem:
okamžité reakce na chování konkurence,
historie kultury organizace
požadavků zákazníků
reakcí na změny technologií
akvizice a slučování.
Rozhodování o sortimentu služeb má pro organizaci strategický význam. To se týká
i organizací působících ve veřejném sektoru. I tam zúžení či rozšíření sortimentu
přináší úsporu nebo zvýšení nákladů může znamenat lepšínebo efektivnější uspoko-
jování potřeb uživatelů služeb. Nabídku služeb musí organizace přizpůsobit svým
schopnostem, disponibilnímu zařízení a disponibilnímu kapitálu. Audit produktu
odpovídá na následující otázky:
Jaké výhody od služby očekávají zákazníci?
Jaká je stávající a předpokládaná dostupnost zdrojů potřebných pro posky-
tování služby (technické, lidské, kapitálové)?
Jaké výhody nabízí produkt ve srovnání s konkurencí?
Poskytuje konkurence svým produktem zákazníkům větší výhody a je to
příčinou ztrát organizace?
Dokáže ta či ona služba přinášet organizaci dostatečný zisk (v případě veřej-
ných služeb je služba poskytována efektivně)?
Dostává se služba (především veřejná) k cílovým zákazníkům, a je tedy
vynakládání zdrojů na její produkci účelné?
Nástrojem, který přehledně udává přehled portfolia produktů, matice šíře sorti-
mentu:
Příklad: Matice šíře sortimentu městského zábavního a vzdělávacích centra
Šíře sortimentu (produkční řady)
Segment předškolní děti školní mládež teenageři dospělí
Hloubka
produkční
řady
jazykové kurzy
pro předškolní
děti
hudební a
výtvarná
výchova
taneční kurzy jazykové
kurzy a kurzy
dalšího
vzdělávaní
cvičení pro
matky s dětmi
divadelní
kroužky
jazykové
kurzy
aerobic
předškolní
výchova
filmová a
divadelní
představení
sportovní
turnaje,
koncerty popu
a rocku
zábavní
pořady
49
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
Vytvoření optimálního portfolia služeb může organizace dosáhnout, dokáže-li:
Vybrat vhodné služby do produkčního mixu
Stanovit optimální rozsah nabízeného sortimentu
Poznat služby přinášející co největší zisk
Vytvořit pro svou nabídku co nejlepší pozici na trhu, tzn. představit je zákaz-
níkům co nejlépe ve vztahu ke konkurenční nabídce.
Neméně důležitá je analýza zdrojů, které má organizace pro určité strategie k dis-
pozici:
V situaci, kdy se bude snažit prodat větší množství existujících služeb stá-
vajícím klientům, bude využívat stávající kapacity, zařízení a postavení na
trhu.
Pokud se bude snažit o prodej stávajících služeb novým klientům, bude
využívat stávající kapacity a zařízení, ale bude pronikat na neznámý trh,
resp. na trh, který pro ni není ještě ustaven.
Když se bude snažit o prodej nových služeb novým zákazníkům, bude pra-
covat s existujícím tržním potenciálem, ale dosud nemá zjištěny kapacity a
zařízení, navíc zdroje ještě neexistují.
Životní cyklus
Životní
cyklus
výrobku
a jeho fáze
Stejně jako výrobky prochází i služby svým životním cyklem. Ten má podobně jako
u člověka několik fází:
fáze zrodu ­ zavádění na trh ­ nová myšlenka, nový způsob řešení problému,
fáze růstu ­ rostoucí poptávka po produktu,
fáze zralosti ­ požadavky na daný produkt stagnují a následně klesají,
fáze útlumu ­ postupné stahování produktu z činnosti.
Může pochopitelně docházet k některým modifikacím, což znamená, že některé
fáze jsou kratší nebo je lze zcela vynechat (např. strmý růst a posléze rychlý útlum).
K hlavním poznatkům získaným na základě tohoto modelu patří rozpoznání nutnosti
vývoje nového výrobku managementem tak, aby bylo možno udržet objem prodeje,
popř. jeho růst a růst zisku. Každé stadium životního cyklu má vliv na konkrétní
marketingovou strategii a ziskový potenciál z těchto rozdílných příležitostí je nutno
využít.
Význam značky
Značka Tradiční úloha značky spočívala v rozlišení produktů. Stále častěji byla značka po-
užívána jako součást vytváření určité image, a tedy i rozlišení organizací, zejména
na konkurenčních trzích. V oblasti služeb má značka kromě těchto úloh další vý-
znamnou roli, napomáhá totiž ke zhmotnění a vytváření představy o službě v mysli
zákazníků. Přispívá ke zvýšení důvěryhodnosti produktu, zejména při prodeji luxus-
nějších služeb a ve finančním sektoru. V oblasti služeb je značka častěji spojována
se jménem organizace než s pojmenováním (značkou) určité služby. Spojení s dob-
rými referencemi o poskytnutých službách pomocí ústní reklamy pomáhá vytvářet
emocionální svazky mezi organizací a jejími zákazníky, které podporuje koncepce
marketingu vztahů. Intenzivní vytváření dobrých vztahů s jednotlivými trhy or-
ganizace přispívá k dobré image organizace ve společnosti a k budování značky.
50
Existence značky pak přispívá k obeznámenosti se službou, omezuje v mysli zá-
kazníka rizikovost nákupu, která je při nákupu služby díky její nehmotnosti větší
než při nákupu zboží. K tomu používají organizace jednak referenčních trhů a ústní
reklamy, jednak různých prvků podpory prodeje. K povědomí o značce přispívá
její opakování nejen různými formami komunikace, ale i její užívání na firemních
písemnostech, zařízeních a budovách patřících organizaci. Značka je však pouze tak
dobrá, jako je její pověst, a jakékoliv nenaplnění očekávání zákazníka v souvislosti
se sliby, které organizace prostřednictvím komunikace a značky předkládá, vede
k poškození image služby.
Úkol: Zamyslete se nad značkami v tržním sektoru i nad značkami služeb. Mají
podle Vás skutečně takový význam, jaký je jim výše připisován? Můžete přitom
využít časopisu Marketing a media na www.mam.cz
Shrnutí kapitoly
Organizace veřejného sektoru nabízejí převážně služby, jejichž typickými vlast-
nostmi je nehmotnost, neoddělitelnost, heterogenita, zničitelnost a nemožnost vlast-
nictví. Za tím se skrývá skutečnost, že služby nelze skladovat; pokud existují nějaké
distribuční kanály, tak jsou velmi krátké; neexistuje patentová ochrana; v sektoru
služeb neexistuje masová produkce, proto je obtížné je standardizovat; služby nelze
balit; nelze poskytovat vzorky; vzhledem k nehmotné povaze služeb je obtížné vy-
užít v oblasti služeb ekonomické teorie nabídky, poptávky a nákladů; monetární
hodnota se vyjadřuje spíše v jiných ukazatelích než je cena, jako např. kvalita,
ochota, záruka; a konečně symbolismus vyplývá v případě služeb spíše z jejich
výkonů než z vlastnictví. Vzhledem k heterogenitě, tj. proměnlivosti služeb je nutné
si uvědomit, že nelze zobecňovat ani vlastnosti služeb, ani funkční rozdíly z nich
vyplývající u veškerých služeb.
Zřejmé je však to, že marketing nehmotného produktu je složitější, než marketing
hmotných produktů. V návaznosti na vlastnosti služeb se odvíjí i strategie produktu
služby, při níž hraje významnou roli znalost životního cyklu produktu a významu
značky ve službách. Protože většina organizací poskytuje mix služeb, musímít jasno
v tom, jaké má portfolio služeb. V tom jí pomáhá sestavení matice šíře sortimentu,
která poskytuje přehled o hloubce a šířce nabízených služeb.
Otázky k zamyšlení
1. Proč je marketing nehmotného produktu složitější než marketing hmotného
produktu. Jaké jsou charakteristiky služeb a jak na ně musí reagovat manage-
ment organizace?
2. Jakou roli hraje znalost fází životního cyklu produktu a významu značky pro
strategii produktu služby?
3. Případová studie ­ 2. úkol pro týmovou práci v Marketingu veřejného
sektoru II:
U vybrané organizace veřejného sektoru sestavte matici šíře sortimentu nabí-
zených služeb a pouvažujte jaké by mohly být další produkty organizace a ja-
kým stávajícím nebo novým cílovým skupinám je nabízet? (vzor v příloze 3)
51
3. Marketing nehmotného produktu a marketingové strategie
52
jÍ Strategické marketingové plánování
jÍ Postup strategického marketingového
plánování
Strategické marketingové
plánování
4
4. Strategické marketingové plánování
Cíl kapitoly
Po přečtení této kapitoly budete:
rozumět pojmu i obsahu strategického plánování,
znát strategie směřující k dosažení konkurenční výhody,
znát růstové strategie, vč. Ansoffovy matice,
znát strategie zaměřené na růst portfolia,
chápat analýzu portfolia prostřednictvím matice BCG, tzv. Bostonského di-
agramu,
poznáte strategii pozitioningu, vč. poziční mapy.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 2. týden v březnu, KVMAFU ­ 2. týden v říjnu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
4.1 Strategické marketingové plánování
Strategické marketingové plánování bylo definováno Kotlerem (1991) jako ,,ma-
nažerský proces vytváření a udržování rovnováhy mezi cíli a zdroji organizace
a jejími měnícími se příležitostmi na trhu. Cílem strategického plánování je
přizpůsobovat chování organizace a její produkty potřebám zákazníků s cílem
rozvoje organizace."
Potřeba marketingového středně až dlouhodobého strategického plánovánímá v růz-
ných organizacích různý význam. S růstem velikosti organizace roste i rizikovost
podnikání v měnícím se prostředí. Míru rizika lze omezit znalostmi tohoto pro-
středí, jejich projekcí do budoucna a navazujícím stanovením cílů a strategie orga-
nizace. Malé organizace, např. místní kadeřnictví, restaurace, opravna aut, místní
klub maminek s dětmi, apod. nepotřebují zpracovávat dlouhodobé strategické plány.
Nicméně i tyto organizace by měly mít dobré znalosti o prostředí, ve kterém se po-
hybují, v němž podnikají, o svých zákaznících a zejména jejich kupní síle. Zpravidla
si stanovují taktický plán pro následující rok.
4.2 Postup strategického marketingového plánování
Organizace, která chce jasně definovat své současné postavení a své schopnosti,
musí dokázat analyzovat své budoucí strategické alternativy.
Segmentace
trhu
Tento proces začíná segmentací trhu, o které byla řeč v kapitole 2.
Marketingový
audit
Následuje marketingový audit ve smyslu hodnocení hrozeb a příležitostí, které
přicházejí z prostředí organizace, hodnocení síly a slabosti organizace z hlediska
její schopnosti reagovat na hrozby a příležitosti a konečně hodnocení stávajícího
tržního postavení. Nejdůležitějším nástrojem marketingového auditu je, jak už vás
asi napadá, SWOT analýza, o níž byla řeč v kapitole 2.Stanovení cílů
organizace a
marketingových
cílů
Pak přichází na řadu stanovení cílů organizace a marketingových cílů. O cílech
už též byla řeč v kapitole 2, tak jen zopakujme, že jde primárně o stanovování cílů
54
akčních, které jsou měřitelné, reálné a musejí obsahovat časové období, ve kterém
musejí být dosaženy. Jednotlivé cíle stanovené pro různé funkce organizace by měly
být pak mezi sebou v souladu. Cíle by též měly být odvozeny od poslání organizace,
kterým organizace sděluje svým klientům, zaměstnancům i svému okolí hlavní účel
své existence vč. cest, kterými tohoto účelu hodlá dosahovat. Poslání je vyjádřením Poslání
hodnost organizace, které by měli sdílet všichni její zaměstnanci. V sektoru veřejné,
tedy v sektoru služeb, kde dochází k častým stykům mezi zaměstnanci a zákazníky,
je definování hodnot, které obsahuje poslání organizace, zvlášt'důležité.
Úkol: Zamyslete se nad posláním vybraných organizací veřejného sektoru, resp.
ověřte, zda Vámi vybrané organizace vůbec mají deklarované poslání. Pokud ne,
jak by mohlo vypadat, pokud ano, zhodnot'te ho.
Formulace
strategie
a analýza
trendů
Formulace strategie začíná analýzou stávajících trendů, především vnějších fak-
torů. Ú řady práce se musejí připravovat na zvýšení počtu nezaměstnaných, střední
školy a univerzity na nové požadavky spojené s potřebou celoživotního vzdělávání
dospělých, zdravotnictví na zvyšování nároků na ošetřování související s prodlužo-
váním délky života. Některé z těchto trendů mohou být krátkodobé, jiné dlouhodobé.
Také zde může být nápomocná SWOT analýza.
Volba
metody
prognózování
Plánovací situace organizace je jedinečná, nicméně existují určité rysy společné
všem organizacím, které pomáhají organizaci zvolit vhodnou metodu prognózo-
vání. Je to zpravidla časový horizont plánované situace (krátkodobý, střednědobý
a dlouhodobý plán) a typ poskytované služby (služby využívané ve výrobním pro-
cesu, veřejné služby a služby spotřebovávané konečnými spotřebiteli krátkodobě
nebo dlouhodobě). Výběr plánu závisí také na procesu poskytování služby, na dis-
tribučním kanálu a na míře zapojení lidské práce nebo kapitálu do procesu.
Kvalitativní
metody
Organizace tak může zvolit z řady metod, jejichž základem jsou jednoduché i složité
matematické výpočty. Metody mohou být spíše kvalitativní nebo spíše kvantitativní
povahy. K nejjednodušším a často k nejrychlejším kvalitativním metodám patří
takové, které vyžadují značně subjektivní úsudek. K nim patří:
Delfská metoda, která sdílínázor skupiny expertů. Předpokládá, že skupinový
názor je přesnější než názor jednoho odborníka.
Analýza křížového efektu rozšiřuje Delfskou metodu a odhaduje vztahy mezi
předvídanými událostmi. Vytvářímatice křížových efektů včetně vztahu mezi
různými událostmi, síly těchto vztahů a jejich charakteru.
Soud názorů vedoucích pracovníků zkoumá interní údaje zpracované sku-
pinou vrcholového managementu. Jejím úkolem je zpracovat z individuál-
ních odhadů průměry, posoudit je v průběhu skupinové diskuse a připravit
výsledný plán. Tímto způsobem lze zpracovat předpověd'velmi rychle. Ne-
výhodou je ztráta vysoce nákladného času vedoucích, nesnadné následné
členění plánů podle geografických oblastí nebo produktů, chyby vzniklé
v důsledku individuálních názorů a situací, obtíže při vážení jednotlivých
odhadů.
Záměry a očekávání uživatelů nebo kupujících jsou zjišt'ovány zpravidla
pomocí některého z druhů šetření, které nabízejí metody marketingového
výzkumu, zejména prostřednictvím specializovaných organizací.
55
4. Strategické marketingové plánování
Kvantitativní neboli objektivní metody prognózování využívají při plánováníKvantitativní
metody zejména statistických výpočtů, jako
metoda časových řad,
kazualistické metody,
regresní modely
ekonometrické modely.
Pro případné zájemce o tyto modely odkazuji na JANEČKOVÁ , L., VAŠTÍKOVÁ , M.:
Marketing služeb. 1. vyd. Praha: Grada, 2000.
Tvorba
scénářů
Na základě zvolené prognózy se v dalšífázi marketingového strategického plánování
vytvářejí scénáře. To představuje snahu o načrtnutí obrazu budoucnosti organizace
a jejího podnikání vytvořením malého počtu alternativních scénářů vycházejících
z různých předpokladů. Zpravidla stačí tři předpoklady, k nimž lze stanovit určitou
pravděpodobnost jejich naplnění, založenou na předchozí analýze trendů:
Optimistické předpoklady ­ nejlepší případ, ale nízká pravděpodobnost;
Nejblíže možné předpoklady ­ realistický případ a vysoká pravděpodobnost;
Pesimistické předpoklady ­ nejhorší případ a zpravidla naštěstí i nízká prav-
děpodobnost.
Tvorba
strategie
A konečně se dostáváme k nejdůležitější fázi marketingového strategického plá-
nování a tou je vytvoření strategie. Strategie obecně vyjadřují koncept celého
chování organizace, dlouhodobý program a způsob činnosti organizace. Vztahují
se logicky ke strategickému plánování. V zásadě dávají odpovědi na tyto základní
otázky:
Jak udržet či zlepšit konkurenční pozici podniku?
Jakým způsobem se chovat na trhu?
Které výrobky či sortiment vyrábět a které služby poskytovat (jak řešit vý-
robkové portfolio firmy)?
Které trhy či jejich segmenty obsadit?
Jaký typ růstu firmy volit?
Jaký způsob chování ke konkurenci volit?
Jakou finanční strategii firmy volit atd.
Posledním závěrečným krokem marketingového strategického plánování je zavá-
dění a kontrola. Efektivní kontrolní systémy vyžadují včasné, přesné a vhodné
informace o chodu organizace a jejím prostředí. Tomu slouží marketingový infor-
mační systém, o kterém jsme se zmínili v kapitole 2. Kontrolní systém vyžaduje
především:
Stanovení cílů a standardů očekávaných výkonů,
Měření a hodnocení skutečných výkonů,
Pokud je to nutné, přijetí a realizaci korektivních opatření.
V minulé kapitole byla řeč o strategii produktu služby, nyní zaměříme pozornost na
strategie zaměřené na růst organizace, strategie směřující k dosažení konkurenční
výhody, strategie zaměřené na vývoj portfolia a na strategii pozitioningu.
56
4.2.1 Strategie zaměřená na růst organizace
Růst organizace lze analyzovat pomocí dvou základních rozvojových prvků. Jedná Ansoffova
maticese o rozvoj trhu a rozvoj produktu. Kombinaci těchto růstových prvků organizace
zachycuje matice tržní firmy, navržená Ansoffem (1959). Trhy a produkty jsou
zkoumány na základě jejich novosti pro organizaci. Ansoffova tržní matice se
skládá ze:
Strategie tržní penetrace (průnik na trh) se snaží dosáhnout růstu tím, že
podporuje častější spotřebu stávajícího produktu mezi současnými spotře-
bitelskými segmenty. Kulturní stánky jako divadla, koncertní síně apod. se
snaží pomocí různých věrnostních slev, abonentních vstupenek, vlastních
časopisů zdarma podporovat loajalitu svých zákazníků.
Strategie rozvoje trhu podporuje prodej stávajících produktů novým tržním
segmentům. Typickým projevem této strategie je pronikání různých typů
služeb na geograficky nové trhy. Např. úspěšná lokální cestovní kancelář
Vítkovice tours z ostravského regionu expandovala na území celé republiky.
Strategie rozvoje produktu představuje prodej (poskytování) nových pro-
duktů na stávajících trzích. Typickým příkladem v oblasti vzdělávání je
zavádění nových oborů na středních a vysokých školách. V oblasti sociální
práce je to např. práce streetworkerů, který nabízí stávajícím zákazníkům
nový typ služby.
Strategie diverzifikace znamená rozvoj organizace vývojem nových pro-
duktů i hledáním nových trhů. Fakultní nemocnice u Sv. Anny v Brně pořádá
ve svých prostorách (v kapli) výstavy a koncerty. Přitom se účelně spojuje
s jinými organizacemi a zároveň účelně využívá svých fixních aktiv. Diver-
zifikace snižuje dlouhodobě riziko omezením závislosti na jediný produkt či
trh, nebo skupinu produktů či trhů. Je však náročná na kapitálové a lidské
zdroje a vyžaduje značnou flexibilitu organizace.
Obrázek 4.1: Aplikace Ansoffovy matice pro regionální divadlo
Pronikání na trhy
Dosažení většího tržního
podílu mezi diváky
z řad studentů
Rozšiřování,
rozvoj trhu
Vytvoření nových
představení pro nový trh
Diverzifikace
Nabídka nových typů
zájezdových
představení
Vývoj produktu
Zařazení baletních
představení do nabídky
divadlaT
R
H
Y
VÝROBKY
existující
existující nové
nové
57
4. Strategické marketingové plánování
4.2.2 Strategie směřující k dosažení konkurenční výhody
Základem pro vytvoření této strategie je zjištění činností, které představují konku-
renční výhodu organizace. Podle Portera (1980) lze konkurenční strategie zařadit
do tří typů:
Výhoda nižších celkových nákladů. Organizace sledující tuto strategii musí
dosahovat efektivní produkce, např. hospodárností, plynoucí z rozsahu je-
jích operací. V organizacích poskytujících služby lze tuto strategii volit, za
následujících předpokladů:
ˇ Organizace je velká, alespoň regionální, lépe však celostátní působ-
nost,
ˇ Organizace má menší míru přímých kontaktů se zákazníky, popř. lze
využít moderní techniky pro realizaci některých jejích operací (např.
účetnictví, poradenství, rezervace letenek, apod.)
Organizace si však při volbě této strategie musí uvědomit, že často vede ke
zhoršení kvality nabízených služeb a k jejich zjednodušení.
Diferenciace. Snaha o zvýšení hodnoty nabízené služeb, která spočívá pře-
devším ve zvýšení kvality poskytované služby ve vztahu k její ceně. Vyšší
hodnotu lze dosáhnout nabídkou zcela nových, doplňkových služeb nebo
zjednodušením přístupu ke službě. Příkladem může být rezervace služeb
přes internet, sít'poboček bank, servisní opravy v domácnosti, apod.
Specializace. Organizace se zaměřuje na určité menší tržní segmenty, pří-
padně jednotlivý segment. V rámci tohoto segmentu, který dokonale zná,
snáze uspoří náklady a ,,ušije" službu přímo na míru spotřebiteli. Nebezpečí
spočívá v příliš úzké specializaci, která znamená, že sníží-li se poptávka
daného segmentu, nemá organizace po ruce jiný trh, který by nahradil sní-
žení příjmů. Příkladem může být opět Vítkovice tours jako úspěšná cestovní
kancelář specializovaná na organizování zájezdů především do Chorvatska.
4.2.3 Strategie zaměřená na vývoj portfolia
Organizace, zvláště ty poskytující tržní služby, se pohybují ve značně konkurenčním
prostředí s často se měnícími požadavky spotřebitelů. Proto se může časem stát, že
jejich produkty budou časem pro spotřebitele nezajímavé, nebo, klesne-li kupní
síla, dokonce nepotřebné. Proto by se organizace neměly spoléhat na jednotlivý
produkt a jednotlivý trh. Měly by si vytvořit portfolio produktů a věnovat pozornost
jeho řízení. Pojem portfolio se sice zpravidla používá k popisu souboru finančních
nástrojů, které drží určitý investor, nebo k řadě půjček poskytnutých bankou. Princip
portfolia však můžeme aplikovat i v organizacích poskytujících služby, jak jste
viděli v minulé kapitole u matice šíře sortimentu poskytovaných služeb. V tomto
smyslu chápeme portfolio jako více různých služeb pro různé tržní segmenty. Pokud
manažeři znají ziskovost každé služby ve svém portfoliu, tj. dosažené příjmy minus
náklady na obsluhu služby poskytované danému tržnímu segmentu, a její podíl na
celkové ziskovosti podniku, mohou plánovat budoucí hodnotu portfolia z hlediska
budoucích příjmových toků.
Metoda
ABC
K hodnocení produkce z hlediska příjmů a významnosti jednotlivých složek port-
folia slouží metoda ABC, vycházející ze skutečnosti, že ne všechny služby, které
58
organizace nabízí, přinášejí stejné příjmy či stejný zisk. Rozděluje výrobky do tří
skupin:
Služby A = 60­80 % příjmů, jsou považovány za velmi důležité, počet těchto
služeb je nejnižší, tvoří 10­15 % celkového portfolia;
Služby B = 15­20 % příjmů, jedná se důležité služby, jejich podíl činí 15 až
20 % v celkovém portfoliu;
Služby C = 10­15 % příjmů, nejméně důležité, jejich podíl může dosáhnout
60­80 %. Přednostně je proto nutno rozvíjet služby typu A.
Důležitým prvkem řízení portfolia je rozložení rizika závislosti poptávky po služ-
bách na podnikatelském cyklu. Realitní kancelář se tak kromě nabídky vysoce atrak-
tivních nemovitostí může zabývat nabídkou levných bytů spolu s poradenstvím o to,
jak tyto byty co nejlevněji získat. Podobně i už zmiňovaná cestovní kancelář Vít-
kovice tours nenabízí výhradně zájezdy do Chorvatska, ač je jich nejvíc, ale nabízí
i zájezdy do jiných běžných destinací. Poměrně značné portfolio služeb by také měly
nabízet např. zábavní podniky pro mladé. Důvodem není v tomto případě ani tak
reakce na výkyvy reálných příjmů, jako reakce na změny vkusu a módy mladých.
Organizace poskytující služby by měla v rámci své strategie pozorně sledovat vývoj
efektivnosti jednotlivých složek portfolia, tj. služeb, které nabízí. Podle výsledků pak
může účinně přidělovat prostředky na využití jednotlivých nástrojů marketingového
mixu.
Mezi nejběžnější nástroje analýzy portfolia patří model Bostonské konzultační sku-
piny BCG a model vyvinutý pro firmu General Electric, model GE. Tyto modely
jsou dostatečně popsány v učebnicích marketingu (např. Kotler, 2001), proto zde
jen stručně popíšeme matici BCG:
Analýza portfolia ­ model BCG, resp. Bostonský diagram
Bostonský
diagram
model BCG
Tento model vychází z názoru, že ziskovost je spojena s podílem organizace na
trhu a s růstem tohoto trhu. Podíl na trhu přitom představuje poměr tržeb organizace
v poměru k tržbám v daném odvětví služeb. Vypočítá se jako poměr tržeb organizace
k tržbám alespoň tří nejvýznamnějších konkurentů v odvětví. Hranicí mezi vysokým
a nízkým tržním podílem je hodnota 1. Tržní růst se měří v ročních přírůstcích tržeb
z prodeje služby. Hranici mezi pomalým a rychlým růstem činí hodnota 10 %.
Obrázek 4.2: Analýza portfolia ­ matice BCT, resp. Bostonský diagram
H
.
vězdy
Mírně pozitivní nebo
negativní tok peněz.
Rostoucí zisk
Otazníky/
/Problémové děti
Výrazně negativní tok
peněz. í ý zisk.N zk
( é) krávyDojn
Výrazně pozitivní tok
peněz. Nejvyšší zisk.
Psi
Mírně pozitivní nebo
negativní tok peněz.
Nejnižší zisk.
vysoký
vysoké
nízké
nízký1,0
10 %
59
4. Strategické marketingové plánování
Jednotlivé části matice můžeme popsat následujícím způsobem:
Otazníky ­ jde o produkty, které jsou relativně vzácné, ale podíl organizace
při uspokojovánítéto potřeby je dost malý. Pokud organizace správně a rychle
zareaguje, otazníky se mohou změnit na hvězdy a ještě později na krávy, ale
mohou se přeměnit i na něco, co nikdo nebude chtít, a to je pro organizaci
riziko.
Hvězdy ­ jsou aktivity nebo produkty, které jsou v prostředí, kde organizace
působí velmi vzácně a na uspokojení této dané potřeby má relativně velký
podíl. Na hvězdách stojí převážná část budoucí existence organizace.
Dojné krávy ­ jsou ty produkty, resp. služby, na které se organizace specia-
lizuje a o které je poměrně velký zájem. Tyto její produkty zaujímají v této
oblasti velký podíl na trhu a jsou pro ni strategické, protože jsou hlavním
zdrojem její momentální existence. Protože jsou málo vzácné, nebude po
nich v budoucnu pravděpodobně taková poptávka, aby se organizace mohla
uživit jen z těchto aktivit.
Hladoví psi ­ jde o staré a nepotřebné produkty, resp. nežádané služby,
o které už cílová skupina nejeví zájem, protože už jen částečně, nebo vůbec
neuspokojují její potřeby. Proto už pro ni nejsou důležité. Kromě toho je
podíl organizace v této oblasti malý. Takových produktů, resp. služeb by
organizace měla mít co nejméně.
Úkol: Pokuste se zařadit produkty či služby organizace, v níž pracujete, do Boston-
ského diagramu.
4.2.4 Strategie pozitioningu
Pozitioning Pozitioning znamená odlišení nabídky produktu dané organizace od nabídky jejích
konkurentů. Tím může organizace získat pro svůj produkt konkurenční výhodu.
Pomocí pozitioningu zaměřuje firma své produkty na určité tržní segmenty a sub-
segmenty. Organizace poskytující služby při pozitioningu, tedy umist'ování svého
produktu mezi produkty konkurence, zvažují ocenění produktu, způsob jeho distri-
buce a komunikace se zákazníkem. Především se ale jedná o vlastnosti nabízené
služby.
Kvalita
a cena
Dvěma hlavními kameny strategie pozitioningu služeb jsou kvalita a cena Vyplývá
to z neviditelnosti služeb, cena je totiž čímsi, co službu přibližuje zákazníkovi ­
drahá vstupenka, drahý hotel, laciný zájezd ­ a jako první říká zákazníkovi, co
může od služby očekávat. Ve veřejné sektoru však cena zdánlivě neexistuje, protože
poskytnutí služby je dotováno z veřejného rozpočtu, tj. daňového příjmu. Kvalita
služby je zásadnívzhledem k nehmotnosti služby, jak jsme si řekli v minulé kapitole.
Pomocí ceny a kvality lze vytvořit tzv. poziční mapu služeb.
Body podél pomyslné diagonály v pozičnímapě představujímožné pozičnístrategie,
které mohou uplatňovat poskytovatelé hotelových služeb. Strategie v horním levém
kvadrantu, tj. vysoká cena a nízká kvalita, nazývaná též ,,kovbojská" byla velice
atraktivní pro některé naše podniky poskytující služby počátkem 90. let 20. století
(např. zásilkové obchody, finanční instituce, cestovní kanceláře apod.). Jedná se
o typicky krátkodobou strategii pro podniky, které chtějí rychle využít příležitost,
60
Obrázek 4.3: Poziční mapa hotelových služeb
Penzion Slavia
Hotel Beránek
Hotel Intercontinetalvysoká
vysoká
nízká
nízká
Vnímaná
úroveň
ceny
Vnímaná kvalita hotelových služeb
shrábnout zisk a opustit trh. V opačném kvadrantu, tj. nízká cena a vysoká kvalita,
se nacházejí organizace, které zpravidla nedokáží přesvědčit zákazníka o hodnotě
svých služeb a měly by se zamyslet nad svým způsobem komunikace. Krátkodobě
mohou takto vystupovat organizace chtějící rychle proniknout na trh s novými
službami.
Kritéria
pozitioningu
Pro správný pozitioning však nestačí pouhá dvě kritéria vymezení se vůči konku-
renci. Wind (1982) navrhuje šest kritérií, podle kterých lze provádět pozitioning
všech produktů. Přibližme si je na příkladu pozitioningu galerie:
Pozitioning může být založen na specifické vlastnosti služby ­ galerie nabízí
obrazy určitého uměleckého směru.
Pozitioning vycházející z výhody nebo potřeby ­ galerie nabízí nejen ob-
vyklou koupi, ale i možnost zapůjčení vystavovaných obrazů za určitý po-
platek.
Pozitioning na základě frekvence užívání služby ­ galerie je určena pře-
devším pro příležitostné zákazníky, ale svou specifickou nabídkou (např.
přednáškami o dějinách umění) přitahuje i dlouhodobější zákazníky.
Pozitioning zaměřený na určité segmenty ­ galerie zaměřuje své výstavy
především na mladé publikum.
Pozitioning vůči produktu jiných organizací ­ galerií vychází z faktu, že
nabízí více služeb než jiní galerie ve městě, např. kavárnu a čítárnu, apod.
Pozitioning podle kategorie nabízeného produktu ­ management galerie se
rozhodne představit galerii především jako vzdělávací zařízení.
Výběr
postavení
služby
na trhu
Výběr postavení služby na trhu vyžaduje kroky, které jsme už popsali v jiných
souvislostech, a nebo o nich bude řeč v dalších kapitolách. Každopádně to je:
Provedení SWOT analýzy.
Zhodnocení možností, jak službu na trhu představit a vybrat nejlepšímožnost
odpovídající image organizace.
Sestaveníplánu marketingového mixu, odpovídajícítomu, jak chceme službu
představit vybranému segmentu zákazníků.
RepozitioningKdyž je řeč o pozitioningu, nesmíme zapomenout na repozitioning. Ten znamená
úpravu postavení určité služby na trhu. Je zpravidla důsledkem nevhodné dosavadní
61
4. Strategické marketingové plánování
strategie pozitioningu, změny charakteru spotřebitelské poptávky nebo snahy o zís-
kání výnosnějších tržních segmentů. Repozitioning používá stejných nástrojů jako
pozitioning. Velký důraz je v tomto případě kladen na zprostředkování nové image
nabízené služby vybranému tržnímu segmentu a na adekvátní komunikační nástroje.
Příklad: Mobilní operátor Eurotel se v jedné z poslední komunikačních aktivit snaží
oslovit méně solventní skupiny obyvatelstva, a tak je odlákat od jiných operátorů,
když nabízí až tři roky volání zdarma.
Úkol: přemýšlejte o jiných příkladech repozitioningu z oblasti veřejných služeb.
Shrnutí kapitoly
Trh služeb je velmi proměnlivý a působí na něm mnoho konkurentů. Proto je stále
důležitější uplatňování marketingové strategie a marketingového plánování. Mar-
ketingové strategické plánování zahrnuje pět funkcí ­ analýzu stávající situace,
stanovení vize a cílů plánu, stanovení jednotlivých alternativ plánu a jejich výběr,
zavádění strategie a její kontrola. Analýzu stávající situace lze provádět na základě
různých analytických metod. Mezi nejdůležitější patří SWOT analýza. Rozsah a
využití plánovacích metod závisí na velikosti organizace, vhodnosti jednotlivých
metod a časovém horizontu plánu. K hlavním prognostickým metodám patří úsud-
kové metody, analýzy a průzkumy trhu a formální ekonometrické modely.
K hlavním strategickým alternativám patří zaměření na konkurenční výhodu, za-
měření na růst a zaměření na vývoj portfolia produktů. Zavádění a kontrola plánu
vyžaduje přijetí vhodných metod hodnocení výkonů a stimulace pracovníků včetně
vedení organizace.
Otázky k zamyšlení
1. Co je to marketingové strategické plánování a jaké má fáze?
2. V čem se liší Ansoffova matice od Matice BCG?
3. K čemu slouží metoda ABC?
4. Případová studie ­ 3. úkol pro úkol pro týmovou práci v Marketingu ve
veřejném sektoru II:
U vybrané organizace veřejného sektoru, stejné jako u 1. i 2. druhého úkolu,
sestavte Ansoffovu matici a poziční mapu. Okomentujte a zamyslete nad
možným pozitioningem. Podle jakých kritérií pozitioningu byste postupo-
vali? (vzor v příloze 3)
62
jÍ Marketingová komunikace
jÍ Postavení organizace na veřejnosti
jÍ Komunikace obecně
jÍ Nezisková organizace a její práce
s veřejností
Marketingová komunikace,
veřejné mínění a komunikace
jako východisko úspěšných
PR
5
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
Cíl kapitoly
Po přečtení této úvodní kapitoly budete:
schopni zdůvodnit význam komunikace v marketingu,
schopni rozlišovat různé postavení organizace na veřejnosti,
znát definici jednotlivých druhů veřejnosti a jim odpovídajících cílových
skupin,
rozumět podstatě veřejného mínění a komunikace,
poradíte si také s otázkou, kdo všechno pracuje s veřejností,
pochopíte také komunikaci jako východisko úspěšných PR.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 3. týden v březnu, KVMAFU ­ 3. týden v říjnu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
5.1 Marketingová komunikace
Marketingová komunikace není jen jedním z nejviditelnějších a nejdiskutovaněj-
ších nástrojů marketingového mixu s rostoucím dopadem na společnost i podnikání,
ale současně i nástrojem fascinujícím. Každý z nás, at'jsem individuální zákazníci
nebo podnikatelé a manažeři, je vystaven působení reklamy. Využíváme různých
podpor prodeje, oslovují nás prodejci a dealeři, navštěvujeme výstavy a veletrhy,
vyhledáváme a kupujeme zboží známých či méně známých značek, jsme cílem
aktivit oslovujících veřejnost a chodíme do obchodů, kde vše směřuje k ovlivnění
kupního chování. Mimo to rostoucí počet lidí pravidelně používá internet. Marke-
tingoví pracovníci jsou vystaveni trvalému tlaku, aby integrovali podpůrné prodejní
aktivity do strategického řízení, marketingových plánů, propojovali různé nástroje
marketingového komunikačního mixu, tvořili úspěšné značky, odhalovali, jak mar-
ketingová komunikace může napomáhat dosažení firemních cílů a jak ji lze uplatnit
v konkrétních tržních situacích.
Nemluvě o tom, jak je marketingová komunikace důležitá v marketingu orga-
nizací veřejného sektoru, kde jsou zpravidla poskytovány služby. Vyplývá to
z charakteristických vlastností služeb, o nichž byla řeč v kapitole 3. Komunikace
v marketingu je jedním ze základních pilířů marketingového mixu, který organi-
zaci umožňuje rychle, srozumitelně a účelně komunikovat se svým okolím, čímž
jí pomáhá realizovat dosahování jejích cílů. V marketingu organizací veřejnéhoKomunikační
mix sektoru je komunikační mix tvořen složkami známými z tržního prostředí, tedy
i z kapitoly 2. Jsou jimi:
Reklama, viz podrobně kapitola 7
Public Relations, viz podrobně kapitola 6
Osobní prodej, viz kapitola 2
Podpora prodeje, viz kapitola 2
a dále také z dalších přidaných složek, specifických pro organizace veřejného sek-
toru, jako je:
Sponzorství, viz kapitola 8
64
Společné prezentace organizací, kdy organizace využívají, tak jako ziskové
firmy možnost na veletrzích, výstavách či jiných příležitostech, možnost
oslovit na jednom místě velké množství lidí, a tak šetřit náklady
Lobbing, ve smyslu zastupování organizací v oblastech zákonodárných a při
legislativních jednáních, tedy ve smyslu získávání a předávání objektivních
pravdivých informacína místa, kde se o nich rozhoduje. O lobbingu naleznete
podrobnější zmínku v DSO Škarabelová, S. Komunikace a Public Relations.
Přímý marketing představuje přímou adresnou komunikaci mezi zákazní-
kem a prodávajícím. Tato forma komunikace je zaměřena na prodej zboží
a služeb je založena na reklamě uskutečňované prostřednictvím pošty, te-
lefonu, televizního či rozhlasového vysílání, novin a časopisů, s tím, že
se zákazníkem se pracuje adresně. Tento nástroj představuje v současnosti
velmi dynamicky se rozvíjející prostředek marketingové komunikace. Mezi
jeho nástroje řadíme direkt mail, telemarketing, televizní, rozhlasový, příp.
tiskový marketing s přímou odezvou, katalogový prodej, počítačový neboli
e-mail marketing.
Internetová komunikace ­ jako aktuální trend v marketingové komunikaci
vůbec.
Fenomén
nezkušeného
zákazníka
Aby mohly neziskové organizace poskytovat služby, musí si uvědomit, že je klienti
posuzují zejména podle přímočaré zkušenosti, kterou s nimi mají, resp. na základě
důvěry, kterou v ně mají. Proto se zde objevuje také tzv. fenomén nezkušeného
zákazníka, který si vybírá na základě důvěry. Má tyto rysy:
zákazník se většinou více spoléhá na to, co se o organizaci hovoří,
při posuzování kvality se spoléhá na personál, ceny a převážně fyzické znaky
organizace, resp. jejích služeb,
pokud je zákazník se službou spokojený, zůstává poskytovateli služby věrný.
Vztahy se vytvářejí mezi organizací, zákazníky a zaměstnanci navzájem. Stejně
tak probíhá komunikace. Ř ízení marketingu v oblasti nehmotného produktu pak
znamená řízení vztahů a komunikaci mezi těmito třemi subjekty:
Organizace a klienti ­ hovoříme o externím marketingu, resp. komunikaci.
Organizace a její pracovníci ­ hovoříme o interním marketingu, resp. komu-
nikaci.
Pracovníci organizace a klienti ­ hovoříme o interaktivním marketingu, resp.
komunikaci.
Externí
marketing
Externí marketing se týká běžné práce, kterou organizace vykonává v souvislosti
se stanovením ceny, distribucí a propagováním služeb. Musí přitom zohledňovat
přání a potřeby zákazníka, které nejlépe zjišt'uje marketingovým průzkumem. Právě
externí marketing by měl být informačním zdrojem pro zlepšování kvality práce
organizace.
Interní
marketing
Interní marketing se týká činností, které organizace vykonává s cílem zaškolit a
motivovat své ,,vnitřní" zákazníky, tedy vlastní pracovníky, a to především ty, kteří
přicházejí do kontaktu se zákazníky a s osobami z vnějšího prostředí organizace.
Kvalita služeb závisí v podstatné míře na lidech ­ pokud sami zaměstnanci nebudou
motivovaní a přesvědčení o tom, že organizace, v níž pracují, dělá něco velmi
65
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
důležitého, hodnotného a na vysoké úrovni, nedokáží klienta přesvědčit o tom, že
udělal dobře a rozhodl se pro jejich produkt.
Interaktivní
marketing
Interaktivní marketing je propojený jak na interní, tak i na externímarketing. Pracov-
ník motivovaný a přesvědčený o smysluplnosti toho, co organizace dělá, samovolně
šíří dobré jméno a získává potencionální zákazníky i z řad svých blízkých a zná-
mých. Jsou to právě vlastní pracovníci, kteří organizaci prokážou velkou službu při
šíření jejího dobrého jména a upevňování důvěry v organizaci.
Obrázek 5.1: Ř ízení vztahů a komunikace
Externí
marketing
Interní
marketing
Interaktivní
marketing
Zaměstnanci Klienti
Nezisková organizace
V marketingové komunikaci je třeba dále znát a vyvarovat se informačních šumů,
jejichž působení ukazuje následující obrázek:
Obrázek 5.2: Informační šumy v marketingové komunikaci
Rozpor mezi očekáváním klienta a vnímáním poskytovatele služby
Názory jiných Osobní potřeby Zkušenosti
Očekávaná služba
Vn m n poskytnut slu byí á í é ž
Poskytnutí služby
Specifikace služby
Vnímání tohoto očekávání poskytovatelem
Rozpor 1
(R1)
R2
R3
R4
R5
Úkol: Přečtěte si uvedený příběh a určete, kde všude nastaly komunikační šumy:
Za ředitelem o. p. s., která nabízí služby dalšího vzdělávání pracovníkům nezisko-
vých organizací, přijde slečna Čížková. Členové organizace, kde pracuje, prý neu-
mějí spolupracovat, komunikovat, jsou příliš zaměření na sebe, přeceňují se, protože
vůbec neznají svou osobnost. Slečna Čížková by chtěla přispět ke změně tohoto stavu
66
a zajistit jim poznatky z time managementu. Nedávno slyšela o tréninku sebepoznání
a současně četla něco o asertivitě, takže by chtěla do školení zahrnout i tuto pro-
blematiku. Myslí si, že kdyby přišel nějaký zkušený lektor a vysvětlil jim, co dělají
špatně, stačilo by na to 6 hodin.
Ředitel o. p. s. ví, že na pokrytí takového množství problémů 6 hodin absolutně
nestačí, ale nabídka je pro něho zajímavá. Pokusí se slečně Čížkové vysvětlit, že
nemůže hovořit o všech problémech, ale že se pokusí udělat vše, co bude v jeho
silách. Slečna Čížková pochopí jeho slova tak, že o.p.s. splní minimálně 80 %
z toho, co požadovala, a že se tedy situace v jejich týmu zlepší. Tato 24letá slečna
však zapomněla řediteli říci, že trénink bude určený pro její minimálně o 20 let starší
kolegy.Ředitel podle věku slečny Čížkové usuzuje, že půjde o mladé lidi. Oznámí
proto svému mladému perspektivnímu lektorovi, že povede mladou skupinku, kde
půjde o všeobecné načrtnutí základních témat. Vzhledem k tomu, že jde o skupinu
bez jakýchkoliv zkušeností s podobnými školeními, může se s nimi dohodnout na
dalších seminářích.
Mladý lektor Jan Bystrý ví, že jen na základní poskytnutí informací o o. p. s. a
jednotlivých typech výuky bude potřebovat cca. 2 hodiny. Nechce se jen dotknout
jednotlivých témat, ale chce jít do hloubky u některého z nich. Vzhledem k před-
pokladu, že jde o mladou skupinu, rozhodne se využít 4 hodiny na testování své
nejnovější, fyzicky velmi náročné hry, zaměřené na budování týmu, kterou nazval
,,O čem se zdává opičákovi".
Slečna Čížková se vrátí na své pracoviště, a protože ví, že ji ostatní kolegové neberou
příliš vážně, poprosí šéfa, aby na poradě informoval o připravovaném školení, které
se bude věnovat problémům:
jak odolávat stresu a time management,
jak poznat sebe i druhé,
jak přesvědčovat,
jak správně budovat tým,
jak efektivně komunikovat.
Šéfovi se zdá, že za tak krátkou dobu 6 hodin není možné pokrýt tak široký okruh
problémů. Slečna Čížková mu však odpoví, že hovořila s odborníkem a že to půjde.
Pravděpodobně se bude jednat o nějakou novinku, možná učení ve spánku.
Pracovníci se tedy dozví, že půjdou na výcvik, který bude probíhat ve spánku nebo
v hypnóze. Konečně něco, co jim pomůže relaxovat a možná i vyřešit jejich osobní
a pracovní problémy, vždyt' to tempo už nemohl skoro nikdo vydržet. Kdyby to
předložila ta bláznivá Čížková, která je stále otravuje s nějakými hloupostmi, tak by
asi zapochybovali, ale když s tím přišel šéf, takto bude asi něco příjemného ­ možná
i s teplými bahenními koupelemi, jako minulý rok. Když se lidé dostavili na seminář,
propukl rozpor mezi vnímanou a očekávanou realitou.
5.2 Postavení organizace na veřejnosti
Důvěry-
hodnost
Každý člověk, každá organizace, všichni bez rozdílu chceme vypadat důvěryhodně
vůči svému okolí. To znamená, že i každá nezisková organizace chce vypadat
67
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
důvěryhodně, když se snaží vytvořit u občanů příznivý postoj k vlastní činnosti,
získat sponzorský dar nebo příspěvek, přesvědčit zastupitelstvo města či kraje, aby
pro činnost pronajalo určitý objekt nebo zaujmout novináře, aby o práci organizace
něco publikoval. Klíčovým slovek je zde zkrátka důvěryhodnost.
A kdo vypadá důvěryhodně? Zřejmě bychom se shodli na tom, že ten, kdo nemá
průšvihy (třeba i nechtěné), nerozšířili se o něm fámy (třeba i nepodložené), veřejně
se k němu hlásí nějaká populární osoba ( i když třeba jen okrajově) a konečně ten,
kdo vykazuje dobré výsledky dosavadní práce.
Každý, osoba či organizace, se tedy i nevědomky snažíposilovat tuto důvěryhodnost,
přičemž může použít řadu prostředků. Nejdůležitějším z nich je neustálé informování
a nezatajování poměrů v organizaci a podmínek pro její činnost.
Úkol: Zkuste se zamyslet nad tím, co dělá Vaše organizace pro zvýšení své důvěry-
hodnosti? Pomůže Vám v tom následující mini-dotazník:
ANO NE
Vydáváte výroční zprávu?
Sledujete veřejné mínění, které se udržuje o vaší
organizaci?
Publikujete zprávy o svých úspěšných a veřejností
pozitivně přijímaných akcích?
Pečujete aktivně o dobré vztahy s novináři, místními
politiky, apod.?
Máte ve správní radě nebo čestném výboru vaší
organizace vážené osoby, kterými nepřímo dokládáte
vlastní důvěryhodnost?
Pokud jste odpověděli 4­5× ano, je to dobré, 2­3× nestačí a méně než 2× je důvod
k vážnému zamyšlení se nad sebou a k nápravě tohoto stavu.
Důvěryhodnost je podstatnou součástí obrazu, který si jiní lidé, popř. veřejnost vy-
tváří o celé organizaci. Tento obraz, nazývaný v současnosti populárně ,,image", jeImage
v podstatě zkratkou, která lidem nahrazuje všechny jednotlivé informace o organi-
zaci. Rozhodující tedy není skutečný stav věcí (bohužel), ale to, jak se organizace,
resp. osoba jeví navenek. Image se tak stává myšlenkovým stereotypem, paušálním
hodnocením organizace, má v myšlení lidí velikou setrvačnost a jeho přeměna trvá
dlouho. Tím pádem stojí také mnoho peněz. Při pošramocené image je pro organi-
zaci často levnější, změnit své jméno, logo, slogan, případně i sídlo (zkrátka vnější
identifikační znaky) než draze obnovovat svou image, která se buduje postupně a
dlouho.
Image
organizace
Cílevědomé usměrňování a budování image se ve své podstatě opírá o zásady
slušného chování a efektivní komunikaci s okolím. S tvorbou vlastního image jsou
proto spojeny tři základní otázky:
Jaká je současná image vaší organizace?
Jaká je cílová, resp. žádoucí či ideální image?
Co vše je třeba učinit, abyste jí dosáhli?
68
Výsledná image je dána tím, jak lidé vaši organizací vnímají, za jakou ji považují.
Dobré jméno, pověst, pozitivní (nebo negativní) pocit spojený se jménem organi-
zace, představa, kterou o vás veřejnost má, všeobecná známost, renomé, prestiž,
obliba, důvěryhodnost, serióznost ­ to vše může být součástí image, o jejíž přesvěd-
čivost musíte stále usilovat, dbát o ni, udržovat ji posilovat. Základním nástrojem
k tomu byla, je a vždy bude komunikace.
5.3 Komunikace obecně
Komunikace je vlastně vše, co děláme a co je vidět navenek. Když něco řekneme,
uděláme nějaký pohyb, zatváříme se, nebo si jen pískáme, dokonce i když tiše
sedíme zavření v kanceláři, komunikujeme. Dovedeno ad absurdum, komunikací
je i střelba na odsouzeného. Pro snazší pochopení dost neurčitého pojmu, jakým je
komunikace, si ji rozdělme podle jednoduchého modelu Paula Waclawicka na dvě
základní složky:
2 složky
komunikace
složku digitální ­ tj. vše, co vyjadřujeme verbálně, slovy, to, čemu rozumíme
jen tehdy, když známe jazyk, kterým se hovoří;
složku analogovou ­ tj. vše, co doprovází slova, vše neverbální, to čemu
rozumíme, i když jazyk, kterým se hovoří, neovládáme.
A jak je to s komunikací v neziskovém sektoru?
Komunikace lidí v neziskových organizacích je plnější, osobnostně bohatší, svět
práce a svět osobnosti v ní často není oddělený tak, jak to můžeme pozorovat jinde.
Nacházíme v ní prvky neformálnosti, dokonce až rodinného chování, charakterizuje
ji větší spontánnost, emocionalita, ale i více otevřených konfliktů. Tyto prvky, od
neformálního oslovování až po amatérismus nebo citové zaujetí v argumentaci nebo
jiných komunikačních projevech, mohou být jak výhodou, tak i nevýhodou.
Neziskové organizace většinou poskytují nehmotné statky a služby, jenž si předem
nelze vyzkoušet, prohlédnout ani ohmatat. Jsou tedy posuzovány svými klienty
zejména na základě toho, co o jejích službách slyšeli a až posléze na základě
přímočaré zkušenosti, kterou s nimi mají. Komunikace má v tomto procesu proto
zásadní význam ­ cílem každé neziskové organizace musí být rychle, srozumitelně
a účelně komunikovat s okolím organizace a dosahovat tak svých vytyčených cílů.
5.3.1 Druhy veřejnosti a cílové skupiny
Oproti všeobecně rozšířené představě o veřejnosti jako jediné, monolitické mase
občanů je nutno hned v úvodu této podkapitoly postavit teorii, která říká, že veřej-
ností je mnoho. Vzájemně se překrývají, stále vznikají a zanikají. A co je důležitější,
každá organizace tím pádem může mít jiné, jinak vymezené druhy veřejností. Těmi
jsou ve své podstatě všechny skupiny institucí a všechny skupiny jednotlivců, které
vznikly díky společnému zájmu vůči dané organizaci, nebo protože jejich chování
a názory tato organizace přímo ovlivňuje. Veřejnost
Jinými slovy můžeme říci, že ,,veřejnost" jsou ty skupiny, s nimiž potřebuje naše
organizace komunikovat, protože s nimi potřebuje být v dobrých vztazích, mít jejich
podporu, získávat jejich peníze, starat se o ně, informovat je, atd. Veřejnost se tedy
69
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
vytváří na základě společného zájmu nebo společných problémů, a to víc, nemusí
být organizovaná.
Nejen že existuje mnoho veřejností. Také každý z nás náleží do mnoha různých
veřejností. Dobře si to lze uvědomit na rolích, které v životě ,,hrajeme" ­ roli občana,
obyvatele určitého města, voliče, otce, manžela, syna, zaměstnance, člena tenisového
klubu, spotřebitele, atd., atd. Je zřejmé, že naše chování ­ a také vnímání lidí a světa
kolem ­ je do velké míry předurčeno právě tím, k jakým skupinám patříme, nakolik
si tuto příslušnost uvědomujeme a nakolik na nízávisíuspokojování našich vlastních
potřeb.
Tak například v roli voliče jsme objektem zájmu politických stran. Pokuste se
popřemýšlet o tom, středem zájmu které skupiny jste v té které roli, co od vás tato
skupina očekává a uvědomte si, že v každé roli jsou to jiné požadavky. Poté něco
podobného zkuste u vaší organizace. Následující tabulka vám tyto úvahy pomůže
zpřehlednit:
DRUH VEŘ EJNOSTI ­
SKUPINA
CO POTŘ EBUJE? CO
OD VÁ S OČEKÁVÁ ?
CO VÁ M DÁVÁ ? CO
PRO VÁ S ZNAMENÁ ?
Jestliže se nám podaří definovat ten druh veřejnosti, který nás právě zajímá, určili
jsme tzv. cílovou skupinu. To je výraz z marketingu, který prozrazuje, o jak cílenou
komunikaci se v něm jedná. Cílovou skupinou tedy můžeme označit skupinu, která
má malý, snadno určitelných členů.
Cílové
skupiny
Pro neziskovou organizaci lze obecně vymezit následující typické cílové skupiny:
nadace a grantové agentury,
instituce veřejné správy (státní správy a samosprávy),
organizace, které poskytují v regionu podobné služby nebo mají podobné
cíle.
Veřejné
mínění
V každé veřejnosti i cílové skupině se může projevit určitý a přitom rozdílný názor
na určitou záležitost, která je pro neziskovou organizaci významná. Tento názor
bývá často označován jako veřejné mínění. Ale co je vlastně veřejné mínění? Teorie
veřejné mínění chápe jako mínění, které může být vysloveno na veřejnosti, aniž by
došlo k sankcím vůči mluvčímu, ze strany skupiny, v níž se toto mínění projevuje.
Jinými slovy je veřejné mínění míněním o věcech ve veřejném zájmu, které má šanci
se uplatnit mezi všemi uplatňovanými míněními jako vůdčí a obecně přijímané.
O jedné věci tedy může existovat více mínění. Svou povahou se tedy veřejné mínění
skládá z akumulovaných individuálních mínění o určité záležitosti veřejného zájmu.
Na základě této definice by bylo velmi obtížné veřejné mínění skutečně sledovat
a nějak ho vyjádřit, proto se za ně pro zjednodušení vydávají výsledky průzkumů
a názory médií, které ve své podstatě zobrazují skutečné veřejné mínění jen prav-
děpodobně, částečně a zkresleně. Nutno ještě poznamenat, že veřejné mínění není
jen součtem individuálních mínění, ale spíše aktivních mínění, těch hlasitých, sly-
šených, která působí uvnitř skupiny a vytlačují odlišná mínění, (tak jako ve volbách
se počítají jen hlasy těch, kteří volili).
70
Ti, co svými veřejně projevovanými názory formují mínění v dané skupině označu- Názoroví
vůdcijeme ,,názoroví vůdci". Je pro ně charakteristické, že se zajímají o danou věc, jsou
nadprůměrně informovaní, sledují důsledně různá média, přicházejí s novými myš-
lenkami a řešeními a konečně jsou dobrými organizátory a sociálními komunikátory,
čímž umí na svou stranu, pro svůj názor získat ostatní.
Vznik
veřejného
mínění
Podívejme se, jak vzniká veřejné mínění v organizovaných skupinách, např. ve
správní radě o. p. s. ­ pár lidí ze správní rady začne považovat určitou situaci za
problematickou, když zjistí, že to tak vidíi ostatníčlenové, rozhodnou, že se v té věci
bude muset začít jednat. Proto začnou zkoumat možná řešení, zjišt'ujífakta, diskutují
alternativnínávrhy řešeníproblému. Poté se odsouhlasíurčitá taktika či řešení, popř.
pozitivní většina tiše ,,toleruje" návrhy aktivní menšiny. Souhlas a rozhodnutí pak
vedou celkově k vědomí skupinové odpovědnosti. Vytvoří se program akcí, který je
prosazován, dokud se nedosáhne vytyčeného cíle, popř. dokud se skupina neunaví
bojem a členové se neobrátí k novým metodám.
Pokud tedy chceme jako zástupci neziskové organizace prosazující určité názory,
aby se tyto staly ,,veřejným míněním", musíme zahájit komunikační kampaň, v níž
se budeme řídit odpověd'mi na následující otázky:
Kdo je nejdůležitějším činitelem v každé cílové skupině?
Kdo je mluvčím této skupiny, a je-li organizovaná, kdo je jejím faktickým
vůdcem?
Kým se členové skupiny dají nejsnáze ovlivnit a koho nejvíce uznávají?
Se stejným principem pracuje reklama: kosmetiku nám doporučuje kamarádka,
čistící prostředky maminka, reklama na pánskou kosmetiku je adresována ženám,
podobně jako reklama na plenkové kalhotky.
Vlastnosti
veřejného
mínění
A jaké jsou tedy vlastnosti veřejného mínění? Patří mezi ně:
citlivost na důležité a nápadné události,
ovlivnitelnost spíše slovy a emocemi než skutečnými fakty.
setrvačnost
skutečnost, že sdělení přijímají kladně ti, kteří se chtějí nechat poučit a
považují zdroj sdělení za důvěryhodný,
fakt, že vnitřní složku veřejného mínění tvoří i přání a dohady o události,
největší vliv má výklad té které události vůdci veřejného mínění,
psychologicky je mínění orientováno na (osobní) zájem jednotlivce,
vyburcované nezůstane dlouho (tedy pouze za předpokladu, že se nejedná
právě o osobní zájem),
nesnadno se mění,
v dobách krize jsou lidé vnímavější vůči svým názorovým vůdcům, co je
vhodná doba pro jinak obtížnou změnu veřejného mínění,
fakt, že se snáze vytváří mínění ohledně cílů, než ohledně metod.
71
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
5.3.2 Komunikace jako východisko úspěšných PR, tj. komplexní
práce s veřejností
Z předešlého výkladu o komunikaci a veřejném mínění vyplynul základní předpo-
klad účinné komunikace, totiž to, že aby komunikace byla účinná, musí být obou-
stranná. Jedině tak může ovlivňovat obě strany. K tomu je třeba mít jak prostředky
,,vysílání", tak i prostředky ,,přijímání".
Kroky
účinné
komunikace
Proces účinné komunikace by se tedy měl odehrávat podle následujících kroků:
upoutat pozornost členů cílové skupiny,
dodat jim informace, které mohou vést k uspokojení jejich zájmů,
motivovat je k účasti na řešení,
vyzvat je k akci, navrhnout jim, co by měli dělat.
Pochopitelně, že chceme-li účinně komunikovat např. se členy naší organizace, kteří
jsou již dostatečně informováni o činnosti organizace i přesvědčeni o jejím poslání,
nebudeme uplatňovat všechny uvedené kroky.
Pokud budeme komunikaci chápat jako vzájemné sdělování informací, pocitů, myš-
lenek a postojů, musíme se ptát, za jakým cílem. Logicky lze předpokládat, že cíle
jsou dva:
poskytnout druhým lidem (pouze) informace,
(častěji doplněno snahou) přesvědčit je, aby změnili názor, postoj, chování,
vnímání určitého subjektu, svůj stereotyp.
Principy
přesvědčování
A jakým způsobem můžeme přesvědčovat? Existují základní čtyři principy přesvěd-
čování:
princip identifikace ­ když se sdělenítýká zájmů příjemce, jeho tužeb, nadějí,
obav, atd.,
princip aktivizace ­ když je sdělení doprovázeno výzvou k akci, návodem,
jak se dál chovat, jak dál postupovat při řešení problému,
princip důvěry ­ pokud sdělení sděluje důvěryhodná osoba (a to bez ohledu
na to, jak si tuto důvěru získala),
princip srozumitelnosti ­ pokud sdělení kromě slov doprovází také symboly
či stereotypy.
Faktory
efektivní
komunikace
Při efektivní komunikaci nám mohou také pomoci faktory, které ovlivňují přesvěd-
čivost komunikace:
připravenost veřejnosti přijmout sdělení, (např. v době rozšíření fámy),
čas a kontext sdělení,
aktivní účast příjemce na komunikaci, (např. společné zážitky, dojmy, zku-
šenosti)
obsah a struktura sdělení, (nápaditý, šokující, něčím odlišný),
přesvědčivý styl,
rychlost a úplnost komunikace, (např. komunikovat i v případě aféry, nic
nezamlčovat).
72
5.4 Nezisková organizace a její práce s veřejností
Ač se to na první pohled nezdá, je okruh lidí pracujících s veřejností v neziskové
organizaci velmi široký. Představme si neziskovou organizaci jako systém soustřed-
ných kruhů, kde se směrem od středu ven snižuje míra informovanosti a kompetencí.
Vnitřní
kruh
Vnitřní, středový nejtěsnější kruh by tvořilo vedení organizace, tedy vrcholné or-
gány organizace, jako např. správní rada nebo čestný výbor, a management, tedy
výkonný ředitel, tajemník, tiskový mluvčí apod. Mezi hlavní úkoly vrcholných or-
gánů patří stanovení poslání a cílů organizace, nalezení a jmenování ředitele, jeho
podpora a hodnocení výsledků jeho práce, efektivní plánování organizace, zajištění
dostatečných zdrojů pro činnost organizace, dohled nad efektivností hospodaření,
kvalitou poskytovaných služeb, zlepšování image organizace na veřejnosti a hod-
nocení výsledků své vlastní práce. Efektivnost činnosti těchto vrcholných, převážně
čestných (neplacených) orgánů je přímo úměrná míře zodpovědnosti, kterou jejich
členové přebírají za svá rozhodnutí. Mezi hlavní úkoly managementu patří kromě
výkonného řízení organizace také psaní a příprava tiskových zpráv, dopisů, projevů,
propagačních brožur, letáků, inzerátů, redigování zvláštních publikací, zpravodajů
pro zaměstnance i ostatní veřejnost, kontaktování zpravodajských médií za účelem
předávání aktuálních informací, organizování zvláštních akcí, jako jsou tiskové kon-
ference, dny otevřených dveří, benefice, apod., vystupování na veřejnosti, sledování
toho, co se kde o organizace řekne či napíše, atd. Ve větších organizacích je na
tuto práci zaměstnávána jedna osoba ve funkci tiskového mluvčího (v ještě větších
organizacích pak vznikají celá oddělení pro styk s veřejností).
Střední
kruh
Střední kruh tvoří zaměstnanci, stálí spolupracovníci (např. dobrovolníci) a příle-
žitostní spolupracovníci a příznivci organizace. Zaměstnanci by měli mít dostatek
informací o organizaci, aby je kdykoliv mohli veřejně prezentovat, přičemž netřeba
dodávat, že nejlépe komunikuje ten zaměstnanec, který je skutečně přesvědčený
o tom, co dělá. Se stálými spolupracovníky je také důležité oboustranně komuni-
kovat a mít od nich zpětnou vazbu, protože když s námi přestanou spolupracovat,
odchází nejen jejich zkušenosti, ale také zdroj informací o naší organizaci. Ani
u příležitostných spolupracovníků se nevyplatí podcenit komunikaci s nimi. Bývají
totiž často najímání na práce přechodné, které však mohou být na očích veřejnosti.
A pokud někdo naši organizace nezná a setká s neinformovaným příležitostným
pracovníkem, ztotožní ho s naší celou organizací. A jak víme, první dojem se pro-
mítá do celkového vnímání celé organizace, dokonce v něm má větší váhu, než jsme
ochotni si připustit.
Vnější
kruh
Vnější, od středu nejvzdálenější kruhy představují podstatné okolí organizace, tedy
naše klienty, případně i externí poradenské firmy. U klientů je pro komunikaci s nimi
zásadní jejich přesné vymezení do cílových skupin, tedy stanovení si, zda je jich
konečný, omezený počet, odkud pocházejí (jen z dané komunity nebo z celého
území) a zda jsou vnitřně stejnorodou skupinou. Jen tak se nám může podařit účinně
s nimi komunikovat, protože jen tak budeme znát jejich potřeby a přání. Poradenské
firmy můžeme zapojovat do řešení problémů naší organizace, mají tedy přístup
k informacím o nás, které mohou následně šířit dál.
73
5. Marketingová komunikace, veřejné mínění a komunikace
Shrnutí kapitoly
Komunikační mix v marketingu hraje významnou roli, zvláště pak v organizacích
veřejného sektoru, což vyplývá z charakteru služeb. Jeho složkami jsou ve veřejném
sektoru kromě reklamy, public relations, osobního prodeje a podpory prodeje také
sponzorství, lobbing, přímý marketing, společné prezentace organizací a internetová
komunikace. Komunikace představuje velmi komplexní a zajímavý proces, který
je v podstatě základem naší existence. To věděl již Aristoteles, když řekl: ,,Být
znamená komunikovat."
Některé z rysů naší lidské komunikace jsou natolik specifické, že nás odlišují od
zvířat. Na základě komunikace rozlišujeme přátele od protivníků, učitele, studenty,
nadřízené, zaměstnance, děti, rodiče a spoustu jiných rolí, které lidé přijímají a
,,hrají" během svého života. Jen díky komunikaci se dozvídáme a učíme nové věci,
dáváme najevo svá vlastní stanoviska, postoje, přání atd. To vše nasvědčuje tomu, že
komunikace jako proces má svá pravidla, a to jak v komunikaci verbální, tak i never-
bální. Znalost a chápání komunikačních procesů určuje váš vztah k ostatním lidem
a společnosti vůbec. Čím více jim rozumíte, tím efektivněji dokážete komunikovat
s okolím. A čím efektivněji dokážete komunikovat s okolím, tím snáze dokážete
prosadit své potřeby a zájmy.
S komunikací úzce souvisí také veřejné mínění, které definujeme jako mínění, které
může být vysloveno na veřejnosti, aniž by došlo k sankcím vůči mluvčímu, ze
strany skupiny, v níž se toto mínění projevuje. Komunikace je také předpokladem
úspěšných Public Relations, o kterých bude podrobně řeč v další kapitole tohoto
textu.
Otázky k zamyšlení
1. Jaké složky komunikačního mixu v marketingu veřejného sektoru znáte?
2. Proč je komunikace tak důležitá? Znáte dvě základní složky komunikace?
Jak probíhá proces účinné komunikace? Jaké jsou cíle komunikace?
3. Pokuste se definovat pojmy ,,veřejnost", ,,cílová skupina" a ,,veřejné mí-
nění". Uved'te typické cílové skupiny neziskových organizací. Jaké jsou
jejich vlastnosti? Jakými základními rysy se vyznačuje veřejné mínění?
4. Když budete chtít partnera v komunikaci o něčem přesvědčit, jakými faktory
můžete zvýšit přesvědčivost komunikace?
74
jÍ Public Relations a jejich definice, příbuzné
pojmy a obory
jÍ Cíle Public Relations
jÍ Public Relations a reklama
Public Relations a jejich okolí
6
6. Public Relations a jejich okolí
Cíl kapitoly
Po přečtení kapitoly budete:
rozumět obsahu pojmu Public Relations, rozdílu mezi PR a reklamou, mar-
ketingem, fundraisingem a tzv. Public affairs,
budete znát, jaké jsou perspektivy PR ve neziskovém sektoru
poradíte s otázkou, jak zavést systematickou práci s veřejností, jak využít
kampaně v Public Relations a jak je připravit .
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 4. týden v březnu, KVMAFU ­ 4. týden v říjnu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
15 hodin POT ­ povinné pro KVMAVS a KVMAFU, stejně jako pro
PVMVVS
6.1 Public Relations a jejich definice, příbuzné pojmy a
obory
Každý podnik či instituce operuje na veřejnosti a dosažení jejich cílů závisí na
postoji určitých částí veřejnosti. Koncern ČEZ, úřad města, univerzita, nemocnice,
nadace. . . zkrátka všechny organizace bez ohledu na ziskovost či neziskovost ko-
munikují s nejrůznějšími skupinami, či částmi veřejnosti: se zákazníky, se státními a
samosprávnými institucemi, se svými akcionáři, dokonce i s vlastními zaměstnanci,
jak už bylo výše zmíněno. A to vše proto, aby dosáhly svých cílů. A právě komplexníPublic
Relations a cílená práce s veřejností, dnes skrytá pod hojně používanou anglickou zkratkou
PR (Public Relations, čti ,,pí-ár", public relation) je v současnosti alfou a omegou
dlouhodobé existence jakékoliv organizace.
Proč je kladen důraz na adjektiva ,,komplexní a cílená"? Protože PR není jen prací
s veřejností, jde především získání o dobrého jména, reputace, věrohodnosti organi-
zace. To je totiž přirozená základna pro to, aby okolí organizaci uznávalo, členové
a aktivisté, dobrovolníci ji neutíkali, sdělovací prostředky a úřady ji brali vážně,
sponzoři ji rádi dávali peníze a zákazníci se jí bez obav svěřovali. Prostě PR je
souborem prostředků práce s veřejností k tomu, aby organizace mohla smysluplně
existovat a účinně pracovat.
Komunikace
jako
nástroj PR
Z výše uvedeného by se mohlo zdát, že Public Relations se rovná komunikace.
I když je pravdivý slogan: ,,Kdo nekomunikuje, ten jakoby nežil!", PR se s ko-
munikací zdaleka nekryjí. Komunikace je přirozeným ,,pracovním nástrojem" PR,
ale v public relations zdaleka nejde jen o osobní komunikaci jednotlivého zástupce
organizace s jednotlivým členem veřejnosti. Dalším pomýlením v souvislosti s PR
je názor, že v éře hromadných sdělovacím prostředků představuje práce s veřejností
pouze sdělování informací prostřednictvím těchto médií. Zdá se, že ideální by bylo
mít tiskového mluvčího, který řekne vše, co bude veřejnost zajímat. Nebo dokonce ­
co my chceme, aby ji zajímalo. Tak pasivně a neúplně se však organizace chovat
nemůže.
76
Vezměme si pro příklad obyčejnou rodinu někde v domku na kraji města. Tato rodina
komunikuje hned s několika skupinami, s nimiž přirozeně chce být v dobrých vztazích.
Jsou to jejich ,,cílové skupiny": učitelé ve škole, místní obchod s potravinami, místní
úřady, sousedé, vzdálenější příbuzní. A rodiče se snaží (a vychovávají k tomu i své
děti), aby se všemi dobře vycházeli, zdravili známé, aby děti nedělaly učitelům
lumpárny a dospělí dluhy v obchodě. S příbuznými je třeba se sejít alespoň občas
a nedělat ,,zlou krev". Se sousedy se zbytečně neškorpit, potřebujeme se přece
navzájem. Před Vánocemi poslat pozdravy a dědečkovi nechat k narozeninám např.
zahrát písničku. Až se bude dcera vdávat, obejít známé se svatebními koláčky. . .
Všechno to, a mnoho dalšího je intuitivní realizací zásad public relations: dá-
vat o sobě vědět, preventivně zmírňovat možné konflikty, ve svém okolí vytvářet
pochopení pro vlastní chování, udržet si důvěru ,,cílových skupin".
Definice
PR
Nyní ještě něco pro vyznavače přísné teorie, tedy dvě typické definice:
,,PR je cílevědomá, plánovaná a nepřetržitá snaha o vytvoření a udržení
vzájemného porozumění mezi organizací a její veřejností." (Britský institut
pro PR)
,,PR slouží společnosti zmírňováním konfliktů a budováním vztahů, které
jsou podstatné k vytváření dynamického konsensu, na němž je založen spo-
lečenský řád. Konečným výsledkem PR je úprava a udržování takového
sociálního systému, který nám zajišt'uje fyzické a sociální potřeby. . . Jejich
společenská funkce spočívá v nahrazování nevědomosti, násilí a radikalismu
znalostmi, kompromisem a vzájemným přizpůsobením." (funkcionalistická
sociologie)
2 roviny
PR
Pro úplnost je nutno dodat, že v rámci PR se hovoří o existenci dvou rovin, a to o:
rovině institucionální, která se zaměřuje na činnost směřující k získání dob-
rého jména na veřejnosti, pochopení partnera pro naši vlastní činnosti apod.
rovině individuální, jenž říká, jak se chovat jako reprezentant organizace.
Doufám, že po přečtení výše uvedených definic a skutečností je Vám jasný význam
PR v životě organizace. Přesto se řada organizací, bohužel právě neziskových, staví
k PR odmítavě. Často to vysvětlujítím, že nemajíčas anebo že dalšípráci s veřejností
nepotřebují. Je to však chybný, nedomyšlený, povrchní a hlavně nepraktický postoj.
Peníze totiž často nejsou právě proto, že:
chybějí lidé, kteří by je uměli a chtěli sehnat,
veřejnost nezná nebo nechápe, v čem je poslání organizace, jaké má cíle, zda
pracuje profesionálně a kvalitně,
některé organizace jsou zaměřeny proti aktivitám jiných organizací (např.
ekologické versus znečišt'ovatelé) a vzbuzují nevůli nejen u firem, na něž
jsou zaměřeny, ale i u celé skupiny dalších podnikatelů anebo dokonce velké
části veřejnosti,
organizace nerozvinula potřebnou výdělečnou činnost, která by se stala sta-
bilním zdrojem jejích příjmů.
PR a
fundraising
Z uvedeného příkladu je zřejmé, že PR vytváří pozitivní klima pro toho, kdo peníze
sbírá, resp. se je snaží získat, tedy pro fundraising (ten definujeme jako získávání
prostředků na činnost nebo určitý projekt).
77
6. Public Relations a jejich okolí
Vytváření vztahů s veřejností ve smyslu PR bývá často ztotožňováno s budová-PR a
image ním image. Image znamená představu o něčem, obraz něčeho. Budování image
znamená vytváření zhutněné, zobecněné, jednoznačné představy, která ve skuteč-
nosti vypovídá o tom, jak se jeví jedinec, organizace, instituce. Organizace je tak
např. konzervativní, průkopnická, dynamická, agresivní. Image je vyjadřováno a
vnímáno v jednotlivých stereotypech. Literatura zabývající se PR vychází zpravidla
z firemních praktik a mluví většinou o pozitivní image jako o cíli PR. Nezanedba-
telná skupina neziskových organizací si ovšem záměrně nebuduje vlídný, obecně
akceptovatelný image. Vzpomeňte si na image organizací, bojujících nejrůznějšími
prostředky proti globalizaci, nebo rozporuplně přijímanou image ekologických or-
ganizací. Proto bychom v souvislosti s image neziskových organizací měli hovořit
přesněji o jedinečnosti image budované tak, aby podpořila stanovený cíl.
PR a
marketing
Pěstování dobrých vztahů má jaksi ,,mimovolně", v druhém plánu nabízet dobré
jméno organizace, s níž pak budou lidé více nakloněni obchodovat. Zde se rýsuje
přesah PR k marketingu. Schválně zdůrazňuji slovo přesah, protože marketingové
akce by neměly být ztotožňovány s akcemi PR. Je samozřejmé, že nic tak nepo-
sílí důvěru v organizaci jako dobrý obchod a proto lze říci, že úspěšná akce PR
je žádoucí součástí marketingového plánu. Podíváme-li se však na tento problém
z opačné strany, je jasné, že se nám nebude dařit dobře prodávat výrobky nebo služby,
jestliže nebudeme v dobrých vztazích se svými zákazníky, zaměstnanci, apod. Tj.
aby se marketingová činnost dařila, je dobré mít kvalitní PR, ale marketingem to
zdaleka nezačíná ani nekončí. Stručně řečeno ­ hlavním cílem marketingu je zajistit
prodej zboží nebo služeb, které firma poskytuje na základě přání a potřeb zákaz-
níků. Hlavním cílem PR je prodat dobré jméno firmy, vzbudit důvěru, přesvědčit
o poctivosti úmyslů, atp. Jakákoliv marketingová akce je tedy současně akcí PR a
naopak. Public relations mají tedy z hlediska organizace globální a trvalý význam.
PR a
reklama
Reklama, která je jako prostředek prodeje primárně nástrojem marketingu. Někdy
bývá dokonce v nesouladu s cíli PR, protože její působení je krátkodobé a úzce
zaměřené. Snaží se prostě získat peníze potenciálního zákazníka a vytvořit tak
konkrétní obchodní vztah. Na druhé straně může být reklama jedním z nástrojů PR.
Vztahu mezi PR a reklamou je věnována samostatná subkapitola, viz dále.
Public relations, fundraising a marketing jsou vlastně ucelené praktické obory,
které mají svou historii, svá pravidla, své pojmy a dokonce i svou teorii. Komu-
nikace je jejich nástrojem a reklama pak nástrojem marketingu i PR. Image je
pak dílčí součástí PR, které jsou obsahově širší.
6.1.1 Některé základní pojmy Public Relations
Východiska
PR
V literatuře o PR je možné se často setkat s termíny, které jsou dávány do různého
vztahu k PR. Jsou označovány bud' jako východiska PR, nebo jako systém, který
tvoří strukturu PR, nebo jako složky marketingové komunikace. Protože literatura
leckdy bez bližšího vysvětlení odkazuje jen na jejich zkratky, pokládám za důležité
uvést alespoň jejich základní charakteristiku.
78
Coorporate identity ­ CI
CIJe souhrnné zosobnění organizace odvozené z její filozofie, historie, kultury, strate-
gie, způsobů jejího řízení, chování k partnerům. Lze si ji představit jako souhrnnou
ideu, jíž podléhá komplex ,,života organizace".
Coorporate design ­ CD
CDCD je vizuální způsob prezentace organizace na veřejnosti, přesněji řečeno toho, co
jsme nazvali coorporate identity. Vizuální prezentace by měla dodržet dvě zásady ­
postihnout corporate identity a dodržet vizuální jednotu. Důležitou roli zde hraje tzv.
grafický manuál, který je východiskem pro všechny prostředky vizuální prezentace.
Ty zahrnují zejména logo, rastr (pro jednotnou úpravu tiskovin), písmo, typografii,
barvu, ale např. i vzhled kanceláře, firemní uniforma, atd. V české literatuře je
možné narazit v souvislosti s coorporate design na označení zvláštní prostředky
komunikace, viz dále.
Coorporate culture ­ CC
CCJde o způsob, jakým organizace jedná se svou vnitřní i vnější veřejností. Do oblasti
vnitřní coorporate culture patří např. způsob, jakým organizace vytváří prostor pro
seberealizaci svých zaměstnanců, pro jejich další vzdělávání, jaké dává perspek-
tivy jejich pracovní kariéře atd. V rámci svých vztahů s vnější veřejností ziskové
firmy často spoluprací s neziskovými organizacemi. Zdůrazňují tak mj. hodnotový
žebříček své organizace a úroveň její CC.
Coorporate communication ­ CCom
CComCCom představuje dlouhodobou komunikační strategii organizace směrem dovnitř
i vně organizace. Je považována za základní funkci PR.
Coorporate image ­ CIm
CImTímto pojmem odborná literatura vysvětluje vzájemné vztahy mezi výše uvedenými
činnostmi. Východiskem je coorporate identity. Na jejím základě se budují formy
další ­ coorporate design, coorporate culture a coorporate communication, jenž
společně vytvářejí střechový pojem, totiž coorporate image. Matematicky bychom
tento vztah mohli vyjádřit následovně
(CD + CC + CI) × CCom = CIm
Dejme tomu, že přibližně takto vztahy v komplexu fungují. I když image je v PR
klíčovým pojmem, už víme, že jej v žádném případě nelze ztotožňovat s cílovým
efektem PR. Image je dílčí součástí, resp. jednou z fází procesu PR, jehož konečným
cílem je změna postojů veřejnosti.
Úkol: Zamyslete se nad jednotlivými složkami CIm ve Vaší organizaci.
6.2 Cíle Public Relations
Hlavní
cíle PR
Z doposud řečeného myslím můžeme odvodit hlavní cíle Public Relations. Patří
mezi ně:
79
6. Public Relations a jejich okolí
získání podpory (nebo alespoň akceptace) veřejnosti pro své poslání, pro
nové myšlenky a záměry,
vytvoření příznivého klimatu pro fundraisingové kampaně,
rozšíření a získání účasti dobrovolníků,
propagace vlastního programu a služeb organizace, aby se dostaly k těm, kdo
je potřebují.
Zkusme si pro větší názornost vytipovat u organizací různého typu několik charak-
teristických úkolů jejich PR:
Příklady
cílů PR
v konkrétních
organizacích
Zájmová sdružení výrobců, obchodníků, průmyslových odvětví: členy sdru-
žení jsou organizace, které produkují stejný nebo podobný druh výrobků a
služeb. Jsou tedy ve vzájemném vztahu konkurence, ale sdružují se účelem
prosazení společných zájmů, např. dovozci výherních a hracích automatů se
sdružili, aby lépe prosazovali své zájmy vůči legislativě, obcím i provozo-
vatelům. Hlavní úlohou PR tedy bývá získat pochopení veřejnosti (cílových
skupin) pro činnost a záměry členů sdružení.
Odborové organizace: s vnější veřejností se odbory dostanou do styku zejmé-
na v případě stávky, kdy musíusilovat o získáníširšíveřejnosti na svou stranu.
Základním úkolem odborových PR je tudíž vytvářet pochopení veřejnosti
pro potřeby zaměstnanců daného odvětví, viz stávky lékařů, železničářů či
učitelů.
Zájmové a kulturní spolky: nemají jako např. odbory přirozeného protivníka,
cílem jejich PR bývá tedy především obhajovat profesionálnístandardy (např.
prosazování určité kvalifikace pro poskytovatele psychologického poraden-
ství), podpořit nábor nových členů, propagovat vlastníslužby a zajistit peníze
na další činnost.
Organizace, které za něco bojují: zejména ekologické iniciativy zase potře-
bují zejména vzbudit velký ohlas médií, aby obrátily pozornost širší veřej-
nosti a parlamentu na určitou problematiku.
Sociální, zdravotnické a náboženské organizace: jsou většinou zaměřeny na
charitu. Proto je hlavním cílem jejich PR upozorňovat na nabízené služby
potenciální klienty a získávat prostředky na poskytování těchto služeb.
V politice a masové kultuře (zábavě) jde především o to, aby lidé, prahnoucí
po popularitě a vlivu, vešli ve všeobecnou známost. To se daří hlavně pro-
střednictvím médií, která se snaží postupně nakazit veřejnost obdivem a
sympatiemi k nové ,,star".
Státní orgány, armáda a policie, případně další vládou řízené instituce by
se prostřednictvím PR měly snažit nepřetržitě vysvětlovat daňovým poplat-
níkům svou práci a efektivní hospodaření s veřejnými příjmy. Tak třeba
v armádě by PR měla mít za úkol poskytovat informace o činnosti armády,
podporovat nábor vojáků, udržovat dobré vztahy mezi posádkami a okolím,
distribuovat zprávy o událostech, které armáda dělá ve prospěch veřejnosti.
Cíle PR
v neziskových
organizacích
Hlavní cíle PR v životě neziskových organizací tedy můžeme formulovat různými
způsoby, jako např:
získat podporu, pochopení veřejnosti pro poslání, budoucí akce nebo činnosti
organizace,
80
vyjadřovat zájmy organizace vůči veřejnosti,
informovat a tím získávat důvěru veřejnosti,
přesvědčit cílovou skupinu o užitečnosti nebo důležitosti záměrů,
vyjednávat, komunikovat s veřejností,
vytvářet nebo zlepšovat image organizace,
sladit zájmy veřejnosti a organizace, zajistit vzájemné porozumění,
omezovat možnost vzájemných konfliktů a napětí,
upravovat politiku organizace, její postupy a akce, aby nebyly v rozporu
s veřejným zájmem a s potřebami přežití organizace, resp. aby byly vzájemně
prospěšné pro organizaci a její veřejnost.
Klíčová jsou ve všech uvedených cílech slova jako pochopení, důvěra, image, vzá-
jemné porozumění, komunikace, informování.
Úkol: Dokázali byste formulovat cíle PR ve Vaší organizaci?
6.3 Public Relations a reklama
PodobnostiReklama, jak už bylo výše zmíněno, je konkrétním nástrojem nejen marketingu,
ale také PR. S PR má společné to, že využívají stejné sdělovací prostředky, obě
pracují s cílovými skupinami, přispívají k vytvoření image organizace, a konečně
obě informují, přesvědčují a vybízejí k akci.
OdlišnostiA co je odlišuje? Jedna odlišnost už tu zazněla, totiž že reklamní kampaně trvají
poměrně krátce, např. jen po dobu, než se zavede na trh nový výrobek, a to je
maximálně několik měsíců. Působení PR oproti tomu musí být trvalé, řada akcí je
dlouhodobých, i když nelze vyloučit ani krátkodobé PR kampaně (např. v případě
náhle vzniklých krizí). Reklama je většinou placenou a hromadnou, neosobní ko-
munikací prostřednictvím rozmanitých médií, zatímco práce s veřejností je často
založena na osobním přístupu.
Přehledně rozdíly i společné rysy mezi reklamou a PR uvádí následujícítabulka:
Charakteristiky Reklama Public Relations
zaměření činnosti prodej zboží, služeb, idejí změna postojů
prostředky komunikace média komplex komunikačních
prostředků
forma komunikace monolog dialog
vztahy k médiím nákup času a prostoru snaha o získání vlivu
v médiích
kontrola mediálního
sdělení
přesná kontrola obsahu
i načasování
relativně nízká kontrola
důvěryhodnost sdělení relativně nízká relativně vysoká
adresát reálný nebo potenciální
zákazník
veřejnost, resp. parciální
veřejnost
časový horizont krátkodobý dlouhodobý
hodnocení existují zavedené techniky relativně omezené metody
81
6. Public Relations a jejich okolí
PR je zaměřena na postoje veřejnosti k organizaci, nejde jim o jednotlivé výrobky a
služby podniku, nýbrž o podnik jako celek. Jejich působením nemá vzniknout větší
poptávka zákazníků. Mají mnohem více různých cílových skupin, na které působí
a s nimiž komunikují. Jejich cílem není maximální tržba, jako v reklamě, nýbrž
maximální důvěra.
Není to tedy ekonomický zisk, ale spíš psychologický zisk, o který PR usiluje.
Zatímco koncepci reklamy zpracovává marketingové oddělení podniku, koncepce
PR by vždycky měla zůstat v rukou nejvyššího vedení ­ říká se, že reklama je
funkcí marketingu, kdežto PR je základní funkcí managementu, podobně jako např.
personální práce, kterou musí každý manažer na svém úseku vykonávat, at' chce
nebo nechce.
Zajímavé je také to, že v oblasti PR mezi organizacemi nejčastěji panuje vztah
spolupráce, což v oblasti reklamy až na výjimky nepřipadá v úvahu. Je to dáno již
tím, že poptávka, koupěschopnost obyvatelstva a dalšíatributy prodeje jsou v daném
okamžiku konečné, kdežto důvěra veřejnosti, ochota, pochopení atd. jsou jakoby
nekonečné ­ podobně jako vzduch kolem. Komerční organizace se v zájmu reklamy
sdruží jen výjimečně, např. tehdy, když ani jedna cestovní kancelář v regionu nemá
dost peněz na vydání reprezentativní nabídky, avšak s pomocí městského úřadu
společně financují reklamní publikaci s pozvánkou do jejich krásného regionu.
Jakmile však jde o kvantitativně omezené statky (např. peníze určené městem na
podporu neziskovým organizacím), pak i mezi neziskovými organizacemi vzniká
vztah konkurence. Zvláštním případem je, když dvě protichůdné zájmové skupiny
vytvoří dvě občanská sdružení, aby mohla efektivněji soutěžit o podporu veřejnosti
nebo státních orgánů.
Prakticky je velmi účelné rozlišit reklamu od produktu PR. Dá-li organizaci totiž
někdo peníze a ona mu za to propaguje jeho výrobky a služby (např. uvedete nejen
název firmy, ale i jejích výrobků), mělo by se to považovat jednoznačně za reklamní
službu, na kterou by organizace měla mít živnostenské oprávnění a z tržby zaplatit
daň z příjmu. Jestliže však nepropaguje žádné výrobky ani služby, ale sponzorskou
firmu jako celek (např. poděkováním nebo otištěním loga), pak se to za reklamu
nepovažuje.
Reklama je veřejné oznámení, které slouží k podpoře podnikání, jež sleduje zadava-
tel reklamy. Reklama se poskytuje za úplatu nebo jinou protihodnotu. Sponzorstvím
se míní jakýkoliv příspěvek, který je poskytnut k přímému nebo nepřímému finan-
cování pořadu za účelem propagace jména, tovární nebo obchodní známky, známky
služeb, nebo postavení sponzora.
Public affairs ­ veřejné záležitosti
Tento pojem se začal objevovat v posledních letech velmi často a ještě bezprostřed-
něji propojil svět reklamy se světem PR. Velcí výrobci přišli na to, že účinnější
než přímá propagace jejich výrobků je leckdy propagace nepřímá, prostřednictvím
spojení s obecně známými událostmi nebo s bohulibými, obecně přijímanými čin-
nostmi. Bohužel si k tomu vybírají jen ty nejznámější a nejslavnější. V literatuře ho
můžete najít pod označením sponzorství událostí.
82
Vzpomeňte si na kdysi hojně rozšířený inzerát, na němž dáma ve večerní toaletě
hraje na housle. Stín za ní má tvar šachové dámy. Nahoře je emblém Pražského jara
1996. Dole je menším písmem: Komerční banka ­ hlavní sponzor Mezinárodního
hudebního festivalu Pražské jaro ´96. Hlavní titulek, resp. hlavní poutač říká: První
housle Pražského jara. Jak už vám asi dochází, nejedná se ani o pozvánku na
koncerty Pražského jara, ani o nabídku houslí, ale Komerční banka nám nenápadně
sděluje, že je úspěšnou a seriózní společností, která pečuje o současnou špičkovou
národní kulturu. Máme si všimnout, jak je dobrá a jaké má pochopení pro kulturní
tradice národa.
Public
affairs
Public affairs je tedy jakási nová reklamní strategie, která prodává se dobré
jméno firmy jako celku, její pověst, důvěryhodnost. Ú čelem není přímo něco
nabídnout, ale vytvářet u veřejnosti pozitivní image firmy. Nejde tedy jen o re-
klamu nebo čirou dobročinnost. Dárce se tu chce prezentovat především jako dobrý
soused a sponzor ,,vyšších hodnot", reklamní efekt je jakoby v pozadí.
A jakou mají v této věci šanci malé neziskové organizace? Omezenou, ale mají.
Narozdíl od celostátně působících firem, které se logicky chtějí prezentovat v celo-
státním rámci a vyhledávají proto celostátně významné akce (viz příklad Pražského
jara), existuje celá řada lokálně působících firem, které mají zájem se prezentovat
obdobně, ovšem v místním rámci. Budete-li tedy pořádat zásadní a alespoň lokálně
známé akce, můžete počítat s tím, že budou ku prospěchu i některé lokální úspěšné
firmě, které se vyplatí se s Vámi spojit.
Světoznámí výrobci často podporují neziskový sektor a obecně přijímané projekty
s tím, že vyhlašují různé ceny, stipendia a granty. Tak např. výrobce džínového oša-
cení Levi Strauss podporuje projekty na pomoc sociálně slabším skupinám na celém
světě. Firma Reebok, výrobce sportovní obuvi a oblečení, zase každoročně uděluje
cenu pro mladého obhájce lidských práv. Kromě sponzoringu si firmy, zejména
zahraniční koncerny a jejich pobočky, zajišt'ují kontakt se státními institucemi a
podílejí se na komunálních programech hmotnou a organizační pomocí. V personál-
ních odděleních řady podniků, např. v USA zaměstnanci běžně vyplňují dotazníky,
které obsahují podrobné otázky o jejich členství a aktivitě v různých neziskových
organizacích a komunálních projektech ­ v charitativních, volnočasových, mládež-
nických a jiných organizací. Firma tak získává dodatečný potenciál, který může
výhodně využít při realizaci své vlastní marketingové politiky.
Úkol: Dokážete si uvědomit příklad Public Affairs z poslednídoby? Uvažujte, věnujte
pozornost bilboardům a hledejte. Je to příjemná zábava!
6.3.1 Perspektivy PR v neziskovém sektoru
Perspektivy
PR
Vzhledem k vývoji neziskového sektoru v posledních patnácti letech a také k sou-
časnému stavu hospodářsky a politicky plně rozvinutých zemích, můžeme hovořit
o následujících tendencích:
1. Nejen nabídka, ale i poptávka po sociálních službách a různých druzích
pomoci se přesouvá ze státních zařízení na dobrovolné, resp. neziskové
83
6. Public Relations a jejich okolí
organizace. Stále větší část veřejnosti tedy potřebuje komunikovat s nezisko-
vými organizacemi. Tím narůstá objektivní potřeba subjektivně zvládnout a
uskutečňovat práci s veřejností v jejích nejrůznějších podobách.
2. Ř ízeníneziskových organizacíse postupně začíná profesionalizovat, rozvíjejí
se celostátní projekty, které se týkají velkých skupin obyvatelstva (např.
v poradenství, prevenci a terapii drogových závislostí, péči o děti, o zdravotně
postižené). K jejich řízení a administrativě jsou zapotřebí nejen kvalifikovaní
účetní nebo poradci, ale také manažeři a specialisté na fundraising, marketing
a PR.
3. Roste počet žádostí a výzev směřovaných k nespecifikovaným veřejnostem
o finanční podporu prostřednictvím direct mailingu a hromadných sdělova-
cích prostředků. Tyto akce budou muset být stále nápaditějšía profesionálněji
připravené, aby obstály v konkurenci ostatních. (Nově vzniklým neziskovým
organizacím konkurují především ty s dlouhou tradicí, mezinárodním věhla-
sem, sportovní kluby a ROPO, pokud se tyto budou muset transformovat na
jinou právní formu neziskové organizace.)
4. Konkurence roste nejen v soutěži o peníze a o dobrovolníky, ale také v soutěži
o naplnění vlastních, vzájemně neslučitelných cílů neziskových organizací.
Neziskových organizací založených k ovlivňování veřejného mínění bude
stále více a jejich akce budou rozsáhlejší.
5. Poroste výskyt placené inzerce jakožto prostředku komunikace s cílovými
skupinami (např. inzeráty organizací pro dobrovolnou péči o zdravotně po-
stižené) a využívání audiovizuální, telekomunikační a počítačové techniky
nejen pro vnitřní práci organizací, ale také pro komunikaci s veřejností.
Práce s vnější veřejností bude tedy stále víc záviset na zvládnutí rozmanitých
komunikačních prostředků.
6. Souběžně s rostoucím podílem na veřejném životě budou muset neziskové
organizace stále více propagovat a ospravedlňovat své programy a způsoby
práce, aby v očích veřejnosti obhájily své poslání a kredit.
Vzhledem k výše uvedenému je v celku nepochybné, že úloha PR v práci nezisko-
vých organizací rychle roste.
6.3.2 Zavedení systematické práce s veřejností a PR-audit
Public Relations představují plánovaný, systematický a řízený proces s rysy vy-
soké organizovanosti. Proto je nutné znát strukturu systému PR a výstavbu tohoto
systému.
Struktura
systému PR
Do struktury systému PR patří:
cíle PR,
lidé a orgány, které tyto cíle produkují,
organizace práce, která je k tomu zapotřebí,
prostředky a informace, které se přitom používají.
Proces výstavby tohoto systému se odvíjí od toho, zda:
organizace teprve vzniká, nebo chce nově zavést systematickou práci s ve-
řejností, která se už bude zaměřovat na jednotlivé, vymezené cílové skupiny,
84
organizace zjistí nesoulad mezi sebou a některým druhem veřejnosti, resp.
cílovou skupinou a PR využije k odstranění tohoto nesouladu.
PR by měly být koncipovány jako otevřený systém, kde není jedinou snahou ovlivnit
okolí organizace, ale z něhož se také organizace snaží zjistit příčiny nesouladu
své práce s vnímáním okolí, nebo příčiny změny v poptávce po jejích službách, je
schopná tyto informace následně kriticky zhodnotit a promítnout je např. i do změny
v organizaci.
Postup při
PR-auditu
Pro zavedení systematické práce s veřejností je zásadním nástrojem tzv. PR-audit,
který je vhodné provést jak na počátku systematické práce s veřejností, tak i v jejím
průběhu, aby bylo možné tuto práci průběžně vyhodnocovat. Při PR-auditu je vhodné
dodržovat následující postup:
definovat zájmy, role, poslání neziskové organizace a od ní odvozených
veřejností,
určit cílové skupiny, jejich zájmy, potřeby, očekávání,
vytvořit seznam cílů vůči těmto skupinám,
zvolit nejvhodnější prostředky PR,
odhadnut náklady, realizovatelnost plánu PR a jeho dalších prvků.
Přitom je vhodné mít na paměti, že poslání organizace má informovat, zaujmout,
má být stručné, jasné a realistické. Možná vám při jeho definice pomůže, když si od-
povíte na otázky typu: Který problém soudobé společnosti řešíte? Jaká společenská
potřeba nebo zájem občanů odůvodňuje vaši existenci? Proč by vám měli lidi fandit,
svěřit se vám nebo vám dávat peníze? Ke splnění poslání je potřeba mít např. jasné
cíle, peníze a zájem sponzorů, kvalitní zaměstnance, efektivní organizace práce,
místnost a další technické a materiální vybavení, informace, jak vše dělat ještě lépe,
dobrou spolupráci a vztahy s okolím, pochopení vlastní rodiny a alespoň pro některé
činnosti odborníky. Do seznamu představitelů jednotlivých cílových skupin, s nimiž
lze konkrétně pracovat, je vhodné zapojit všechny členy, klienty i příznivce organi-
zace. Přitom můžete odpovídat na otázky typu: Kolik lidí ­ realisticky odhadnuto ­
může vaše činnost zajímat? Kolik jich může mít prospěch z vaší činnosti? Kolik
z nich by hodnotilo vaši činnost jako prospěšnou, kdyby se s ní seznámili?
Pokud organizace na základě PR-auditu zjistí nesoulad ve vztazích s některým
druhem veřejnosti, je vhodné uchýlit se k zorganizování kampaně.
6.3.3 Kampaně v PR
Kampaně
v PR
a její
4 fáze
Kampaň je jedním z nejúčinnějších nástrojů, jak řešit problém vztahu s veřejností.
Na problém vztahu s veřejností však lze nahlížet jako na každé řešení problémů,
kde rozeznáváme čtyři hlavní etapy :
1. Analýza situace, definování problému PR ­ odpovídá na otázku Co se děje?
2. Tvorba projektu kampaně ­ odpovídá na otázku Co bychom měli udělat a
říkat? A proč? Jak a kdy to uděláme a řekneme?
3. Realizace kampaně, komunikace.
4. Vyhodnocení kampaně ­ odpovídá na otázku Jak jsme to udělali? Co z toho
plyne pro příště?
85
6. Public Relations a jejich okolí
Analýza situace
Na první pohled by se mohlo zdát, že je zbytečná, že jde jen o formalitu. Ale neníSmysl
analýzy
situace
tomu tak. Díky analýze totiž prověříme základní postoje cílových skupin, což nám
umožní zkvalitnit plánovaná sdělení, zjistíme skutečné mínění ve skupině (např. to,
že kdo vznáší připomínky vůči naší práci je jen hlasitá menšina). Tím si ověříme,
zda je kampaň vůbec zapotřebí, a snížíme tak náklady na ni na minimum. V rámci
analýzy bychom též měli ověřit účinnost plánované komunikace a komunikačních
kanálů ještě předtím, než je použijeme reálně. Analýza nám dá také možnost odhalit
potenciální konflikty, ještě dříve, než je objeví někdo jiný, v horším případě média.
Vše, co jsme zjistili analýzou o problémové situaci nám pomůže vytvořit projekt
kampaně.
Je dobré mít na paměti, že účinnost kampaně je podmíněna také tím, že máme
informace o partnerovi v komunikaci. Tyto informace můžeme zjistit metodami
neformálními (osobní kontakty, z doslechu, apod.) a formálními, mezi něž patří
sociální průzkumy, bezplatné telefonní linky (kam mohou naši klienti volat své
názory), rozbory došlé korespondence, informace z oddělení pro styk s veřejností
(ombudsman), komunikační audit, atd.
Tvorba projektu kampaně
Tvorba projektu kampaně není ničím jiným než plánováním postupných kroků
kampaně. Postup se tedy v zásadě nebude lišit o jakéhokoliv jiného plánování. Lze
jej shrnout do několika kroků:
Kroky
tvorby
projektu
kampaně
Definovat problém ­ problémy ve vztazích s veřejností lze roztřídit do tří
hlavních okruhů, kterými jsou: překonat negativní obraz na veřejnosti, posílit
kladný postoj veřejnosti nebo vzbudit pozornost.
Stanovit si komunikační cíle ­ ty by měly být konkrétní, realistické, měři-
telné. Cíle mohou být informační, když chceme něco sdělit či vzbudit zájem,
nebo motivační, pokud budeme usilovat o změnu určitých postojů nebo
o ovlivnění, změnu chování.
Vypracovat plán akcí s přesným rozvržením času, obsahu, rozpočtu i zod-
povědnosti. To znamená určit, kdo (případně s kým), co, do kdy a za kolik
udělá.
Realizace
Během realizace plánu kampaně je vhodná průběžná kontrola, zda vše běží podle
plánu. Pokud tomu tak není, měla by být odhalena příčina tohoto stavu a přijato
operativní, nové řešení. Pro zdárný průběh kampaně vám možná pomůže několik
postřehů z již realizovaných kampaní:
Pár
postřehů
z realizace
kampaní
Argumenty pro veřejnost musí být větší než sama organizace. Prvním cílem
propagace je prodat myšlenku. Druhým cílem je získat prostředky pro její
uskutečnění.
Tištěné materiály se musí obracet jak na intelekt, tak na city. Musí působit
jak v rovině racionální, tak v rovině emocionální. Nemělo by však jít do
extrémů.
86
Jakákoliv propagace by měla mít své pokračování, kontinuální vývoj. Jen
tak se totiž udržuje a rozvíjí komunikace s již oslovenou cílovou skupinou.
Argumentace by měla být vedena raději pozitivně než negativně. (Co znílépe:
,,Jestliže pomůžete, zachráníte. . . " nebo ,,Když nepomůžete, zemře. . . ")
Pamatovat na to, že i zde platí, že levné neznamená nejlepší. Příliš levné pro-
pagační materiály mohou být příliš drahé v tom smyslu, že nebudou účinné,
nebot'se ztratí v záplavě těch kvalitnějších a zajímavějších od konkurence.
Vyhodnocení kampaně
Doporučení
pro
vyhodnocení
kampaně
Vyhodnocení by nemělo spočívat jen v pouhém shrnutí toho, co se všechno udělalo.
Mělo by ho doprovázet kritické zhodnocení, a to v přátelské atmosféře, kde se
nehledá viník, ale hodnotí se akce jako celek a přijímají se opatření, která zabrání
v budoucnu situacím, které jsme vyhodnotili jako problémové nebo nežádoucí.
Při hodnocení úspěšnosti kampaně mohou být dobrým pomocníkem odpovědi na
následující otázky:
Splnili jsme všechny dílčí cíle kampaně?
Rozuměli lidé tomu, co jsme se jim pokoušeli sdělit?
Jaké se objevily nechtěné či vedlejší účinky kampaně?
Měli jsme dobrý plán kampaně? Jak často jsme ho museli operativně měnit?
Mohli jsme kampaň pořídit levněji, úsporněji? V jaké oblasti?
Jak to udělat, aby příští kampaň byla ještě účinnější, než ta minulá?
Metody
vyhodnocení
kampaně
Mezi metody, které nám mohou významně pomoci při vyhodnocování kampaně
patří:
klipování ­ sledování tisku, resp. výstřižková služba,
sledovanost médií (jak často a v jakém deníku se objevila naše kampaň),
ankety,
zelená linka v průběhu kampaně,
experiment ­ kdy porovnávám dvě verze komunikace, např. ve dvou srov-
natelných městech a výsledky vyhodnotím.
Shrnutí kapitoly
Obecně lze PR definovat jako průběžné vytváření a budování dobrých vztahů mezi
organizací a veřejností, které jsou založeny na důvěře, porozumění a sladění zájmů
obou stran. Podle Americké společnosti pro public relations (PRSA) PR přispívá
k vzájemnému porozumění mezi skupinami a institucemi, čímž jim pomáhá v rozho-
dování a účinnějším jednání a podporuje slad'ování soukromých zájmů s veřejnými.
Lidé, kteří pracují v prodeji, používají všechny způsoby k tomu, aby lépe prodali,
a tak si z PR berou jen něco a používají to jako součást propagace svého zboží.
Avšak marketingové (obchodní) akce by neměly být zaměňovány s akcemi PR.
Je sice samozřejmé, že nic tak neposílí důvěru v organizace jako dobrý obchod a
z určitého hlediska lze říci, že úspěšná akce PR je žádoucí součástí marketingového
plánu. Platí to i obráceně ­ nelze úspěšně prodávat výrobky nebo služby bez dobrých
vztahů se zákazníky, zaměstnanci, kontrolními orgány atd. Tedy ­ aby se obchodní
nebo jiná činnost dařila, je potřeba kvalitní PR. PR jsou pro komerční firmy součástí
87
6. Public Relations a jejich okolí
marketingového mixu, ale řekli jsme si, že marketingem to zdaleka nezačíná ani
nekončí. Public Relations mají z hlediska organizace globální a trvalý význam.
Ještě jednodušší to je v případě reklamy, která je prostředkem prodeje. Cíle reklamy
bývají dokonce v nesouladu s cíli PR, protože bývají krátkodobé a úzce zamě-
řené. Snaží se prostě získat peníze potenciálního zákazník a vytvořit tak konkrétní
obchodní vztah. V práci s veřejností jde především o dobré postavení organizace
na veřejnosti, o dobré vztahy s různými skupinami, o dobrou pověst. Nic tak dobře
neprodává jako právě dobrá pověst. Proto bude reklama skutečně účinná až tehdy,
bude-li moci stavět na dobré pověsti organizace. To je většinou to, o co se snaží
velké podniky a proč se tolik bojí podložené i nepodložené kritiky ze strany zákaz-
níků, novinářů, prostě veřejnosti. Právě na překonání případné špatné pověsti mohou
sloužit kampaně. Ukázali jsme, jak účinně a efektivně kampaň připravit, přičemž
nesmíme opomenout několik fází. Jsou to analýza situace,definování problému PR,
tvorba projektu kampaně, realizace kampaně, komunikace a vyhodnocení kampaně.
Otázky k zamyšlení
1. Zamyslete se nad významem PR, jeho definicemi a vztahy mezi PR, re-
klamou, Public affairs, marketingem, fundraisingem, komunikací a image
organizace. Na příkladech popište rozdíly mezi nimi a jejich provázanost.
2. Doplňte tabulku charakteristických rozdílů mezi reklamou a public relations:
REKLAMA PUBLIC RELATIONS
zaměřuje se na. . . obchod, prodej
soustřed'uje pozornost
na. . .
jednotlivé výrobky a
služby
jejich působením má
vzniknout. . .
dobré jméno, zájem,
pochopení veřejnosti
cílové skupiny jsou. . . potenciální a skuteční
zákazníci
cílem je maximalizace. . . . . . zisku . . . zisku
koncipuje je a produkuje
je. . .
marketing a oddělení
marketingu (obchodu)
management ­ někdy
s podporou spec. odd. pro
PR
typický časový horizont
je. . .
krátko- a střednědobý
typická strategie vůči
podobným subjektům
je. . .
spolupráce
3. V jakých hlavních etapách byste připravovali kampaň PR? Proč? Porovnejte
tyto poznatky s kampaní, na které jste se podíleli ve vaší organizaci, nebo
o které jste četli.
4. Případová studie ­ 4. úkol pro týmovou práci v Marketingu veřejného
sektoru II:
Připravte komunikační kampaň, či kampaň PR pro vámi zvolenou organizaci
veřejného sektoru. (vzor viz Příloha 3)
88
POT č. 1: povinný pro KVMAVS a KVMAFU, stejně jako pro
PVMVVS
Sepište pro vámi zvolenou neziskovou organizaci PROJEKT MARKETINGOVÉ
STUDIE.
Co musí obsahovat projekt marketingové studie
1. Uvědomte si, že nezpracováváte marketingovou studii, ale projekt marke-
tingové studie, tedy program, podle kterého se bude marketingová studie
zpracovávat.
2. Projekt marketingové studie musí být zpracován přesvědčivě; mělo by z něj
být zřejmé, že máte promyšlený celý postup i použité metody a že očekávaný
efekt odpovídá jak naléhavosti řešeného problému (užitek), tak nákladům,
které budou na studii vynaloženy.
3. Co nesmí v projektu chybět:
ˇ definice problému, k jehož řešení má marketingová studie sloužit,
ˇ různé podklady, které jsou k řešení problému k dispozici ­ SWOT
analýza,
ˇ zdůvodnění, proč se sahá k formě marketingové studie,
ˇ hypotéza o pravděpodobném výsledku marketingové studie a jejíodů-
vodnění,
ˇ struktura informací, které budou zjišt'ované a jejich zdůvodnění, jejich
zdroje a způsob jejich zpracovávání,
ˇ způsob vyhodnocení výsledků, jejich případné ověření a forma inter-
pretace výsledků,
ˇ časový harmonogram,
ˇ personální zajištění,
ˇ rozpočet nákladů.
Rozsah 10­15 stran A4.
Odevzdání pro KVMAVS ­ nejpozději v den druhé konzultace (konec dubna)
vložit do odevzdávárny na Studiu On-line. Na této druhé a poslední konzultaci se
bude psát i zkouškový test.
Odevzdání pro KVMAFU ­ nejpozději 3 dny před zkouškou do odevzdávárny na
Studiu On-line.
Odevzdání pro PVMVVA ­ nejpozději 3 dny před zkouškou do odevzdávárny ISu,
rubrika Studijní materiály.
Pro vzorový projekt marketingové studie nalistujte přílohu 1.
89
6. Public Relations a jejich okolí
90
jÍ Druhy a definice reklamy
jÍ Tvorba kampaně
jÍ Formáty realizace reklamní strategie
jÍ Mediální plánování
Reklama v marketingové
komunikaci a mediální
plánování
7
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
Cíl kapitoly
Po přečtení této kapitoly budete schopni:
rozlišit jednotlivá stádia vývoje reklamní kampaně, získáte potřebné infor-
mace o cílových skupinách reklamní kampaně,
porozumíte různým cílům reklamní kampaně a charakteristikám správného
souboru cílů a pochopíte také význam kreativity při tvorbě reklamy.
zhodnotit efektivnost formalizovaných prováděcích reklamních strategií, vč.
rozlišenítypů informační a emocionální přitažlivosti. Seznámíte se též proce-
sem mediálního plánování, přičemž pochopíte technické detaily mediálních
cílů, jako je frekvence, dosah, váha, spojitost, pokrytí a náklady.
Identifikovat výhody a nevýhody různých typů médií.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 1. týden v dubnu, KVMAFU ­ 1. týden v listopadu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
7.1 Druhy a definice reklamy
Na reklamu se podíváme spíše z pohledu ziskový firem, protože neziskové organi-
zace na ni zpravidla nemají peníze, tak je těžké hledat příklady. Pojednání o reklamě
je přesto důležité i pro neziskové organizace, protože o sobě potřebují dávat vědět.
Jde o to, aby s minimálními financemi dosáhly maximálního dopadu efektu reklamy.
Některým se podaří získat reklamu formou daru od reklamní agentury.
Reklama je jedním z nejstarších, nejviditelnějších a nejdůležitějších nástrojů mar-
ketingového komunikačního mixu. Vynakládá se na ni mnoho prostředků a žádná
z dalších marketingových aktivit nevyvolává tolik veřejných diskusí a rozporů. Na
otázku, kdy je reklama efektivní a jaké musí mít vlastnosti, je zaměřena celá řada
rozsáhlých výzkumů. Stejně jako v případě ostatních komunikačních nástrojů je
třeba věnovat konkrétní pozornost jednotlivým krokům ve vývoji kampaně a jejímu
spojení se strategickým marketingovým plánem. Nejdůležitějším bodem v tomto
procesu je transformace kreativních nápadů do provedení reklamy.
Reklama může být definována jako placená neosobní komunikace firem, nezisko-
vých organizací a jednotlivců, kteří jsou určitým způsobem identifikovatelní v re-
klamním sdělení a kteří chtějí informovat nebo přesvědčovat osoby, patřící do spe-
cifické části veřejnosti, a to prostřednictvím médií. Reklama je dobrým nástrojem
marketingové komunikace k informování a přesvědčování lidí, bez ohledu na to,
zda se podporuje produkt (Fitness od Nestlé udrží Vaši štíhlost), službu (Fischer ­
Váš spojenec na cestách) nebo nápad (Pomozte dětem). Není divu, že reklama je
nástrojem všeobecně používaným. Například roční výdaje na reklamu v EU činily
v roce 1998 v průměru více jak 45,4 mld e.
Různé druhy reklamy můžeme rozlišovat na základě čtyř kritérií, jak uvádí tabulka
níže.
Druhy
reklamy
Z tabulky 7.1 vyplývá, že reklamu lze definovat podle subjektu, vysílatele sdělení.
Výrobce iniciuje reklamu k podpoře své vlastní značky. Je-li iniciátorem vláda, pak
92
Tabulka 7.1: Druhy reklamy
Vysílatel
ˇ Výrobce
ˇ Skupina výrobců
ˇ Obchodník
ˇ Družstvo
ˇ Nápad ­ hlavně NO
Sdělení
ˇ Informativní ­ pouze informuje
ˇ Transformační ­ mění postoj
ˇ Institucionální, vládní kampaň
ˇ Selektivní nebo obecně použitelné ­ podpora
konkrétní značky
ˇ Tematické nebo zaměřené na druh ­ holandský
sýr, belgické pralinky, jihoamerické hovězí
Příjemce
ˇ Zákazník
ˇ Mezipodnikové
prostředí
Média
ˇ Audiovizuální (nadlinková reklama)
ˇ Tisk (nadlinková reklama)
ˇ Nákupní místa (podlinková reklama)
ˇ Přímá (podlinková reklama)
hovoříme o kolektivní reklamě. Také obchodníci propagují sebe nebo své zboží.
Někdy jsou to dvě firmy, výrobce a obchodník, kteří společně připraví kampaň,
a v takovém případě jde o kooperativní reklamu. Kromě výrobků a služeb bývají
obsahem reklamy, jak jsme si už řekli v kapitole 2, také myšlenky, zejména v případě
neziskových organizací.
Zamýšleným příjemcem reklamy může být jak konečný zákazník, ta i jiná firma.
V takovém případě firmy nakupují produkty pro další zpracování (průmyslová re-
klama) nebo pro obrat (obchodní reklama).
Typy
sdělení
Různé reklamy lze rozlišovat i podle typu sdělení. Transformační reklama se skládá
z pozitivní motivace, jako je smyslová grafická reflexe, společenská přijatelnost či
intelektuální stimulace (reklama na zmrzlinu, kosmetiku apod.), zatímco informační
reklama se zaměřuje na snížení nebo odstranění negativní motivace vyvolané po-
třebou řešení či eliminace problému (reklama na čistící prostředky, dětské plenky,
pojištění, apod.). Pro vládní kampaně se používá také termín institucionální re-
klama. Podpoře konkrétní značky je věnována selektivní kampaň, zatímco tzv. dru-
hové kampaně jsou zaměřeny na podporu kategorie produktů (např. holandský sýr,
britské pralinky, české pivo, moravské víno, apod.). Tematická reklama se pokouší
formovat dobré jméno značky a produktu. Akční reklama zase stimuluje zákazníka
k okamžité koupi.
MédiaDalším rozlišujícím kritériem může být použité médium. Existují dvě hlavní ka-
tegorie tradičních, neboli nadlinkových médií ­ audiovizuální a tištěná. Dalšími
formami je komunikace v obchodech (např. ochutnávky, stojany, uspořádání v ob-
chodech, reklamy na zemi apod.) a přímá reklama (např. katalogy, telemarketing,
direct mail, apod.), které také označujeme jako podlinkové.
Úkol: Zamyslete se nad jednotlivými reklamami, běžícími aktuálně v TV a pokuste
se je přiřadit do skupin podle druhů reklamy.
93
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
7.2 Tvorba kampaně
Tvorba reklamní kampaně, stejně jako v případě ostatních komunikačních plánů,
obsahuje několik na sebe navazujících kroků, jak vyplývá z níže uvedeného obrázku.
Obrázek 7.1: Stadia tvorby kampaně
Marketingová strategie
Posouzení alternativ
Realizace
Hodnocení kampaně
Reklamní strategie
ˇ Cílové skupiny
ˇ Cíle
ˇ Strategie sdělení
Komu?
Proč?
Co?
Kreativní strategie
ˇ Kreativní idea
ˇ Realizační strategie
Jak?
Mediální strategie
ˇ Která média
ˇ Časové období
ˇ Frekvence
Kde?
Kdy?
Jak často?
Výchozím bodem je marketingová strategie. V této souvislosti jsou důležité tři
aspekty: cílová skupina (s kým chceme komunikovat), cíle (proč chceme komuni-
kovat a čeho chceme dosáhnout) a strategie sdělení (co chceme sdělit). Nejdůleži-
tějším krokem je přeměna strategie do kreativní strategie, neboli ,,co a jak sdělit".
Pak je nutné zpracovat mediální strategii. V tomto procesu se hodnotí různé nápady
podle stanovených cílů na kreativních briefech a vítězný nápad je pak realizován.
V průběhu přípravy je většina inzerátů testována a po skončení kampaně se hodnotí
její efektivnosti.
7.2.1 Cílové skupiny
O cílových skupinách jsme si už říkali v souvislosti s tržní segmentací v kapitole 2.
I v rámci procesu tvorby reklamy hrají cílové skupiny významnou roli, protože
před sestavením reklamních cílů nebo zformulováním strategie se zpracovává profil
cílové skupiny. V ideálním případě lze použít následující proměnné:Profil
cílové
skupiny
Image značky
Znalost značky a její používání
94
Loajalita ke značce
Životní styl
Demografické aspekty
V případě image produktu nebo značky je třeba v souvislosti s vnímáním řešit
otázku positioningu značky, viz i kapitola 2 a 4.Co si cílová skupina myslío kategorii
produktů, o značce firmy a zejména o konkurenčních značkách? Jak působí firemní
image ve srovnání s konkurenty? Bude jistě obtížnější změnit negativní image než
image pozitivní. Znalost značky a užitívyvolávají otázky. Používala cílová skupina Značka
a její
znalost
produkt už dříve? Má dostatečné znalosti o kategorii produktů? Slyšeli již někdy
o dané značce? Používali produkt dané značky? Ten, kdo připravuje reklamu, musí
mít tyto informace, aby věděl, jak mnoho a jaký typ informací by měla kampaň
obsahovat. Také je nezbytné vzít v úvahu skutečnost, že může být velmi nákladné
přesvědčit neuživatele dané kategorie produktů, protože je nejprve třeba vytvořit
o značce a o produktu povědomí, aby bylo možno stimulovat zájem o koupi.
Příklad: Reklama zaměřená na starší zákazníky vyžaduje specifický postoj a zásady,
které by v komunikaci s nimi měly být zohledněny. Nikdy by nemělo být použito
v kampani označení ,,zákazník-senior". Senioři si o sobě nemyslí, že jsou již staří, a
proto je velkou chybou umíst'ovat produkt nebo značku jako něco primárně určeného
starým lidem. Paradoxem marketingu zaměřeného na seniory je skutečnost, že mají
své specifické potřeby, jež marketéři musejí poznat a využít, ale pozitioning nesmí
zdůrazňovat jejich příslušnost k seniorům. Proto je nutné vyhnout se všemu, co by
naznačovalo, že značka či produkt jsou určeny pro seniory, ale modelovat situaci
tak, jako by šlo o skupinu o 10­15 let mladší. Jedinou výjimkou z tohoto pravidla
jsou specifické výhody pro seniory. V takovém případě starší zákazníci vidí pozitivní
efekt svého věku a takový postoj akceptují.
Vždy by též mělo být předáváno pozitivní sdělení. Pozitivním aspektem stáří je
přátelství, vnoučata a někdy (ve vyspělých ekonomikách) i lepší finanční situace.
Senioři disponují svým volným časem, což marketérům umožňuje naplnit mimose-
zónní kapacity, a jsou si vědomi toho, že tato skupina nemusí šetřit časem. Dalším
pozitivním aspektem vyššího věku je moudrost a zkušenosti. Proto by v komunikač-
ních kampaních nikdy nemělo docházet ke zkracování příběhů. Jedná se o velmi
kritické zákazníky, kteří žádají rozsáhlé a objektivní informace. Vhodné je použí-
vat mezigenerační postoj. Senioři nechtějí být prezentováni jako izolovaná skupina,
proto je vhodné je ukazovat s partnery nebo ještě lépe s dětmi a vnoučaty, protože
ti jsou v životě seniorů velmi důležití. Senioři také nemají rádi riziko, a proto se je
marketéři musí snažit ovlivnit snížením nákupních bariér na základě záruk vrácení
peněz, snížením cen nebo vzorkem produktu na zkoušku. A konečně je třeba věno-
vat pozornost fyzickým důsledkům vyššího věku, nebot'většina seniorů má potíže
se zrakem i sluchem. Tisk by měl být velmi kontrastní, rozhlasové relace by stejně
jako televizní reklamy měly mít pomalejší tempo a obsahovat zřetelně formulované
sdělení bez rušivých zvuků v pozadí.
Věrnost
značce
Velmi důležité je získat u dané cílové skupiny představu o loajalitě ke značce.
Jsou lidé ve skupině loajální k jedné značce, k jiným značkám nebo jsou to tzv.
,,přepínači"? Je mnohem obtížnější získat někoho, kdo je loajální k určité značce,
než toho, kdo přepíná. Z dlouhodobého hlediska je získávání toho prvního mnohem
95
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
důležitější. Také informační obsah se bude lišit podle toho, jde-li o udržení loajálních
osob, získání nových loajálních osob nebo o ovlivnění přepínačů. Pro loajání osoby
bude vhodným postojem strategie ocenění nebo strategie posílení jejich postoje,
zatímco loajální osoby ve vztahu k jiným značkám budou více citlivé na snížení cen
a ,,přepínači" mohou být snadno ovlivněni novými variantami produktu.
Životní
styl
Důležitými prvky při přípravě reklamní strategie je také životní styl a demogra-
fické proměnné. Zákazníci mají odlišné zájmy, odlišná přání, odlišné referenční
skupiny v závislosti na životním stylu, společenské třídě, osobnosti, pohlaví, vzdě-
lání, zaměstnání a stádiu životního cyklu rodiny. Podle toho jsou citliví na různé
formy reklamy. Organizace s produktem zaměřeným na seniory, která ve spotech
uplatnítvrdý rock a bude odkazovat na webovou stránku organizace nebude úspěšná,
stejně jako firma, zdůrazňující svobodným lidem a bezdětným rodinám vhodnost
rodinného balení sušenek.
7.2.2 Cíle
Reklamní
cíle
Je třeba rozlišovat mezi následujícími skupinami cílů:
Firemní cíle ­ např. cílem firmy 3M může být taková inovace produktů, aby
jejich používání bylo snadnější, opatření nákladově výhodnější a firmě to
ročně přineslo jistý i když minimální zisk.
Marketingové cíle ­ např. marketingovým cílem firmy 3M bude zvýšit tržní
podíl o 10 %, a to díky zacílení např. na segment domácností
Komunikační cíle ­ např. komunikačním cílem firmy 3M bude docílit vy-
zkoušení produktů v rozsahu 30 % nového tržního segmentu.
Aby byla komunikace integrována, musejí být všechny reklamní cíle a další prvky
komunikačního mixu odvozeny od komunikačních cílů. Firma 3M tedy může defi-
novat
Reklamní cíl ­ např. dosáhnout 50 % povědomí domácností o produktech.
Následující tabulka popisuje různé cíle propagace:
Tabulka 7.2: Cíle propagace
Kognitivní, poznávací Potřeby v dané kategorii produktu
Povědomí o značce
Znalost značky
Afektivní, emocionální
a smyslové
Pocity vyvolané reklamou
Postoj k reklamě
Obliba značky
Postoj ke značce
Názor na značku
Spokojenost se značkou
Konativní, behaviorální Nákupní záměry
Nákup
Opakovaný nákup
Loajalita ke značce
96
Bylo zjištěno, že existuje časová mezera mezi obdobím, kdy byli zákazníci vysta-
veni a ovlivňováni reklamou, a obdobím, kdy skutečně nakupují. Například pokud
zákazník plánuje nákup nového auta v příštím roce, pak reklamy, jimiž je současně
vystaven, nepovedou k okamžitému nákupu, ale mohou ovlivnit jeho rozhodování
v budoucnu. Z toho důvodu jsou současné reklamní cíle poznávacího a ovlivňova-
cího charakteru a předpokládá se, že ovlivní nákup v budoucnosti.
Také cíle v reklamně, podobně jako v marketingu (viz kapitola 2), fundraisingu (viz
kapitola 9) i strategickém plánování (viz kapitola 10) mají být realistické, srozu-
mitelné a měřitelné. Je potřeba je definovat společně všemi partnery tak, aby jim
všichni porozuměli vč. zákazníků, na něž mají působit. Důležité je, aby vyjadřovaly,
co, jak, kdy a jakých kvantitativních výsledků je třeba dosáhnout.
7.2.3 Strategie sdělení
Strategie
sdělení
Co chceme sdělit zákazníkům? Strategie sdělení nebo také základna pro reklamu je
velmi důležitým prvkem strategie, nebot'sdělení musí zákazníka přesvědčit. Ten se
musídozvědět, proč má produkt koupit, a poučit se o tom, proč je produkt specifický,
jaké má výhody, přínosy a hodnoty. Abychom správně odpověděli na otázku ,,co
komunikovat", musí zadavatel velmi dobře znát cílovou skupinu a rozumět jí, tj. je
nezbytné vědět, co může produkt této skupině poskytnout a jaký pro ni má význam.
Příklad: Někteří zákazníci považují auto za funkční dopravní prostředek a takovou
cílovou skupinu lze ovlivnit fyzickými atributy značky, jako jsou např. airbagy, výkon
motoru apod., nebo přínosy jako je spolehlivost a bezpečnost apod. Jiní zákazníci
nekupují auto, ale image, status. Je zřejmé, že komunikace s touto skupinou bude
odlišná a mnohem vhodnější zde bude zaměření za životní styl, image a identitu
produktu.
Velmi důležité je v této souvislosti nemást zákazníka. Mnoho firem proto komunikuje
jen jeden výlučný přínos své značky, jako např. Gillette ­ to nejlepší, co muž může
mít, Durex Avantu ­ poskytuje přirozenější pocity, L'Oréal ­ já za to stojím.
7.2.4 Kreativní strategie
Kreativní
brief
Před přípravou kreativní strategie musí reklamní agentura a zadavatel absolvovat
tzv. kreativní brief, který obsahuje následující řadu prvků:
žádoucí positioning,
cíle,
cílové skupiny,
strategii firmy,
disponibilní rozpočet,
konkurenci,
předchozí kampaně,
trh,
produkt,
historii firmy,
97
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
žádoucí média,
strategii sdělení.
Kreativní brief nebo dokumentace vytvářejí startovní čáru pro reklamní agenturu.
Takto získané podklady obsahují kromě cílové skupiny, cílů a strategie sdělení
také podstatné informace o firmě, produktu, trhu a konkurentech, a to s ohledem
na minulost, současnost a budoucnost. Příkladem mohou být dlouhodobé strategie
firmy a strategie značky, předchozí reklamní kampaně, apod.
Prvním krokem v kreativní strategii je kreativní nápad. Lze ho definovat jako pů-
vodní a představivostí vyvolaná myšlenka pro tvorbu cílově zaměřené a problém
řešící reklamy. Nejlépe ho však vyjadřují příklady kreativního reklamního nápadu:
Budweiser propagují kvákající žáby. Když se více zaposloucháte, zjistíte, že
žáby kvákají ,,Bud. . . wei. . . ser";
Volkswagen propagoval svého brouka heslem ,,think small" (myslete na
malé), aby proměnil malý rozměr auta v konkurenční výhodu, stejně jako to
dělá Smart s heslem ,,reduce to the max" (redukce na maximum)
Pivo značky Miller má namísto běžného uzávěru šroubovací uzávěr. Miller
své pivo propagoval v TV reklamě sloganem ,,Twist to open", přičemž tlustý
muž ve spodním prádle tančil twist před lahví piva Miller. . .
Úkol: Zamyslete se nad kreativní ideou v aktuálních reklamách. Uved'te příklady
těch, které Vás zaujaly (např. předvánoční Kofola apod.)
K vytvořeníefektivníreklamy je kreativnímyšlenka nutná v každém případě. Ovšem
je kreativita podmínkou efektivity reklamy? Zdaleka ne, získání pozornosti, origina-
lita a představivost nestačí. Reklama musí pomoci naplnit marketingové cíle. Studie
nám v tomto ohledu neposkytují příliš jednotné názory. Některé tvrdí, že kreativita
má pozitivní efekt na oblíbenost reklamy, jiné neodhalily žádný vztah mezi kre-
ativitou a postojem k reklamě. Ačkoliv je zřejmé, že kreativní nápad je nezbytná
podmínka k přitažlivému vyjádření pozice značky, zůstává otázkou, jak moc krea-
tivní musí být a zda průměrný zákazník na to má stejný názor jako kreativní ředitelé.
Úkol: co si o této otázce myslíte Vy?
7.3 Formáty realizace reklamní strategie
Formáty
realizace
reklamní
strategie
Ve snaze naplnit stanovené reklamní cíle používají agentury či tvůrci různé formáty,
konvenční techniky a realizační strategie k vyjádření či přetvoření svých kreativ-
ních nápadů. Rozhodování o obsahu se váže na informační a emocionální obsah.
Nejčastěji užívané formáty reklamní strategie jsou:
Reference, dobrozdání, kdy si obyčejní lidé říkají, jak dobrý produkt je. Např.
informace o čistících prostředcích, jogurtech, kosmetice, apod.
Odborná podpora (odborníkem, specialistou), kdy produkt doporučuje odborník
v oboru, např. zubní lékař. Na rozdíl od dobrozdání nevyvolává uvedení specialistou
tolik popuzenosti.
Podpora osobností (celebritou, opinion leaderem), které přesto, že je osobně ne-
známe, mají naši důvěru. Aby se osoba mohla stát pro cílovou skupinu referenční
98
osobou, musí splňovat charakteristiky, jež tuto skupinu osloví. Jistě všichni dospělí
budou souhlasit s tím, že Sean Connery je filmová hvězda, ale na mladé lidi bude
mít větší vliv např. Leonardo DiCaprio.
Obrázek ze života (slice-of-life) stimuluje uplatnění produktu v reálném životě,
např. čistící prášky v rodině, pohoda u pití kávy, posezení s kamarády u piva apod.
Hudební formát si klade za cíl zvýšit pozornost, vyvolat příjemnou náladu, pocit
uvolněnía příjemnosti, což může posílit hodnoceníproduktu, podpořit přijetísdělení,
vytvořit specifický prodejní prvek signalizující určitý životní styl, vytvořit osobnost
značky a komunikovat kulturní hodnoty. Nejběžnější formou používání hudby je
hudební pozadí, tzv. podbarvení hudbou.
Komparativní, srovnávací reklama se užívá k odlišení konkurence. V rámci ní lze
rozlišit reklamu, která přímo srovnává ,tj. obsahuje jména konkurenčních značek a
sděluje, že srovnávaná značka se liší od komunikované v těch a těch vlastnostech.
Další je nepřímé srovnání, kdy se nesděluje přímo jméno značky, ale konstatuje se,
že propagovaná značka je nejlepší na trhu (např. Gillette ­ to nejlepší, co muž může
mít). Z výzkumů vyplynul souhrn výhod a nevýhod srovnávací reklamy.
Výhody a
nevýhody
srovnávací
reklamy
Mezi výhodami figurují:
Větší pozornost
Lepší uvědomění si značky a sdělení
Spojení se srovnávanou značkou
Diferenciace
Příznivější postoj ke značce
Pravděpodobnější nákupní chování
Z nevýhod to jsou:
Nižší důvěryhodnost
Srovnání s podobnými značkami vyvolává zmatek
Méně příznivý postoj k reklamě
Možnost vzniku zmatení ve vztahu ke značce
Možnost vyvolání války agresivních médií
Náklady v důsledku soudních sporů
Úkol: Zamyslete a uved'te, jakou znáte srovnávací reklamu, přímou i nepřímou. Co
podle Vás u ní platí z uvedených výhod a nevýhod?
Informační a emocionální apely
Rozsah, v němž zákazníci přijímají informativní reklamu, je silně podmíněn hod-
notou inzerátu, oblíbeností a postojem ke značce. Jinak řečeno, informace zahrnuté
v reklamě mají rozhodující vliv na její ohodnocení. Informační reklama může ob-
sahovat jeden nebo více informačních apelů. Níže je uveden výčet nejpoužívanější
výčet informačních apelů od nejčastěji používaného k méně využívaným: Informační
apelyVýkon
Dostupnost
Komponenty
99
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
Cena
Kvalita
Speciální nabídka
Kromě nich to jsou chut', výživná hodnota, balení, záruky, bezpečnost, nezávislý
výzkum, firemní výzkum, a nové nápady.
Emocionální
apely
Kromě informačních apelů lze v reklamě výhodně pracovat s apely emocionálními.
Emocionální reklama se snaží vyvolat u zákazníka spíše pocity než myšlenky. Proto
obsahují mnoho neverbálních prvků, stimulů, vyvolávajících představivost a pocity.
Emocionální apely nemusí vždy nutně vyvolat pocity u všech lidí, ale je to jejich
prvotním cílem.
Úkol: Nalistujte knihu VYSEKALOVÁ , J., KOMÁ RKOVÁ , R.: Psychologie reklamy.
Praha: Grada, 2001 a z emocionálních aspektů sleduje působení a dopady:
Barev
Strachu
Erotiky
Humoru
Hudby
Sociokulturních faktorů.
7.4 Mediální plánování
Mediálnímu plánování je věnováno stále více pozornosti, nebot'náklady na nákup
času a místa pro reklamu tvoří přibližně 80­90 % reklamního rozpočtu. To také
vysvětluje důraz, který je přičítán integrované marketingové komunikaci. Ta totiž
vede k nejefektivnějšímu využití všech reklamních médií a komunikačních nástrojů.
Mediální plánování, to není jen výběr vhodného média, definování cílové skupiny
reklamní kampaně a charakteristika jednotlivých médií, ale také technické aspekty,
kdy se kalkulují a porovnávají součásti cílů médií, jimiž jsou frekvence, dosah, váha,
spojitost, pokrytí a náklady.
7.4.1 Proces plánování médií
Smyslem mediálního plánování je vytvoření vhodného mediálního plánu. Tento plán
lze definovat jako dokument, určující jaká média a kdy se nakoupí, za jakou cenu
a jaké by měl přinést výsledky. Zahrnuje průběhové diagramy, názvy konkrétních
časopisů, odhad dosahu a frekvence, stejně jako rozpočet. Proces tvorby mediálního
plánu má následující fáze:Fáze
mediálního
plánování
Posouzení prostředí pro komunikaci
Popis cílového publika
Stanovení mediálních cílů
Výběr mediálního mixu
Nákup médií
Stejně jako je pro formulování marketingové strategie a marketingového plánu nutná
analýza prostředí, pro sestavení mediálního plánu je nezbytné zobrazit komunikační
100
prostředí. Mediální plánovači musí proto dobře znát legislativu a regulační opatření
včetně místních zvyklostí. Pokud je např. povolená televizní reklama, musejí vědět,
zda lidé, které chtějí reklamou oslovit, převážně sledují televizi, čtou časopisy nebo
poslouchají rozhlas.
7.4.2 Mediální cíle
Mediální cíle jsou odvozeny od komunikačních cílů a musejí být opět konkrétní,
měřitelné a realistické. Při formulaci těchto cílů se užívajínásledujícícharakteristiky:
Frekvence
FrekvenceFrekvence představuje mediální cíl, který určuje, průměrně kolikrát bude příjemce
v cílové skupině vystaven reklamě v určitém časovém období. Otázka zní, jak často
to má být, aby to bylo účinné. Jak bude zákazník reagovat na časté vystaveníreklamě
se stejným sdělením? Průzkumy ukazují, že opakování reklamy zpočátku zvyšuje
rozpoznání, poté vede k nudě a nakonec k popuzenosti. V literatuře se však objevuje
několik důvodů pro násobné, nikoli však přehnané opakování reklamy:
Usnadňuje zapamatování sdělení a značky
Usnadňuje postoj ke značce a zvyšuje důvěru zákazníků v jejich postoje,
takže jsou více oddáni značce a méně podléhají tzv. ,,přepínání"
Zvyšuje to věrohodnost sdělení
Posunuje to značku na vrchol povědomí o značce.
Signál kvality značky.
Dosah a váha
DosahDosah (zásah) a váha je mediální cíl, kde rozlišujeme ještě celkový dosah a užitečný
dosah. Celkový dosah lze definovat jako počet lidí, kteří byli vystaveni působení
reklamy během určitého období. Užitečný dosah budeme dále označovat jako dosah.
Dosah nenío tom, jaké množstvílidívidělo reklamu, nýbrž kolik lidíz cílové skupiny
vidělo tuto reklamu. Např. co se týče televize, je celkový dosah zpravidla vyšší než
užitečný, zatímco v kampani ve specializovaných časopisech tomu může být naopak.
Kontinuita reklamní kampaně
KontinuitaV zásadě v této souvislosti hovoříme o trvale probíhající, pulsující a nepravidelně
probíhající kampani:
Trvale probíhající program znamená, že firma vynakládá určité prostředky
během trvání celé reklamní kampaně. Většina firem má však jistá rozpočtová
omezení, a proto tento postup může vyústit v příliš nízké, neefektivní výdaje.
Pulsujícíprůběh znamená, že je udržována určitá úroveň reklamy během celé
kampaně, ale ve stanovených obdobích se zvyšuje intenzita.
Nepravidelný průběh znamená, že reklama se koncentruje na několik období,
nikoli na celou dobu trvání kampaně. Může to být např. vyvoláno rozpočto-
vými limity. Jinak řečeno, během některých měsíců se reklama nerealizuje,
aby bylo možno více investovat během těch měsíců, kdy lze předpokládat
vrchol poptávky.
Úkol: Sledujte delší dobu aktuální reklamní spoty v televizi a pokuste se odhadnout,
jakou mají kontinuitu.
101
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
Náklady
Náklady Mediální náklady se zpravidla vyjadřují jako náklad na tisíc (CPT ­ cista per thou-
sand), resp. náklady na zasažení tisíce osob. CPT se počítá jako podíl nákladů na
médium (náklady na patnáct nebo třicet sekund komerčního vysílání, náklady na
celou stranu v časopise) a počtu lidí sledujících dané médium. Mnohem zajímavější
se vědět, jaké jsou náklady na tisíc osob cílové skupiny (TM ­ Target Market) neboli
CPT-TM. V tomto případě se náklady na médium dělí dosahem.
CPT =
Náklady na médium
Hrubý dosah
× 1 000,
CPT-TM =
Náklady na médium
Dosah
× 1 000,
Stejně jako v případě ostatních koncepcí by pouhé využívání CPT a CPT-TM mohlo
vést k velkým chybám. CPT či CPT-TM mohou být nízké např. proto, že médium je
velmi levné a nezasáhne cílovou skupinu efektivním způsobem. Instalace billboardu
poblíž málo frekventované silnice sice nestojí mnoho, ale zasáhne velmi nízké
procento cílové skupiny.
7.4.3 Výběr médií
Výběr
médií
Existuje rozdíl mezi médii a nosiči. Média jsou komunikační kanály, kterými je
rozšiřováno sdělení (noviny, časopisy, televize, apod.). Nosiče jsou určité programy,
konkrétní časopisy (např. Cosmopolitan, 21. století, apod.).
Kritéria
výběru
médií
Výběr médií probíhá na základě tří kritérií. Jsou to:
Kvantitativní kritéria, mezi která patří dosah, frekvence, selektivnost, geo-
grafická flexibilita, rychlost dosažení, životnost sdělení a sezónní vlivy.
Kvalitativní kritéria, mezi která patří schopnost budovat image, emocio-
nální vliv, zájem o médium, aktivita a pasivita média, pozornost věnovaná
médiu, kvalita reprodukce, množství předávaných informací, schopnost de-
monstrace, rozsah zapamatovatelnosti sdělení a zmatečnost.
Technická kritéria, která jsou tvořena výrobními náklady, nákupními pod-
mínkami a disponibilitou.
Výběr
mediálního
mixu
Výběr mediálního mixu je možný z následujících nejvíce využívaných médií:
Noviny, jejichž hlavní výhodou je počet lidí, který může být zasažen v krátkém
čase. Jedná se o flexibilní médium, protože i v poslední minutě lze provést potřebné
změny, je-li třeba využít nějaké nové okolnosti i události. Čtenáři mají zpravidlaNoviny
o noviny velký zájem, čtou je a jejich informační hodnota z nich činí důvěryhodný
zdroj, s velkým vlivem nejen v oblasti reklamy, ale i vzhledem k různým sdělením
směřujícím k veřejnosti. Noviny poskytují příležitost pro regionální působení a
na rozdíl od jiných médií přinášejí velké množství informací. Nevýhodou novin
je omezená selektivnost, nízká kvalita reprodukce a jejich pomíjivost. Sdělení má
velmi krátký život, protože noviny žijí pouze jeden den.
Č asopisy Časopisy umožňují podobně jako noviny zasáhnout široké publikum. Specializo-
vané časopisy zaměřené na konkrétní cílové skupiny (ženy, mládež apod.) jsou ve
102
vztahu k nim velmi selektivní. Odborně zaměřené časopisy (např. časopisy o IT)
mají velkou výhodu v tom, že vyvolávají značný zájem v konkrétní cílové skupině,
jsou považovány za velmi hodnotné a tím přidávají hodnotu i zveřejněným inze-
rátům. Některé časopisy (např. Vogue) nabízí vysoce kvalitní obsah s pozitivním
dopadem na image. Obecně pro časopisy platí, že kvalita reprodukce je vysoká a
mohou přinášet velké množství informací. Délka života sdělení je relativně dlouhá,
lidé mohou zpracovat sdělení vlastním způsobem, inzerát vidí několikrát, protože
zpravidla nečtou celý časopis najednou. Hlavní nevýhodou je určitá pomalost tohoto
média, takže může dojít k opoždění dosahu. Lidé si např. koupí měsíčník tento týden,
ale přečtou si ho až později. Časopis je méně pružný, protože změny na poslední
chvíli nejsou tolerovány a obvykle také nemají regionální verze. Některé časopisy
trpí značnou koncentrací inzerátů, což vede ke snížení účinnosti sdělení.
Podomní
reklama
Podomní reklama představuje všem dobře známé, pravidelně vydávané, bezplatné
a místně distribuované reklamní publikace či letáky vkládané do schránek. Tento
způsob zpravidla volí místní obchodníci a poskytovatelé služeb. Výhodou je ge-
ografická flexibilita, rychlý a poměrně vysoký dosah, možnost předání značného
množství informací, a to vše při relativně nízkých nákladech. Tiskoviny mají často
podpůrný prodejní obsah (slevy, akce apod.) k získání zájmu zákazníků. Jistá ome-
zení tohoto média spočívají v malé selektivnosti. Lidé mohou mít o předkládané
publikace pouze okrajový zájem, i když by je zajímaly prodejní akce. Kvalita re-
produkce bývá zpravidla pochybná. Lidé jsou tímto způsobem reklamy přesyceni,
a proto jim nevěnují mnoho pozornosti.
Televize
TelevizeZřejmou výhodou televize je komunikační síla audiovizuálního sdělení, je má in-
tenzivní, převážně emocionální dopad. Televize je pasivní médium, ideální pro
komunikaci image nebo osobnosti značky. Také kontext, do kterého je sdělení za-
baleno, může dodat hodnotě tím, že vtáhne diváky do určité nálady (program nebo
film, během něhož se spot vysílá). Televize může jednorázově zasáhnout mnoho lidí
a je zde možnost regionálního přizpůsobení. Průzkumy diváckých zvyklostí uka-
zují, že lidé s odlišným životním stylem si vybírají různé programy, což umožňuje
selektivnost. Hlavní brzdicí faktor představují vysoké výrobní náklady a obtížnost
předání sdělení přímo vybrané cílové skupině.
KinoKino má podobně jako televize výhodu audiovizuálního sdělení s velkým vlivem na
publikum. Ú činek reklamy v kinech je mnohem výraznější, protože jí diváci věnují
více pozornosti než v případě jiných médií a vyrušení je méně pravděpodobné. Také
prostředía kontext dodává reklamě na hodnotě, protože diváci jsou ve správné náladě
a očekávání. Právě příjemná nálada může vést u diváka k pozitivnímu zpracování
všech vstupujících informací než v případě nálady neutrální či negativní. Návštěva
kina je zábava, lidé jsou plni očekávánía vzrušení. To vede k mnohem pozitivnějšímu
zpracováníreklamního sdělení. Dalšívýhodou kinoreklamy je jejíselektivnost. Kina
navštěvují zejména mladí a lidé vyšších vrstev. Nevýhodou je pak omezený dosah
a fakt, že rychlost a frekvence zasažení publika je nízká. Sdělení je rovněž velmi
krátké. Náklady jsou relativně vysoké.
RozhlasRozhlas a reklama v něm má hlavní výhodu v potenciálně velkém dosahu. Vý-
robní náklady jsou nízké a rozhlas je velmi dynamické médium. Lidé jsou různí
103
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
(rozdílnosti geografické a v životním stylu), a proto poslouchají rozličné stanice.
Reklama v rádiu by tedy může být selektivní k určitým skupinám zákazníků. Ome-
zení představují krátký život sdělení a skutečnost, že lidé mají často rádio pouze
jako zvukovou kulisu. Z toho plyne, že pozornost věnovaná reklamě bude velmi
malá.
Venkovní
reklama Venkovní reklama (Outdoor) je tvořena billboardy, pohybujícími se inzeráty na
autobusech, tramvajích apod. Výhodou této formy je velký dosah, tedy i vysoký
efektivní dosah. Život sdělení je velmi dlouhý, neb stejné sdělení je spatřeno mno-
hokrát. Lidé však nemají příliš velký zájem o billboardy či o pojízdní reklamy a
nevěnují jim mnoho pozornosti. Tato média mohou sdělovat jen omezený rozsah in-
formací. Zaměření na cílovou skupinu totiž není možné, protož sdělení vidí všichni.
Kromě toho zde není další souvislost, která by přidávala reklamě na hodnotě.
Shrnutí kapitoly
Reklama je veškerá placená, neosobní komunikace prostřednictvím různých médií.
Je to jeden z nejviditelnějších nástrojů komunikačního mixu, který má své místo
i v marketingu organizací veřejného sektoru. Reklamní kampaň má několik fází.
První fází je rozhodnutí o reklamní strategii, kdo jsou cílové skupiny, jaké jsou
cíle a jaká sdělení mají být předána. Klíčovým prvkem reklamy je kreativní nápad.
Firmy musí zpracovat kreativní brief dříve, než začne pracovat reklamní agentura.
Kreativita je obtížně vysvětlitelná, ale v zásadě jde o to, aby nápad byl původní,
nový a oslovující. Reklamní tvůrci mohou při tvorbě kampaně používat různě kom-
binované techniky, emocionální, informativní, formalizované. Mohou to být prostá
sdělení a doporučení, dobrozdání osobnosti, ukázka ze života předvádějící užití
produktu v reálním prostředí nebo přímé či nepřímé srovnání s produkty konku-
rence. Informační aspekt obsahuje cenu nebo hodnotu, kvalitu, výkon, komponenty,
dostupnost, chut', záruky, nové nápady apod. Emocionální aspekt je dán využitím
humoru, erotiky, hudby, sociokulturních aspektů, barev či strachu.
Mediálníplánováníje rozhodnutí, jaká média a jaké nosiče se nakoupí, kdy a za jakou
cenu. Plánování médií má několik kroků. Po zhodnocení komunikačního prostředí a
určení cílového publika se definují mediální cíle, jsou vybrány a nakoupeny nosiče.
Mediální cíle jsou charakterizovány určitými kritérii, jako jsou frekvence, v jaké
bude cílová skupina vystavena působení sdělení, dosah, váha kampaně neboli počet
žádoucích kontaktů s cílovou skupinou, délka trvání kampaně a náklady na ni.
Výběr médií je závislý na kvantitativních kritériích, jako jsou frekvence, dosah
a sezónní vlivy, ale také na kritériích kvalitativních, což je schopnost budovat
image, emocionální dopad, demonstrační kapacita a kvalita reprodukce. Dále je
nutné používat kritéria technická, jakou jsou výrobní náklady a podmínky nákupu
médií. Každý typ reklamních médií (noviny, časopisy, televize, rozhlas, apod.) má
své výhody a nevýhody. Důležitý dopad na účinek reklamy má mediální kontext
spolu s náladou publika.
104
Otázky k zamyšlení
1. Dokážete rozpoznat jednotlivé fáze vývoje reklamní kampaně. Jaké infor-
mace jsou třeba k definici cílových skupin reklamní kampaně? Jaké mohou
být cíle reklamní kampaně?
2. Domníváte se, že je v reklamně důležitá kreativita?
3. Jaký je Váš názor na komparativní reklamu? Jaké jsou její výhody a nevý-
hody?
4. Uved'te kroky v procesu plánování médií. Do jaké míry ovlivňuje opakování
sdělení efektivnost? Na základě jakých kritérií se sestavuje mediální plán?
5. Případová studie: 5. úkol pro týmovou práci v Marketingu veřejného
sektoru II:
Sestavte zjednodušený mediální plán vybrané (stále jedné) organizace veřej-
ného sektoru a zvolte kombinaci médií, kterou byste pro reklamu využili a
proč.
105
7. Reklama v marketingové komunikaci a mediální plánování
106
jÍ Sponzorství v marketingové komunikaci
Sponzorství v marketingové
komunikaci
8
8. Sponzorství v marketingové komunikaci
Cíl kapitoly
Po nastudování této kapitoly budete:
chápat rozdíl mezi sponzorstvím a ostatními nástroji komunikačního mixu,
seznámeni s fungováním sponzorství, důvody, proč roste role sponzorství
v komunikačním mixu, zvláště pak v organizacích veřejného sektoru.
schopni odlišit cílové skupiny a cíle sponzorství, také budete rozlišovat mezi
různými typy sponzorství, jako je sponzorování událostí, rozhlasového vysí-
lání, specifických účelů, sponzorství ze zálohy, a jejich výhody i nevýhody.
Seznámíte se s tím, jak vybírat z návrhů na sponzorství na základě sou-
boru vhodných kritérií. Dozvíte se též o měření efektivnosti sponzorských
kampaní.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 2. týden v dubnu, KVMAFU ­ 2. týden v listopadu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
8.1 Sponzorství v marketingové komunikaci
Sponzorství
a neziskové
organizace
Přestože ve většině firem je podíl sponzorství v komunikačním rozpočtu stále nízký,
ve světovém měřítku je to nástroj komunikačního mixu s vysokou mírou růstu. Ne-
zvyšují se jen rozpočty sponzorství, ale i počet a rozsah sponzorovaných událostí a
aktivit. Sponzorské projekty jsou stále promyšlenější a vyžadují značný stupeň pro-
fesionality. Na rozdíl od reklamních kampaní, které jsou většinou v odpovědnosti
manažerů reklamy nebo značky, sponzorské projekty jsou často přímo sledovány
vrcholovými manažery, což ukazuje na jejich důležitost, ale i nedospělost tohoto
nástroje. Sponzorství se liší od ostatních nástrojů komunikačního mixu. Je to flexi-
bilní nástroj, který může směřovat k řadě cílů a záměrů, přičemž pro některé z nich
je vhodnější, pro některé méně vhodný. Integrace sponzorství do komunikačního
mixu je pravděpodobně mnohem důležitější než v případech ostatních komunikač-
ních nástrojů. Lze tedy říci, že sponzorství ve stále více firmách získává klíčové
postavení v komunikaci a marketingové strategii. Tento fakt představuje obrovskou
výhodu pro neziskové organizace, resp. organizace veřejného sektoru, protože právě
ty se stávají objektem sponzorství. Sponzorství jim umožňuje provádět celou řadu
činností, na které by musely shánět prostředky jinde. Když budou umět vyjádřit po-
tenciálnímu sponzorovi, jaký přínos, resp. efekt mu spojeníjeho jména s dobročiným
projektem přinese, budou mít otevřenou cestu k dalšímu zdroji financí.
Sponzorství můžeme definovat několika způsoby. Můžeme ho chápat jako in-
vestování peněz nebo jiných vkladů do aktivit, jež otevírají přístup ke komerčně
využitelnému potenciálu, spojenému s danou aktivitou. Jde vlastně o spojení zá-
jmů a značky firmy s určitými významnými událostmi nebo aktivitami. Sponzorství
můžeme také označit za nástroj tematické komunikace, kdy sponzor pomáhá spon-
zorovanému uskutečnit jeho projekt a sponzorovaný pomáhá sponzorovi naplnit
jeho komunikační cíle. Pokud tomu tak není, hovoříme o dárcovství. Dárce totiž
podporuje vybraný projekt, aniž by očekával jakoukoliv protihodnotu. Tradici dár-
covství, resp. mecenášství založil Gaius Maecenas (70­8 př. n. l.), přítel a dvořan
108
císaře Augustuse, významný podporovatel umění. Významnými mecenáši pak byla
florentská rodina Medicejů, která podporovala slavného Michelangela.
DárcovstvíRozdíl mezi sponzorstvím a dárcovstvím tedy spočívá v tom, že sponzorství je
součástí komunikačních aktivit s definovanými komunikačními a komerčními cíli.
Dárcovství je naopak zaměřeno zejména na společenské či dobročinné aktivity.
ReklamaSponzorství je také méně zacíleno na konkrétní produkt, než reklama. Jde o sdělení
nepřímé, spíše implicitní, proto je nutné doprovázet ho dalšími komunikačními
aktivitami. Reklama je oproti tomu vizuální i verbální s doplňujícím kontextem,
kdežto sponzorství je klidné neverbální médium.
Event
marketing
Sponzorství není ani totožné s marketingem událostí (event marketing), který se
snaží prostřednictvím různých prvků podpůrného mixu organizovat příležitosti pro
naplnění strategických marketingových cílů (např. závody Camel Trophy). Pozor
ale na záměnu marketingu událostí se sponzoringem událostí, resp. public affairs,
viz kapitola 6 tohoto textu.
Value
marketing
Něco jiného než sponzorství představuje také hodnotový marketing (value mar-
keting či společenský marketing), který lze definovat jako strategie vztahů mezi
zájmy firmy a celkovými zájmy společnosti (např. obchody Body Basic), což zna-
mená, že základem tohoto marketingu je nepřímý vztah k produktu.
Příklad: Obchody s kosmetikou Body Shop jsou příkladem hodnotového marketingu.
Tato mezinárodní kosmetická firma se snaží i spojení společensky ohleduplného
podnikání se ziskovostí. Výrobky prodávané v jejich obchodech jsou ,,přátelské"
k životnímu prostředí, vyrobené z přírodních látek a baleny do recyklovatelných
nebo recyklovaných obalů, doplněné jednoduchými a pravdivými informacemi pro
zákazníky. Suroviny pocházejíc ze zemí tzv. třetího světa a jsou nakupovány za
přiměřené ceny (na obchodním principu, nikoli na principu pomoci). Produkty
nejsou testovány na zvířatech. Tato firma navíc sponzoruje řadu mezinárodních
neziskových organizací, jako jsou Greenpeace, Děti Země a Amnety International.
Také místní pobočky v různých zemích jsou vedeny ke sponzorství lokálních projektů.
Úkol: uved'te další příklady sponzoringu, dárcovství, marketingu událostí, hodnoto-
vého marketingu či public affairs.
8.1.1 Jak funguje sponzorství
S ohledem na skutečnost, že sponzorské sdělení je často velmi jednoduché a zamě-
řené na firmu nebo produkt, lze říci, že efekt sponzorství závisí na vystavení, což
znamená, že se díky tomu, že značka a její spojení se jménem sponzora stávají zná-
mějšími, generuje dlouhodobá preference značky. Hlavní efekt tedy spočívá v tom,
že se značka dostane do výběru spotřebitele beze změn postoje. Je stimulovaná
epizodická (s událostí spojená) a sémantická (výsledek dlouhodobého vystavení)
pamět'diváků a účastníků sponzorovaných aktivit, což vede k vyšší úrovni pově-
domí o značce než v případě reklamy.
K vysvětlení efektivnosti sponzorství dále přispívají: Efektivnost
sponzorstvíTeorie kongruence (shody, souladu), která tvrdí, že lidé si lépe pamatují in-
formace, jež jsou v souladu s jejich očekáváním. Tzn. že sponzorství týkající
109
8. Sponzorství v marketingové komunikaci
se produktu, které je v souladu s očekáváním cílové skupiny, bude lépe
zapamatováno.
Efekt kontextu sdělení. Sponzorství usiluje o pozitivně hodnocené prostředí,
proto výsledná nálada může zvýšit pozitivní image sponzorované značky.
Behaviorální přístupy tvrdí, že chování může být podmíněno důsledky, jež
samo vyvolává. Na základě tohoto přístupu lze říci, že sponzorství přita-
huje pozornost ke značce a současně i posiluje zkušenosti s danou značkou,
získané v minulosti. Stimuly jsou spojeny se spokojeností, a ta je dále posilo-
vána. Akceptujeme-li tento názor, pak sponzorství je efektivní pouze tehdy,
je-li zacíleno na spotřebitele, který již danou značku zná a kupuje.
8.1.2 Rostoucí důležitost sponzorství
V posledních patnácti letech se velmi významně projevuje rostoucí důležitost spon-
zorství. Tak např. v roce 1984 byly na sponzorství vynaloženy přibližně 2 mld.
Dolarů, odhad v roce 1996 bylo 16,6 mld. dolarů. Roční růst výdajů na reklamu a
podporu prodeje v letech 1983­1997 je odhadován na 6 %, ročně, růst výdajů na
sponzorství ve stejném období na 15­20 %.
A jaké jsou důvody tohoto trendu? Především tradičnímasová reklama je stále dražší
a dráždí lidi, protože její intenzita je příliš vysoká. Předpokládá se, že sponzorství se
vyhne reklamní změti, vyčlení značku oproti konkurenci a předá sdělení s nižšími
náklady. Mnozí však namítají, že stejná změt'nastane i ve sponzorství. Objevují se
i nové možnosti sponzorství v souvislosti s využíváním volného času. Vlády stále
méně financují kulturní a společenské aktivity a podněcují neziskové organizace
k vyhledávání sponzorů. Legislativa omezující reklamu na tabákové výrobky a
alkohol podněcuje firmy k hledání jiných komunikačních strategií. Právě zde se
sponzorství stává substitutem nástrojů budování povědomí a image.
Příklad: Omezení reklamy na cigarety v různých zemích Evropy donutilo výrobce
hledat jiné komunikační kanály. Tradiční reklamu nahradily akce, jako je např.
Camel Trophy nebo závody Formule 1. Avšak belgická legislativa, nejpřísnější v Ev-
ropě, zastavila od počátku roku 1999 nejen reklamu, ale i sponzorství tabákových
výrobků. Na to reagovala mezinárodní automobilová federace FIFA výhružkou, že
nepovolí konání závodů Formule 1 ve Francochamp. K tomu se přidaly místní
orgány a politici tvrzením, že důsledkem zákazu bude ztráta stovek pracovních pří-
ležitostí, spojených právě s konáním závodů. Také Evropská unie připravuje postup
pro zavedení takové legislativy i v ostatních členských zemích. Výsledek se již dosta-
vil: závody Formule 1 byly přesunuty do východní Evropy a Asie, kde je legislativa
mnohem přátelštější s tím, že dopad na západoevropské diváky bude stejný díky
televizním přenosům. Rozsah vystavení diváků je enormní. Odhaduje se, že závody
Formule 1 navštěvuje přibližně 3,5 miliónů lidí a 330 mil. Ve 160 zemích sleduje
televizi.
Kromě rostoucích výdajů lze v současnosti vysledovat další trendy ve sponzorství:
Mění se postavení ve sponzorství, které se stává funkcí ve struktuře firmy.
Mění se struktura výdajů. Značná část rozpočtu je vynakládána na relativně
nové formy namísto tradičních, jako byly sport a umění. Je to např. sponzo-
rování rozhlasového vysílání, populární hudby a s tím spojených projektů.
110
Rozšíření sponzorství do dalších odvětví. Dříve byly hlavními sponzory
tabákové firmy, výrobci alkoholu a nealkoholických nápojů, banky a výrobci
aut. V současnosti jsou to také firmy maloobchodníků či výrobci čistících
prostředků.
Růst sponzorských aktivit. Stále věší počet firemních sponzorů spolu s ome-
zeným rozsahem skutečně kvalitních akcí vedou k vyšší míře zhodnocení
investic toho subjektu, který danou akci ,,vlastní".
Některé sponzorství je vyvoláno globálními projekty. Příkladem tohoto tren-
du je sponzorství olympijských her a závodů Formule 1 a dalších světových
sportovních událostí firmou Adidas.
Sponzorstvíje stále výrazněji založeno na dlouhodobých vztazích mezi spon-
zorem a sponzorovaným než na jednotlivých transakcích.
Sponzorství stále více závisí na vysílání, tzn. atraktivní sponzorský projekt
se musí objevit v televizi.
8.1.3 Plánování sponzorství
Také sponzorství je třeba plánovat. Je dobré dodržet následující sled kroků:
Definice cílových skupin
Vyjasnění cílů sponzorství
Výběr typu sponzorství
Rozpočet
Měření efektivnosti sponzorství
Cílové skupiny
Stejně jako v případě ostatních nástrojů komunikačního mixu je nutné definovat
cílové skupiny pro sponzorství, přestože publikum je velmi rozličné. Sponzorství je
především spojeno s určitou událostí či akcí, a proto je nutné přidat další dimenzi,
jako např. kontaktování publika jako aktivních účastníků akce (hráči fotbalu nebo
hudebníci), ,,živých diváků" (fanoušci nebo návštěvníci muzea) a pracovníků médií
sledujících danou akci. Strukturu publika sponzorství si můžeme zobrazit pomocí
následující tabulky:
Tabulka 8.1: Struktura publika sponzorství
Potenciální
zákazníci
Finanční
instituce
Představitelé
komunity
Zaměstanci
Partneři
Aktivní účastníci
Diváci na akci
Diváci
(TV, rozhlas, čtenáři)
111
8. Sponzorství v marketingové komunikaci
Cíle sponzorství
Sponzorství je velmi flexibilní komunikační nástroj, který může být využit jak pro
marketing (produkt a značku), tak pro komunikační cíle firmy.
V následující tabulce vidíte přehled dvou kategorií cílů. V každé kategorii je nutno
rozlišovat mezi typem cílové skupiny a/nebo typem cílů.
Tabulka 8.2: Cíle sponzorství
Veřejnost
ˇ Zvýšení povědomí veřejnosti o firmě
ˇ Podpora nebo zvýěení image firmy
ˇ Změna vnímání firmy veřejností
ˇ Zájem o místní záležitosti
Obchodní
vztahy a jejich
subjekty
ˇ Podpora obchodních vztahů
ˇ Pohostinnost firmy
ˇ Prezentování dobrého obchodního jména
Komunikační
cíle firmy
Zaměstnanci
ˇ Zlepšení vztahů se zaměstnanci a jejich
motivace
ˇ Posílení náboru
ˇ Pomoc pro úspěšnost prodeje
Tvůrci mínění
a rozhodovatelé
ˇ Zvýšení pozornosti médií
ˇ Protiváha k nepříznivé publicitě
ˇ Tlak na tvůrce politiky a akcionáře
ˇ Osobní cíle vrcholových manažerů
Budování
povědomí
ˇ Zvýšení povědomí u současných zákazníků
ˇ Zvýšení povědomí u potenciáloních
zákazníků
ˇ Potvrzení vedoucí pozice na trhu
ˇ Zvýšení povědomí o nevém produktuCíle
marketingové
komunikace
Image značky
ˇ Změna vnímání značky
ˇ Propojení značky s určitým tržním
segmentem
Podíl prodeje
a trhu
ˇ Vyvolání zájmu o vyzkušení nového produktu
ˇ Zvýšení podílu prodeje a trhu
Cíle
marketingové
komunikace
Výzkumy ukazují, že význam různých cílů je závislý na typu sponzorství a druhu
firmy. Co se týče cílů marketingové komunikace, jde zejména o budování povědomí,
v jisté míře i o image. Efekty ve vztahu k těmto cílům jsou pozorovatelné pouze
v delším období. Tyto cíle vlastně generují povědomí o produktu a firmě, resp.
značce.
Komunikační
cíle firmy
Komunikační cíle firmy jsou pro sponzorství stejně důležité. Z většiny studií vy-
plývá, že nejdůležitějším komunikačním cílem sponzorství je podpora image firmy
a dobrého jména u řady cílových skupin. Tyto cíle vlastně podporují pozitivnísdělení
o produktu a firmě, resp. značce.
112
Výběr typu sponzorství
Rozlišujeme několik typů sponzorství:
Sponzorství
událostí
Sponzorství spojené s určitou událostí je nejznámější. Firmy mohou sponzorovat
fotbalové týmy, soutěže, sportovce, košile nebo i míče, golfové turnaje, lyžování či
baseball. Poskytují finanční podporu veletrhů, koncertů, orchestrům nebo umělcům,
dále sponzorují rockové koncerty, plážové festival nebo tradiční přehlídky řemesel.
Obecně se tedy sponzor spojí s událostí ve sportu, kultuře, umění či zábavě. Ve
srovnání s reklamou se jedná o efektivnější nástroj pro zasažení určitého cílového
publika. Studie firmy Toshiba zjistila, že do muzeí a galerií chodí 4× více lidí než
na fotbal. Přesto jsou sponzoři stále přesvědčení, že sponzorství umění je spíše
záležitostí firemní pohostinnosti a image než marketingových cílů.
Sponzorství
vysílání
Sponzorství vysílání je současným jevem přinejmenším v Evropě. Značka může
sponzorovat sportovní programy, předpověd'počasí nebo rodinné pořady. Dlouho-
dobé spojení mezi oblíbeným programem a sponzorem může vytvořit velmi silnou
pozitivní image značky. Je vnímáno v protikladu k reklamě jako přínosné pro kaž-
dého.
Sponzorství vztahující se k příčině rozlišuje dále: MUSH
MUSH, resp. sponzorství na dobrý účel. Zkratka MUSH označuje začáteční
písmena ,,dobrých účelů" ­ municipal ­ university ­ social ­ hospital. Oče-
kává se pozitivní vliv na image značky. Jinými slovy jde o mecenášství
dobrých účelů, které je nejstarší formou a jde spíš o charitu. Bohatí lidé
věnují peníze školám, chudým anebo na jiné bohulibé účely. Rozdíl mezi
těmito aktivitami a sponzorstvím účelů je v tom, že účelové sponzorství není
charitou, je-li integrováno s firemní komunikační strategií. Sponzorství
založené na
transakcích
Sponzorstvízaložené na transakcích (někdy nazývané také účelově zaměřený
marketing nebo politika nákupního bodu) je typem sponzorství, kdy firma
investuje určitou část peněz na dobrý účel pokaždé, když spotřebitelé koupí
produkt. Value
marketingHodnotový marketing, také value marketing byl v úvodu této kapitoly defino-
ván jako strategie vztahů mezi zájmy firmy a celkovými zájmy společnosti,
viz příklad firmy Body Shop.
AmbushAmbush, neboli marketing ze zálohy obsahuje plánované aktivity firmy spojené
nepřímo s nějakou událostí, s cílem získat alespoň nějaké uznání a přínos z toho,
že je také oficiálním sponzorem. Firma může být jen nepatrným sponzorem, ale
vynaloží hodně peněz na podpůrnou reklamu, aby vypadala jako důležitý sponzor.
Toho lze docílit v první řadě sponzorstvím médií, které pokrývají danou událost,
sponzorstvím subkategorií dané události (např. jeden tým nebo jeden hráč), anebo
nadsazením zapojení organizace do události reklamou či podporami prodeje během
události. Během let se tento původně nelegální typ stal akceptovatelnou marketingo-
vou strategií. Výsledky tohoto typu marketingu jsou překvapivé:
Příklad: Během Světového poháru v rugby v roce 1991 vzrostlo spontánní povědomí
o značce Sony o 61 % díky tomu, že firma byla zmíněna mezi sponzory jako první.
Sony však nebyla sponzorem události, ale sponzorem pokrytí médii.
113
8. Sponzorství v marketingové komunikaci
Úkol: Zamyslete se a uved'te konkrétní příklady sponzorství založeného na transak-
cích, hodnotového marketingu a Ambush z praxe České republiky.
Kritéria
výběru
sponzorství
Kritéria výběru jsou důležitá pro posuzování návrhů na sponzorství. Vícekriteriální
rozhodovací proces k výběru návrhu sponzorství má pět kroků:
Definování kritérií výběru
Sestavení kritérií do řady podle důležitosti
Posouzení každého návrhu podle kritérií
Sečtení skóre pro každý návrh
Sestavení návrhů podle skóre a stanovení bodu, pod který nelze jít.
Kritérií může být celá řada, jejich důležitost se zpravidla odvíjí od typu firmy a
sponzorovaného projektu. Existují však kritéria, která jsou důležitá vždy. Jsou to:
Rozpočet sponzorství
Podpůrný marketingový rozpočet
Soulad se strategickými cíli firmy
Strategický soulad mezi událostí a firemním jménem nebo jménem značky,
image a cílové skupiny.
Rozpočet
Je velmi obtížné poskytnout podrobný návod pro tvorbu rozpočtu sponzorské kam-
paně. Závisí na očekávané efektivnosti neboli návratnosti podle expozice, komuni-
kační účinnosti a tržního podílu, viz dále. Neomezuje se jen na výdaje přímo spojené
se sponzorovanou událostí nebo účelem, ale obsahuje i komunikační podpůrné ak-
tivity. Optimální je počítat s 50 % původního sponzorského rozpočtu na podpůrné
komunikační aktivity.
Měření efektivnosti sponzorství
V praxi rozlišujeme čtyři typy efektivnosti sponzorství, a to:
Vystavení
Výsledky komunikace
Zvýšení prodeje nebo podílu na trhu
Zpětná vazba zúčastněných skupin.
Vystavení Vystavení v sobě obsahuje ještě dělní na dva typy: počet účastníků dané události a
vystavení, které je výsledkem pokrytí události médii. Na základě počtu účastníků,
analyzováním jejich struktury, počtu dosažených zákazníků se odhaduje četnost je-
jich vystavení jménu značky. Je-li sponzorovaná událost pokryta médii, můžeme
také počítat, na kolika řádcích a stránkách, bylo zmíněno jméno značky, nebo po-
čet sekund, kdy jméno značky zaznělo v televizním či rozhlasovém vysílání. Na
tomto základě se pak odhaduje dosah, frekvence vystavení, a také finanční hod-
nota vystavení. Je zřejmé, že frekvence vystavení a dosah jsou pouze indikátory
pravděpodobnosti toho, že byla kontaktována část cílové skupiny, a neříkají nic
o skutečném počtu kontaktů, jejich kvalitě a účinku.
Výsledky
komunikace
Výsledky komunikace. Zde je měřeníefektivnosti sponzorských kampanívelmi po-
dobné testování reklamních kampaní, viz kapitola 7, a zahrnuje povědomí o značce,
dopady na image sponzora a image sponzorované značky. Nejdůležitějším cílem
114
sponzorských kampaní je spojení podpořeného povědomí o značce se sponzorova-
nou událostí. V tomto směru lze měřit, kolik procent členů cílové skupiny je schopno
správě přiřadit jméno sponzorované značky k dané události. V tomto typu testu je
náhodně sestavené skupině zákazníků prezentován seznam sponzorovaných udá-
lostí a jejich úkolem je přiřadit událost ke značce. Výsledkem je procento správných
přiřazení v cílové skupině, ale také míra zmatení ve jménech sponzorů. Je-li správné
přiřazení, at'již s pomocí nebo bez pomoci, velmi nízké, pak je zmatení v daném
případě značně vysoké.
Úkol: Uvědomte si nějakou akci ve sportu, zábavě, kultuře, kterou jste třeba sledovali
v televizi, neb ji přímo navštívili. Dokážete si vybavit jméno sponzora?
Ú čelem sponzorství je spojení sponzorované značky nebo firmy se sponzorovanou
událostí, a proto se výzkum zaměřuje na vnímání vztahu mezi image značky a
událostí cílovou skupinou. Efektivita sponzorství pak může být vyjádřena rovnicí
přesvědčivého dopadu, která integruje důležité faktory vlivu sponzorství na úroveň
komunikace:
Rovnice
přesvědčivého
dopadu
Přesvědčivý dopad = síla spojení × trvání spojení × (vděk v důsledku spojení +
pocit'ovaná změna v důsledku spojení)
Čím více členů cílové skupiny si uvědomuje spojení mezi sponzorem a sponzoro-
vaným, tím déle trvá toto spojení a tím má sponzorství větší dopad. Čím větší vděk
je pocit'ován jako výsledek sponzorství a čím větší jsou pocit'ované změny, pokud
jde o image sponzora, tím má sponzorství větší vliv.
Zvýšení
prodeje
Přestože zvýšení prodeje nebo podílu na trhu nejsou prvotními cíli sponzorství,
dlouhodobě lze jeho efektivnost hodnotit i odhadem komerčního dopadu.
Zpětná
vazba
Efektivnost sponzorství můžeme měřit i na základě zpětné vazby zúčastněných
skupin. S ohledem na charakter některých typů sponzorství spočívá jejich efektivita
především v reakci účastníků na pohostinnost firmy či v názorech zaměstnanců na
sponzorské programy. Zejména, ale nikoli výlučně, se to týká sponzorství kultury
nebo určitých účelů.
Shrnutí kapitoly
Sponzorství je nástroj marketingového komunikačního mixu, který má zvyšující
se důležitost. To vyplývá nejen z rostoucího rozpočtu sponzorství, ale i ze sku-
tečnosti, že rozhodování o sponzorství se dostává do popředí zájmu vrcholových
manažerů. Sponzoři se chtějí vyhnout reklamnímu zmatení tím, že spojují své jméno
se sponzorovanou událostí, a očekávají přenos efektu z dané události na organizaci,
povědomí o značce a image. Cílové skupiny se neskládají pouze z účastníků určité
události, ale také z ostatních marketingových skupin a publika firmy. Rozlišujeme
čtyři typy sponzorství. Nejznámější je sponzorství událostí (kultura a sport), dalším
a nejstarším typem je sponzorství určitého účelu, dále sponzorství vysílání (rozhlas,
televize) jako nový, ale rychle rostoucí typ, a konečně je to ambush marketing, který
profituje na akcích sponzorovaných někým jiným. Pro efektivní integraci sponzor-
ství do marketingového komunikačního mixu je klíčovou záležitostí vybrat správný
sponzorský projekt a dobře jej řídit. K výběru projektu se užívá řada kritérií, např.
kritéria spojená s událostí (typ události, úroveň kvality, cílové skupiny, výlučnost
115
8. Sponzorství v marketingové komunikaci
sponzorství, soulad se strategickými cíli), kritéria spojená s vyvolanými efekty (ne-
přímé komunikační efekty, pokrytí médii, zájem zaměstnanců, reklama a PR apod.)
a kritéria spojená s rozpočtem (finanční a jiné náklady, časová náročnost pro za-
městnance apod.). Efektivnost sponzorství lze měřit na základě vystavení, výsledků
komunikace, komerčních výsledků nebo na základě zpětné vazby zúčastněných
skupin.
Otázky k zamyšlení
1. Chápete rozdíl mezi sponzorstvím a reklamou, PR a hodnotovým marke-
tingem? Co je marketing událostí?
2. Dokázali byste uvést nejdůležitější současné trendy ve sponzorství.
3. Jaké jsou výhody a nevýhody různých typů sponzorství událostí?
4. Jaká kritéria lze použít při výběru sponzorských projektů? Jak lze měřit
efektivnost sponzorských kampaní?
5. Případová studie ­ 6. úkol pro týmovou práci Marketingu ve veřejném
sektoru II:
U vámi vybrané organizace neziskového sektoru navrhněte typ sponzorství
a konkrétní firmy, které by mohly mít zájem organizaci podporovat a proč.
116
jÍ Definice fundraisingu
jÍ Základy fundraisingu
jÍ Hledání podpory
jÍ Motivace k dárcovství
jÍ Poslání organizace
jÍ Místo organizace na trhu
jÍ Hledání dárců
jÍ Metody fundraisingu
Fundraising a jeho význam
v řízení organizací veřejného
sektoru
9
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
Cíl kapitoly
Po přečtení této kapitoly, která je psána jako manuál fundraisingu, budete:
znát význam pojmu fundraising a jeho filozofii,
schopni identifikovat metody fundraisingu a jejich účinnost,
umět sestavit fundraisingový plán
chápat motivy a charakteristiky dárců,
umět napsat žádost o grant.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 3. týden v dubnu, KVMAFU ­ 3. týden v listopadu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
10 hodin na zpracování POTu ­ povinné jen pro KVMAFU
9.1 Definice fundraisingu
Fundraising chápeme jako získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má po-
moci především neziskovým organizacím zbavit se nedostatku financí. Fundraising
zahrnuje různé metody a postupy, jak získat finanční a jiné prostředky na činnost
neziskovým organizací.
9.2 Základy fundraisingu
Základním kamenem a filozofií fundraisingu je pozitivní myšlení, protože u řady
organizací stále se setkáváme stesky typu:
Na naši činnost nikdo nepřispěje. Kdybychom byli sportovní klub, jo, to by
se nám získávaly peníze. Sponzoři by se jenom hrnuli.
Naše problematika veřejnost či sponzory nezajímá. Nepovažují ji za důleži-
tou. Kdybychom se starali o zdravotně postižené, bylo by snadné získávat
peníze, ale takhle. . .
Nikdo nám nechce dát peníze. Nikdo se nezajímá. Každý se stará jen o sebe.
V dnešní době nikdo nemá na to, dělat dobré skutky. Každý je rád, že si
vydělá na chleba.
Podnikatelé nemají dost peněz na sponzorství. Daňové úlevy jsou pro ně
symbolické. Nevyplatí se jim, dát nám peníze.
Je snadné získávat peníze ve velkém městě. Ale jak to máme dělat na vesni-
cích a v malých městech?
Pozitivní
myšlení
K takto negativním názorům rozhodně není důvod, protože si česká společnost
pomalu zvyká na to, že činnost organizací veřejného sektoru, tedy neziskových or-
ganizací patří ke každé služné společnosti, že prostředky do ní vložené se nám vrátí
nejen ve formě osobní uspokojení z dávání, ale i spokojenějšího života celé spo-
lečnosti. Organizace by měla být schopna přesvědčit veřejnost o tom, že neziskové
organizace jsou užitečné, že veškeré vynaložené prostředky dávají tam, kde jsou
potřebné.
118
Organizace by proto měla zaměřit svou pozornost na hledání odpovědí na otázku,
proč by právě jí měl někdo něco dát? Obecné údaje moc nepomohou. Každý jedi-
nec vždy najde dostatek důvodů, proč právě on je výjimkou, na kterou to obecné
konstatování neplatí. Proto nezbývá, než začít od toho, jaká je naše osobní motivace
k dávání ,,naší" organizaci. Proto by si fundraiser, nebo jakákoli osoba pověřená Otázky
fundraiserafundraisingem měla odpovědět na následující otázky:
1. Kdy a co jste darovali vaší organizaci? Byla to osobní pomoc, čas, nějaká
věc a nebo také peníze? Když peníze, tak kolik?
2. Uved'te příklady vašich darů jiným NO. Vzpomeňte si, kdo vás žádal a jakým
způsobem jste jej podpořili.
3. Kdy jste řekl(a) jiné organizaci NE a proč?
4. Vyjmenujte alespoň deset důvodů, proč právě vám a vaší organizaci by měl
někdo něco dát.
5. Zeptejte se svých přátel, jestli by podpořili vaši organizaci a nebo ne a proč.
Dobře si zapamatujte jejich důvody.
Úkol: v této kapitole je celá řada položených otázek. Zkuste si na ně vždy odpovědět,
sami za sebe i za svoji organizaci.
Zásady
fundraisingu
Z výše řečného vyplývají dvě základní zásady fundraisingu:
Vytvořit pocit důvěry v to, že pracujete efektivně.
Přesvědčit druhé může jen ten, kdo je sám přesvědčený.
9.3 Hledání podpory
Při vyjmenovávání pozitiv, proč by vaši organizaci měl někdo podpořit, je nutné si
uvědomit, že to řešení problémů, které nabízí vaše organizace je jediné a správné.
Je sice správné, že jste přesvědčeni o užitečnosti svého konání, ale nelze automaticky
předpokládat, že vaše názory sdílí ostatní, nebo snad dokonce odsuzovat ty, kteří si
nemyslí, to co vy.
Pokud chcete, aby váš fundraising byl úspěšný, musíte vycházet z toho, co si myslí
dárce, jaké je jeho přesvědčení, zájmy, názory, co má a nemá rád.
Další
zásady
fundraisingu
Z toho plynou další zásady fundraisingu:
Pokud chcete někoho přesvědčit, aby nás přesvědčil, měli bychom na
jeho žebříčku hodnot figurovat na předních místech.
Nezískáváte (v prvním plánu) peníze, ale člověka.
Tou největší chybou je, že vás budou více zajímat peníze, než ten, kterého o ně
žádáte.
Než začnete pátrat po hodnotách a žebříčcích hodnot potenciálních dárců, měli byste
znát:
Jaký je váš žebříček hodnot? Které činnosti NO považujete za důležité a
které za zbytečné?
Jaký je žebříček hodnot lidí ve vašem okolí? Které činnosti považují oni za
důležité a které za zbytečné?
119
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
9.4 Motivace k dárcovství
Osobní
motivace
k dárcovství
Než začnete hledat odpověd'na otázku, proč lidé dávají peníze, zkuste se zamyslet
opět vy sami a odpovědět na následující otázky:
Kolik korun byste tento rok dali?
Na jaké účely tento dar vynaložíte?
Je nějaká konkrétní organizace, které byste chtěl(a) svůj dar dát?
Vázal(a) jste své darovací úmysly na nějakou konkrétní osobu?
Jakým směrem se ubíraly vaše myšlenky, když jste se rozhodoval(a)?
Přemýšlel(a) jste v prvnířadě o tom, kolik můžete ze svého osobního rozpočtu
vynaložit?
Věděl(a) jste určitě, do jaké činnosti chcete své peníze investovat?
Bylo pro vaše rozhodování důležité, že máte v některé organizaci své přátele
a známé, kterým důvěřujete?
Motivy
pracovníků
NO
Až si na tyto otázky odpovíte, můžete to srovnat s výsledky pracovníků neziskových
organizací. Ti jako svoji motivaci uvádějí:
pocit užitečnosti,
radost z dávání,
naplnění společných cílů,
osobní uspokojení,
chut'pomoci jiným,
snahu vyřešit problém.
Motivy
dárců
Tyto veskrze lidské motivy avšak pracovníci neziskových organizací z nelogických
důvodů svým dárcům upírají. Domnívají se totiž, že motivy dárců jsou následující:
Zlepšení postoje veřejnosti k dárci
Reklama dárce nebo jeho výrobku
Snížení daňového základu
Osobní prospěch a sláva
Pocit moci
Praní špinavých peněz
Distribuce jinak nevyužitelných výrobků
Splnění plánu a povinnosti dávat (nadace, státní zdroje) apod.
Často, když přicházíte k dárci s vaší žádostí, snažíte se ho přesvědčit o výhodnosti
jeho daru, nabízíte různé protislužby, reklamu. Přesvědčujete ho o tom, že když vám
dá peníze, tak na tom vlastně vydělá. Může to tak opravdu být, ale většinou po dárci
chcete víc, než kolik mu můžete vrátit. Obecně rozlišujeme tři stupně ve vztahu
žádosti neziskové organizace k dárci:3 stupně
ve vztahu
žádosti NO
k dárci
nezisková organizace mu nemůže nabídnout nic ­ volí tedy formu prosby,
protože očekává čistý dar,
může nabídnout určitou protihodnotu, ale podstatně nižší ­ volí proto vztah
,,kvazipartnerství", kdy např. prodává lístek na dobročinný koncert za pře-
mrštěnou cenu, přičemž to ví i kupující, který se na koncert možná ani
nedostaví,
120
nabízí srovnatelnou protihodnotu ­ vede tedy obchodní jednání, aby získala
např. placený inzerát do sponzorované knihy.
Většina organizací ale nemá prostředky ani podmínky vyhovět dárci plnohodnotnou
protislužbou. Pokud by všichni dárci byli motivováni pouze výše uvedenými ne
příliš pozitivními důvody, velké množství neziskových organizací by nemělo šanci
přežít.
Naštěstí tomu tak není. Motivy dárců nejsou zdaleka tak jednoznačné. Každý dárce,
mimo to, že je třeba obchodník, správce nadace, je především člověk. Má své zájmy,
slabiny a silné stránky, rodinu, žije svým životem a jistě má i svůj žebříček hodnot,
jak jsme si uvedli před chvílí.
Dávání peněz je radost. Lidé to rádi dělají proto, že jim to dává dobrý pocit, spole-
čenskou vážnost, nebo to ulehčuje jejich svědomí. Mohou si sami sobě dokazovat,
že něco takového dovedou udělat. Nebo jim to prostě umožňuje vyjádřit jejich
morální hodnoty a přesvědčení.
Další
zásada
fundraisingu
Další zásada fundraisingu zní:
Chcete-li od někoho něco získat, musíte vycházet z jeho potřeb.
Musíte se snažit najít společný zájem a uspokojit ho. Uvědomíte-li si dobře, jaké
požadavky dárců můžete v rámci vaší činnosti uspokojit, bude pro vás snazší najít
ty skupiny dárců, kteří se pravděpodobně budou o vaši činnost více zajímat.
Obecně
lidé
dávají
peníze
Z praktických zkušeností vyplývá, že obecně lidé dávají peníze:
jestliže k tomu mají významný a neodkladný důvod,
jsou osobně zainteresovaní na výsledku podpořené činnosti,
vidí ostatní, jak přispívají na tutéž činnost svým časem a penězi,
vědí, že jim bude neodkladně poděkováno
že budou viditelně spojováni s úspěchem projektu,
že budou pravidelně informováni o rozvoji organizace,
vědí přesně, na co budou jejich peníze použity a že budou využity rozumně
a šetrně.
Co víme
o indivi-
duálních
dárcích
O individuálních dárcích kromě toho víme, že:
Průměrný roční dar se pohybuje kolem 2 % ročního příjmu dárce.
Toto procento se snižuje s narůstajícím příjmem dárce.
Relativní roční výše daru se naopak zvyšuje s věkem dárce.
Lidé žijící v manželství mají tendence dávat více nežli svobodní.
Členové různých NO a lidé věřící dávají v průměru více nežli lidé, kteří
nejsou členy nějaké NO nebo jsou bez vyznání.
Lidé, kteří někdy dobrovolně pomáhali v nějaké NO, dávají více než ti, kteří
dobrovolných prací neúčastní.
Základním a nezbytným předpokladem k tomu, abyste něco od dárce získali, je
vzbuzení důvěry. Dárce musí být přesvědčen, že jeho dar je v dobrých rukou, musí
vědět, že takto vynaložené prostředky poslouží i jeho cílům. Proto by organizace
měla mít připravenou řadu materiálů, informací o organizaci, musíte zkrátka vědět,
kdo jste vy a dárce o tom informovat.
121
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
9.5 Poslání organizace
Je velice důležité, naučit se mluvit a psát o sobě a své organizaci sebevědomě
a s jistotou, že to co děláte, je správné. Začátek všeho je u formulace poslání
organizace. Toto poslání je potřeba výstižně vyjádřit a nabídnout každému, kdo by
vám mohl poskytnout finanční podporu.
Pamatujte že, krátké a srozumitelné sdělení je klíčem k lidem, kteří vás zajímají a
které byste chtěli motivovat k tomu, abyste je zajímali vy.
Správně
formulované
poslání
Správně formulované poslání:
dárce získává a ne odrazuje,
nevytváří nové problémy, ale nabízí řešení a východiska,
dává dárci najevo, že právě on může pomoci a ne že tomu vlastně nerozumí,
by mělo být stručné, srozumitelné, lákavé a pozitivní.
Při předkládání vašeho poslání a cílů dárci by mělo být naprosto jasné:
Proč vaše organizace existuje.
Co jsou její cíle, čeho chcete dosáhnout.
Jak těchto cílů hodláte dosáhnout.
Komu bude činnost vaší organizace sloužit.
Proč by měl někdo ke splnění těchto cílů prospět.
Úkol: Zopakujte si úkol ze strany 55.
9.6 Místo organizace na trhu
Veškerá vaše práce na definování poslání organizace a tvorba programových plánů
může být zbytečná, pokud nebudete citlivě reagovat na požadavky a přání trhu. Jak
už vás asi napadá, tady se pohybujeme v oblasti, kterou se zabývá marketing. Musíte
si totiž odpovědět na otázku, jaké je místo organizace na trhu. Pro zopakování
připomeňme ve stručnosti, že vám přitom pomůže zodpovědět si následující otázky:
Místo
organizace
na trhu
Kdo je vaším majitelem, kdo vás vlastní?
Kdo jsou vaši příznivci?
Kdo jsou vaši dárci?
Kdo další přispívá k vašemu úspěchu?
Kdo by byl nešt'astný z vašeho úpadku?
Komu se vaše činnost nelíbí?
Kdo jsou vaši konkurenti?
Od koho se můžete hodně naučit?
Jestliže chcete vytvářet účinné fundraisingové argumenty, musíte být připraveni na
to, že je to těžká práce. Následující otázky vám mohou pomoci najít tu správnou
cestu:
1. Co není správně a je třeba to změnit? ­ Jaký je aktuální problém, konflikt, či
potřeba? Co se stane, když ji nebudete řešit? Co způsobuje tento problém či
krizi?
122
2. Co tento problém může změnit? ­ Jaký konkrétní program, činnost nebo
řešení pomůže řešit stávající problém, konflikt, nebo uspokojí aktuální po-
třebu? Jak víte, že právě tato činnost problém vyřeší, máte pro to nějaké
doklady?
3. Jak budete aktuální problémy řešit? ­ Jakým způsobem budete ve vaší or-
ganizaci rozhodovat o konkrétních cestách řešení problémů? Co všechno
musíte udělat proto, aby váš program byl splněn?
4. Kolik to bude stát? ­ Kolik budou stát jednotlivé kroky řešení problému letos
i v dalších letech? Máte realistické předpoklady kde a jak získat zdroje těchto
prostředků?
5. Kdo bude vůdčí osobností řešení problému? ­ Proč se právě vaše organizace
musí zabývat tímto problémem? Kdo činí vaši organizaci tak jedinečnou pro
řešení tohoto problému?
6. Co můžete dárci nabídnout? ­ Můžete pomoci řešit nějaký dlouhotrvající a
významný problém společnosti, ve které vy i dárce žijete? Můžete pomoci
budovat zdravou komunitu, kterou si dárce přeje mít ve svém okolí? Může
se dárce podílet na práci při řešení problémů, které pocit'uje jako naléhavé
a pracovat s těmi, kteří s ním sdílejí jeho morální hodnoty? Může se dárce
stát viditelnějším pro ty, kterých si cení? Může dárce žít a konat podle svých
osobních hodnot a přesvědčení?
9.7 Hledání dárců
Dalším nezbytným krokem ve fundraisingu je uvědomění si toho, kdo jsou naši
dárci a kde je hledat. Ač se to nezdá, potencionální dárci se vyskytují všude.
Jde však o to, je správně vytipovat, oslovit a následně s nimi dále komunikovat.
Vaše šance na přežití jsou tím větší, čím pestřejší je váš výčet. Okruhy dárců čistě
technicky dělíme na: Okruhy
dárců
Nadace
Občanská sdružení, církve a další neziskové organizace
Podnikatele, podniky a obchodní společnosti
Stát a státní správu
Individuální dárce, členy, příznivce, veřejnost apod.
Než začnete pracovat s dárci, je dobré odpovědět si na následující otázky:
Kdo z těch, které znáte, poskytne příspěvek vaší organizaci, i když to třeba
bude méně, než kolik byste potřebovali nebo očekávali?
Kteří jedinci nebo organizace mají zájem na tom, aby vaše organizace byla
úspěšná a kteří, pokud je vhodně oslovíte, budou ochotni vás podpořit?
Kdo nebo která organizace by vás podpořili, ale pouze když byste jim věno-
vali velkou pozornost a nejprve byste je pečlivě a dlouhodobě na dárcovství
připravovali?
Kritéria
členění
dárců
Selhánínebo ztrátu zájmu dárců z jednoho okruhu potom lze nahradit jinde. Užitečné
si je rozdělit dárce podle toho, jestli:
123
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
majívyhrazené prostředky na dobročinnou činnost a poskytujíje neziskovým
organizacím (většinou to bývajíc nadace, orgány veřejné správy, případně ně-
které podniky). Zde se často setkáváme s byrokracií přidělování finančních
prostředků. Na druhou stranu zde existuje konkrétní finanční obnos na bo-
hulibou činnost.
nemají vymezené prostředky na dané cíle, ale v případě, že je zaujmou, po-
skytnou je (většinou jsou to podnikatelé a podniky, obchodní společnosti,
banky, individuální dárci, příznivci, členové, veřejnost). Práce s touto skupi-
nou je pružnější a operativnější, je však obtížnější ji přesvědčit, že právě vy
jste ti praví. Často za ,,svůj dar" dárce něco požaduje, přímo či nepřímo, a
vybírá si organizace, které jí to mohou poskytnout.
Další vhodné členění dárců je na ty, kteří:
jsou dárci potencionální ­ domníváme se, že by nám mohli v budoucnu
poskytnout podporu,
dávají vám poprvé,
dali vám již v minulosti .
Toto členění je klíčové pro stanovení strategie, jak s kterým dárcem pracovat. Práce
s dárcem je zcela zásadní, protože při náhodném oslovení potencionálních dárců se
uvádí pravděpodobnost úspěchu mezi 1 až 10 % (ve výjimečných případech), při
práci s dobře vytipovanými potenciálními dárci může být až 50% úspěšnost.
9.8 Metody fundraisingu
V případě, že už víte, kdo jste, co chcete, na co to chcete a proč ­ připravili jste
pořádné materiály o organizaci, vyzbrojili se vhodnou argumentací ­ vytipovali jste
si okruh potenciálních dárců, můžete směle do terénu žádat o dar. Máte k tomu celou
řadu metod, jejich přehled i s krátkou charakteristikou uvádí následující přehled:
Jednotlivé
metody
fundraisingu
Inzerce je nejméně účinná metoda, protože kontakt mezi dárcem a organizací či
vámi je anonymní. Osobu, kterou žádáte o podporu, nevidíte. Výhodou této metody
však je, že oslovíte velký počet potencionálních dárců.
Direct mail, tj. přímý poštovní styk představuje hromadný (formální) adresný
nebo neadresný dopis, někdy s vloženou obálkou pro odpověd' a/nebo s poštovní
poukázkou. Dnes ho velmi pružně nahrazuje e-mail. Nikdy se neposílá pár dopisů,
ale vše probíhá formou poštovní kampaně. Ta by měla obsahovat pět základních
bodů: vytipovat potenciální dárce, načasovat kampaň, zvolit formu dopisu, přiložit
předtištěnou odpověd'a vždy zaslat děkovný dopis.
Veřejná sbírka je vlastně výzva předem neurčenému okruhu dárců, která je vy-
hlášena sdělovacími prostředky (včetně plakátů a letáků). Veřejná sbírka vyžaduje
dobrou organizační přípravu, využití více prostředků propagace, prezentaci silného
motivu pro dárce, svědomité pracovníky, dostatek finančních prostředků a bezú-
honnost organizace. V současnosti je upravena zákonem 117/2001 Sb., o veřejných
sbírkách.
124
Kampaň má všechny atributy veřejné sbírky, jen má větší rozsah. Je v zásadě stejná
jako kampaň komunikační, o které byla řeč v kapitole 6 tohoto textu. Kromě toho
u ní lze v souvislosti s fundraisingem nalézt rysy benefice.
Benefiční akce představuje výzvu předem neurčenému okruhu dárců. Přitom vyža-
duje divácky a publicisticky zajímavý program, minimálně jednu známou osobnost
v programu, bezchybný průběh akce a dostatečnou prezentaci dobročinného účelu
celé akce.
Poslední tři zmíněné metody bývají často propojeny.
Pokud by vás zajímaly podrobnosti ohledně přípravy benefiční akce, naleznete je
v textu ŠKRABELOVÁ , S.: Komunikace a PR. Distanční studijní opora.
Osobní dopis či telefonický rozhovor (tzv. telefonní fundraising). U těchto metod
je předpokladem úspěchu předcházející znalost dárce, který už dar poskytl a má svůj
dar obnovit, např. v nenadálé finanční tísni organizace. Někdy se však podaří prolo-
mit ,,ledy" a získat příslib finanční podpory i od nově oslovených dárců. Aby byla
telefonická kampaň přínosná je důležité připravit si velké množství jmen, adres a
telefonních čísel, vybrat jedno místo, odkud se bude telefonovat, udělat při telefono-
vání příjemnou atmosféru, na minimum omezit papírování, věřit v kladný výsledek
a ihned po příslibu daru zaslat dárci všechny potřebné podklady pro poskytnutí daru.
Písemná žádost o grant představuje velmi byrokratický postup, který však přináší
vysoké finanční sumy i možnost dlouhodobé spolupráce s dárcem, jak se to tom
přesvědčíte vzápětí.
Fundraising ,,od dveří ke dveřím" není příliš populární metodou, protože se
vstupuje do soukromí potencionálních dárců.
Úkol: jakou sbírku realizovanou metodou ,,od dveří ke dveřím" v České republice
znáte?
,,Testament-fundraising" je vlastně odkazem majetku, tj. získávánípříslibu odkazu
majetku. Zvláště v zahraničí získává na popularitě.
Pokud se o ní chcete dozvědět víc, zalistujte v Praktickém průvodci fundraisingem
pro neziskové organizace. Praha: Nadace Via, 2003.
Osobní setkání, resp. návštěva předem vytipovaných možných dárců je spolu s žá-
dostí o grant nejúčinnější způsob, viz dále.
Členství má velkou výhodu dlouhodobého vztahu mezi dárcem a vaší organizací.
Aby bylo účinné je nutné s vašimi členy udržovat pravidelný kontakt, setkávat se
s nimi, napsat jim občas dopis nebo zatelefonovat. U kampaně na získání nových
členů byste měli provést výzkum potenciálních členů-dárců, připravit si způsob, jak
tyto členy-dárce oslovit a promyslet si, co vašim členům-dárcům nabídnout.
Finanční
stabilita
NNO
Vlastní příjmy, tzv. samofinancování je zárukou dlouhodobé stability neziskové
organizace. Uvědomte si, že optimální rozložení zdrojů u fundraisingu je 1/3
zdrojů z veřejných rozpočtů, 1/3 od dárců a 1/3 z vlastních příjmů.
Ledvinová (1997) sestavila podrobný přehled jednotlivých metod fundraisingu
vzhledem k základním skupinám dárců:
125
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
Dárce
Metoda
Nadace Jiné NNO
Podnikatelé,
podniky,
firmy, banky
Instituce
veřejné
správy
Individuální
dárci
(veřejnost),
členové,
příznivci
Vypracování
projektu
1 3 2 1 4
Inzerce, reklama 3 3 2 3 1
Benef. akce 3 2 2 3 1
Direct mail 4 2 3 4 2
Telefonní fndr. 4 2 2 4 1
Členství 4 2 2 4 1
Osobní setkání 2 2 1 2 1
Vklad do zákl.
jmění
2 2 2 4 1
Odkaz majetku 4 4 1 2 3
Příspěvek od
zaměstnanců
4 4 1 2 3
Půjčky (času
nebo financí)
3 2 1 2 3
Věcná podpora 3 2 1 2 3
Reklamní
brožurka
4 2 1 4 3
Sdílený
marketing
4 2 1 4 3
Obchodní vztahy 4 2 1 1 4
V rámci individuálního dárcovství funguje je dobré zohlednit tzv. pyramidu dárců.
Její význam spočívá v tom, že dokazuje, jak je nutná dlouhodobá práce s individu-
álním dárcem. Zpočátku, když ho oslovíme, od něj nemůžeme očekávat významný
finanční dar, ale když se nám podaří s ním udržovat kontakt dlouhodobě, může se
stát pravidelným, věrným a významným přispěvatelem, který nám může v závěti
odkázat majetek či jeho část. To je v současnosti ve vyspělých ekonomikách trend
fundraisingu, tzv. ,,testament fundraising".
Pyramida
dárců Obrázek 9.1: Pyramida dárců
5. závěť
4. velký dar
3. pravidelný dar
2. opakované dary
1. dar
svět dárců
množství získaných
prostředků
osobn j metodyě ší
získávání finanční podpory
méně í
získávání finanční podpory
osobn metody
126
Nyní se podívejme blíže na osobní návštěvu a žádost o grant.
Osobní návštěva by měla probíhat v sedmi krocích: Osobní
návštěva
a její
fáze
1. Předehra by měla vést k tomu, že se obě strany cítili pokud možno uvolněně.
Na místě jsou formální postřehy o počasí, rodině, dovolené, společné akci
apod. Pozor však na prodlužování této části, smyslem není ji promarnit
zbytečným tlacháním.
2. Představení přichází na řadu v případě, že jste se s dárcem dosud nesetkali
a ví o vaší organizaci pouze okrajově, např. z předem zaslaných informač-
ních materiálů. Počítejte s tím, že vám dárce nebude ochoten příliš dlouho
naslouchat, proto bud'te co nejstručnější, nejvýstižnější a nejpřesvědčivější.
Neměli byste přetáhnout 3 minuty.
3. Ring volný se soustředí na vzbuzení zájmu dárce o vaši organizaci, problém,
který chce řešit. Ptejte se, ale hlavně nechte dárce, aby se ptal vás. Bud'te
otevření diskusi a za každou cenu se nebraňte a neobhajujte své slabiny. Čím
víc se potenciální dárce ptá, tím větší je pravděpodobnost, že dá peníze.
4. Intermezzo představuje shrnutí programu organizace. Znovu ho v krátkosti
popište a shrňte, co k jeho realizaci budete potřebovat.
5. Útok je vlastně poslední částí rozhovoru, kdy je dárce ochoten začít jednat
o daru. Platí zde zásadní věc ­ vždy žádejte konkrétné částku na konkrétní
program!!!
Když dárce řekne ANO, zbývá jen domluvit se na konečné výši daru. Velmi
dobře vypadá, když jste na tuto fázi předem představeni a nabídnete podklady
k příslušné právní formě spolupráce, nabídnete konkrétní smlouvu, kterou
spolu uzavřete a dohodnete další časový postup.
Když dárce řekne MOŽNÁ , nebo naznačí, že by byl ochoten, zkuste se vrátit
ke druhé části rozhovoru a dejte dárci prostor ptát se nebo se zeptejte dárce,
kdy můžete zavolat či přijít znovu a jaké dalšíinformace by se chtěl dozvědět.
Když řekne TEĎ NE a nenaznačí sám, kdy se máte znovu ozvat, ozvěte se
za šest měsíců.
Když řekne NE, nemělo by to ve vás vyvolat negativní pocity. Dárce na to
má zkrátka právo.
6. Na rozloučenou je vhodné, nehledě na to, jak jednání dopadne, upřesnit si
kontakty, domluvit další schůzku nebo připomenout událost, kdy se opět
uvidíte. Slibte dárci, že ho budete pravidelně informovat o vaší činnosti a
pochopitelně to dodržte. Krom toho je třeba poděkovat, a to nejen za dar, ale
i za čas, který vám věnoval
7. Potom je třeba do dvou dnů poslat krátký dopis, kde opět vyjádříte díky za
to, že vám dárce věnoval čas, eventuálně za dar, který vám slíbil.Pravidelně
dárce informujte, dodržujte, na čem jste se dohodli a pamatujte, že být dobrým
správcem daru a neustále uspokojovat potřeby dárce je základním pravidlem
každého programu na získávání finančních prostředků.
Ž ádost o grant je nejúčinnější, ale také časově nejnákladnější způsob, jak se do- Žádost
o grantstat k větším finančním částkám. Mezi dalšími výhodami figuruje fakt, že příprava
127
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
žádosti přinutí organizaci vymezit formální odpovědnosti a zaměřit se více na bu-
doucnost. Pokud se organizaci podaří vytvořit dobré vztahy mezi ní a donátorem,
granty se mohou stát pravidelným zdrojem peněž. Mezi nevýhody lze řadit i to,
že každý dárce má svá vlastní omezení (oblast podpory, např. vzdělávání, kultura,
rozvoj občanského sektoru apod.). Rozhodovací proces trvá zpravidla dlouho a pe-
níze z grantu jsou obvykle účelově vázány pouze na určitý projekt, kde navíc jen
málokdy lze zafinancovat provozní náklady.
Většina dárců, vypisujících grantová či dotační řízení (zpravidla nadace a veřejné
rozpočty) má své formuláře a kritéria, která musí žádost splňovat. Nicméně lze
obecně konstatovat, co má obsahovat žádost o grant a z čeho se jednotlivé části
grantové žádosti skládají. Jsou to:
Struktura
žádosti
o grant
1. Průvodní dopis
ˇ Identifikuje vaši organizaci (případně i vaši partnerskou organizaci,
se kterou žádáte o grant.
ˇ Jasně říká, co posíláte, komu a proč (např. se můžete odvolat na
vyhlášený grantový konkurs).
ˇ Dopis je podepsán koordinátorem nebo výkonným vedoucím organi-
zace.
2. Souhrn
ˇ Není delší než 1 strana.
ˇ Nastiňuje problém, který chcete řešit a navrhované řešení.
ˇ Udává celkové náklady projektu a částku, o kterou sponzora žádáte.
3. Představení
ˇ Stručně popisuje organizaci.
ˇ Vyzdvihuje úspěchy dosažené vaší organizací.
ˇ Vysvětluje, jaké máte finanční zdroje pro vaše další programy a pro-
jekty.
ˇ Uvádí seznam dalších institucí, které jste žádali o podporu na tento
projekt.
ˇ Přesvědčuje o způsobilosti, důvěryhodnosti a odpovědnosti vaší or-
ganizace.
4. Definice problému
ˇ Udává, v čem daný problém spočívá.
ˇ Popisuje příčiny vzniku problému.
ˇ Poukazuje na jeho závažnost a na možné následky, nebude-li řešen.
ˇ Ukazuje na jeho rozšíření a četnost výskytu.
ˇ Obsahuje základní data o daném problému (vč. zdroje těchto infor-
mací).
ˇ Uvádí, kolika postiženým osobám projekt pomůže a jakým způsobem.
ˇ Definice problému ukazuje, jak vaše organizace problém chápe.
5. Cíl
ˇ Logicky vyplývá z definice problému.
ˇ Stanovuje v širším měřítku, čeho chce organizace dosáhnout.
128
ˇ Uvádí, jak dosaženítohoto cíle zmenšíči zcela odstranídaný problém.
ˇ Je realistický.
6. Dílčí cíle Struktura
žádosti
o grant
ˇ Logicky navazují na stanovený cíl, vyplývají z něj.
ˇ Jsou specifické a zahrnují již konkrétní aktivity.
ˇ Za každý dílčí cíl je někdo zodpovědný, stejně jako za dodržení jeho
časového rámce.
ˇ Ú spěchy i chyby jsou měřitelné.
ˇ Je možné jich dosáhnout ve stanoveném rámci a čase.
7. Metody
ˇ Logicky souvisí s dílčími cíli.
ˇ Popisují, jak bude jednotlivých dílčích cílů dosaženo.
ˇ Vysvětlují, proč byly dané metody vybrány a uvádí, které dalšímetody
byly zvažovány a nakonec zamítnuty.
ˇ Vyjmenovávají potřebné odborníky, jejich odbornost, kvalifikaci a
kompetence.
ˇ Dále jsou zde vyjmenovány materiály, zařízení a prostory potřebné
pro realizaci projektu.
ˇ Je zde třeba mimo jiné uvést, jak bude projekt koordinován.
ˇ Vysvětlete, jak mohou projekt ovlivňovat vaši klienti, tedy příjemci
poskytovaných služeb.
8. Hodnocení
ˇ Uvádí, jak budete měřit úspěch projektu.
ˇ Metody pro hodnocení.
ˇ Určete, co bude hodnoceno průběžně a co až na závěr projektu.
ˇ Uved'te, kdo bude hodnocení provádět.
ˇ Popište způsob, jak se budou na hodnocení podílet vaši klienti.
ˇ Vysvětlete, jak budou využity výsledky projektu, jak a s kým se o ně
podělíte.
9. Rozpočet
ˇ Odpovídá dílčím cílům a vybraným metodám projektu.
ˇ Musí být srozumitelný.
ˇ Všechny položky rozpočtu jsou oprávněné.
ˇ Obsahuje očekávané náklady a předpokládané příjmy.
ˇ Uvádí výčet nefinančních darů a příjmů (např. materiál nebo služby
poskytnuty zdarma pro tento projekt).
ˇ Vyhýbá se chybným kalkulacím.
ˇ Je srovnatelný s rozpočty podobných projektů.
10. Minulé a budoucí financování projektu
ˇ Uvádí zdroje, kterými byl projekt financován v minulosti.
ˇ Stanovuje, jak velkou finanční podporu (a z jakých zdrojů) musíte
zajistit pro pokračování projektu v budoucnu.
129
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
ˇ Vysvětluje, jaká je pravděpodobnost získání finančních prostředků
z těchto zdrojů.
11. Materiály podporující organizaciStruktura
žádosti
o grant
ˇ Doporučující dopisy od klíčových osob a organizací.
ˇ Životopis klíčových pracovníků.
ˇ Zahrnuje podporujících materiály jako např. novinové články, bro-
žury, programové příručky.
ˇ Poslední výroční zpráva.
ˇ Přiložte zápis ze schůzek, kde byl projekt projednáván a odsouhlasena
jeho realizace.
Plánování
fundraisingu
Z výše řečeného vyplývá, že nelze provádět fundraising nahodile, že je ho třeba
důkladně plánovat. Jednotlivé fáze plánování fundraisingu lze shrnout do několik
částí:
definice posláníorganizace ­ stručně, jasně, výstižně, aby s ním byl srozuměn
každý člen organizace a uměl ho reprodukovat,
určení konkrétních a měřitelných cílů ­ dárci bude jasné, že jsou dosažitelné,
vypracování realizačního a časového plánu aktivit, na základě čehož se zpra-
cuje roční rozpočet,
ověření, zda vaše organizace skutečně reaguje na potřeby ve společnosti,
uvažování o zapojení dobrovolníků do fundraisingových akcí, pokud ano, je
více než nutné je vyškolit,
výběr pro danou situaci nejvhodnější fundraisingové metody,
sestavení seznamu možných zdrojů,
specifikování okruhu dárců,
žádost o dar,
informování dárce o použití jeho daru,
snaha o obnovení a/nebo zvýšení daru.
Chyby při
zpracovávání
žádosti
o dar/grant
Při zpracovávání žádosti o grant byste se měli vyhnout následujícím častým chybám,
které se mohou zdát sice samozřejmé, ale často se jich dopouštějí i zkušení žadatelé.
Patří mezi ně:
Zanedbání formálních požadavků.
Návrh projektu, který přesahuje schopnosti a možnosti organizace.
Uvádění zavádějících informací v žádosti.
Cíle a dílčí cíle jsou jen obecným prohlášením bez jakékoli specifikace.
Projekt se zdá neproveditelný, nebot'žadatel chce ,,spasit celý svět", staví si
,,vzdušné zámky".
Ú točný či urážlivý způsob sepsání žádosti.
Předkladatel projektu nechce v žádném případě spolupracovat s ostatními,
např. žádat i u jiných zdrojů, přizvat další organizace k řešení problému,
apod.
Úkoly pro KVMAFU: prohledejte webové stránky několika vybraných nadací (např.
Nadace Via, Vzdělávací nadace Jana Husa, Open Society Fund Praha, Nadace roz-
voje občanské společnosti, Nadace Partnerstí, apod.) a srovnejte obsah formulářů
130
pro žádosti o grant s výše uvedenou obecnou strukturou grantu. Dále prohledejte
stránky Fóra dárců a najděte aktuální výzkumy o stavu dárcovství a sponzoringu
českých firem.
Shrnutí kapitoly
Fundraising chápeme jako soubor nástrojů a metod, kterými organizace, převážně
nezisková, získává prostředky na svou činnost. Nejde jen o finanční prostředky, ale
i o movité věci, stejně jako o získání nových spolupracovníků nebo příznivců orga-
nizace. Fundraising má také pomoci rozvoji organizace. Získávání peněz či zdrojů
samo o sobě nemusí nutně pomoci organizaci, aby dosáhla svých cílů. Členové
organizace musí cítit, že zapojením do fundraisingových aktivit skutečně přispívají
k dosažení cílů. Fundraising není nahodilý proces, je to soubor nástrojů a metod,
jejichž využití je třeba plánovat. Zpočátku je nutné definovat poslání organizace ­
stručně, jasně, výstižně, aby s ním byl srozuměn každý člen organizace a uměl ho
reprodukovat, poté přichází na řadu určení konkrétních a měřitelných cílů ­ dárci
bude jasné, že jsou dosažitelné, vypracování realizačního a časového plánu aktivit,
na základě čehož se zpracuje roční rozpočet, vč. ověření toho, zda organizace sku-
tečně reaguje na potřeby ve společnosti. Dále je třeba zvážit zapojení dobrovolníků
do fundraisingových akcí, vybrat pro danou situaci nejvhodnější fundraisingové me-
tody, sestavit seznamu možných zdrojů, specifikovat okruh dárců, konečně požádat
o dar, informovat dárce o použití jeho daru a snažit se o obnovení a/nebo zvýšení
daru.
Velmi významnou částí fundraisingu je i práce s dárci a jejich členění podle různých
kritérií. Vzhledem k efektům pyramidy fundraisingu není vhodné podceňova práci
s individuálními dárci. Nejúčinnější, avšak nejnáročnější na přípravu je z metod
fundraisingu osobní návštěva, sepsání žádosti o grant a benefice.
Otázky k zamyšlení
1. Definujte fundraising a uved'te jeho zásady.
2. Jaké jsou motivy dárců a jak s nimi budete pracovat?
3. Zkuste se zamyslet nad pozitivy a negativy následujících metod fundraisingu
a vyplňte tabulku:
Charakteristika
Metoda
pozitiva negativa
inzerce
pořádání akcí (veřejné sbírky,
benefice)
poštovní kampaň, tj. direct mail
telefonická kampaň
členství
osobní setkání
žádost o grant
testament-fundraising
131
9. Fundraising a jeho význam v řízení organizací veřejného sektoru
4. případová studie ­ 7. úkol pro týmovou práci Marketingu ve veřejném
sektoru II:
Pro vybranou organizaci zvolte vhodné fundraisigové metody, zvolte okruhy
dárců a navrhněte fundraisingový plán.
POT č. 2: povinný pouze pro KVMAFU
Sepište pro vámi zvolenou neziskovou organizaci ŽÁ DOST O GRANT. Můžete
využít výše uvedenou strukturu žádosti, nebo jakýkoli formulář libovolné nadace.
Rozsah 10­15 stran A4.
Odevzdání nejpozději 3 dny před zkouškou do odevzdávárny na ISu.
Pro vzorovou žádost o grant nalistujte přílohu 2.
132
jÍ New Public Management
jÍ Strategické plánování v neziskových
organizacích
Doplňková kapitola
10
10. Doplňková kapitola
Cíl kapitoly
Tato kapitola je doplňková a zaměřuje se na doplnění marketing managementu
organizací veřejné správy o New Public Management, a marketing managementu
neziskových organizací o strategické plánování. Po jejím přečtení budete:
znát historii, podstatu a zdroje new public managementu, stejně jako jeho
trendy,
rozlišovat cíle a prostředky new public managementu a definovat přínosy
new public managementu.
chápat zásady tvorby strategického plánu v neziskové organizaci,
znát jeho význam, stejně jako kroky a analýzy nutné k jeho sestavení.
Č asová zátěž
5 hodin (KVMAVS ­ 4. týden v dubnu, KVMAFU ­ 4. týden v listopadu)
2 hodiny na otázky k zamyšlení a úkoly
Č ást A
10.1 New Public Management
Současné řízení organizací veřejné správy se mění na celém světě, nikoliv pouze
v České republice. Důvody změn v řízeníorganizacíveřejné správy jsou různé, jejich
kořeny jsou však jednotné. Spočívají totiž ve změně hodnot, které odmítají zbytečný
centralismus, byrokracii a autoritářské povýšené vystupování vůči občanům, kteří
žijí v demokratickém společenském systému. Jako reakce na tyto změny vznikl a
ve vyspělých demokratických zemích se také začíná úspěšně prosazovat koncept
tzv. ,,New Public Managementu", a to pod heslem ,,Šetřit a současně zvyšovat
efektivnost". Pojem ,,New Public Management" bychom mohli volně přeložit jako
,,nové řízení organizací veřejné správy". Protože však jde o ustálené označení
teoretického modelu řízení, který se v zahraniční literatuře z angličtiny nepřekládá,
bude v dalším textu použito jeho původní znění , tj. New Public Management (dále
také NPM).
Vznik a
definice
NPM
Hned v úvodu je třeba konstatovat, že New Public Management představuje ryze
teoretický model řízení organizací veřejné správy, který nelze aplikovat jednotně a
bez výhrad na libovolnou organizaci veřejné správy kdekoliv na světě. Autoři tohoto
modelu jej sami prezentují jen jako mozaiku nástrojů, které lze použít na vybranou
organizaci za splnění jistých podmínek. Tyto podmínky, jako např. orientace na zá-
kazníka a kvalitu poskytnuté služby (viz. dále) ve veřejné správě (tj. ve státní správě
a samosprávě), nejsou v České republice stejně jako v řadě dalších zemí střední
a východní Evropy splněny. Využitelnost tohoto modelu pro praktické řízení
organizací veřejné správy je tedy za stávajících podmínek v České republice
minimální. Vzhledem k členství České republiky v Evropské unii je však rozhodně
přínosné, inspirativní a účelné se s tímto revolučním modelem alespoň v krátkosti
seznámit, protože New Public Managementu může představovat budoucnost veřejné
správy.
134
Podívejme se tedy nejprve na pozadívzniku New Public Managementu, jeho koncept
a filozofii, a konečně na jeho cíle a nástroje, resp. metody.
10.1.1 Historie
Něco
z historie
New Public Management ­ jinými slovy řečeno ,,na službu orientované řízení or-
ganizací veřejné správy" ­ se stal heslem a nástrojem řízení správy věcí veřejných
90. let 20. století. Aby se organizace veřejné správy mohly orientovat na službu,
musí ve společnosti existovat občanské aktivity, vedoucí k zakládání a rozvoji ob-
čanských sdružení, jenž začnou poptávat veřejné služby. (Veřejná služba je služba
poskytovaná ve veřejném zájmu, tj. na základě poptávky veřejnosti, bez ohledu na
to, kdo ji poskytuje nebo zabezpečuje. Zpravidla jsou však jejím poskytovatelem
organizace veřejné správy. Financovány jsou pak převážně z veřejných rozpočtů.)
Koncept New Public Managementu, běžně označovaného zkratkou NPM, se za-
kládá na myšlence ,,štíhlého státu" a k jeho první realizaci došlo ve velkém stylu
na Novém Zélandu. V Evropě se prvním městem, kde se uplatnily zásady NPM ve Nový
Zélandformě nového systému zdanění ve veřejném sektoru stal Tilburg v Nizozemí. V sou-
Nizozemí
časnosti se problematice New Public Managementu věnujíteoreticky nejintenzivněji
ve Švýcarsku, kam jeho filozofie pronikla počátkem devadesátých let formou kon-
ceptu moderního řízení veřejné správy. První iniciativa vznikla prakticky současně
v Bernu a v St. Gallenu. Skupina řídících úředníků v Bernu převzala myšlenku ,,Til-
burského modelu" a uvažovala o přenesení tohoto modelu řízení do švýcarských
poměrů. Z toho se roku 1993 zrodila iniciativa projektu ,,Nové městské zastupitel-
stvo města Bern", který se i dnes pokládá za vlastní pilotní projekt Švýcarska na Š výcarsko
komunální úrovni. Na něj téměř současně navázaly s obdobnými projekty kantony
Bern ­ Nové řízení veřejné správy 2000 (Neue Verwaltungsfu¨rung 2000) ­ a Luzern
­ Na službu orientovaná veřejná správa (Wirkungsorientierte Verwaltung). Těžiště Výzkum
výzkumu New Public Managementu se však v současnosti nachází v St. Gallenu.
Institutu pro veřejné finance a finanční právo tamní univerzity byla roku 1993 udě-
lena cena Carla Bertelsmanna za práci ,,Demokracie a efektivnost v místní správě"
a proběhla na něm mezinárodní konference o měření výkonů ve veřejném sektoru,
v důsledku toho se NPM stal výzkumným tématem výše zmíněného institutu. Vše,
co bude dále o NPM řečeno, tedy vychází z prací Institutu pro veřejné finance a
finanční právo univerzity v St. Gallenu, kde, kromě přizpůsobení původního mo-
delu NPM švýcarským, resp. evropským podmínkám, pracují i s výsledky aplikací
modelů do praxe.
10.1.2 Teoretické kořeny New Public managementu
Kořeny NPMTeoretické kořeny New Public managementu můžeme hledat hned v několika eko-
nomických pramenech. Na prvním místě to je teorie veřejné volby se svou kritikou
byrokracie a nápravou prostřednictví větší konkurence, možnosti privatizace a con-
tractingu, většího množství informací a větší kontroly byrokracie. Dále to je teorie
organizací se zdůrazňováním zásadní pozice zastupitelské vlády nad byrokracií,
a to posilováním moci politických lídrů prostřednictvím centralizace, koordinace,
kontroly a contractingu. Manažerismus, nabízející nové metody pro plnění funkcí
státu jako plánování, vyjednávání a diverzifikace, stejně jako Neo-taylorizmus, který
135
10. Doplňková kapitola
pro odstranění neefektivnosti byrokracie navrhuje zvýši kontrolu ekonomických a
finančních informací, zaměřit se na hodnocení výkonu a odvození odměny od do-
saženého výsledku. Na konec je to princip veřejného podnikání, usilující o vznik
správy s podnikatelským duchem.
10.1.3 Koncept New Public Managementu
Trendy NPM Koncept New Public Managementu obsahuje celou řadu nových trendů v řízení
organizací veřejné správy. K nejpodstatnějším z nich patří:
Dynamická organizace a její služby představuje skutečnost, že politické instance,
tj. exekutiva, legislativa a voliči, neřídí už činnost správy prostřednictvím detail-
ního rozpisu finančních a osobních prostředků (na vstupu), ale nově prostřednictvím
definování výkonů a služeb, kterých má být dosaženo (na výstupu) a jejich žá-
doucího působení (tzv. outcome). Zjednodušeně by se dalo říct, že řízení probíhá
prostřednictvím stanovení cílů.
Delegování výkonných pravomocí na regionální a lokální úroveň organizací ve-
řejné správy slouží ke zvýšení motivace pracovníků, vedoucí k aktivitě a kreativitě.
Globální rozpočet spočívá v tom, že pro předem definovaný výkon, resp. službu je
k dispozici pevně stanovená finanční částka. Odpovědná politická instance dá k dis-
pozici celkový rozpočet, s nímž musí veřejná správa nebo její jednotlivá pracoviště,
resp. oddělení vyjít a přitom co nejefektivněji plnit předepsané úkoly. Na rozdíl
od běžného rozpočtu neobsahuje globální rozpočet jednotlivé položky, ale smluvní
částku.
Trendy NPM
Controlling, jež předpokládá existenci interních nebo nezávislých vnější grémií,
která pravidelně prověřují služby organizací veřejné správy a jejich působení, a
navrhují, pokud je to nutné, možná zlepšení. Controlling je vlastně součástí řízení
a jeho obsahem jsou formulace cílů, plánování a řízení. Orientuje se na proces, tj.
ve všech fázích poskytování veřejných služeb shromažd'uje data, zpracovává je a
interpretuje je povolaným pro potřeby podpory řízení. Proces controllingu v podstatě
tvoří následujících pět fází ­ definování cílů, plánování, kontrola (stavu ,,má být ­
je"), analýza odchylek od žádoucího stavu a z toho vyvozená nápravná opatření.
Benchmarking představuje metodu, která umožňuje podat informace o kvalitě čin-
nosti na základě srovnání služby takové správní jednotky s jinou jí odpovídající
jednotkou či soukromým podnikáním, která určitou službu poskytuje nejlépe. Slovo
benchmarking je složeno s anglických slov ,,bench" (=lavice, soudní lavice, soudce)
a ,,mark" (=cíl, norma, okruh, vyjádření). V nauce podnikového hospodářství před-
stavuje benchmarking metodu, která umožňuje srovnat určitou oblast s jinou, jí
podobnou oblastí. Přitom má být pro každou z dotyčných oblastí prostřednictvím
křížových srovnání vybrána ta momentálně nejlepší oblast. Tímto způsobem se při-
šlo na to, jak má být příslušný úkol co nejlépe proveden. Benchmarking představuje
tedy orientační veličinu, kterou se měří kvalita poskytnuté služby.
Jak bylo už výše řečeno, New Public Management usiluje o delegování zodpo-
vědnosti na nižší (regionální a lokální) úrovně řízení a o řízení prostřednictvím
stanovení cílů a působením služeb, nikoliv už prostřednictvím prostředků. Složitý,
136
hierarchický státní aparát by se s jeho pomocí měl stát méně komplikovaným, prů-
hlednějším a přitom by měl profitovat ze zkušeností podnikového hospodářství.
Navíc NPM usiluje o zavedení prvku soutěže do veřejných služeb a tím pádem
o změnu ,,správy vrchnosti v produktivní dům služeb, který se bude honosit spo-
kojenými zákazníky," což v konečném důsledku povede ke změně vztahů mezi
politikou, veřejnou správou a společností. Elementem soutěže je např. vyhlašování
veřejných zakázek, resp. grantů na poskytnutí určité veřejné služby, které vytvoří
mezi zadavatelem (orgán veřejné správy) a poskytovatelem (zisková či nezisková
organizace) této služby smluvní vztah.
Filozofie
NPM
V tom právě spočívá převratný element nového řízení: služba veřejnosti se dosud
odvíjela od hospodářského systému a byla podřízena systému politickému. Tato
situace vedla k tomu, že veřejná správa na sebe převzala úkol toho, kdo koriguje
chybný vývoj hospodářského systému. To mělo za následek vybudování sociálního
a služby poskytujícího státu s jeho silným byrokratickým aparátem. Nyní můžeme
pozorovat jakousi protireakci: hospodářský systém se pokouší korigovat chybný
vývoj veřejné správy. Liberalizace, deregulace, privatizace a ­ tam kde tyto postupy
nejsou možné ­ New Public Management představují nástroje ,,opětovného pod-
manění si" správy věcí veřejných soukromým hospodářstvím. Kvalitu organizací
veřejné správy pak nejlépe změříme dopadem a působením služeb, které organizace
veřejné správy poskytují, na občana a jeho spokojeností s ní. Podle slov profesorky
ekonomie curyšské univerzity M. Osterloh by se zaměstnanci veřejné správy v duchu
New Public Managementu ,,měli přeměnit z úředníků v podnikatele" a adekvátně
k tomu ,,by se z občanů, resp. poptávajících veřejných služeb měli stát ­ platící
­ zákazníci". Jinými slovy řečeno: ,,veřejná administrativa by měla v operativní
oblasti fungovat podobně jako soukromé podnikání".
Nejedná se však v žádném případě o reformu sociálního státu. New Public Ma-
nagement je v každém ohledu propagován jako budoucnost organizací veřejné
správy a většinou chápán jako nástroj, který se přizpůsobí každé státně či stranicko
politické koncepci.
Úkol: máte zkušenosti s některou z výše uvedených metod z organizace, v níž pra-
cujete? Pokud ano, vyhodnot'te je.
10.1.4 Dvě roviny New Public Mangementu
S ohledem na výše zmíněné nové trendy v řízení organizací veřejné správy je možné
určit základní elementy NPM, tedy takové ukazatele, které jsou specifické pro tento
druh reformy veřejné správy. Na základě státně politického významu NPM je možné
tyto elementy rozlišit ve dvou rovinách, a to v rovině cílů a v rovině prostředků.
Cíle NPMTypickými cíli NPM jsou:
orientace na vliv či dopad poskytnuté služby, s čímž souvisí odmítnutí
řízení vstupu, důraz na stanovování cílů a kontrolu poskytovaných služeb,
orientace na zákazníka s její filozofií podpory služeb organizací veřejné
správy (produktů), které se zaměřují více než dosud na konkrétní potřeby
uživatelů z řad občanů (zákazníků), a sledování spokojenosti občanů s po-
skytnutými službami,
137
10. Doplňková kapitola
orientace na náklady spojené s činností veřejné správy, a to prostřednictvím
sloučení odpovědností za poskytnutou službu a rozpočet,
orientace na produkt založená na filozofii produkování veřejných statků.
Veřejným statkem se rozumí takový statek či služba, jehož spotřeba je tzv.
,,nerivalitní", tj. spotřeba statku či služby jednou osobou nesnižuje jeho do-
stupnost komukoliv jinému. Druhou klíčovou vlastností veřejného statku je
skutečnost, že je v zásadě velmi obtížné až nemožné vyloučit jednotlivce
z využívání tohoto statku či služby. Příkladem takového statku resp. služby
budiž veřejné osvětlení.
Prostředky
resp. nástroje
NPM
Typickými prostředky, s jejichž pomocí NPM dosahuje svých cílů:
náhrada pravidel a ustanovení zakázkami a smlouvami,
oddělení strategických a operativních kompetencí, tj. rozhodování o tom, co
,,je úkolem" a ,,jak bude úkol splněn",
delegovánízodpovědnosti do popředí, aby se tím zvětšil prostor pro iniciativu
a kreativitu zaměstnanců veřejné správy,
organizace, resp. uspořádání veřejné správy v duchu modelu koncernu s de-
centralizovanými, autonomními správními jednotkami,
smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a sestavování globálního
rozpočtu,
vytvoření motivačního systému ke zvýšení pracovní výkonnosti úředníků,
zavedení prvků soutěže do veřejné správy.
Podmínky
realizace
NPM
Výše uvedené členění na cíle a prostředky NPM má ozřejmit, že mluvíme-li o NPM,
máme na mysli dvojí: filozofii, která usiluje o změnu mentality veřejné správy, a
soubor nástrojů, které se snaží o revitalizaci správních procesů. Filozofie se po-
kouší do veřejné správy vnést podnikatelské myšlení soukromého sektoru a tím v ní
uvést do pohybu tržní logiku. Soubor nástrojů usiluje oproti tomu zase o takovou
změnu stávajících systémových zákonitostí, která by v rámci veřejné správy umož-
nila podnikatelské jednání. NPM musí být tedy rozvíjen současně jako soubor
nástrojů i jako filozofie organizací veřejné správy, protože jedině tak se dají
rozpoznat státně politické implikace nové formy řízení.
V ideální podobě filozofie NPM vše nahrává tomu, aby do organizací veřejné
správy byly spolu s tržní logikou přejaty i ekonomické zájmové struktury. Myš-
lenka efektivnosti se svým hlavním kritériem optimálního vztahu nákladů a užitků
patří k hospodářskému úsilí po maximalizaci zisku. Tržní element NPM tím pádem
vyžaduje postupný vývoj od unaveného úředníka ve státní službě k typu ,,homo
ekonomicus". To se odráží zvláště u obou cílů orientace na náklady a na produkt.
Tento vývoj je typickými prostředky, které NPM používá, ještě podporován. Soubor
nástrojů NPM, odvozených z podnikového hospodářství, tedy předpokládá, že poli-
tické cíle (které vždy obsahují element obecného blaha) jsou předem dány a veřejná
správa je jen řídí. Veřejná správa je z tohoto úhlu pohledu apolitická a usilovat
o obecné blaho už není její úlohou. Správa se podle těchto komponentů NPM omezí
jen na efektivnost v různých podobách a bude posuzována měřitelnými ukazateli
její účinnosti. Odměněn bude ten, kdo je podle ekonomických kritérií úspěšný.
138
V realitě však ekonomicky přísný model NPM není zaváděn, ale pragmaticky
se přizpůsobuje aktuálním problémům dané země. Ve Švýcarsku se např. silně
,,helvetizuje", tj. bývá přirovnáván ke kamenolomu, z něhož se případ od případu
vylamují vhodné části, aby se z nich mohla složit žádoucí mozaika.
10.1.5 Nutné a volitelné podmínky New Public Managementu
Na základě paralely kamenolomu by se mohlo zdát, že si můžeme libovolně vybrat
ty podmínky, resp. prostředky NPM, které chceme právě použít. Ve skutečnosti
tomu však tak není. Reforma veřejné správy, která by chtěla využívat samořídící
dynamiky NPM, musí alespoň v minimální míře splnit vybrané podmínky nového
modelu řízení. V rámci modelu NPM proto lze definovat nutné a volitelné podmínky
řízení:
Nutné
podmínky
Nutné podmínky NPM jsou:
vztah ,,zadavatel ­ vykonavatel" mezi správním celkem a úřadem,
orientace na produkt a na zákazníka při činnosti veřejné správy,
smlouvy o provedení práce, resp. pracovní zakázky a globální rozpočet,
controlling prostřednictvím indikátorů účinnosti poskytovaných služeb,
trhu blízké motivační systémy.
Předpokladem pro splnění nutných podmínek NPM je existence dvoustranných ob-
čanských aktivit, které povedou na jedné straně ke vzniku a rozvoji občanských
sdružení, nabízejících veřejné služby, a na straně druhé pak budou samy veřejné
služby poptávat. Přesto že se České republice dnes už můžeme setkat s rozsáh-
lým množstvím občanských aktivit, jsou stále jednostranné ­ veřejné služby totiž
více poptávají, než nabízejí. Předním poskytovatelem veřejných služeb je stále stát,
územní samosprávné celky a jimi zřizované organizace. Výše uvedené nutné pod-
mínky NPM proto v České republice nemohou být splněny, aplikovatelnost NPM je
tedy v současnosti minimální.
Volitelné
podmínky
Volitelné podmínky NPM jsou pak :
důraz na právní úpravu ve vztahu ,,stát­občan" (zde je deregulace nutná jen
v interních vztazích veřejné správy),
striktní oddělení strategie a operativy, resp. politiky a výkonných činností,
model koncernu s nízkou hierarchií,
zavedení prvků soutěže do veřejné správy, nebo mezi ní a soukromý sektor,
vytvoření ekonomických podnětů pro jednotlivce ­ zaměstnance,
náhrada statutu zaměstnance státní služby soukromoprávním pracovním
vztahem (nebo veřejnoprávním vztahem).
New Public Management by se tedy měl využívat ne jako integrovaný systém, ale
jako soubor systémových nástrojů, z něhož se podle potřeby vyberou ty nejvhodnější,
tak aby se dosáhlo požadovaného výsledku. Při řešení problémů musí být splněn
alespoň ty nejnutnější podmínky NPM, které je nutno přizpůsobit jedinečnostem
státního uspořádání a zohlednit státoprávní požadavky a přednosti existující podoby
veřejné správy. Jen tak může NPM mít očekávaný přínos.
139
10. Doplňková kapitola
Úkol: domníváte se, že zavedení konceptu New Public Managementu je v podmín-
kách České republiky reálné?
10.1.6 Přínos New Public Managementu
Využití některých prostředků NPM má teoreticky několikerý významný přínos pro
obyvatele dané země, její vládu a parlament, veřejnou správu a její zaměstnance
i spolupracovníky. Takovým přínosem může být:
Pro obyvatele:
kompetentní služby, které budou poskytovány rychle, partnersky a nekom-
plikovaně,
přiblížení se veřejné správě a její větší transparentnost,
otevřenost vůči jejich problémům a potřebám.
Pro parlament:
více prostoru pro řešení politických problémů,
méně detailních otázek,
lepší rozhodovací, řídící a kontrolní nástroje.
Pro vládu:
větší prostor pro samotné vládnutí a vedení,
méně správních úkolů.
Pro veřejnou správu:
více možností, jak reagovat na změny rychle a efektivně, jak se chovat
hospodárně a úsporně a jak poskytovat své služby v souladu s potřebami
obyvatelstva.
Pro její zaměstnance a spolupracovníky:
větší samostatnost a více vlastní iniciativy,
více zodpovědnosti,
motivaci díky lepší rozpoznatelnosti kvality poskytnuté služby,
více uznání v práci i na veřejnosti.
Na službu orientované řízení organizací veřejné správy není tedy jen jakýmsi opat-
řením, které se zavede a hned přinese kýžené úspěchy. Je to dlouhotrvající proces,
jehož úspěšnost závisí na tom, jestli jsou všichni zúčastnění připraveni promítnout
do svého jednání drobné a nepatrné kroky vedoucí ke změně. Jde vlastně o změnu
kultury, která sice jednou začne, ale nikdy nekončí.
10.1.7 Zdroje New Public Managementu
Zdroje NPM Na základě výše uvedených skutečností můžeme z cílů a metod NPM odvodit,
z kterých vědních disciplín tvůrci NPM čerpali, čím se nechali inspirovat. Najdeme
zde nauku o podniku, marketing, management veřejného sektoru, management slu-
žeb a kvality a pochopitelně obecné zásady praktického managementu. Podrobnější
přehled přináší následující schéma.
140
Obrázek 10.1: Zdroje New Public Managementu
New Public Management
= na službu orientované řízení
veřejné správy
Management
veřejného sektoru
­ změna příkazového řízení na řízení
orientované na cíle, smlouvy
o provedení práceNauka o organizaci
­ struktura koncernu
s operativní autonomií
Marketing
­ orientace na produkt
a spokojenost
zákazníků
Management služeb
­ controlling, audit,
evaluace
Management kvality
­ ,,zeštíhlená" státní správa,
orientace na zákazníka
Externí/interní trhy
­ soutěž mezi nabízejícími
10.1.8 Hodnocení výkonu NPM
Ideologie NPM dosahuje v nejvyspělejších zemích různých úrovní při usilování NPM versus
e-governmento změny. Toto úsilí bylo v některých případech směřováno do všech oblastí, v jiných
se týkalo jen vybraných oblastí. Některé z reforem byly úspěšné dle vlastních
měřítek jednotlivých zemí. Přesto je často obtížné zajistit, aby výsledky přesně
odpovídaly slibům. V každém případě jsou výsledky zavádění konceptu NPM jasně
nespecifikovatelné. Proto se v posledních deseti letech od NPM opouští ve prospěch
šíření principů e-governmentu. Celé úsilí reforem jde tedy cestou posilování kvalitní
komunikace s občanem prostřednictvím nejmodernějších technologií.
Č ást B
10.2 Strategické plánování v neziskových organizacích
Stejně jako ziskové organizace pro svou dlouhodobou udržitelnost potřebují stra-
tegicky plánovat, měly by i neziskové organizace tomuto procesu věnovat nemalé
úsilí. V poslední době je po nich často strategický plán dokonce vyžadován, pokud
chtějí čerpat finanční prostředky ze zahraničních fondů (např. tomu tak bylo při
žádosti o prostředky z tzv. CEE Trustu). Co to tedy je strategické plánování?
Pod tímto pojmem rozumíme proces, během něhož vzniká (ve spolupráci s vede-
ním organizaci, jejich zaměstnanců, správní rady a případně dalších skupin, které
mají k organizaci významný vztah) představa o tom, čím by se organizace chtěla
v budoucnosti zabývat, jaké konkrétní služby a programy by chtěla nabízet a jakou
cestu bude muset projít, aby mohla uskutečnit svoje záměry. Během strategického
plánování se budou uskutečňovat strategická rozhodnutí, budou vznikat strategické
záměry a budou se formulovat, vyhodnocovat a vybírat vhodné strategie k jejich
dosažení.
141
10. Doplňková kapitola
Strategický plán je pak psaný dokument, zachycující výsledky procesu strategic-Strategický
plán kého plánování. Dokument pak organizaci slouží, po jeho projednání a přijetí, jako
zásadní podklad pro strategické řízení.
Z dalšího textu poznáte, kolik podstatných nástrojů, s nimiž strategické plánování
pracuje, jste již poznali v předchozích kapitolách tohoto textu, resp. jak je strategické
i marketingové plánování úzce propojené.
Stručně i graficky má princip strategického plánování odpovídat na základní otázky:
Kde jsme? Jaká je situace organizace, proč organizace existuje, co dělá.
Kam se organizace chce dostat?
Jak se tam dostane?
Princip
strategického
plánu
Obrázek 10.2: Strategické plánování
Kde jsme? Jak se tam
dostaneme?
Kam se
chceme
dostat?
1. 2. 3.
Ještě před započetím strategického plánování si musí pracovníci organizace uvědo-
mit, že jeho smyslem není pěkně vypadající dokument, ale sdílená vize budoucnosti
organizace a jasná představa o tom, jakými konkrétními kroky se k ní organizace
může přiblížit.
Fáze
procesu
strategického
plánování
Proces strategické plánování má několik fází. Jsou to:
1. Příprava procesu
2. Analýza prostředí
3. Tvorba strategie
4. Zpracování implementačního plánu
5. Zpracování a následná realizace strategického plánu
10.2.1 Příprava procesu
Na úplném začátku strategického plánování je třeba si ujasnit, kde se vlastně vzala
myšlenka pustit se do strategického plánování v organizaci. Je to myšlenka vychá-
zející z vnitřní potřeby organizace, nebo ji vyvolal nějaký vnější podnět?
Plánovat či
neplánovat
Je-li už myšlenka strategického plánování na světě, měli by si pracovníci mezi sebou
vyjasnit, co od něj vlastně očekávají. Jaké přínosy v něm spatřují a jaká jeho ome-
zení pocit'ují? K řešení jakých problémů by mělo organizaci strategické plánování
přinést? Pokud si pracovníci organizace nejsou jisti, zda je strategické plánování
tím pravým řešením toho, co organizaci pálí, měli by se pokusit získat informace od
jiných organizací a lidí, kteří mají se strategickým plánováním zkušenosti.
142
Výsledkem těchto úvah by mělo být zásadní rozhodnutí:
Zahájit proces strategického plánování
Počkat se strategickým plánováním a začít s ním za příhodnějších podmínek,
Ustoupit od myšlenky strategického plánování.
Pomoci by vám v tom mohl následující grafický přehled:
Očekávané přínosy Obavy a omezení Jak překonat obavy
a omezení
Způsob, jakým chcete postupovat:
ˇ zahájit proces strategického plánování
ˇ počkat se strategickým plánováním a začít s ním za příhodnějších podmínek
ˇ ustoupit od myšlenky strategického plánování
Úkol: Pokuste se grafický přehled vyplnit pro organizaci, v níž pracujete.
Pokud se organizace rozhodla zahájit strategické plánování, stojí před ní několik
důležitých úkolů.
Ú koly při
rozhodnutí
o strategickém
plánování
a) Získání podpory celé organizace pro strategické plánování, a to hlavně tří
významných skupin lidí ­ ředitele organizace, rozhodujících členů správní
rady a klíčových pracovníků organizace. Jedině tak má strategický plán naději
na úspěch.
b) Vyjasnění toho, zda a jakou bude potřebovat odbornou pomoc. Nabízí se ně-
kolik možností podpory, jako prostudování článků a publikací o strategickém
plánování, proškolení vybraných pracovníků ve strategickém plánování, po-
dělit se se zkušenostmi s jinými organizacemi, jenž už strategicky plánovaly,
nebo lze vyhledat pomoc odborného poradce. Ten může nabídnout několik
stupňů pomoci:
Pomoc
poradce
ˇ Pomoc při návrhu strategického plánování;
ˇ Seznámení a vyškolení členů organizace ve strategickém plánování;
ˇ Pomoc při vedení organizace během jednotlivých kroků strategického
plánování;
ˇ Pomoc při zahájení strategického plánování v organizaci;
ˇ Pomoc pro případ, kdy se strategické plánování zastaví a organizace
neví kudy kam, nastane krize;
ˇ Pomoc při řešení konkrétních problémů organizace (finanční otázky,
programy, služby, apod.) a při vypracování analýz v případě, že si
s nimi pracovníci organizace sami neví rady;
ˇ Možnost diskutovat s ním o problémech, na které organizace v prů-
běhu strategického plánování narazí.
c) Vypracování věcného a časového postupu strategického plánování, který
respektuje potřeby organizace. Jde vlastně o jednu z nejdůležitějších fází
procesu strategického plánování, v níž organizace zvažuje, jaké problémy
143
10. Doplňková kapitola
ji nejvíce pálí a na co se chce při plánování přednostně zaměřit, kolik času
chce či může věnovat plánování, s kým si tvůrci plánu sjednají schůzky, co
se na nich bude řešit a kolik jich bude třeba k vytvoření konečného plánu.
Jedním z klíčových faktorů této fáze je čas. Tým, připravující strategický
plán, by se měl proto věnovat úvahám o tom, za jak dlouho může reálně pro-
jít procesem strategického plánování, tj. uskutečnit všechny schůzky, které
byly naplánovány, mít dost času na nutné analýzy a na přípravu jednotlivých
plánovacích aktivit. Hodně času zabere i zapracování připomínek kolegů a
doladění výsledného dokumentu. Navíc kromě strategického plánování se
všichni zúčastnění musí věnovat svým běžným úkolům a pracovním po-
vinnostem. Dobré je si uvědomit, že i zde platí dva staré dobré MurphyhoMurphyho
zákony zákony, který říkají, že: ,,Prvních 80 % práce na projektu vám zabere 80 %
času a posledních 20 % práce vám zabere dalších 80 % času" a že: ,,Práce
vyplní veškerý čas, který na ni máte k dispozici" Malá organizace by měla po-
čítat zhruba se třemi kalendářními měsíci, organizace s rozsáhlou strukturou
služeb a programů pak s šesti až devíti kalendářními měsíci.
d) Vytvoření plánovacího týmu, který je složen běžně z pěti až osmi lidí (hra-
nice osm je klíčová pro funkčnost týmové práce). Nikdy by však neměl mít
méně jak tři členy. Samozřejmé je, že čím více lidí bude v týmu, tím prac-
nější bude jeho vedení a více času si vyžádá koordinace činností vedoucích
k vypracování strategického plánu. Při sestavování týmu by neměly být opo-
menuty následujícíosoby se zvážením toho, zda by jejich přítomnost přispěla
ke kvalitě zpracování plánu:
Složení
plánovacího
týmu
ˇ rozhodující členové správní rady
ˇ výkonný ředitel/ka
ˇ klíčoví pracovníci organizace
ˇ lidé mimo organizaci ­ klienti, významní dárci, odborníci z oboru
apod.
ˇ odborní poradci.
Pokud se nepodaří sestavit tým podle představ vedoucího týmu, měla by být alespoň
možnost průběžně seznamovat s výsledky strategického plánování všechny ty, na
jejichž názoru a podpoře organizaci záleží.
10.2.2 Analýza prostředí
V rámci tohoto kroku by organizace měla věnovat pozornost vnějším a vnitřním fak-
torům, které významným způsobem ovlivňujípozici a možnost organizace. Smyslem
analýzy je ujasnit si, v čem je organizace silná, co jí naopak dělá problémy, jaké
příležitosti nabízí vnější prostředí a na jaké hrozby a rizika si musí dát pozor. Zde je
nejvhodnějším nástrojem SWOT analýza, s níž jste se blíže seznámili v kapitole 2
tohoto textu. Kromě SWOT analýzy může organizace provést také:
SWOT
a další
analýzy
prostředí
Analýzu skladby finančních zdrojů organizace a jejich užití, která zpřehlední,
jak zranitelná či naopak stabilní je organizace z pohledu skladby finančních
zdrojů.
144
Analýzu potřeb klientů a jejich uspokojení, která pomůže organizaci zamě-
řit se na potřeby klientů a na porovnání jejich potřeb se službami, které
organizace nabízí.
Analýzu konkurence, která obrátí pozornost organizace k organizacím, které
jsou, popř. by v budoucnu mohly být konkurenty. Výsledkem je ujasnění si
vzájemné pozice, což může vést i k zaujetí stanoviska vzájemné spolupráce
místo konkurence.
Analýzu výše podpory, kterou organizace poskytuje každému uživateli svých
služeb a programů. Ta pomůže zpřehlednit, kolik opravdu stojí služby or-
ganizace, kolik za ně musí zaplatit klienti a jakou část organizace přispívá
každému klientovi, který její služby využívá. Tuto informaci organizace
může v budoucnu využít k pozdějším úvahám o tom, zda rozvíjet, omezit,
případně ukončit jednotlivé služby a programy.
Definice či
redefinice
poslání
Kromě analýz je třeba definovat či redefinovat poslání organizace. To je krátké, ale
výstižné prohlášení o smyslu její existence, o tom, čeho se snaží dosáhnout, o vizi
a hodnotách, na nichž staví. Je to prohlášení, které odlišuje organizaci o jiných
podobně zaměřených organizací. Vyjasněné a dobře formulované poslání je základ-
ním vodítkem při rozhodování o dlouhodobých cílech a strategiích neziskových
organizacích. Proto je nutné zhodnotit současné poslání odpovědí na otázky:
Jaké jsou charakteristiky organizace?
co usiluje?
Kdo jsou klienti?
Jaké programy, produkty nabízí?
Jaká je působnost (územní či oborová)?
Na jakých hodnotách staví svoji činnost?
Jaká je její filosofie?
Jaké jsou její přednosti?
Jak vidíte, poslání je pro NO zásadní, využijete ho v marketingové komunikaci, PR,
fundraisingu i při strategickém plánování.
Poté by měla organizace bud'zůstat u původního poslání nebo navrhnout nové znění
poslání.
10.2.3 Tvorba strategie
Kritické
faktory
úspěchu
V rámci tvorby strategie je nutné v první řadě stanovit kritické faktory úspěchu,
které významným způsobem ovlivňují nebo podmiňují možnosti rozvoje organi-
zace. Měly by odrážet nejvýznamnější zjištění z předcházejících analýz. Přestože se
organizaci může zdát, že jsou pro ni ,,kritická" všechna zjištění, měla by vytipovat
pouze tři až osm faktorů, o kterých je přesvědčena, že jsou pro období dvou až pěti
let nejpodstatnější. Organizace totiž bude s těmito faktory později pracovat, proto je
nutné, aby jejich počet nebyl příliš velký. Jen tak bude schopna s kritickými faktory
úspěchu účelně nakládat. Může je zformulovat bud'jako otázku, nebo jako tvrzení.
Příklad: Např. organizace, která pocit'uje jako jeden z klíčových problémů svou
finanční situaci, tak může formulovat jeden ze svých klíčových faktorů úspěchu
145
10. Doplňková kapitola
otázkou: ,,Jak můžeme v příštích třech letech zvýšit podíl výnosů z vlastní činnosti
na celkových příjmech organizace?". Stejný kritický faktor může být formulován jako
tvrzení: ,,Zvýšit v příštích třech letech podíl výnosů z vlastní činnosti na celkových
příjmech organizace."
Dlouhodobé
cíle
V druhé řadě je třeba stanovit dlouhodobé cíle, jenž by měly být konkrétní a sro-
zumitelné, měřitelné a reálné, náročné, ale dosažitelné, hierarchické (od základního
cíle odvozuje cíle dílčí), a pokud to lze, tak i kvantitativní, resp. exaktně vyjádřitelné.
Volba
strategie
Poté následuje konečně volba strategie, tj. prostředků, díky kterým je možné dosáh-
nout dlouhodobých cílů. Jedna z nejpoužívanějších strategií, jsou strategie, sdružené
do tzv. TOWS matice. Skládá se za čtyř typů strategií, opět odvozených ze SWOT
analýzy:
SO strategie staví na silných stránkách organizace, aby využily příležitosti
z vnějšího prostředí. Pokud má organizace reálnou šanci implementovat SO
strategii, měla by ji v každém případě využít.
WO strategie se zaměřuje na zlepšení slabých stránek organizace, aby mohly
využít příležitosti z vnějšího prostředí.
ST strategie staví na silných stránkách, aby omezily, případně se zcela vy-
hnuly hrozbám přicházejícím z vnějšího prostředí.matice
TOWS
WT strategie jsou defenzivní strategie, které se snaží minimalizovat slabé
stránky organizace a vyhnout se hrozbám přicházejícím z vnějšího prostředí.
Obrázek 10.3: TOWS matice
Silné stránky
1.
2.
Slabé stránky
1.
2.
Příležitosti
1.
2.
SO strategie WO strategie
Hrozby
1.
2.
ST strategie WT strategie
Úkol: Pokud vás zajímají další možné strategie k dosažení dlouhodobých cílů,
nalistujte v knize Báta, J. Strategické plánování pro neziskové organizace kapitolu 6.
Když jsou vytvořeny strategie, je třeba je vyhodnotit a vybrat z nich několik nej-
slibnějších alternativních strategií. Protože je jak tvorba strategií tak výběr těch
nejlepších z nich velice subjektivní proces, měla by organizace přistoupit alespoň
v rámci výběru alternativních strategií ke kvantitativním metodám. Takovou je roz-
hodování pomocí QSPM matice (quantitative strategic planning matrix). ProbíháQSPM
matice následujícím způsobem:
Do řádku dlouhodobé cíle zapište vámi stanovené cíle.
Do řádku alternativní strategie zapište pro každý dlouhodobý cíl dvě uvažo-
vané alternativní strategie, mezi kterými se rozhodujete.
146
Do sloupce klíčové faktory zapište nejvýznamnější zjištění ze SWOT ana-
lýzy ­ tedy nejvýznamnější silné a slabé stránky, hrozby a příležitosti.
Klíčovým faktorům z analýzy vnějšího prostředí organizace ­ tedy příleži-
tostem a hrozbám ­ přirad'te váhy podle jejich důležitosti ­jejich součet musí
rovnat 1.
Klíčovým faktorům z analýzy vnitřního prostředí organizace ­ tedy silným
a slabým stránkám ­ přiřad'te váhy podle jejich důležitosti ­ jejich součet se
opět musí rovnat 1.
Součet všech hodnot ve sloupci ,,váha" se musí rovnat 2.
Z pohledu každého klíčového faktoru posud'te atraktivnost jednotlivých stra-
tegií a do sloupců SA (skóre atraktivnosti) jim přiřad'te body, které mohou
nabývat hodnot 1 až 4 s následujícím významem: 1 = neatraktivní; 2 =
poněkud atraktivní; 3 = hodně atraktivní; 4 = vysoce atraktivní.
Pro každou strategii vynásobte jednotlivé váhy ze sloupce ,,váha" hodnotou
ze sloupce SA a výsledek zapište do sloupce CSA (celkové skóre atraktiv-
nosti).
Pro každou strategii sečtěte všechny hodnoty ze sloupců CSA a výsledek
zapište do posledního řádku matice nazvaného ,,celkem."
Pro každý cíl porovnejte výsledné hodnoty alternativních strategií z řádku
,,celkem" a pro implementaci zvolte strategii, která dosáhla nejvyššího oce-
nění.
Tabulka 10.1: Matice QSPM
VYHODNOCOVÁ NÍ A VOLBA ALTERNATIVNÍCH STRATEGIÍ ­ QSPM MATICE
Instrukce
ˇ Do vystínovaného levého sloupce matice zapište silné a slabé stránky, hrozby a
příležitosti vaší organizace.
ˇ Do vystínovaných řádků matice zapište dlouhodobé cíle, které jste si stanovili, a pro
každý cíl vyplňte také alternativní strategie, mezi kterými se chcete rozhodovat.
ˇ Každému klíčovému faktoru v levém sloupci matice přiřad'te jeho váhu, která
odpovídá jeho důležitosti. Součet vah příležitostí a hrozeb se musí rovnat 1. Součet
vah silných a slabých stránek se musí rovnat 1. Součet vah všech klíčových faktorů
dohromady se tak musí rovnat 2.
ˇ Pro každou strategii a všechny klíčové faktory přiřad'te do sloupců SA tzv. skóre
atraktivnosti. To ohodnotí strategie z pohledu každého klíčového faktoru a může
nabývat hodnot 1 ­ neatraktivní strategie, 2 ­ poněkud atraktivní strategie, 3 ­ hodně
atraktivní strategie, 4 ­ vysoce atraktivní strategie. Pro každou strategii a všechny
klíčové faktory vynásobte váhy skórem atraktivnosti (SA) a výsledky zapište do
sloupců CSA ­ celkové skóre atraktivnosti.
ˇ Pro každou strategii sečtěte všechna celková skóre atraktivnosti (CSA) a výsledek
zapište do posledního řádku matize s názvem ,,celkem".
ˇ Strategie s nejvyššími hodnotami ,,celkem" jsou atraktivnějšími z pohledu klíčových
faktorů a měly by být zvoleny pro dosažení dlouhodobých cílů.
147
10. Doplňková kapitola
VYHODNOCOVÁ NÍ A VOLBA ALTERNATIVNÍCH STRATEGIÍ ­ QSPM MATICE
Dlouhodobé cíle
Alternativní strategie
Klířové faktory Váha SA CSA SA CSA SA CSA SA CSA SA CSA SA CSA SA CSA SA CSA
PŘ ÍLEŽITOSTI
1.
2.
3.
4.
5.
HROZBY
1.
2.
3.
4.
5.
SILNÉ STRÁ NKY
1.
2.
3.
4.
5.
SLABÉ STRÁ NKY
1.
2.
3.
4.
5.
CELKEM 2.00
10.2.4 Zpracování implemetačního plánu
Implementační
plán
Implementační plán obvykle obsahuje následující části:
Krátkodobé cíle pro jednotlivá oddělení, služby, programy a projekty orga-
nizace;
Plán služeb, programů a projektů na období pokryté strategickým plánem;
Personální plán zajištění služeb, programů, projektů a podpůrných činností
organizace;
Přehled významných implementačních akcí s vyznačením odpovědnosti a
termínů, do kdy mají být splněny;
Odhad výdajů spojených s uskutečněním implementačních akcí;
Finanční plán na období implementace strategického plánu;
,,pravidla hry" pro implementaci strategického plánu;
alternativní plán implementace pro případ mimořádných událostí.
10.2.5 Zpracování a následná realizace strategického plánu
Na základě předchozích kroků se sestaví strategický plán, jehož strukturu můžete
vidět v tabulce 10.2.
Tato verze strategického plánu by měla být konzultována s lidmi, na nichž organizaci
záleží, poté by měla být zpracována konečná podoba plánu pro prezentaci těm, kteří
o něm budou rozhodovat. Výsledný plán je nutné předložit ke schválení.
148
Tabulka 10.2: Obecný vzor strategického plánu
Klíčové akce vedoucí k dosažení
krátkodobých cílůDlouhodobé
cíle
Strategie
pro jejich
dosažení
Krátkodobé
cíle pro rok
2003 akce zodpovídá termín náklady zdroje
Během realizace strategického plánu je nutné kontrolovat jeho naplňování. V případě
odchylek od plánu hledat operativní řešení, korigovat plán a zapracovávat korekce
do akčních plánů. Strategický plán je tedy neustále kontrolován a monitorován a na
základě toho aktualizován.
Rady pro
strategické
plánování
A na závěr pár dobře míněných rad:
Chápejte SP jako nekončící proces.
Neexistuje obecně platný postup.
Pracujte tvořivě.
Usilujte o jednoduchost a přímočarost plánování.
Zapojte do plánování všechny rozhodující pracovníky organizace.
Plánování se nerovná růst. I útlum aktivit může být výsledkem plánu.
Všichni mají mít možnost se vyjádřit, ale ne všechny názory se musí promít-
nout v plánu.
Pokud plánování nemá podporu celé organizace, má malou šanci na úspěch.
Shrnutí kapitoly
New Public Management lze volně přeložit jako nové řízení organizací veřejného
sektoru. Jeho heslem je šetřit, a současně zvyšovat efektivnost. Poprvé se objevil
v Nizozemí, pronikl do Švýcarska i na Nový Zéland. Nelze ho použít univerzálně,
z jeho metod je nutno poskládat mozaiku vlastních nástrojů, a to na základě podmí-
nek, v nichž se ten který stát nachází. New Public management rozlišuje 2 roviny ­
v rovině cílů jde o základní filozofii, která souvisí s orientací na zákazníka, produkt,
náklady a dopad poskytnuté služby. V rovině prostředků prosazuje řadu známých
metod z podnikového hospodářství, jako banchmarking a controlling, a zavádí řadu
nových, jako globální rozpočet, metodu koncernu, princip subsidiarity apod. Pokud
se organizace veřejné správy rozhodne model prosazovat, musí se smířit s tím, že
jde vlastně o nikdy nekončící proces, že ho nelze zavést během krátké doby, protože
jde o změnu celé filozofie organizací veřejného sektoru s cílem zefektivnit jejich
činnost za současného snížení nákladů.
Strategický plán je psaný dokument, který organizaci slouží jako dlouhodobé (3 až
5leté vodítko). Je výsledkem plánovacího procesu a má odpovídat na otázky, proč
organizace existuje, co dělá, kam by měla směřovat a jak se tam dostane. Ú spěšný
149
10. Doplňková kapitola
strategický plán musí sestavovat min. 3, max. 8 manažersky významných lidí z or-
ganizace za připomínkování všech jejích členů. Měl by obsahovat poslání a hodnoty
organizace, analýzu stávající situaci organizace, její silné a slabé stránky, příležitosti
a ohrožení (SWOT analýza), strategické a od nich odvozené dílčí, krátkodobé cíle,
kterých by organizace chtěla v budoucnu dosáhnout, lhůtu pro splnění těchto cílů a
hodnocení výsledků dosahování strategického plánu, jeho aktualizace a operativní
změny.
Otázky k zamyšlení
1. Vysvětlete podstatu New Public managementu, jeho trendy, cíle a prostředky.
Jaké jsou zdroje new public managementu?
2. Je zavedení modelu New Public Managementu reálné? Co si o jeho aplikaci
myslí autoři modelu? Dokázali byste najít v reformě veřejné správy, tak jak
proběhla v ČR, trendy New Public Managemetu?
3. Jaký je význam strategického plánování pro organizaci obecně? Jaký je
průběh strategického plánování?
4. Případová studie ­ 8. úkol pro týmy v Marketingu veřejného sektoru II:
Zpracujte postup strategického plánu vybrané neziskové organizace, naplá-
nujte potřebné schůzky (kdy, kdo je svolá, kdo se jich zúčastní, co se na nich
bude řešit apod.); (vzor viz příloha 3). Nezapomeňte přitom na následující
činnosti:
získání podpory, vyjasnění očekávání
sestavení týmu
ověření poslání organizace
situační analýzy
dlouhodobé cíle a kritické faktory
vytvoření strategií
zpracování strategického plánu
schválení a implementace strategického plánu.
150
Shrnutí
Shrnutí
Právě jste dočetli text, který si kladl za cíl seznámit Vás se základy marketingu a
jeho specifiky ve veřejném sektoru. Poznali jste složky marketingového mixu, který
je nutným předpokladem k vymezení pozice produktu či služby na trhu, stejně jako
si už dovedete představit různé strategie vytvářející marketingové strategické pláno-
vání. Zjistili jste, že právě ve veřejném sektoru je vzhledem k vlastnostem produktu,
resp. služeb nejdůležitější složkou marketingového mixu komunikace. Poznali jste
její základy, stejně jako základy public relations, tedy komplexní práce s veřejností.
Člověk totiž nežije sám na pustém ostrově. I v tom případě by se však dříve nebo
později pokusil navázat spojení s okolním světem. Třeba vhozením pověstné láhve
do moře se zprávou o tom, kde se nachází. Tím spíše je potřeba a nutnost styku
a komunikace naprostou samozřejmostí v civilizovaném světě. Dokonce se pova-
žují za tak běžné a automatické, až si jejich nezbytnost často ani nepřipouštíme a
neuvědomujeme. Marketing veřejného sektoru se však bez ní rozhodně neobejde.
Kromě PR hrají v komunikační mixu významnou roli také reklama a sponzorství,
do jejichž problematiky jste též nahlédli. Protože zásadním problémem v organi-
zacích veřejného sektoru je nedostatek financí, bez nichž se nejen marketing ale
organizace vůbec neobejde, byli jste seznámeni s fundraisingem, který představuje
soubor nástrojů a metod, jak si neziskové organizace mohou získávat zdroje na svou
činnost. Zcela na závěr jste získali základní představu o nových a již také překo-
naných trendech řízení ve veřejné správě, tj. o New Public Managementem, stejně
jako o postupech strategického plánování v organizacích veřejného sektoru.
Pevně doufám, že jste po prostudování této distanční studijní opory její obsah nejen
zvládli, ale i pochopili. Obětovali jste jistě mnoho energie, času i trpělivosti, abyste
oblast marketingu ve veřejném sektoru nastudovali, a tak si rozšířili své dosavadní
znalosti a dovednosti o nové poznatky a informace.
Věřím, že převážnou většinu toho, co jste si osvojili v tomto předmětu, využijete
někdy v budoucnu, at'už v dalším studiu, v zaměstnání nebo v osobním životě.
Přeji Vám hodně úspěchů nejen ve studiu, ale hlavně ve Vašem dalším profesním
růstu.
Simona Škarabelová
152
Přílohy
Přílohy
Příloha 1: Vzorový POT č. 1 ­ projekt marketingové studie
Třebíčská unie mládeže
Jiřina Nováková, květen 2005
Definice problému
Na základě statistických údajů a průzkumů mezinárodní organizace ACET a spolu-
práce s odborem dětské kriminality v Třebíči byla zjištěna nejen hrozivě se zvyšující
kriminalita mládeže za poslední dva roky o 15 %, ale zvláště alarmující je výsle-
dek průzkumu organizace ACET, kde v roce 2001 nebyla evidována žádná osoba
nakažená virem HIV a v letošním roce tj. 2004 je v tak malém městě jako je Tře-
bíč zaevidováno již 9 infikovaných mladých lidí, načež zdrojem jejich nákazy je
závislost na drogách.
Třebíčská unie mládeže provedla jasně vykazující průzkum, ve kterém bylo zjiš-
těno, že 60 % dětí a mládeže neprovozuje žádnou pravidelnou aktivitu spojenou se
vzděláváním, sportem, kulturou, ale toto procento dětí se v Třebíči zabývá určitým
stylem zábavy, kdy jsou zvyklí posedávat na zastávkách, za kotelnou a za nejvhod-
nější trávení volného času považují např. návštěvu pohostinských zařízení, heren,
sprejerství apod. Důvodem k těmto činnostem je fakt, že ,,nic jiného se v Třebíči dě-
lat nedá", jak odpovídala většina respondentů. To znamená, že děti se rády věnovaly
nějaké plnohodnotné činnosti, ale nenacházejí k tomuto příslušný azyl a podporu ve
svém městě.
Tyto děti a mládež jsou aktivně ohroženi drogovým experimentováním, alkoholis-
mem, kriminalitou a zdravotními problémy. Pokud budeme této situaci jen přihlížet,
pak tito mladí lidé tomuto ohrožení podlehnou.
Přicházíme s řešení, které se nazývá Klub pro neorganizovanou mládež, ve kterém
budou mít možnost tyto děti provozovat činnost, o kterou mají zájem a která bude
podporovat a rozvíjet hodnoty mladých lidí.
Příjemci našeho projektu budou nejen děti a mládež bezproblémová, ale právě
tato primárně ohrožená, která nutně potřebuje mít možnost svůj volný čas vyplnit
hodnotným způsobem. Paralelně budou mít prospěch i rodiče, obec a celá společnost,
které nebudou přibývat drogově závislé a kriminálně založené děti.
Smyslem celého projektu je probudit v dětech a mládeži touhu po tom něco dokázat,
touhu po dobrodružství(ne v podobě experimentů s alkoholem a drogami), podpořit
jejich zapojení do systému volnočasových aktivit a kladným způsobem ovlivnit
hodnotovou orientaci této věkové skupiny obyvatelstva.
Z těchto důvodů se hodláme zabývat konkrétními přáními, touhami a zájmy dětí
a mládeže, o kterých budeme na konci celého marketingového projektu vědět vše
potřebné, abychom dospěli k efektivnímu výsledku.
154
Podklady
V jakém prostředí pracujeme?
Analýza vnějšího prostředí ­ příležitosti a hrozby
Příležitosti:
­ připravené a toužící děti a mládež po novém a nápaditém vyplnění volného
času, což vyplynulo z nedávného průzkumu
­ každým dnem přibývající dobrovolníci (nárůst oproti roku 2002 je 45 %),
kteří jsou pro tuto práci nadšeni a přicházejí s invencemi, které vycházejí
přímo od potřeb dětí. Některé děti k nim budou mít větší důvěru, než k ve-
doucím, což je velkou příležitostí k získávání potřebných informací
­ rodiče, kteří nemají čas se svým dětem aktivně věnovat, ale mají zájem je
podpořit v činnostech, o kterých budou informováni a přesvědčeni o jejich
kvalitách. Na základě nejrůznějších regionálních novinových příspěvků a
ohlasů jsou tito rodiče ochotni podobné činnosti i finančně podpořit
­ město Třebíč, které je otevřené takovýmto projektům, díky nimž se sníží kri-
minalita mládeže a zviditelní se tím naše město v celorepublikovém měřítku
­ stát, resp. Ministerstvo školstvía Ministerstvo vnitra, která vyhlašujígrantové
programy na takovéto projekty, se kterými aktivně spolupracujeme a díky
kterým se setkává tento pilotní program s podporou na celostátní úrovni
­ jednotliví dárci, které oslovuje hodnotná práce s dětmi a kteří jsou připraveni
vypomáhat v jakékoliv formě
­ dodavatelé některých her a zábavních pomůcek, kteří projevili zájem s námi
spolupracovat
­ rozvíjení nových výchovných metod
Hrozby
­ nedostatek financí, které jsem již eliminovali partnerstvím s Městem Třebíč,
Krajem Vysočina, Ministerstvy a sponzory
­ nepříznivé okolnosti vzniklé při některých aktivitách jako např. nehody,
zranění a apod., které by měly být minimalizovány proškolením personálu,
bezpečným prostředím a spolusoučinností dětí a mládeže
­ nedocenění potřeby těchto aktivit pro děti určitými skupinami lidí, kteří
nechtějí vidět a vědět fakt, že už i dětská kriminalita a drogy přišly do našeho
města. Tuto skutečnost odvrátí příslušná medializace a zviditelnění akutních
problémů, se kterými se setkáváme
S čím musíme pracovat?
Analýza zdrojů ­ silné a slabé stránky, zjišt'ované informace
Silné stránky
­ specifičnost v šíři záběru s jakou Unie funguje v poskytování služeb, díky níž
dokáže propojit všechny její aktivity tak, že se stará o mládež komplexně,
narozdíl od jiných organizací, které se věnují určité věkové skupině nebo
zábavě
155
Přílohy
­ organizace je partnerem pro velice náročné projekty města či ministerstev, je
natolik schopná, že dokáže poskytovat kvalifikované informace a pomoc při
zpracování a realizaci nejrůznějších projektů
­ personál a členové Unie nejenže kvalifikované pracují pro organizaci, ale
jsou také součástí společenského dění. Fungují jako političtí zástupci nebo
členové různých komisí a mohou tak zkušenosti nabyté s dětmi aplikovat ve
prospěch veřejnosti
­ příznivé umístění klubu na největším a nejmladším sídlišti
­ umístění v blízkosti sportovní haly a hřiště
Slabé stránky
­ proškolování zaměstnanců a dobrovolníků doposud probíhá, ale je třeba je
navýšit minimálně o 30 %, abychom se staly plnohodnotným partnerem i pro
zahraniční organizace, se kterými hodláme spolupracovat v tomto projektu
Zásadní vypovídací schopnost bude mít struktura dotazníku a otázek, které budou
předkládány respondentům, která je vytvořena na základě předběžného průzkumu
konaného ve spolupráci s odborem kriminality v Třebíči.
Základním stavebním kamenem pro určení struktury respondentů bude nejen ná-
hodný výběr ještě neoslovené mládeže, ale i databázové soubory členů Unie, da-
tabázové soubory občasných návštěvníků a databázové soubory informačního cha-
rakteru.
Výstupní analýzy marketingové studie budou mít podobu tabulek, ze kterých vyjdou
konkrétní údaje o:
­ mladistvích: věk, znalosti, dovednosti, vzdělání, sociální zázemí, bydliště
­ zda naši organizaci znají či nikoliv
­ údajích jakou činností se mladiství zabývali a zabývají
­ jakou činností by se zabývat chtěli
­ co jim brání v tom, aby této činnosti věnovali
­ kde by tuto činnost chtěli vykonávat a co k tomu potřebují
­ zda by chtěli tuto činnost provozovat sami nebo v kolektivu
­ zda již nějakou podobnou činnost někde prováděli a proč jí zanechali
­ jakým důvodem by bylo jejich členství v Unii aktivní mládeže
­ zda existuje nějaká překážka, kvůli které by přestali navštěvovat klub
­ oblasti zábavy, které odsuzují, nemají rádi a kterými by se vůbec nechtěli
zabývat
­ jakou zábavnou činnost by chtěli vykonávat s rodiči a jakou s kamarády
Na základě těchto tabulek bude vypracována předběžná analýza nápadů, provede
se sondážní průzkum reakcí na tyto nápady a následně dojde k testování služeb na
vzorku respondentů a následné vyhodnocení.
Toto vyhodnocení bude důležitým podkladem pro řešení nastíněného problému,
které budeme znát na konci tohoto projektu a na základě, kterého se přejde ke
konkrétnímu uspokojování potřeb dětí a mládeže.
156
Při nalezení těchto potřeb bude třeba provést trénink zaměstnanců v takové míře,
aby byly potřeby dětí uspokojovány s určitou jedinečností, motivačním prvkem
k další spolupráci a přilákáním aktivního se zapojení dětí do činností organizace.
Je třeba, aby zaměstnanci konkrétně věděli, jakým způsobem mohou oslovit novou
potenciální cílovou skupinu problémových a drogově ohrožených dětí. Tyto znalosti
a zkušenosti získají na tréninkovém programu a workshopu v Londýně 2. 4. 2004 a
ze kterého bude zpracována podrobná zpráva.
Dále bude provedena analýza, do jaké míry je Unie aktivní mládeže známá ve městě
Třebíč(oslovením náhodných chodců), přehled prezentací a dosavadních aktivit
provedených k propagaci organizace, ze které budou vyvozeny závěry o potřebě a
struktuře aktivit v oblasti public relations a propagace.
Bude provedena analýza do jaké míry a s jakou efektivitou dochází ke spolupráci
se školkami, školami, zájmovými organizacemi, NNO a kulturními institucemi.
Proč marketingová studie?
Marketingová studie pomáhá organizovat rozhodování o činnosti a při kontrole
důsledků těchto rozhodnutí. Dostaneme odpověd'na otázky:
Kdo chce naše služby?
Jaké služby lidé chtějí a jaké výhody očekávají?
Kdy budou lidé tyto služby čerpat?
Kde je budou čerpat?
Jak budou platit?
Proč budou lidé chtít naše služby, a ne služby konkurentů?
Na základě odpovědí na tyto otázky, které projdou sběrem informací mezi respon-
denty, se provede analýza a interpretace informací, ze kterých se vyvodí závěry a
konečné řešení problému.
Výstupní analýzy marketingové studie budou mít podobu tabulek, ze kterých vyjdou
konkrétní údaje o:
­ mladistvích: věk, znalosti, dovednosti, vzdělání, sociální zázemí, bydliště
­ údajích jakou činností se mladiství zabývali a zabývají
­ jakou činností by se zabývat chtěli
­ co jim brání v tom, aby této činnosti věnovali
­ kde by tuto činnost chtěli vykonávat a co k tomu potřebují
­ zda by chtěli tuto činnost provozovat sami nebo v kolektivu
­ zda již nějakou podobnou činnost někde prováděli a proč jí zanechali
­ jakým důvodem by bylo jejich členství v Unii aktivní mládeže
­ zda existuje nějaká překážka, kvůli které by přestali navštěvovat klub
­ oblasti zábavy, které odsuzují, nemají rádi a kterými by se vůbec nechtěli
zabývat
­ jakou zábavnou činnost by chtěli vykonávat s rodiči a jakou s kamarády
157
Přílohy
Marketingové úkoly, záměry, cíle a cílové skupiny
Cílem je určit, předvídat, identifikovat a zjistit požadavky dětí a mládeže, zda jsou
se službami spokojeni a pozitivně reagovat na měnící se potřeby.
Ve všech výstupech tohoto projektu zohledňovat:
­ orientaci na služby (na děti a mládež)
­ věřit ve schopnosti jednotlivce
­ být citliví a odpovědní
­ věřit v kvalitu
­ orientovat se na akceschopnost
tzn. Odpovědět na následující otázky:
Jaká je cílová skupina našich marketingových aktivit?
Kde jsou naši klienti a jací jsou?
Jaké je jejich současné vnímaní, potřeby a přání?
Změníse v budoucnu jejich potřeby a přání, až budou provedeny naše změny?
Jak jsou klienti spokojeni s naší nabídkou?
Cílové skupiny:
1. Prioritní cílovou skupinou jsou děti a mládež ve věku od 9 do 20 let. U této
skupiny řešíprojekt problematiku aktivního a hodnotného využívání volného
času. V případě zájmu se mohou návštěvníci podílet na dalších akcích jako
dobrovolníci a přispět tak ke kvalitnějším výstupům a relevantním očekává-
ním dětí a mládeže.
2. Druhou cílovou skupinou jsou mladí lidé, již působící v organizacích jako
dobrovolníci. Projekt jim dává možnost širokého uplatnění a seberealizace,
čímž nejen vyplní svůj volný čas, ale přispějí k rozvoji sebe sama a zároveň
i ostatních.
3. Třetí cílovou skupinou jsou NNO. Projekt je propaguje na akciích a přivádí
jim nové členy, seznamuje širokou veřejnost s jejich činností.
Hypotéza o pravděpodobném výsledku marketingové studie
Efekt této studie by měl být patrný nejen na Unii, ale i pro veřejnost města Třebíče.
Nárůst počtu návštěvníků centra dětí a mládeže se předpokládá z každodenních
100 na 200 v prvním měsíci po nastartování realizace rešerší analýz a výzkumu.
Následně na 150 návštěvníků denně.
Počet návštěvníků nově otevřeného klubu po zahájení provozu se předpokládá cca
30­50 návštěvníků denně a v průběhu dvou až tří měsíců až 70­100 návštěvníků po
proběhnutí propagační kampaně.
V prvních týdnech předpokládáme, že se návštěvnost centra dětí a mládeže zvedne
až o 100 % procent, jelikož v průzkumu budou osloveni i členové a návštěvníci,
kteří již utlumili svoji činnost v centru a budou zvědavi na změny a reakce jejich
odpovědí. Po několika týdnech se návštěvnost ustálí na 150 % dřívější návštěvnosti
po uchabnutí prvních nadšenců a zároveň po nárůstu těch, kteří našli co hledali a
těch, kteří zareagují na propagační kampaň.
158
Co se týká nově otevřeného klubu v prvních dnech předpokládáme nižší návštěvnost
z důvodu překonávání počátečních bariér jak informačních, tak osobnostních. A ná-
sledně po fázi, kdy bude většina dětí ,,okukovat" jen zvenčí očekáváme ustálení na
70­100 návštěvnících za den opět díky propagaci a po zkontaktování, seznámením
se s prostředím a navázáním spolupráce.
Vyhodnocování a interpretace výsledků
Veškeré výsledky studie a analýz budou mít strukturu tabulek s jasnými výstupy,
vyhodnocením a doporučeními pro další realizační kroky.
Bude uspořádána porada realizačního teamu a zastupitelstva města Třebíče a ná-
sledně zorganizována tisková konference. V průběhu 1 měsíce po vyhodnocení
studie bude zahájen provoz v klubu a do 2 měsíců budou zrealizovány odsouhlasené
doporučení.
1. Dotazník s odpověd'mi respondentů
2. Seznamy respondentů rozdělené na nově oslovené a na stávající členy
3. Výstupní analýza marketingové studie
4. Analýza nápadů, provedená na základě sondážního průzkumu reakcí respon-
dentů
5. Seznam potřeb dětí a mládeže
6. Podrobná zpráva z workshopu v Londýně
7. Analýza propagace
Č asový harmonogram
Krok č. 1 Termín do
Vypracování vstupních SWOT analýz, vyhodnocení 31. 1. 2005
Vytvoření seznamu respondentů z řad členů 31. 1. 2005
Vytvoření dotazníku 25. 1. 2005
Krok č. 2
Akce marketingového průzkumu 1. 2.­15. 2. 2005
Vyhodnocení průzkumu 28. 2. 2005
Analýza nápadů, vyhodnocení 31. 3. 2005
Vytvoření seznamu potřeb dětí a mládeže 31. 3. 2005
Krok č. 3
Analýza propagace, vyhodnocení 1. 1. 2005­31. 3. 2005
Podrobná zpráva z workshopu v Lodnýně 15. 4. 2005
Výstupní analýza marketingové studie, vyhodnocení 31. 4. 2005
Krok č. 4
Zahájení provozu klubu 30. 5. 2005
Realizace doporučení 30. 6. 2005
159
Přílohy
Personální zajištění
Krok č. 1 Za realizaci zodpovídá
Vypracování vstupních SWOT analýz, vyhodnocení Výkonný ředitel
Vytvoření seznamu respondentů z řad členů Asistentka ředitele
Vytvoření dotazníku Personální oddělení
Krok č. 2
Akce marketingového průzkumu Personální oddělení
Vyhodnocení průzkumu Personální oddělení
Analýza nápadů, vyhodnocení Personální oddělení
Vytvoření seznamu potřeb dětí a mládeže Personální oddělení
Krok č. 3
Analýza propagace, vyhodnocení Výkonný ředitel
Podrobná zpráva z workshopu v Lodnýně Personální oddělení
Výstupní analýza marketingové studie, vyhodnocení Výkonný ředitel
Personální oddělení
Krok č. 4
Zahájení provozu klubu Výkonný ředitel
Realizace doporučení Personální oddělení
Rozpočet nákladů
Náklady Materiální Ostatní
Kč Kč popis
Vytvoření potřebných
dokumentů
2 000,­ 40 000,­ odměny
Marketingový průzkum 5 000,­ 10 000,­ odměny, občerstvení
Workshop v Londýně 2 000,­ 150 000,­ školení, ubytování, strava
Tisková konference 10 000,­ prezentace, občerstvení
Náklady na propagaci 60 000,­ propagace
Náklady celkem 9 000,­ 270 000,­
Závěr
Marketing je funkcí organizace, která identifikuje nenaplněné potřeby a požadavky,
definuje a měříjejich velikost, určuje, kterým cílovým klientům může nejlépe sloužit,
rozhoduje o patřičných službách, programech, které mají sloužit těmto klientům, a
vyzývá každého v organizaci k tomu, aby ,,myslel na zákazníka a sloužil mu".
Ze společenského hlediska je marketing silou, která využívá industriální kapacitu
národa k tomu, aby uspokojovala materiální potřeby společnosti.
Zná-li organizace svoji situaci na trhu, chápe-li správně své vnitřní podmínky a
vnější postavení a má-li představu o tom, co její klienti potřebují, může rozvíjet
svoji marketingovou strategii.
Výše uvedené platí jak v ziskovém, tak i neziskovém sektoru.
160
Použitá literatura
TIM J. HANNAGAN: Marketing pro neziskový sektor. Management press,
Praha 1996. ISBN 80-85943-07-7.
PHILIPS KOTLER: Marketing Management. Victoria Publishing, Praha 1995.
ISBN 80-85605-08-2.
161
Přílohy
Příloha 2: Vzorový POT č. 2 ­ žádost o grant
Jiřina Nováková
Průvodní dopis
Jiřina Nováková
Unie aktivní mládeže
Mládežnická 123
674 01 Třebíč
Ing. Petr Grantový
Fond Vysočina
Peněžní 12
678 00 Jihlava
V Třebíči 27. 11. 2004
Ž ádost o grant
Vážený pane Grantový,
Ráda bych Vám představila naši organizaci ­ Unii aktivní mládeže, která systema-
ticky pracuje s dětmi a mládeží, provozuje informační centrum, centrum pro děti a
mládež a zaměřuje se na provozování nepravidelných aktivit jako jsou nejrůznější
výpravy, tábory, dětské dny a festivaly. Všechny tyto aktivity provozuje Unie již
více než pět let a sekává se s velikou oblibou u veřejnosti.
Jelikož bychom rádi svoji činnost zdokonalili a rozšířili, tak aby mohla být ku
prospěchu širokému spektru veřejnosti, Kraji i státu, zasílám Vám žádost o grant na
Projekt Aktivní mládež jako reakci na vyhlášený grantový konkurz Fondu Vysočina.
Věřím, že naše organizace bude s tímto Projektem vhodným partnerem a že se nám
společně podaří naplnit cíle Projektu.
S přátelským pozdravem a přáním příjemného dne
Jiřina Nováková
Statutární zástupce Unie aktivní mládeže
162
Žádost o grant
Název projektu žadatele
Projekt Aktivní mládež
Žadatel
Název: Unie aktivní mládeže
Právní statut: Občanské sdružení
Adresa: Mládežnická 123, 674 01 Třebíč
Tel./Fax: 00420 568 123 456
Email: aktivni.mladez@trebic.cz
WWW: www.aktivnimladez.cz
Kontaktní osoba: Jiřina Nováková, statutární zástupce
Bankovní spojení: 123 456 789/0111 Třebíčská banka
Stručná charakteristika: Unie mládeže je občanským sdružením, které se
zaměřuje na práci s dětmi a mládeží. V současné době
je jedním z největších organizátorů různých
pravidelných mimořádných aktivit pro děti a mládež
v Třebíči. Provozuje informační centrum a centrum
dětí a mládeže. Nyní má dvanáct stálých zaměstnanců
a čtyřicet dobrovolných spolupracovníků. Pořádá
desítky zájmových, vzdělávacích, kulturních,
sportovních a volnočasových aktivit zaměřených na
zážitkovou pedagogiku a na práci s rizikovou
mládeží.
Souhrn
Podle průzkumu, který realizoval DDM Hrádek Třebíč a Třebíčská unie mládeže
bylo zjištěno, že více než 70 % dětí a mládeže nemá žádnou stálou volnočasovou
aktivitu. Aktivní vyplnění volného času je jedním ze základních předpokladů zdra-
vého rozvoje mladé osobnosti. Proto chce Třebíčská unie mládeže, která je jedním
z největším organizátorů volnočasových aktivit na okrese Třebíč tento neuspokojivý
stav změnit a pomocí Projektu Aktivní mládež systematicky navést děti a mládež
na aktivní a hodnotné využívání volného času, především v oblasti vzdělávací,
zájmové, kulturní a sportovní.
Třebíčská unie připravuje na období leden 2005 ­ prosinec 2005 soubor atraktivních
aktivit pro děti a mládež nazvanou Projekt Aktivní mládež. Cílem projektu je uspo-
řádání 10 hodnotných a atraktivních aktivit především pro neorganizovanou mládež
z Třebíče a okolí určených pro děti a mládež. Celý projekt je postaven tak, aby
sloužil jako primární prevence kriminality dětí a mládeže. Smyslem celého projektu
je probudit v dětech a mládeži touhu po tom něco dokázat, touhu po dobrodružství,
podpořit jejich zapojení do systému volnočasových aktivit a kladným způsobem
ovlivnit hodnotovou orientaci této věkové skupiny obyvatelstva. Zároveň je projekt
koncipován tak, aby nenabídl pouze jednorázovou akci, ale celý systém aktivit,
kterými chtějí pořadatelé oslovit co nejširší skupinu dětí a mládeže. Především je
však projekt zaměřen na ty děti a mládež, které dosud nemají žádné, nebo velmi
163
Přílohy
nepatrné hodnotné volnočasové aktivity, nebo tráví svůj volný čas způsobem, který
není vhodný a žádoucí (vysedávání po autobusových zastávkách, bezcílným potu-
lováním se po ulicích, trávením večerů v pohostinských zařízeních při konzumaci
alkoholických nápojů apod.). Tento projekt má být atraktivním začátkem toho, aby
se děti dobře pobavily a něco se také naučily, ale především jako základ pro to,
co chceme budovat v dalších letech. Projekt je iniciačním, který má děti a mládež
oslovit a získat, má je zvednout z křesla od několikahodinového sledování televize a
stáhnout z ulic. Projekt má dětem a mládeži ukázat mnoho způsobů, jak lze aktivně
a hodnotně nakládat s volným časem.
Celkové náklady projektu: 150 000 Kč
Požadovaná výše podpory: 75 000 Kč
Představení
Třebíčská unie mládeže je občanským sdružením systematicky pracujícím s dětmi
a mládeží, provozující informační centrum a centrum dětí a mládeže.
Sekce pro centra pro děti a mládež ­ toto centrum se zabývá volnočasovými ak-
tivitami dětí a mládeže na okrese Třebíč, patří mezi nejvýznamnější centra pro
děti mládež. Aktivně spolupracuje s městem Třebíč a komisí prevence kriminality
mládeže. Provozuje následující aktivity:
1) provoz centra dětí a mládeže v Třebíči s provozem od 9.00 do 18.00 hod.,
důraz je kladen především na práci s neorganizovanou mládeží, pořádání
neperiodických kulturních, vzdělávacích, zájmových, sportovních a apod.
aktivit,
2) pořádání volnočasových aktivit pro děti a mládež mimo centrum ­ těchto
aktivit bylo v roce 2004 uspořádané celkem 5 s průměrnou účastí 150 osob
ve věku od 10 do 18 let:
ˇ Živý Betlém ­ divadelní hra v podání 45 dětí,hrána v šesti reprízách,
ˇ Festival Hurá na prázdniny ­ jednodenní akce s účastí 3 000 osob,
ˇ Festival Rozloučení s létem ­ třídenní festival v indiánském stylu,
ˇ Dětský den s Popelkou ­ den plný atrakcí pro děti i rodiče,
ˇ Akce korzár ­ sportovní školení vedoucích a instruktorů,
3) pořádání táborů ­ v roce 2004 byly uspořádány 4 turnusy táborů, s celkovou
účastí 150 osob v Koněšíně,
4) pořádání školení vedoucích ­ v roce 2004 byly uspořádány dvě školení.
Sekce informační ­ informační centrum patří mezi členy Asociace informační center
mládeže ČR. Zprostředkovává mládeži následující informace v oblastech: vzdělá-
vání, školských systémů v ČR a zahraničí, práce, brigád, volného času, neziskového
sektoru, cestování a mnoho dalších okruhů Je určeno nejširší veřejnosti a eviduje
několik tisíc stan nejrůznějších informačních databází. Dále poskytuje přístup na
internet, tisk z PC, práci s texty a další podpůrné programy pro studenty. Provoz
je každý pracovní den od 8.00 do 18.00 hod. s počtem 7 000 obsloužených klientů
v roce 2004.
164
Třebíčská unie mládeže má pro své další projekty a programy potvrzené finanční
zdroje od níže uvedených institucí, se kterými ve finančních záležitostech aktivně
spolupracuje již několik let, konkrétně s:
Ú řadem práce Třebíč (v roce 2004 refundace mezd 500 000 Kč)
Městem Třebíč (v roce 2004 příspěvek na činnost 20 000 Kč)
Městem Třebíč (v roce 2004 příspěvek na vydávání Zpravodaje 10 000 Kč)
Městem Třebíč ­ prevence kriminality (v roce 2004 zpracování sborníku
5 000 Kč)
Ministerstvem školství (v roce 2004 příspěvek na tábory a školení
250 000 Kč)
CBC Phare (v roce 2004 příspěvek na festival Kána 100 000 Kč)
Fondem Renovabis (v roce 2004 finance na opravu střechy centra 300 000 Kč)
Na financování Projektu Aktivní mládež se budou podílet:
Vlastní zdroje Třebíčské unie mládeže (30 000 Kč)
Komise prevence kriminality města Třebíč (20 000 Kč)
Příslib od stálých soukromých sponzorů (45 000 Kč)
Fond Vysočina (75 000 Kč)
Definice problému
Na základě statistických údajů a průzkumů mezinárodní organizace ACET a spolu-
práce s odborem dětské kriminality v Třebíči byla zjištěna nejen hrozivě se zvyšující
kriminalita mládeže za poslední dva roky o 15 %, ale zvláště alarmující je výsle-
dek průzkumu organizace ACET, kde v roce 2001 nebyla evidována žádná osoba
nakažená virem HIV a v letošním roce tj. 2004 je v tak malém městě jako je Tře-
bíč zaevidováno již 9 infikovaných mladých lidí, načež zdrojem jejich nákazy je
závislost na drogách.
Třebíčská unie mládeže provedla jasně vykazující průzkum, ve kterém bylo zjiš-
těno, že 60 % dětí a mládeže neprovozuje žádnou pravidelnou aktivitu spojenou se
vzděláváním, sportem, kulturou, ale toto procento dětí se v Třebíči zabývá určitým
stylem zábavy, kdy jsou zvyklí posedávat na zastávkách, za kotelnou a za nejvhod-
nější trávení volného času považují např. návštěvu pohostinských zařízení, heren,
sprejerství apod. Důvodem k těmto činnostem je fakt, že ,,nic jiného se v Třebíči
dělat nedá", jak odpovídala většina respondentů.
Tyto děti a mládež jsou aktivně ohroženi drogovým experimentováním, alkoholis-
mem, kriminalitou a zdravotními problémy. Pokud budeme této situaci jen přihlížet,
pak tito mladí lidé tomuto ohrožení podlehnou.
Příjemci našeho projektu budou nejen děti a mládež bezproblémová, ale právě
tato primárně ohrožená, která nutně potřebuje mít možnost svůj volný čas vyplnit
hodnotným způsobem. Paralelně budou mít prospěch i rodiče, obec a celá společnost,
které nebudou přibývat drogově závislé a kriminálně založené děti.
Smyslem celého projektu je probudit v dětech a mládeži touhu po tom něco dokázat,
touhu po dobrodružství(ne v podobě experimentů s alkoholem a drogami), podpořit
165
Přílohy
jejich zapojení do systému volnočasových aktivit a kladným způsobem ovlivnit
hodnotovou orientaci této věkové skupiny obyvatelstva.
Cíl
1. Získání neorganizované mládeže pro hodnotné a aktivní využívání volného
času
2. Přínos pro NNO v podobě možnosti dobře prezentovat svoji činnost partici-
pací na některé aktivitě Projektu Aktivní mládež a tím získat nové členy za
řad mládeže
Dílčí cíle, metody jejich dosažení, vyhodnocení
1a) pokračovat v organizování nepravidelných akcí s rozmanitým zaměřením a navý-
šením o 100 %
Festival Kána ­ dvoudenní festival v zámeckém stylu na třebíčském zámku
Termín: 1. 2.­2. 2. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Král
Akce Loupežníci ­ sportovní školení vedoucích a instruktorů
Termín: 5. 3. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Pirát
Divadelní Pašije ­ divadelní hra pro Velikonoční čas, na které se bude podílet
předpokládaných 50 dětí, proběhne ve čtyřech reprízách
Termín: 12. 4.­16. 4. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Herečková
Dětský den s Kačery ­ den plný atrakcí pro děti i rodiče
Termín: 1. 6. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Kačka
Festival Hurá na prázdniny ­ jednodenní akce na městském koupališti
Termín: 28. 6. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Plavčík
Festival Rozloučení s létem ­ třídenní festival v indiánském stylu
Termín: 3. 9.­5. 9. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Vinettou
Cesta pohádkových lesem ­ trasa pro rodiny s plněním různých úkolů
Termín: 5. 11. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Pohádková
Evropské setkání mládeže konané v Barceloně
Termín: 1. 2.­2. 2. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Nováková
Živý Betlém ­ divadelní hra v podání 45 dětí,hrána v šesti reprízách
Termín: 12. 12.­18. 12. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Herečková
166
Vánoce přede dveřmi ­ vánoční večírek se soutěží a ochutnávkou cukroví
Termín: 1. 2.­2. 2. 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Kuchaříková
1b) Zahájit provoz v klubu v rámci centra pro mládež, který bude vybaven tak, aby
jeho prostředí bylo pro děti a mládež co nejatraktivnější a to na základě výsledků
ankety, která proběhne v lednu 2004 mezi dětmi a mládeží s cílem zjistit oblasti
zájmů, přání a aktivit, kterým se chtěli cílové skupiny problémových i neproblémo-
vých dětí zabývat a které jim v Třebíči chybí.
Termín ankety: leden 2004
Termín zahájení provozu: duben 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Podnikavá
2. Zkontaktovat veškeré známé NNO na okrese Třebíč s cílem aktivní spolupráce.
Termín: leden 2004
Za realizaci a podrobnou zprávu o výsledku zodpovídá: p. Nováková
Cílové skupiny:
1. Prioritní cílovou skupinou jsou děti a mládež ve věku od 9 do 20 let. U této
skupiny řeší projekt problematiku aktivního a hodnotného využívání volného
času. V případě zájmu se mohou návštěvníci podílet na dalších akcích jako
dobrovolníci a přispět tak ke kvalitnějším výstupům a relevantním očekává-
ním dětí a mládeže.
2. Druhou cílovou skupinou jsou mladí lidé, již působící v organizacích jako
dobrovolníci. Projekt jim dává možnost širokého uplatnění a seberealizace,
čímž nejen vyplní svůj volný čas, ale přispějí k rozvoji sebe sama a zároveň
i ostatních.
3. Třetí cílovou skupinou jsou NNO. Projekt je propaguje na akciích a přivádí
jim nové členy, seznamuje širokou veřejnost s jejich činností.
Jednotlivé cíle, metody měření výsledku, očekávaný konečný stav a ohodnocení
v případě splnění či nesplnění má každý odpovědný vedoucí vypsán v dodatku
pracovní smlouvy.
Veškeré výstupy z projektu budou zpracovány v závěrečné zprávě obsahující interní
statistky vypovídající o úspěšnosti a návštěvnosti jednotlivých aktivit projektu i
projektu celého, trend v návštěvnosti akcí ­ růst, stagnaci, pokles, počet zapojených
dobrovolníků a počet participujících organizací.
Závěrečná zpráva bude zveřejněna ve výroční zprávě Unie, předána všem stranám,
které se finančně podílely na projektu, prezentována na tiskové konferenci, která
každoročně probíhá s partnery a předána Zastupitelstvu města Třebíč.
Personálně je realizační team sestaven z vedoucích pracovníků Třebíčské unie mlá-
deže, kteří více než pět let trvale pracují s mládeží.
167
Přílohy
Rozpočet
Popis nákladů Náklady Ž adatel + jiné zdroje Fond Vysočina
Materiální náklady
Sportovní potřeby 40 000 40 000
Papírnické potřeby 15 000 15 000
Propagace
Internetová prezentace 7 000 7 000
Tisk plakátů 8 000 8 000
Tisk letáků 8 000 8 000
Komunikační náklady
Telefonní poplatky 5 000 5 000
Poštovné 7 000 7 000
Cestovné 12 000 12 000
Přeprava 8 000 8 000
Ostatní náklady
OPPP 10 000 10 000
Ubytování 10 000 10 000
Stravování 12 000 15 000 5 000
Celkem 150 000 75 000 75 000
Minulé financování akcí a budoucí financování projektu
Akce Unie aktivní mládeže byly v minulosti financovány z následujících zdrojů:
Dotace na mzdy od Ú řadu práce v Třebíči 10 %
Příjmy z vlastní činnosti 15 %
Granty a dotace(město Třebíč, MSMaT, Phare, Renovabis) 70 %
Příspěvky města 15 %
Pro budoucí financování projektu byly osloveny mimo stávajících níže uvedeného
instituce s příslibem finanční pomoci:
Ministerstvo vnitra 50 000,­
Německá nadace Kirche in Not 100 000,­
Německá nadace Renovabis 40 000,­
Společnost ČEZ 30 000,­
Nadace OSF Open society found 20 000,­
Přílohy
Průvodní dopis
Prohlášení o pravdivosti údajů a zajištění podílu na spolufinancování projektu
Výroční zpráva Unie aktivní mládeže
Stanovy Unie aktivní mládeže
Sborník aktivit
Zpravodaj dětí a mládeže
Životopis každého člena realizačního teamu
Listy Vysočiny ­ články z novin
Horácké noviny ­ články z novin
Doporučení ministra školství, mládeže a tělovýchovy
168
Příloha 3: Podklady pro marketingový plán
Nadace Veronica
Autorský kolektiv:
Martin Křivánek
Radka Matějková
Svatava Tesáčková
Michaela Boudová
Jana Čípková
Jarmila Neshybová
Jana Streitová
Jana Hrašková
Brno, květen 2005
169
Přílohy
Obsah
Ú vod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
1.1 Východiska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
1.2 Analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .172
1.3 Matice plus­minus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .173
1.4 Hodnocení . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .174
2. Produktová strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.1 Ansoffova matice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
2.2 Matice šíře sortimentu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177
3. Strategie positioningu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.1 Ú vod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.2 Nadace působící na území celé Č R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178
3.3 Nadace s regionální působností . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
3.4 Ostatní nadace, jejichž podpora směřuje mimo jiné také do oblasti péče o životní
prostředí . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .179
4. Fundraising . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.1 Seznam možných zdrojů . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .182
4.2 Okruh možných dárců . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.3 Nejvhodnější fundrasingové metody . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182
4.4 Roční rozpočet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
5. Mediální plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .185
5.1 Cílové publikum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
5.2 Výběr mediálního mixu, tedy jaká média budeme využívat: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
6. Plán komunikační kampaně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.1 Identifikace zájmů Nadace, její role . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.2 Identifikace cílových skupin (pro PR audit) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
6.3 Principy kampaně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .191
6.4 1. fáze (přípravná) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
6.4.1 Nástroje a prostředky . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
6.4.2 Náklady . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
6.5 2. fáze (nadstavbová) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .194
7. Sponzorský plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1 Návrhy sponzorství pro současné akce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1.1 Tradiční oslava Dne Země v Pouzdřanech . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
7.1.2 Vyhlašování ceny Jablko roku v Hostětíně . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
7.2 Návrhy sponzorství pro nové akce . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196
8. Strategický plán . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
8.1 Ú vod . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
8.2. Postup strategického plánování . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198
8.2.1 Sestavení týmu, získání podpory, vyjasnění očekávání . . . . . . . . . . . . . . . . . . .198
8.2.2 Strategická situační analýza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200
8.2.3 Formulace a tvorba strategie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .201
170
Ú vod
Materiál, který se vám právě dostal do rukou vznikl v autorském kolektivu sesta-
veném ze studentů 4. ročníku Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity
v Brně, kteří se sešli v rámci předmětu ,,Marketing ve veřejném sektoru".
Zadáním pro vypracování této práce bylo vypracovat jednotlivé aspekty marke-
tingového plánu rozdělené na osm tématických oblastí. Za objekt zkoumání, popisu
a aplikace byla lektorkou předmětu vybrána Nadace Veronica.
Celý materiál, respektive jeho jednotlivé kapitoly, byl zpracován na základě několika
pramenů. Významným bylo nastínění poměrů, vazeb a činnosti Nadace Veronica,
které nám v přednášce poskytla ředitelka Nadace ­ paní Mgr. Jasna Flamiková.
Neméně důležité však byly i ostatní zdroje informací o Nadaci, jako Výroční zprávy
z let 2002 a 2003, webové stránky Nadace a webové stránky Fóra dárců.
Forma zpracování a informační obsah byl volen se zaměřením na čtenáře zasvěce-
ného do chodu a činnosti Nadace, nebo takovému, který má k dispozici podobné
informace o Nadaci, jaké jsme měli možnost získat během zpracování my. Z uvede-
ného tedy vyplývá, že materiál není primárně určen pro čtenáře se zájmem o úvodní
seznámení se s Nadací.
Zároveň věříme, že závěry ke kterým jsme v naší práci dospěli, budou pro čtenáře
srozumitelné a přínosné. A pokud přispějí navíc k vylepšení image a úspěšnému
rozvoji Nadace Veronica, bude to znamenat, že naše úsilí mělo smysl.
Přejeme Nadaci Veronica v dalších letech mnoho úspěchů a čtenáři přínosné a
inspirativní čtení.
kolektiv autorů
171
Přílohy
1. Swot analýza
1.1 Východiska
Na základě informací získaných z dostupných zdrojů, které zahrnují výroční zprávy
Nadace z let 2002 a 2003, výpověd' ředitelky Nadace Mgr. Jasny Flamikové a
internetové stránky Nadace, jsme analyzovali vnitřní a vnější prostředí Nadace.
Výsledky jsme v souladu s principy SWOT analýzy setřídili na silné (S) a slabé
(W) stránky vnitřního prostředí. Dále pak příležitosti (O) a hrozby (T) vyplývající
z vnějšího prostředí.
V další fázi jsme k podrobnějšímu rozboru SWOT analýzy použili ,,Plus minus
matici". Tato metoda porovnává vzájemné vazby mezi námi vytipovanými kompo-
nenty vnitřního prostředí v souvislosti s komponenty vnějšího prostředí. Zjištěný
vzájemný vztah je ohodnocen následovně:
­ silná oboustranně pozitivní vazba: ,,++",
­ silná oboustranně negativní vazba: ,,--",
­ slabší pozitivní vazba: ,,+",
­ slabší negativní vazba: ,,-",
­ žádný vzájemný vztah: ,,0".
Výstupem této matice jsou součty řádků a sloupců matice a na základě nich určené
pořadí. Takto lze získat přehled klíčových faktorů, o který lze dále využít např. při
zpracování strategických programů.
1.2 Analýza
Pozn.: číslování jednotlivých bodů je sestupné a vyjadřuje pouze pořadí zápisu,
nikoliv důležitost.
Silné stránky (S):
S1 dobrá spolupráce se známými osobnostmi
(např.: patronka Nadace M. Kožená, B. Polívka, osobnosti i ve správní radě,
aj.)
S2 úspěšná realizace podpořených projektů
(existence projektů, které se staly centrem pozornosti Nadace a staly se díky
podpoře úspěšnými; např.: záchrana lesa, výroba (bio)moštu)
S3 kvalifikované vedení a správa nadace
(spatřujeme mimo jiné v osobě pí. ředitelky, správní radě)
S4 finančně úsporná správa nadace
(ukazatel velikosti správních nákladů v poměru k nadačnímu jmění je nízký)
S5 pořádání kulturně-ekologických a společenských akcí
S6 atraktivní cíle nadace
(cíle, které má Nadace stanoveny, se dotýkají ožehavých témat současnosti)
S7 neotřelé nápady
(potenciál úspěšnosti, např. pronájem nemovitosti pro výrobu moštu)
S8 publikační činnost
172
S9 delší období fungování
(lze čerpat ze zkušeností)
Slabé stránky (W):
W1 absence zkušeného, samostatného fundraisera
W2 nedostatek financí
(je jistě obecný problém v NNO)
W3 nízká míra a kvalita vlastní prezentace
(nepřehledné webové stránky, nedostatečné pokrytí jiných kanálů)
W4 malý okruh stálých dárců
W5 malá prezentace zpětné vazby
(výsledky, úspěchy dosažené příjemcem příspěvku)
W6 provázanost na ZO ČSOP Veronika
(sklon k paternalismu a protekcionismu, který může být přisuzován i neprá-
vem)
Příležitosti (O):
O1 získání dárců z řad prosperujících podnikatelských subjektů
O2 spolupráce s podobně zaměřenými nadacemi v jiných regionech ČR i v rámci
EU (výměna zkušeností, vzájemná podpora, . . . )
O3 příliv dárců z řad ,,přesvědčených" a ,,vychovaných"
(přesvědčený je působením a výsledky Nadace, vychovaný je díky udělení
grantu na projekt(y), které pomohly ukázat smysl existence Nadace)
Hrozby (T):
T1 růst konkurence v ,,boji" o dary a příspěvky (subjekty ucházející se o dary a
příspěvky)
T2 spojování nadace v očích veřejnosti s radikálními ekology
T3 pokles zájmu dárců, veřejnosti o danou problematiku
(v důsledku orientace na témata naléhavější, medializovanější problémy ­
např.: velké přírodní katastrofy)
1.3 Matice plus­minus
Z matice na další straně vychází následující pořadí podle důležitosti jednoznačně:
Silné stránky: 1. S4
Slabé stránky: 1. W3, 2. W1,
Příležitosti: 1. O3, 2. O1, 3. O2,
Hrozby: 1. T1, 2. T2, 3. T3,
173
Přílohy
SWOT O1 O2 O3 T1 T2 T3 pořadí
S1 + + + 0 - 0 2 2.­5.
S2 ++ 0 + - 0 0 2 2.­5.
S3 + + 0 0 0 0 2 2.­5.
S4 ++ + + 0 0 0 4 1.
S5 + 0 0 0 0 0 1 6.­7.
S6 + 0 + 0 - - 0
S7 + 0 + 0 0 0 2 2.­5.
S8 0 0 + - 0 0 0
S9 0 + 0 0 0 0 1 6.­7.
W1 -- 0 0 -- 0 0 -4 2.
W2 0 - 0 0 0 0 -1 3.­5.
W3 -- - - - -- 0 -7 1.
W4 0 0 0 0 0 0 0
W5 - 0 0 0 0 0 -1 3.­5.
W6 0 - 0 0 0 0 -1 3.­5.
5 2 6 -6 -5 -2
pořadí 2. 3. 1. 1. 2. 3.
1.4 Hodnocení
Při plánování další strategií Nadace doporučujeme zohlednit výsledky SWOT ana-
lýzy s následným doplněním o plus­minus matici. Z analýzy vyplynulo v rámci
slabých stránek jednoznačně především nízká míra a kvalita vlastní prezentace, a
také absence zkušeného samostatného fundraisera. Jako nejvíce hodnocená silná
stránka vyplynula finančně úsporná správa Nadace. Výsledky vnějšího prostředí
vyznívají nejvíce ve prospěch přílivu nových dárců jako příležitosti, a v kategorii
hrozeb se na prvním místě umístil růst konkurence mezi subjekty ucházejícími se
o dary a příspěvky.
174
2. Produktová strategie
2.1 Ansoffova matice
Každá organizace si musí zvolit svůj cíl, kterého bude chtít dosáhnout. K dosažení
daných cílů pak použije několik možných přístupů ­ strategií. Ansoffova matice
vychází ze strategie zaměřené na růst organizace. Růst organizace lze analyzovat
pomocí dvou základních rozvojových prvků: rozvoj trhu a rozvoj produktu. Matice
je založena na kombinaci ,,novosti" výrobků a trhů. Každá ze čtyř takto vzniklých
kombinací nabízí různé alternativy strategického vývoje.
Strategie upevnění současné pozice je založena na současných produktech a kompe-
tencích s tím, že mohou být zlepšeny směrem k získání většího podílu na existujícím
trhu. Vede k tomu několik cest:
1. Ústup ­ opuštění některých aktivit za účelem koncentrace na ty, kde je větší
předpoklad využití zdrojů a kvalifikací organizace.
2. Konsolidace ­ ochrana a posilování současných pozic rozvíjením zdrojů a
kvalifikací, tak aby neustále vyhovovaly měnící se situaci na trhu a udržely
tempo s konkurencí.
3. Průnik na trh ­ směřuje k získání většího tržního podílu inovací, zvýšením
kvalifikací nebo novým marketingovým přístupem.
Strategie rozvoje a expanze na nové trhy v případě, že organizace má převyšující
potenciál než jsou možnosti existujících trhů. Opět je několik způsobů rozvoje trhu:
1. Rozšíření do oblastí, které nejsou obsazeny ­ může znamenat modifikaci
produktu tak, aby vyhověl potřebám nového segmentu
2. Nalezení nových možností pro stávající produkty
3. Geografické rozšíření
Strategie rozvoje produktu je většinou diktována měnícími se potřebami trhu. Klí-
čovou kompetencí vhodnou pro tento druh strategie může být právě schopnost
porozumění vývoji a schopnost rychlé reakce. Je-li životní cyklus výrobku krátký,
je vývoj produktu základní strategickou alternativou.
Strategie paralelního vývoje oblasti současných trhů a současných výrobků (diver-
zifikace) může být dvojí ­ příbuzná a nepříbuzná. Příbuzná diverzifikace znamená
vývoj mimo současný produkt a trh, ale stále uvnitř širších hranic odvětví. Někdy se
užívá pojem vertikální integrace, která zahrnuje obě tyto formy. Horizontální inte-
grace představuje rozšiřování aktivit, které jsou konkurenční nebo přímo doplňující
současné aktivity.
Nepříbuzná diverzifikace úzce souvisí se zdroji a schopnostmi organizace.Může mít
podobu:
1. Rozšíření oblastí trhů a výrobků prostřednictvím využití současných klíčo-
vých způsobilostí
2. Vytvoření nových trhů prostřednictvím současných klíčových způsobilostí
3. Získání nových schopností za účelem vytvoření nových trhů a výrobků.
175
Přílohy
Náš tým vytvořil dvě Ansoffovy matice. Jedna je pro produkt hmotný ­ tedy normální
statek, kterým mošt, na jehož výrobě se Nadace finančně podílí, bezesporu je. Druhá
matice se týká nehmotné služby ekologické výchovy.
Poměrně těžko jsme hledali informace týkající se toho, na jakých trzích je mošt
nabízen, kde ho mají možnost spotřebitelé koupit. Po prohledání různých interne-
tových stránek jsme nakonec nalezli odbytiště moštu. Překvapilo nás, že je zařazen
do sortimentu hypermarketu a supermarketu a přitom to není až tak známé.Nikdo
z našeho pracovního týmu o tom nevěděl. Proto bychom doporučovali soustředit
se i na propagaci a určitou znatelnější a známější spojovací linii mezi Nadací a
výrobou moštu. Určitě by to nalákalo další možné spotřebitele tím, že zakoupením
jistě výtečného moštu aspoň trochu pomáhají v ekologických aktivitách.
Ansoffova matice: Mošt
Existující výrobky Nové výrobky
Existujícítrhy
Rozšíření výroby, tržního podílu ve
stávající distribuční síti obchodních
společností: PRO-BIO, s. r. o., Staré
Město pod Sněžníkem a Country Life a
v hypermarketech Carrefour a
supermarketech Delvita
Dětské jablečné biovýživy rozšířit na
stávající trhy, do distribuční sítě prodejen
ze zdravou výživou a do oddělení
s biopotravinami hypermarketů Carrefour
a supermarkety Delvita.
Novétrhy
Mošt nabídnout do škol, zjistit možnosti
dotování biomoštu pro školy, rozšíření
distribuční sítě i do dalších distribucí
zaměřených na zdravou výživu ­
například do restaurací, školních jídelen,
studentských menz, závodních jídelen,
atd. Nabídnout mošt do maloobchodní sítě
i mimo region (popřípadě i na trhy EU,
kde biopotraviny mají větší úspěchy)
Grand na výrobu dětské jablečné
biovýživy,možnost rozšíření trhu zejména
se zaměřit na maminky s dětmi, MŠ, ZŠ
ale i nemocnice, domovy důchodců apod.
Ansoffova matice: Ekologická výchova
Existující výrobky Nové výrobky
Existujícítrhy
Rozšíření oblasti působnosti, více akcí na
podporu ochrany přírody,větší propagace a
reklama své činnosti na stávajících trzích
Grand na projekt týkající se třídění odpadů
v rámci školní ekologické výchovy,
umístění třídících kontejnerů ke školám.
Seznámit děti s tím, co se děje
s vyprodukovaným odpadem, návštěva
zpracovatelů odpadu. Aktivně děti zapojit
a vychovat tak z nich lidi uvědomující si
následky způsobených produkcí odpadu.
Novétrhy
Ekologická výchova pro starší a střední
generaci (přednášky pro seniorské kluby,
domovy důchodců, . . . ) ­ možnost získání
nových přispěvatelů a také dobrovolníky
pro své akce. Přednášky pro ziskové
organizace ­ firmy s možností pomoci jim
získat prostředky na odstranění jimi
způsobených škod a tím odstranit
negativní pohled veřejnosti (nejen
odborné)
Grand na projekt týkající se třídění odpadů
v ziskových firmách, které by mohli mít
zájem na získání dobrého jména u určité
skupiny zákazníků,jakožto firmy, které se
aktivně zapojily do třídění a podporují a
ekologizovaly svou činnost.
176
2.2 Matice šíře sortimentu
Tak jako většina ziskových organizací, tak i nezisková organizace nenabízí pouze
jeden produkt či službu, ale snaží se maximálně vyhovět svým stávajících i poten-
ciálním zákazníkům celou řadou svých služeb.O sortimentu služeb hovoříme jako
o hloubce a šířce nabízených služeb.
Vytvoření optimálního portfolia služeb je jednou ze zásadních otázek, kterou musí
organizace vyřešit. Proto je nutné vědět: komu budou naše služby určeny, jaká je
po nich poptávka, jak intenzivní je potřeba, kdo poskytuje podobné služby, s jakým
úspěchem, existuje na trhu segment, který není uspokojen naší konkurencí at' už
z jakýkoliv důvodů. Poté je nutné sestavit takový produkční mix, který by co nejlépe
vyhovoval našemu vybranému segmentu poptávky a vytvořit pro svou nabídku co
nejpříznivější pozici na trhu.
Informace do matice šíře sortimentu Nadace Veronica jsme sbírali z dostupných
materiálů uveřejněných na jejich internetových stránkách. Nejprve jsme se zamě-
řili na rozmanitost poptávajících osob ­ tedy, kdo všechno má užitek z existence
nadace, kdo je příjemcem jejich nabízených služeb. Čerpali jsme hlavně z dostup-
ných informací o udělených nadačních příspěvcích za roky 2003 a 2004 a také ze
seznamu příjemců grantových programů Nadace Veronica z NIFu. Poté jsme si vy-
psali všechny služby (respektive granty, příspěvky, programy a další činnosti), které
jsou Nadací poskytovány.
Znaménko plus (+) v matici značí, že služba či produkt je určena, nebo je spotřebo-
vávána právě daným segmentem trhu. Znaménko mínus (-) označuje opak.
Šíře sortimentu služeb
Segment MŠ + ZŠ Veřejnost
Nezisk.
org.
Jednotlivci Umělci
Grantové programy z toho
­ Místní a regionální projekty - - + + - 2
­ Ekologická výchova + + + + - 4
­ Výroční cena Nadace + - + + - 3
Výstavy v domě ochránců
přírody
+ + - + - 3
Den Země v Pouzdřanech + + + + - 4
Výroba moštu - + - + - 2
Program podpory
pozemkových spolků
- - + + - 2
Publikační činnost + + - + + 4
Propagace umělců - - - - + 1
Hloubkaprodukčnířady
Podpora ekologických nápadů - - + + - 2
Hloubka produkční řady 5 5 6 9 2
177
Přílohy
3. Strategie positioningu
3.1 Ú vod
Nadace Veronica se profiluje jako nadace, která si klade za cíl podporovat místní a
regionální projekty na zachování přírodních a kulturních hodnot krajiny Moravy a
Slezska. Svojí činností se snaží obnovit uvědomění si, že v životě člověka sehrává
krajina nezastupitelnou roli, a proto je třeba respektovat její nepsané zákony. Všímá
si skutečnosti, že ústředním motivem pracívýtvarných umělců bývá mnohdy příroda,
což se odráží také v její činnosti.
Poslání rozvíjet harmonický vztah člověka k přírodě není ovšem u nadací nikterak
ojedinělé. Ačkoliv se v tomto směru Česká republika stále ještě nemůže srovnávat
s ostatními vyspělými zeměmi západní Evropy, v posledních letech u nás v této
oblasti došlo k významnému posunu.
Nadace usilují o přízeň veřejnosti a její ochotu financovat nejrůznější ,,obecně
prospěšné" aktivity podobně jako se např. politické strany ucházejí o hlasy voličů.
I zde tedy vzniká konkurenční tlak, kterému musíčelit. Ekologicky zaměřené nadace
jsou jen zlomkem z jejich velkého množství, a proto je nutné, aby si své místo uhájily
i do budoucna. Jaké vyhlídky má v tomto směru Nadace Veronica?
Nebudeme-li brát v úvahu nadační investiční fondy (např. Česko-německý fond
budoucnosti, Český nadační fond pro vydru, Nadační fond Zelený poklad, Nadační
fond Most naděje), na území České republiky dnes fungují následující nadace s eko-
logickým zaměřením (je možné, že jsme některé z nich opomenuly, nebot'se nám
jejich jména poměrně těžko hledala):
3.2 Nadace působící na území celé Č R
Nadace Partnerství ­ jejím posláním je pomáhat nevládním organizacím,
obcím a dalším partnerům v péči o životní prostředí, stimulovat trvale udrži-
telný rozvoj a účast občanů na věcech veřejných. Svých cílů dosahuje udělo-
váním grantů,organizováním stáží, školení, seminářů a jiných vzdělávacích
modulů, aktivním propojováním obdobných projektů doma i v zahraničí
a zprostředkováváním informací a kontaktů z oblasti životního prostředí.
V současnosti je to bezesporu největší a nejvýznamnější nadace zabýva-
jící se životním prostředím na území ČR, hospodaří s majetkem ve výši
102 583 300 Kč.
Nadace Via ­ není nadací výhradně se věnující životnímu prostředí. Jejím
smyslem je přispět k tomu, aby se veřejně prospěšná činnost stala méně
závislou na veřejných zdrojích či zahraniční pomoci. Prostřednictvím se-
minářů a diskusí se snaží přiblížit firemním manažerům možnosti, jež jim
nabízí spolupráce s neziskovými organizacemi. Nejlepším dárcům uděluje
jako satisfakci ceny. Granty, které vypisuje, se vztahují také k přírodě, a proto
ji nelze opomenout v našem stručném přehledu.
Nadace Sluníčko ­ se prezentuje jako nadace pro ochranu životního pro-
středí a podporu obnovitelných zdrojů energie. Jejím hlavním cílem je pod-
pora úsilí a činností vedoucích ke snížení emisí znečišt'ujících (lidem nebo
životnímu prostředí škodlivých) látek do ovzduší, snižování spotřeby energie
178
z fosilních paliv, snižování zátěže životního prostředí působeného dopravou
či těžbou surovin a dalšími lidskými aktivitami. Nadace podporuje využívání
obnovitelných zdrojů energie jako alternativy k fosilním palivům. Podpora
má formu poskytování finančních příspěvků. Poslední zprávy o stavu jejího
majetku jsme našli z roku 2002 (tehdy její nadační jmění činilo 500 000 Kč).
Již třetím rokem nevypisuje nové granty.
3.3 Nadace s regionální působností
Nadace města Letovice ­ jejím základním posláním je podpora kulturně
osvětové a výchovně vzdělávací činnosti a veřejně prospěšných aktivit v ob-
lasti rozvoje kultury a životního prostředí ve prospěch města Letovice a
obcí mikroregionu Letovicko. Celkový stav aktiv činil ke konci roku 2003
13 749 839,09 Kč.
Nadace pro záchranu a obnovu Jizerských hor ­ patří k předním nadacím
věnujícím se ekologické problematice na našem území. Její grantové řízení
probíhá neomezeně během celého roku ­ jediným omezením jsou finanční
možnosti Nadace. O poskytnutí nadačního příspěvku je tedy možné požá-
dat kdykoliv. Žádosti, o kterých správní rada nestihne rozhodnout v daném
kalendářním roce, se automaticky přesouvají do roku dalšího. Hospodaří
s majetkem okolo 40 milionů Kč. Do budoucna si klade tyto cíle: stát se
hlavním donátorem obnovy Jizerských hor mimo veřejné rozpočty, podpo-
rovat výzkum a jeho realizaci v Jizerských horách, rozšířit působnost nadace
na ochranu historického a kulturního dědictví ve vztahu ke krajině Jizerských
hor, podněcovat zájem o Jizerské hory u veřejnosti.
Nadace Landek ­ je regionálnínadací, která svoji činnost směřuje k záchraně
a údržbě hornických památek a dokumentů ostravsko-karvinského revíru,
seznamování veřejnosti s historií hornictví, jeho vývojem a významem, za-
chování a obnovování starých hornických tradic a zvyků, podpoře kultury
v regionu i mimo něj. Čtvrtinu svých zdrojů přerozděluje mezi projekty
s ekologickou problematikou. Hospodaří s majetkem okolo 13 000 000 Kč.
3.4 Ostatní nadace, jejichž podpora směřuje mimo jiné také do oblasti
péče o životní prostředí
Nadace zdraví pro Moravu ­ jejím cílem je zajistit finanční podporu organizacím
pomáhajícím zlepšovat zdraví každého jednotlivce. Jednou z cest dosahování jí
vytčeného cíle je podpora různých forem propagace a ekologicky zdravého způsobu
života včetně osvětové činnosti.
Purkyňova nadace ­ jejím posláním je veškerá humanitární činnost a ochrana
kulturních, uměleckých i církevních památek a tradic včetně životního prostředí.
Jednou z možných cest, kterých může Nadace Veronica využít pro upevnění svého
místa mezi ostatními nadacemi, je využití vlastních předností k prezentování sebe
sama. Jinými slovy jde o to, aby si dokázala utvořit jistou ,,konkurenčnívýhodu" vůči
ostatním nadacím s obdobným zaměřením. K tomu je třeba znát formy prezentování
se svých ,,konkurentů" a zjištění své aktuální pozice mezi nimi. Za tímto účelem lze
vypracovat tzv. poziční mapu.
179
Přílohy
S využitím informací o výše uvedených nadacích jsme se rozhodli sestavit nejprve
komplexní poziční mapu všech výše jmenovaných ekologických nadací v ČR. Ta
nám poslouží jako východisko pro další analýzu a vytyčení směru, kterým by se
Nadace Veronica mohla ubírat v budoucnu.
Nadace pro záchranu
a obnovu
Jizerských hor
Purky ovaň
nadace
Nadace
Landek
Nadace
města
Letovice
Nadace
Veronica
0 % 100 %Zdravá míra paternalismu vů i podporovanému regionuč
0%Originalitanaplňováníposláníorganizace100%
Na této poziční mapě vidíme, že by s velkou pravděpodobností nemělo smysl srov-
návat Nadaci Veronica s Nadacemi Via a Partnerství (jsou již na velmi dobré úrovni
a bylo by vhodné je porovnávat spíše s nadacemi zahraničními), Nadací Sluníčko
(ta by podle našeho názoru měla usilovat o navázání velmi blízké spolupráce či
dokonce o spojení s Nadací Partnerství). Nadále se nebudeme zabývat také Nadací
zdraví pro Moravu, která se profiluje především v oblasti péče o lidské zdraví a pro
dosahování svých cílů se opírá o předpoklad zdravého životního stylu a přírody. Náš
okruh zkoumání se tak výrazně eliminuje nejen co do množství, ale také variability
cílů zbylých nadací.
Po zralé úvaze jsme se pokusili vytvořit dvě další poziční mapy Nadace Vero-
nika, v nichž se snažíme vyhodnotit postavení této nadace mezi zbývajícími čtyřmi
nadacemi z naší původní analýzy. Dospěli jsme k závěru, že Nadace Veronika k pro-
blematice životního prostředí přistupuje velmi zajímavou (vazba na kulturu a umění,
výroba biomoštu), smysluplnou (důraz na výchovu budoucích generací) formou. Na
druhé straně se nám zdá, že na rozdíl od svých ,,konkurentů" dostatečně nedbá na
prezentaci výsledků své práce a postrádáme též systematický a trvalý kontakt s dárci.
Současně se domníváme, že by své aktivity měla směřovat cíleněji do svého regionu
a vzít si v tomto směru příklad ze svých ,,protivníků".
180
Nadace
Sluníčko
Nadace
Veronica
Nadace
Landek
Nadace
města
Letovice
Purky ovaň
nadace
Nadace
zdraví
pro Moravu
Nadace
Via
Nadace
íPartnerstv
Nadace
Jizerských hor
pro záchranu
a obnovu
0 % 100 %Schopnost nadace poskytovat granty
místníÚzemnípůsobnostnadacenárodní
Nadace pro záchranu
a obnovu
Jizerských hor
Purky ovaň
nadace
Nadace
Landek
Nadace
města
Letovice
Nadace
Veronica
Dávání zpětné vazby přispěvatelům +
Výchovabudoucígenerace+
181
Přílohy
4. Fundraising
Jak jsme uvedli již v SWOT analýze, Nadace Veronika postrádá osobu, která by
se věnovala samotnému fundraisingu. Podle našeho názoru by se tím vyřešila část
problému, který spočívá v nedostatečném využití možností na získání finančních
zdrojů od možných dárců. Nadace v uplynulých dvou letech začala se získáváním
dárců z řad občanů Jihomoravského kraje, zejména lidí titulovaných. Líbí se nám
tento návrh a doporučujeme, aby se tato sít'rozšířila o další občany našeho kraje.
Hlavním cílem by mělo být získání nových pravidelných přispěvatelů.
4.1 Seznam možných zdrojů
dary od jednotlivců
dary od podnikatelských subjektů ­ firmy, které se zabývají ekologickou
tématikou i firmy, které znečišt'ují přírodu a snaží se alespoň o částečnou
nápravu
dotace z nadací a nadačních fondů
příspěvky a dotace z veřejných rozpočtů ­ státního rozpočtu, ministerstev,
kraje a Magistrátu města Brna
granty
sponzoring
sbírky
aukce
zdroje z mezinárodních institucí
zdroje z vlastní činnosti ­ publikační činnost, prodej biomoštu
4.2 Okruh možných dárců
obyvatelé zejména Jihomoravského kraje
studenti ­ studující obor s ekologickou tématikou, uměleckých oborů
rodiny s dětmi
odborníci z praxe
umělci ­ zejména pro spolupráci při akcích
firmy ­ spolupracující s nadací, tzv. ,,znečišt'ovatelé", zabývající se ekologií
Nadace Partnerství
Nadace Via
Magistrát města Brna
Krajský úřad Jihomoravského kraje
Ministerstvo kultury
Ministerstvo pro místní rozvoj
Ministerstvo zemědělství
Ministerstvo životního prostředí
Fondy EU ­ jen ve spolupráci s jinou ekologickou organizací
4.3 Nejvhodnější fundrasingové metody
direct mail ­ pokračovat se stávajícími dárci a snažit se o získání nových
inzerce u vybraných časopisů ­ Kam v Brně, Downtown, Rovnost
182
letáky
benefiční akce
aukce ­ doporučujeme pokračovat
písemná žádost o grant
osobní návštěva u podnikatelských subjektů
internet
dobrovolné vstupné
prodej losů (Den Země v Pouzdřanech, )
tombola ­ v souvislosti s jinou pořádanou akcí jako doplňková činnost
Naopak nedoporučujeme s používáním metod: telefonní fundraising, fundraising
,,od dveří ke dveřím", ,,testament fundraising", protože tyto metody jsou v současné
době nevhodné a neúčinné, náklady neodpovídají výsledkům, které získáme. Lidé
jsou, všichni to známe z vlastnízkušenosti, na tyto pokusy dnes už značně ,,alergičtí".
4.4 Roční rozpočet
V roce 2003 činily náklady celkem 1 478 528 Kč a výnosy činily 1 955 938 Kč.
Výnosy
Prodej publikací 0,1 %
Nájem moštárny a montovacích strojů 17 %
Předfakturace energie 2,3 %
Dary tvoří ve výnosech zhruba 30 %,
Ú roky a jiné finanční výnosy 23 %
Jiné ostatní výnosy 0,6 %
Aktivace materiálu 0,51 %
Tržby za prodej dřeva 0,49 %
Ostatní výnosy 26 %
Náklady
Kancelářské potřeby 0,9 %
Drobný hmotný dlouhodobý majetek 1,6 %
Spotřeba energie 3 %
Prodané publikace 0,07 %
Cestovné 0,8 %
Náklady na reprezentaci 0,3 %
Poštovné 1,4 %
Telefony 0,4 %
Ostatní Služby 4,1 %
Zpracování účetnictví 1,7 %
Právní poradenství 2,7 %
Tisk, grafické úpravy 2,0 %
Semináře, vzdělávání 0,5 %
Nájem 0,4 %
183
Přílohy
Mzdové náklady 10,8 %
Daň z nemovitosti 0,23 %
Nadační příspěvky 31 %
Ostatní náklady 38 %
Prostředky, které by nadace měla získat od nových dárců by se měly použít na
účinnější propagaci Nadace Veronika, tím by se měly zvýšit zejména náklady na
reprezentaci, poštovné, cestovné, kancelářské potřeby telefony, . . . Dále doporu-
čujeme nové finanční prostředky použít na rozvoj moštárny a do nových projektů,
které by měly sloužit k prezentaci organizace.
Největší zvýšení nákladů se bude týkat položky mzdové náklady, v souvislosti
s najmutím nového zaměstnance ­ fundraisera. Jeho hlavní náplní práce by mělo být
získávání nových dárců, zejména firem. Fundraiser by měl mít fixní mzdu, zhruba ve
výši minimální mzdy, a procentní podíl ze získaných finančních prostředků. Pokud
by se nezměnily současné náklady a výnosy tak se tyto náklady zvýší ze současných
10,8 % na cca 20 %.
Částky ostatních nákladů a výnosů by měly zůstat ve stejné výši, tzn. že se sníží
jejich procentní podíl na celkových nákladech a výnosech.
184
5. Mediální plán
Mediální plán nadace Veronica jsme vypracovali pro akci Den země v Pouzdřanech,
kterou nadace pořádá 16. 4. 2005.
5.1 Cílové publikum
Jako cílové publikum, tedy tu část veřejnosti, pro kterou je akce určena, jsme zvolili
následující skupiny:
­ odborná veřejnost
­ současní dárci
­ umělci spolupracující s nadací
­ mateřské a základní školy
­ neziskové organizace s podobným zaměřením
­ ostatní veřejnost jako potenciální dárci
Pro správné stanovení mediálního plánu je nezbytné stanovit si i mediální cíle. Sem
patří:
1) Frekvence: příjemce v cílové skupině bude vystaven působení reklamy prů-
měrně 2­3 krát
2) Dosah: zaměřili jsme se na obyvatele Pouzdřan a okolních obcí, přičemž
předpokládáme 100% zasažení obyvatel Pouzdřan (752 obyvatel) a 89%
zasažení obyvatel okolních obcí (Uherčice 10185 ob., Vranovice 1924 ob.,
Přibice 1 000 ob., Popice 951 ob., Strachotín 759 ob., Šakvice 1 406 ob., Hus-
topeče 5 889 ob.). Dále jsme se zaměřili na obyvatele Brna, kde předpoklá-
dáme 30% zasažení(369 299 ob.). Celkem tedy bude vystaveno 123 061 osob
působení naší reklamy.
3) Kontinuita: reklamní kampaň by měla mít pulsující průběh. Alespoň půl
roku před uskutečněním akce zveřejnit informace na internetových stránkách
nadace, případně další stránkách, ostatní média se začnou využívat asi měsíc
před konáním akce, přičemž intenzita využití se bude postupně zvětšovat.
4) Pokrytí: Brno + Pouzdřany a okolí
5) Náklady na prezentaci vzhledem k finančním možnostem nadace by ne-
měly být příliš vysoké, doporučujeme využívat také bezplatných možností
propagace, jako jsou informace na oficiálních internetových stránkách obcí
z blízkého okolí apod.
5.2 Výběr mediálního mixu, tedy jaká média budeme využívat
5.2.1 Internetové stránky
Na internetových stránkách www.nadace.veronica.cz a www.veronica.cz
navrhujeme umístění informací o akci do kalendáře akcí. Výhodou je, že jsou zde
zároveň všechny důležité informace o nadaci a také žádost a dary.
Stručné informace o akci Den země v Pouzdřanech jsou již uvedeny na internetových
stránkách www.brno.cz/toCP1250/download/ozp/program dz2005.pdf a
www.biokontakt.cz/kalendar/?akce=476-den zeme v pouzdranech.
185
Přílohy
Dále by bylo určitě vhodné požádat okolní obce o umístění informací o akci na
jejich internetové stránky. Problémem je, že některé menší obce na svých ofici-
álních internetových stránkách uvádí jen základní informace o obecním úřadu a
informace dále neaktualizují. Kalendář akcí mají zveřejněny obce na těchto interne-
tových stránkách: www.vranovice.org, www.pribice.cz, www.sakvice.cz,
www.hustopece-city.cz/.
5.2.2 Noviny
Nadace již v současnosti využívá tiskových zpráv ČTK, které potom přebírajínoviny.
Další možností je využít např. jihomoravského deníku Rovnost. Inzeráty v novinách
sice nejsou levné, řešením by ale bylo požádat deník o spolupráci a uvádět ho potom
jako mediálního partnera na plakátech a internetových stránkách.
5.2.3 Rozhlas
O spolupráci by mohla nadace také požádat Český rozhlas Brno, které je nejpo-
slouchanějším rádiem v regionu. To by mohlo zveřejnit pozvánku nebo rozhovor
s ředitelkou případně jinou osobou z nadace.
Mezi nejúčinnější informování občanů na malé vesnici určitě patří místní rozhlas.
Náklady na tuto reklamu nedosahují závratných částek, proto navrhujeme pozvat
občany Pouzdřan a okolních obcí pomocí tohoto média. Pozvánka by měla být
zveřejněna 9. 4. a 14. 4. Cenu za reklamu v místním rozhlase si každá obec stanoví
individuálně, jeho cena se ale nebude vyšší jak 50 Kč za jedno vyhlášení, přičemž
dále předpokládáme možnou slevu pro neziskovou organizaci. Maximální náklady
tedy budou asi (2 × 8 obcí × 50 Kč) 800 Kč.
5.2.4 Č asopisy
Informace o akci v nadačním Časopisu Veronica
Pozvánka v časopise Kam v Brně, který vydává informační centrum Brna. Tady
předpokládáme, že bude informační centrum ochotné inzerát zveřejnit zdarma.
5.2.5 Venkovní reklama
Obyvatele Pouzdřan a blízkého okolí informujeme také pomocí plakátů, které vy-
věsíme na obecní nástěnce, na nástěnkách u autobusových zastávek a případně
v mateřských a základních školách.
Obyvatele Brna budeme informovat pomocí 30 reklamních letáků umístěných
v tramvajích. Leták bude mít velikost A4 a ve vozidlech bude umístěn 2 týdny.
Náklady:
Náklady za ks Počet ks Náklady celkem
Umístění letáku 48 Kč 30 1 440 Kč
Instalace 8 Kč 30 240 Kč
Demontáž 8 Kč 30 240 Kč
Celkem 1 920 Kč
186
Dalším nákladem bude tisk těchto letáků. Předpokládáme černobílý tisk na barevný
papír. Náklady se budou pohybovat okolo 1,50 Kč/leták. Náklady na tisk asi šedesáti
letáků budou 90 Kč.
5.2.6 Direct mail
Tato možnost reklamy je vhodná pro stávajícídárce a dalšípřátele nadace, ke kterým
má nadace kontakt. Pozvánka by byla rozesílána pomocí e-mailu.
5.2.7 Televize
Klasická reklama v televizi rozhodně nepřichází v úvahu. Nadace by ale mohla
využít pořadu Dobré ráno s českou televizí a jejich pravidelných pozvánek na kul-
turní akce. Další velká příležitost pro nadaci by byla přímá účast ředitelky v televizi.
Tento pořad má na každý den vybrané určité téma pro rozhovory. Pokud by se někdy
shodovalo s určitou akcí nebo jinou aktivitou nadace, byla by to nejlepší možnost
jak udělat reklamu nadaci u velkého počtu diváků a navíc zdarma.
5.2.8 Kino
Cena za reklamu v kině je velmi vysoká, proto toto médium nadaci nedoporučujeme.
187
Přílohy
6. Plán komunikační kampaně
6.1 Identifikace zájmů Nadace, její role
Tak jak Nadace definuje ve svých materiálech své poslánía cíle bereme jako základní
východisko dalších analýz.
Nadace by dle našeho názoru měla všem skupinám veřejnosti (a zejména těm, na
které míří s žádostí o příspěvek) snažit dokázat, že účel pro který byla založena,
dokáže naplňovat lépe nejen v konkurenci s podobnými nadacemi, ale i v konkurenci
s organizacemi, kterým přispívá (protože i ony mají nějaký fundraising). Proto by se
měla snažit ve své komunikační kampani zaměřit na co nejlepší odpověd'na otázku:
,,Jak můžeme být lepší než ostatní." Z odpovědi na tuto klíčovou otázku by v další
fázi měly vyplynout argumenty pro přesvědčení dárců a vytváření positivního PR.
6.2 Identifikace cílových skupin (pro PR audit)
Umělci
Jde o skupinu veřejnosti s kladným vztahem k přírodě a ochraně životního prostředí.
Jejich tvorba odráží a ilustruje vztah k přírodě a positivní životní filosofii. Motivy
uměleckých děl se přímo týkají přírodních výjevů, výjevů souladu lidí s přírodou,
mají positivní vztah k přírodě a navozují pozitivní emoce. Práce mohou mít různou
podobu ­ grafiky, obrazy, fotografie, skulptury, hudební skladby apod.
Potřeby: Jde o propagaci vlastních děl, vlastní osoby a to jak v případě málo
známých, či začínajících umělců, tak i u renomovaných a populárních umělců.
Jejich zájem lze najít v několika rovinách, zájem o problematiku spojení kultury
s přírodou, zájem pomoci s realizací nebo podporou projektů. Očekávání souvisí
s potřebami a zájmy, tedy zviditelnění se, naplnění vlastní potřeby pomoci dobré
věci.
Odborná veřejnost
Skupina lidí zabývajících se prakticky anebo teoreticky ochranou přírody, jejím
poznáváním, ochranou a propagací hodnot, které představuje pro člověka, kultivací
vztahu člověka k přírodě a podobným aktivitám.
Potřeby, zájmy: Vzhledem k tématu své činnosti lze jejich zájem popsat jako snahu
o prosazení svých myšlenek, šíření obecně platných zásad chování se k přírodě,
zájem o předávání zkušeností a výchovu mladších generací k šetrnému zacházení
s přírodou. Zájem o podporu subjektů a podílením se na programech spojených
s přírodou, který může být spojen s potřebou aktivní pomoci.
Očekávání souvisís naplněním potřeb. Lze předpokládat kritické uvažování a snaha
podrobněji zkoumat účelnost svého příspěvku a hlavně jeho efekt v porovnání
s vlastní představou. Jejich očekávaný užitek může být naplňován navíc i úspěchem
celé organizace, jejího úspěšného obrazu ve společnosti a tím i potvrzení jejich
myšlenek.
188
Děti (žáci a studenti)
Tuto skupinu lze také dále a podrobněji třídit, například podle věkových kategorií.
Avšak mnoho znaků mají pro účely této analýzy společné. Jde o skupinu, která
se účastní vzdělávacího procesu, je otevřená k získávání nových poznatků, které
mohou utvářet jejich vnímání světa. Je pro ně charakteristické, že nové informace
přijímají raději jinou formou než, kterou jsou zvyklí ze školy ­ např. interaktivně,
hrou, provokací myšlení, napodobováním idolů/ autorit apod.
Potřeby, zájmy: jejich zájem je dobře se pobavit, užít si něco nového, neotřelého,
zábavného. Zároveň jsou však vnímavík okolí. Majírádi přírodu a neníjim lhostejný
její stav. Jejich potřeba kontaktu s přírodou se naplňuje různým způsobem: od
pravidelných vycházek s rodiči, až po vlastní aktivity v některém přírodovědném
kroužku.
Očekávání souvisí hlavně s mírou zájmu a zainteresovanosti. Projevuje se snahou
získat nové poznatky, zkušenosti, smysluplně se odreagovat, zažít a poznat něco
nového.
Drobní, individuální dárci
Tato skupina je charakteristická z několika významných hledisek. Jejich počet se ve
vztahu k Nadaci (stejně tak k ostatním neziskovým organizacím) může v čase měnit
v závislosti na mnoha faktorech, z nichž některé nemusí být přímo Nadací ovliv-
nitelné. Popis skupiny snad příliš nezkreslíme, vybereme-li průměrného zástupce.
Hodnotící znaky jsou: životní styl, životní úroveň, vztah k přírodě, míra solidarity
(nad rámec placených daní), zájem o kulturu apod.
Zvážíme-li tyto charakteristiky vyjde nám jako zástupce skupiny člověk positivního
myšlení, žijící zdravým životním stylem, spokojený s dosaženou životní úrovní,
veskrze s kladným vztahem k přírodě a zájmem o kulturu. Kladná míra solidarity
(tedy ochota přispívat)je sice rozhodující pro zařazení do této cílové skupiny, avšak
podstatnějšívliv bude mít u fundraisingu. Pro představu ji můžeme vyjádřit velikostí
finanční částky, nebo jiného plnění (např. dobrovolnou prací).
Potřeby a zájmy: Jejich potřeby a zvláště zájmy jsou velmi různorodé, avšak spl-
ňují charakteristiku cílové skupiny. Jde o potřebu estetických a kulturních zážitků
v přírodě nebo s tématem přírody, potřeba uspokojení pocitu spoluodpovědnosti za
stav a kultivaci přírody, potřeba aktivní pomoci při řešení problémů přírody. Zájem
na kompenzaci svých výdajů (darů, pomoci) může být naplněn materiální protihod-
notou jen z části (zbytek se předpokládá ve formě dobrého pocitu). Zvláštností je
velikost dobrého pocitu v porovnání s velikostí újmy (daru).
Očekávání: Je nutné předpokládat zcela racionálně, že jednou z hlavních očekávání
této skupiny bude adekvátní kompenzace jejich újmy (materiální).
Příjemci grantů a podpor
Zajímavá cílová skupina, která může být složena i z členů ostatních cílových sku-
pin. Samostatný popis a definice je však nutná, jelikož má na fungování Nadace
podstatný vliv ­ pokud by neexistovala, Nadace by ztratila svůj smysl. Skupina se
stává cílem pro Nadaci, a zároveň (nutno dobře uvědomit) prostředkem k získání
189
Přílohy
podpory u ostatních cílových skupin. Potřeby a zájmy: Předpokládají se totožné
nebo alespoň velmi blízké zájmy se zájmy Nadace ­ tedy kultura, příroda, krajina,
. . . Potřeba, jako pocítěný nedostatek vlastních prostředků na realizaci své činnosti,
nápadu, programu. Měli by si být vědomi toho, že je v jejich zájmu (chtějí-li s žá-
dostí o podporu uspět), aby nabídli dobře promyšlený a zpracovaný nápad (projekt),
poskytli záruky jeho naplnění a byli ochotni s Nadací spolupracovat (minimálně
v rovině zpětné vazby).
Očekávání: očekávají pochopení důležitosti vlastní činnosti a z toho odvozenou
podporu.
Prosperující firmy
Skupina těch firem, které pravidelně přispívají do neziskového sektoru. Může při-
tom jít o firmy se zájmem o konkrétní oblast (kultura, ekologie) nebo, co se týče
rozhodování o umístění daru, indiferentní a rozhodují se na základě jiných kritérií
(např. renomé, nabídka).
Potřeby a zájmy: Firmy jsou skupinou, která má zájem se více zviditelnit, popř.
vybudovat svoji image a získat dobré jméno u veřejnosti (tj. firmy, které počítají
s tím, že se jejich současní i budoucí zákazníci mohou o firmě získat jisté povědomí
při účasti na akcích podporovaných Nadací). Na těchto akcích mají zájem zviditelnit
svůj předmět podnikání, své logo.
Očekávání: zvýšení povědomí veřejnosti o firmě, snaha o změnu vnímání firmy
veřejností, zlepšení vztahu se zaměstnanci a jejich motivace.
Jaké jsou tedy cíle, které by měla Nadace sledovat vůči výše definovaným skupinám?
Klíčem je naplněníjejich očekávání. Rozeberme si nyníjednotlivé skupiny postupně.
­ umělci: posilování spolupráce se stávajícími umělci, vyhodnocení jejich
zpětné vazby na proběhnuté výstavy, dražby, přehlídky ve vztahu k jejich
předpokládaným očekáváním. Jde o to, aby se spolupráce mohla fungovat
dlouhodobě tak, aby obě strany měly užitek (Nadace ­ lákadlo pro veřejnost,
umělci ­ dostatečnou publicitu, dobrý pocit z pomoci). Dalším cílem by mělo
být vyhledávání dalších umělců a snaha o spolupráci.
­ odborná veřejnost: při zaměření se na tuto skupinu by mělo být prioritou
spolupráce na vyhledávání vhodných témat a oblastí, kde by se s podporou
Nadace dalo udělat něco prospěšného. Dát jim prostor k publikaci vlastních
příspěvků k právě řešeným problematikám a okruhu grantovaných projektů.
Uspořádat besedu s veřejností nad aktuálními tématy. Cílem je získat po-
mocí této skupiny vyšší kredit v širší veřejnosti (a zároveň i uvnitř samotné
skupiny).
­ děti (žáci, studenti): zde je cílem hlavně zapůsobit, udělat dojem ­ ukázat,
že k přírodě šetrný způsob uvažování se může vyplatit. Mladší ke způsobu
myšlení motivovat, starším poskytovat témata k zamyšlení, snadno předsta-
vitelnou formou (příklady) nepřímo působit. Pořádáním besed, soutěží na
školách nepřímou a nenásilnou formou budovat pocit vlastní odpovědnosti
k problémům přírody.
­ drobní, individuální dárci: jde o to zaujmout tuto skupinu a tím, dosáhnout
trvalejší pozornosti a spříznění.
190
­ prosperující firmy: v případě stávající spolupráce bude jejich očekávání
naplněno pokud dojde k celkově většímu zviditelnění Nadace a žádoucího
PR. Cílem bude posilování vzájemné spolupráce, poskytovat jako protihod-
notu k finančním i věcným darům propagační a reklamní služby, zpracovat
kvalitní záměry a kvalifikovaně seznámit firmy s potřebností sponzorských
darů, vyhledávání dalších sponzorů, dokázat zaujmout a získat firmy pro své
účely
Pokud předpokládáme alespoň malou provázanost mezi skupinami (např. děti drob-
ných dárců), pak lze očekávat synergický efekt a výsledný účinek kampaně může
být větší, než prostý součet výsledků za jednotlivé skupiny.
6.3 Principy kampaně
Jednoznačnou prioritou je zvýšit kladné povědomí cílových skupin o činnosti Na-
dace. Zajistit si určitou jedinečnost v tom, co vlastně produkuje. Nadace ve své
podstatě dle jistého klíče přerozděluje finanční prostředky (zdroje). To jaké zdroje
na jaký účel je podstatné, avšak pouhé vyjádření výše částky do značné míry málo
představitelné, každý si pod cifrou může představit něco jiného (někdo si to přepo-
čítá na rohlíky, někdo na pivo, někdo na návštěvu kina). Je proto žádoucí, aby si lidé
uměli představit to ,,správné", tedy kolik je to stromů, počet besed, aj. Je vhodné
zdůraznit, že prostředky přišly do rukou lidem, kteří mají odpovídající nadšení pro
věc, důvěru a že jsou to schopni často udělat dobrovolně nebo s nižšími náklady,
než jiné alternativy. I u jednorázových příspěvků by měla fungovat zpětná vazba
­ kontrola toho jak byly prostředky využity. Zpětná vazba by měla mít nejrůznější
podobu ­ srovnávací fotografie stavu před/ po, děkovné dopisy, ohlasy uživatelů atd.
Tyto materiály by neměly sloužit pouze pro kontrolu Nadaci, zda došlo k účelnému
vynaložení prostředků, ale hlavně dále pro práci s cílovými skupinami ­ názorná
prezentace výsledků práce Nadace (rozumně umístěné prostředky), zpětná vazba pro
dárce a přispěvovatele (současní členové cílových skupin) a navíc, což považujeme
za důležité, dobrý signál pro potenciálně nové členy cílových skupin. Klíčovým
pojmem by se měla stát transparentnost (a nejen pojmem, ale v konečném důsledku
realitou).
6.4 1. fáze (přípravná)
­ zde je nutné zapracovat do Nadace zmiňované prvky transparentnosti. Vypra-
covat a zveřejnit základníkritéria výběru projektů v grantových řízení(kromě
vztahu s posláním Nadace zmínit i spolufinancování, či jiné formy podílu
­ svépomoc, režijní náklady), součástí by měly být i požadavky na zpětnou
vazbu a adekvátní zviditelnění Nadace jako podílníka na projektu (příklad za
všechny ­ u žádosti na obnovu poškozených naučných cedulí chtít umístění
loga Nadace s poznámkou typu: ,,Za podporu děkujeme Nadaci Veronica").
­ Navrhujeme zamyslet se nad stávající grafickou úpravou loga Nadace. Logo
je velice citlivá věc, protože se může stát velmi silným podpůrným ná-
strojem celé komunikační kampaně respektive PR. Dovedeme si představit
v konzervativnější variantě doplnění loga o symbol nebo grafickou složku,
v radikálnější variantě lze koncipovat logo úplně nové, tak aby alespoň z části
191
Přílohy
evokovalo činnost a poslání Nadace, a aby bylo jedinečné a nepřehlédnu-
telné (pozn. původně si naše skupina vůbec nevšimla, že nějaké logo Nadace
existuje, nicméně po cíleném pátrání jsme ,,to", co se v současnosti jako logo
prezentuje nalezli). At'tak, či onak, velmi doporučujeme v prezentaci Nadace
využívat výhradně logo.
6.4.1 Nástroje a prostředky
Jde o média (v širším smyslu nosiče sdělení ­ tedy nejen noviny a televize), která
jsou i v současné době Nadaci k dispozici, resp. které využívá, tak i některá nová,
resp. lepší využití stávajících.
Internetové stránky
Výroční zpráva
Časopis Veronica
Internetové stránky
Považujeme je za hlavní nástroj. Co se týče vlastní domovské stránky měla by
doznat řady změn v rozvržení: zpřehlednění obsahu, oživení formy sdělovaných
informací, rozšíření množství poskytovaných informací, aktuálnost informací. Nyní
blíže k jednotlivým položkám.
Zpřehlednění obsahu: doporučujeme změnit formu navigace na stránkách (sou-
časné ,,lovení" pododkazu myší je nepřehledné a pro návštěvníka unavující), dále
zvolit strukturu informací např. formou jakýchsi balíků, cíleněji zaměřených na ně-
které cílové skupiny (např. na žadatele o grant, studenty a žáky, umělce, . . . ), které
by zrychlilo získání požadovaných informací. Tím ovšem nezavrhujeme několik
oddílů všeobecných informací určených ,,všem".
Oživení formy: máme zato, že informace by se měly předávat v několika úrovních.
V základě jde o to, zapojit kromě rozumu (verbální složka) i složku pocitovou. Ta je
jistě obtížně uchopitelná, ale při předávání informací hraje důležitou roli. Konkrétně
máme na mysli vyvážené barevné prostředí v optimistických barvách, zpestření ve
formě grafických sdělení, nabídnout některé fotografie doplněné decentně o logo
Nadace ke stažení jako pozadí na plochu Windows (v patřičném rozměru a kva-
litě), zavést dialog s uživatelem ve formě např. anketní otázky, názorná propagace
výsledků podpory Nadace např. formou srovnání fotografií stavu před a potom apod.
Rozšíření množství informací: zde máme na mysli hlavně širokou a podrobnou
prezentaci úspěchů (zpětné vazby od podpořených žadatelů), každý úspěch náležitě
zhodnotit ­ věnovat například již část úvodní strany (s odkazem na podrobnosti
v dalších částech stránek), u projektů s dlouhodobějším časovým horizontem podávat
průběžné informace a prezentace dílčích výsledků,
Aktuálnost informací: koncipovat strukturu stránek tak, aby aktuální informace
(novinky, aktuálně připravované akce) byly snadno přístupné a viditelné (není efek-
tivní, když je kalendář akcínapř. v polovině roku stále začíná lednovým programem).
Doporučujeme také v rámci komunikace s cílovými skupinami zavést možnost upo-
zorňování na novinky ­ at'již jako uzavřený systém (pro dárce) nebo otevřený (pro
libovolného zájemce, který se zaregistruje). To předpokládá, že bude docházet k pra-
videlným aktualizacím, a že informace budou typu: připomenutí blížícího se termínu
192
akce pořádané Nadací, nový článek odborníka pana X k současné problematice Y,
aj.
Jsme si vědomi určitého nárůstu nákladů s těmito změnami spojených (čas, nápady,
možná specializovaný člověk), avšak nevyužití tohoto prostředku by se mohlo pro-
jevit ve slabém účinku celé komunikační kampaně. Vhodnou možností realizace
se nám jeví vyhlášení soutěže pro studenty (oborů informatika) na vytvoření zají-
mavé formy stránek, nebo tuto možnost nabídnout na některou fakultu vysoké školy
zaměřenou na informatiku za účelem zapojení do výuky jako semestrální projekt.
V případě realizace (správa a aktualizace) formou samostatného správce-redaktora
je možné zvážit nabídnutí tohoto místa studentům (opět asi informatiky) jako místo
pro získání praxe (třeba s minimální odměnou).
Nesmíme však zapomenout zmínit se i o jiných internetových stránkách. Předpo-
kládáme, že valná většina žadatelů o příspěvek disponuje vlastními internetovými
stránkami. Nabízí se tudíž, jako jedna z podmínek udělení příspěvku, umístění loga
Nadace na jejich stránkách s krátkým popiskem (např.: na projektu X se podílela Na-
dace Veronica), logo (či jiný prvek sdělení) by měl být také opatřen hypertextovým
odkazem na domovskou stránku Nadace.
Výroční zpráva
Další výrazný nástroj komunikace, který je sice tradiční, avšak oproti interneto-
vým stránkám má některé nevýhody (perioda vydávání 1x ročně), ale i výhody
(zhodnocení roku, činnosti na jednom místě). Doporučujeme při vytváření výroční
zprávy dbát na kompletnost informací, přehlednost a srozumitelnost. Při posuzo-
vání výroční zprávy jsme v té z roku 2003 nalezli poznámku: ,,Ú plná výroční zpráva
Nadace Veronica . . . je uložena . . . ". Tato poznámka evokuje domněnku, že v této
zprávě nemusí být obsaženy všechny informace, a že existuje ještě jedna ­ úplnější.
Domníváme se, že tato dualita (pokud skutečně existuje) je z hlediska transparent-
nosti nevýhodná. Čtenář se může (i neprávem) cítit ochuzen o některé informace,
navíc by na získání těch chybějících musel vynaložit dodatečné náklady. Proto do-
poručujeme vypracovávat jen jednu verzi výroční zprávy, která by však měla být
vhodně strukturována např.: podle obsahu sdělení jednotlivým cílovým skupinám.
Ač jde o Nadaci s vysoce ekologickým cítěním, a provedení výroční zprávy to na-
povídá, přesto doporučujeme umístit to tiráže informaci o použití recyklovaného,
neběleného papíru a ekologicky šetrném tisku (je-li to tak).
Č asopis Veronica
S ohledem na komunikaci může být tento časopis vhodným doplněním tištěné
výroční zprávy, po stránce informační (vyšší periodicita = aktuálnost informací). Za
vhodné a účelné považujeme vyhrazení např. 1 stránky Nadaci. Zde by se čtenář
mohl dozvědět některé zajímavosti z chodu Nadace např. formou ,,rozhovoru" s pí.
ředitelkou nebo členem správní rady, průběžné hodnocení úspěšnosti vybraných
projektů apod.
6.4.2 Náklady
Předpokládáme, že změny provedené v této fázi navržené nejsou z hlediska finanč-
ních prostředků (obecně) nijak zvlášt'náročné. Jde hlavně o změnu a optimalizaci
193
Přílohy
některých činností. Proto kromě případných odměn pro vítěze soutěže o webové
stránky, popř. nového člověka, který je bude spravovat, počítáme s náklady v pří-
mém finančním vyjádření téměř nulovými. Také jsme finančně neohodnotili čas
(pracovníků Nadace) strávený realizací kampaně.
6.5 2. fáze (nadstavbová)
Po fázi nazvané jako přípravná následuje nadstavbová fáze. Představujeme si ji jako
budování přímého kontaktu s cílovými skupinami. Navrhujeme k této fázi přistoupit
až po dostatečném provedení přípravné fáze optimálně v dalším roce. Jde o uspořá-
dání nové akce, kterou lze pracovně nazvat: ,,Den pro Nadaci Veronica". Jak název
napovídá, jde o propagační akci samotné Nadace, která bude mít jasný cíl (informo-
vat o Nadaci). Jako formu si lze představit akci na odpoledne ve větším městě (Brno
­ sídlo Nadace, Olomouc). Koncepce vychází ze snahy zkoncentrované prezentace,
jde tedy o akci zaměřenou na více cílových skupin (děti, drobní individuální dárci,
odborná veřejnost). Konkrétně v městě Brně se jako vhodný prostor nabízí park
v Lužánkách. Podílet se na celé akci je možné nabídnout vybraným neziskovým
organizacím, které dostaly grant na projekt.
Program pro jednotlivé cílové skupiny:
­ umělci: v rámci domluvy je s nimi počítáno v podpoře programu, kde mohou
své umění prezentovat (hudebník vystoupí).
­ Odborná veřejnost: seznámení s programem a plněním cílů Nadace formou
tématických briefingů, informovat o možnostech spolupráce, zapojení,
­ Děti: připravit soutěže (vědomostní, dovedností) s ekologickou tématikou
(ve spolupráci např. se ZO ČSOP Veronica, Skaut, . . . )
­ Ostatní: kulturní program (vystoupení umělců), účast na tématických semi-
nářích, . . .
194
7. Sponzorský plán
Sponzorství by mělo být v souladu s marketingovými a komunikačními cíly firmy.
Z tohoto pohledu jsme vycházeli při vytipování vhodných sponzorů pro Nadaci
Veronica. Z našeho pohledu, je vhodné zaměřit se na oslovení středních a menších
sponzorských firem, jejichž zájmy budou v souladu se zájmy Nadace (tudíž upřed-
nostňujeme firmy zabývající se ekologií, produkcí ekologických výrobků či mající
vztah k přírodě a životnímu prostředí). Aby byly cíle Nadace atraktivní i pro firmy
a aby je tak měly zájem podpořit formou sponzoringu, zaměříme se na dvě úrovně:
nejprve se pokusíme navrhnout vhodné formy sponzorství pro současné nej-
významnější akce, které Nadace Veronica pořádá,
a poté stručně nastíníme naše nápady na nové akce a programy, u kterých by
se dalo využít sponzorství.
7.1 Návrhy sponzorství pro současné akce
7.1.1 Tradiční oslava Dne Země v Pouzdřanech
zde by bylo vhodné získat soukromou firmu zabývající se ekologií pro dlou-
hodobou spolupráci.
Návrh: ECO-BUILDING BRNO, s. r. o.
Ing. Miroslav Bílý, CSc., Ing. Jan
Holubec
Příční 29, 602 00 Brno
Tel.: +420 545 215 375
Fax: +420 545 215 374
e-mail: info@eco-building.cz
Popis firmy: ECO-BUILDING BRNO, s. r. o. je soukromá specializovaná firma
založená v říjnu 1992, která se stala jednou z menších dynamicky se rozvíjejících
společnostízaměřených na realizaci nových progresivních technologií v oblasti eko-
nomicky efektivního a ekologicky nezávadného zpracování zejména energetických
odpadů a druhotných surovin.
Druh sponzorství: finanční prostředky na zajištění akce
Výhody pro sponzora: zde by se mohlo jednat o tzv. hodnotový sponzoring, kdy
firma i Nadace mají zájem vnést ekologické cítění a vztah k přírodě do podvě-
domí široké veřejnosti. Firma by byla dlouhodobě spojována s touto akcí, což by se
mohlo odrazit v pozitivním image firmy, získání kontaktů především mezi odbor-
nými účastníky akce. Firma by měla možnost v rámci akce pořádat vlastní krátkou
přednášku o důležitosti třídění a o recyklaci odpadů.
Návrhy na oslovení dalších možných sponzorů na tuto akci:
Akuna CZ, s. r. o., Vídeňská 116, Brno-město, www.akuna.cz
Popis činnosti: firma se zabývá vývojem, výrobou a prodejem přírodních potravi-
nových doplňků, biopotravin a rostlinných výtažků.
Druh sponzorství: zde by se mohlo jednat o sponzorství založené na transakcích.
Firma by na akci umístila prodejní stánek, kde by nabízela své produkty ­ biopotra-
viny. Návštěvníci by byly upozorněni na to, že zakoupením těchto produktů přispějí
195
Přílohy
na Nadaci Veronica a na ochranu přírody. Firma by pak určitý výtěžek z prodeje
věnovala Nadaci.
Výhody pro sponzora: firma umístěním svého stánku s logem, reklamou a se
svými produkty, tak na sebe upozorní návštěvníky akce. Navíc získá dobré jméno
tím, že podpoří Nadaci a díky tomu, že návštěvníci budou moci přímo ochutnat její
produkty, se lze domnívat, že si získá i řadu budoucích zákazníků. Nadace by pak
mohla její činnost propagovat i na svých internetových stránkách.
7.1.2 Vyhlašování ceny Jablko roku v Hostětíně
Slavnostní program s vyhlášením a udělením ceny, spojený s např. hudebním
představením apod. Program by mohla moderovat známá osobnost, např.
využít již osvědčené spolupráce s Bolkem Polívkou. Tento program by se tak
stal atraktivní pro potenciální sponzory. Navrhovali bychom využít známé
firmy z blízkého okolí:
Návrh sponzora: firma Green ways,
Mariánské náměstí 81,
Uherské Hradiště,
www.ways.cz
Popis činnosti: jedná se o maloobchod s biopotravinami, motto firmy: zelené po-
traviny nejsou lékem a přece léčí
Druh sponzorství: jedná se o sponzorování jednorázové akce (sponzoring událostí),
sponzorství formou financování akce
Výhody pro sponzora: uvedený program by mohl být prestižní již tím, že by byl
spojený se slavnostním vyhlášením ceny Jablko roku a s moderováním známou
osobností. Firma by byla uvedena na začátku akce jako sponzor, měla by zde
vystaveno své logo a určitě by zapůsobila svým prezentováním jako distributor
zdravé výživy a biopotravin. Ú častníci této slavností akce by mohli být motivováni
a nepřímo vyzváni k vyzkoušení jejích produktů.
7.2 Návrhy sponzorství pro nové akce
Dále bychom se pokusili navrhnout některé dalšíakce Nadace, které by mohly získat
podporu formou sponzoringu. Jako vhodná činnost pro oslovení sponzorů se nám
jeví benefiční akce, či určitý program spojený s veřejnou sbírkou.
I. Návrh:
zábavný program pro děti i dospělé spojený s veřejnou sbírkou na pomoc
Černovickému hájku (Nadace sice již pro tento účel pořádala benefiční aukci
uměleckých děl, ale tento návrh by měl dopomoci k tomu, aby se o této vzácné
lokalitě dozvědělo více lidí a nadace by tak mohla získat další peněžitou
podporu).
Sponzor: obchodní řetězec Delvita či Carrefour
Forma sponzorství: bezplatný pronájem ploch před budovou supermarketu, zapůj-
čení prezentačních stánků, věnování cen do soutěže
196
Popis akce: Před konáním akce by Nadace ve spolupráci s řediteli vytipovaných ZŠ
zadala dětem úkol (např. v rámci výtvarné výchovy) vyrobit či namalovat nějaký
symbol přírody (např. strom). Děti by pak byly informovány, že mohou své výtvory
přinést na tuto akci, která se bude konat ve venkovním areálu obchodního domu a
kde se bude pořádat soutěž o nejlepší výrobek a kde budou tyto výtvory prodávány
těm, kdo budou chtít přispět peněžitou částkou na záchranu Černovického hájku
v Brně.
Výhody pro sponzora: obchodní řetězec Delvita (Carrefour) bude přímo svázán
s touto benefičníakcí. Přitáhne zákazníky tím, že rodiče s dětmi, kteřísem přijedou si
spíše při té příležitosti nakoupí. Zmíněná akce může být rovněž předem uveřejněna
v brněnském zpravodaji. Na akci mohou být rovněž prezentovány (např. formou
letáků) údaje o tom, že v daných řetězcích lze zakoupit výtečný mošt z Hostětína.
Předpokládá se, že uvedená akce může přitáhnout či ovlivnit tyto cílové skupiny
obchodního řetězce: potenciální zákazníky (tj. rodiče s dětmi, kteří se akce aktivně
zúčastní), představitele komunity i vlastní zaměstnance.
II. Návrh:
gala večer s udílením cen za nejlepší výsledky a nelépe investované pro-
středky ekologických projektů, které Nadace Veronica v rámci svých pro-
gramů finančně podpořila. Doprovodným programem by mohla být hudba
v podání cimbálové kapely Veronica a vystoupení známé osobnosti či odbor-
níků v oblasti ekologie.
Návrh sponzora: Jelikož předpokládáme, že by se akce mohla konat v Brně, dala
by se využít pro oslovení vhodného sponzora, stávající spolupráce Nadace s firmami
Gity, a. s., Disa, v. o. s., LHProjekt, a. s. či Ateliér Fontes, s. r. o. (všechny uvedené
firmy mají své sídlo v Brně).
Forma sponzorství: opět se jedná o sponzoring událostí, kromě poskytnutí finanč-
ních prostředků, by mohlo být pro firmy atraktivní i věnování svých produktů jako
ceny pro vítěze nelepšího podpořeného projektu v oblasti ekologie v uplynulém
roce.
Výhody pro sponzora: firma by tak prezentovala své produkty, měla by možnost
využít další spolupráce s držitelem vítězného projektu (at'už by se jednalo o jednot-
livce či občanské sdružení), díky této prezentaci by mohla oslovit dalšísvé zákazníky
a odběratele. Z dlouhodobého hlediska by se dalo očekávat zvýšení prodeje jejích
produktů či zvýšení zájmu o její služby.
Další formy sponzorství, jako je například výpomoc s informační kampaní, tištění
letáků, plakátů, tisknutípozvánek, bezplatný pronájem apod., spíše nedoporučujeme
z hlediska malého přínosu pro sponzorské firmy. U těchto forem není tolik zřejmé
zviditelnění sponzorů ani výrazný přínos pro firemní marketingové a komunikační
strategie.
197
Přílohy
8. Strategický plán
8.1 Ú vod
Nadace, stejně jako firma, by měla mít svoji vizi o fungování nadace a jejím hlavním
cílem by mělo být tuto vizi, poslání dostatečně naplnit. Je důležité aby nadace věděla
nejen kam a kudy chce jít, nebot'cílů a cest jejich dosažení je mnoho, ale také kde se
na své cestě nachází a co musí udělat proto, aby se k cíli své cesty dostala. Rovněž
se musí zajímat o to, jaké je její postavení na trhu, v rámci oblasti, ve které působí,
jaké je povědomí okolí o její činnosti. Z rozboru uvedených údajů může nadace
lépe pochopit svoji současnou pozici, ale také to, kam by měly být směřovány její
budoucí aktivity.
Zahájit proces strategického plánování se nám v současnosti jeví jako málo vhodné
s ohledem na některé aspekty současné situace Nadace. Jde hlavně o neúplnost dle
nás vhodné struktury managementu Nadace.
Prioritní by v současné době pro Nadaci Veronica mělo být přijmout dalšího pracov-
níka do svého týmu a to na pozici fundraisera. Fundraiser je důležitým předpokladem
pro možnost získat pro nadaci větší objem prostředků i pro zlepšení povědomí okolí
o činnosti nadace. Fundraiser by se měl zaměřit především na komunikaci s firmami,
s institucemi veřejné správy, státní správy i samosprávy. Pozn. k pozici a důvodům
přijetí samostatného fundraisera jsme se vyjadřovali dříve v textu (viz také kapitola
Fundraising).
Po určité době, navrhujeme přibližně jeden dva roky, by mohla Nadace Veronica
přistoupit k možnosti strategického plánování. Tato doba je dle našeho názoru nutná
k tomu, aby nový fundraiser nalezl v managementu Nadace své místo, dokonale se
seznámil s její problematikou a stal se tak nepostradatelnou součástí týmu zabýva-
jícím se strategickým plánováním.
8.2 Postup strategického plánování
8.2.1 Sestavení týmu, získání podpory, vyjasnění očekávání
Měl by být sestaven hlavní tým s těmito členy:
Mgr. Jasna Flamiková ­ ředitelka Nadace Veronica
Ř editelka nadace je jakýmsi samozřejmým členem týmu, jejím hlavní zá-
jmem je prosperita nadace a také zachování její činnosti. Bude pověřena
sestavením týmu, bude vést přesvědčovací kampaň proto, aby se další osob-
nosti zapojili do této časově náročné a zdlouhavé činnosti. V rámci týmu
bude mít funkci koordinátora schůzek a případných úkolů, které si tým bude
stanovovat.
Ing. Jana Tomaníčková ­ ekonomka Nadace Veronica
Ekonomka nadace bude pro tým přínosem ve finanční oblasti, zpracovávání
finančních analýz nadace a v rámci jednotlivých strategií nadace rozpraco-
vání jejich rozpočtu pro možnosti posuzování variantních řešení. Paní Ing.
Jana Tomaníčková je již s nadací svázána svou funkcí ekonomky, pomá-
hala také jako dobrovolník s přípravou benefiční aukce, proto si myslíme,
198
že by nebyl problém získat ji do týmu. Její očekávání by bylo spíše v uleh-
čení své budoucí práce. Pokud bude spolupracovat na přípravě strategického
plánu, bude informována o jednotlivých možnostech, variantách a bude moci
z ekonomického hlediska do příprav lépe zasáhnout.
Fundraiser
Jako zaměstnanec nadace, s již předpokládanými zkušenostmi, by byl jako
člen týmu také koordinátorem hlasu firem do přípravy strategického plánu.
Jako osoba, která je s vedením firem, jako případnými dárci v užším kontaktu
a zná jejich případné požadavky, co od nadace očekávají, pokud ji finančně
nebo věcně podporují. Tento hlas by měl také zaznít. Pro fundraisera je tato
spolupráce velkým přínosem do budoucna. Bude moci na základě budoucího
strategického plánu lépe jednotlivé firmy (dárce) informovat o budoucnosti
nadace a může mu to i ulehčit budoucí získávání prostředků.
Vybraní (ochotní) členové správní rady
Bylo by dobré přesvědčit alespoň jednoho člena správní rady z řady spe-
cialistů na biologii, ekologii a jednoho z řady specialistů v oblasti kultury.
Například: Ing. Aleš Máchal ­ ekopedagog, PhDr. Jitka Vitásková ­ kurá-
torka domu mění města Brna a zástupkyně ředitele.
Pokud jsou již s nadací spojeni, jako členové správní rady, mají už z tohoto titulu
určitý zájem se v této oblasti realizovat, tudíž by mohli být přístupní. Zvolená
kombinace ekolog a kulturolog je zřejmá z poslání nadace: spojení ekologie a
kultury Ovšem je jistě možné a vhodné, aby se aktivitách spojených se strategickým
plánováním podílelo více členů Správní rady, dle jejich možností.
Dále by byly do přípravy strategického plánu zapojeni, jako pomocné nekoordino-
vané skupiny:
Dobrovolníci ­ zapojení v podobě dotazníkových šetření na pořádaných ak-
cích. Dotazníky by zjišt'ovaly povědomí o nadaci mezi účastníky (cílovými
skupinami), spokojenost s akcemi nadace, případné návrhy další činnosti a
zlepšení nadace apod. Navíc je dle našeho názoru vhodné využít tuto skupinu
jako takovou, tedy dotazem, dotazníkem či jinak zjistit jejich bezprostřední
názor na uplynulou akci a popřípadě na celou Nadaci. Cenné jsou tyto in-
formace proto, že jde o skupinu, která přichází ,,z venku", ale je částečně
zasvěcena do chodu Nadace.
Firmy ­ jak již bylo uvedeno, v koordinaci fudraisera by mohly vyjádřit
svůj názor na činnost nadace. Povaha takto získaných informací by měla
být odrazem stávající komunikační strategie (kampaně), tedy hlavně získání
zpětné vazby, snaha o získání ,,dobré rady". Je nutné dodat, že i nulový názor
na činnost Nadace je nutno brát ve zřetel, nebot'může svědčit o nízké úrovni
sebepropagace či nedostatečné komunikaci s touto cílovou skupinou.
Neziskové organizace, kterým jsou poskytovány od nadace granty ­
mohly by v rámci i svých plánu směřovat nadaci k vypsání dalších grantů,
aby se zajímala např. o novou oblast v rámci ekologie. Měly by takto možnost
ovlivnit směřování prostředků směrem k jejich neziskové organizaci. Jejich
názory a podněty by mohly být prezentovány prostřednictvím konference
svolané ředitelkou nadace. Z konference by byl vypracován elaborát složený
199
Přílohy
z připomínek, námětu neziskových organizací a projednal by se na jedné
z připravovaných schůzek týmu.
V rámci přesvědčovací kampaně se přepokládá, že budou jednotliví členové týmu
předem informováni o činnosti nadace, o jejím poslání, cílech a o doposud konaných
akcích. Očekává se žívá diskuse nad smyslem budování strategického plánu. Zde
závisí mnoho na vedoucím týmu, který by pomocí vhodných argumentů (vyznačení
předností) měl ostatním členům týmu představit celý proces. Pro další pokračování
v námi navrhovaném schématu je na tomto místě zcela klíčové, aby došlo k jedno-
značné shodě mezi členy týmu o užitečnosti následujících aktivit. Zde není místo
na uzavírání kompromisních stanovisek, nebot'nebude-li jednoznačná shoda již od
počátku není jisté, zda se cíl celého úsilí vůbec podaří naplnit.
Po sestavenítýmu se budou jeho členové scházet na předem stanovených schůzkách,
které budou dopředu časově určeny, s předem naplánovaným programem, který bude
každou schůzku provázet. Schůzky by se měly konat v budově sídla nadace, ale lze
samozřejmě po vzájemné dohodě vybrat i místo jiné.
8.2.2 Strategická situační analýza
Součástí této fáze je definování poslání a cílů, externí a interní analýza a syntéza
zjištěných poznatků
1. schůzka
účastníci: členové hlavního týmu
schválení základního cíle, tedy toho, jestli je pro nadaci skutečně vhodné
začít vytvářet strategický plán ( všichni členové mají pro toto rozhodnutí
předem dostatečné informace) rozdělení kompetencí ­ kdo bude jakou čin-
nost koordinovat, kdo bude dělat zápisy ze setkání, apod.
­ ředitelka ­ koordinace schůzek a komunikace s neziskovými organi-
zacemi, pořádání konference se zástupci neziskovek (viz výše)
­ fundraiser ­ komunikace s firmami
­ vpracování dotazníku a zajištění jejich distribuce na akcích
­ možnosti nových ekologických i kulturních produktů nadace
zhodnocení změny původních cílů s poslání nadace (každý člen zná původní
cíle a poslání a může je zhodnotit)
zadání externí a interní analýzy
­ externí analýza ­ dotazníková šetření, jednání z firmami(s dárci, spon-
zory), s neziskovými organizacemi v rámci konference, postavení
nadace na trhu, konkurence s ostatními nadacemi, neziskovými orga-
nizacemi podobného zaměření
­ interní analýza ­ finanční analýza (kde je možno ušetřit, kolik může
být uvolněno prostředků a odkud apod.), vyhodnocení dosavadních
akcí (co přinesly, kolik se získalo finančních prostředků od dárců, jak
byly úspěšné apod.)
Předpokládaná časová náročnost na jednání: 2­4 hodiny (bez času nutného na vy-
pracování analýz). Z toho důvodu je možné rozdělit schůzku do menších časových
úseků.
200
2. schůzka 2­3 týdny po 1. schůzce
každý člen týmu přednese výsledky svých zjišt'ování,
na základě jednotlivých poznatku vytvoření SWOT analýzy
diskuse
časová náročnost: 2­3 hodiny
8.2.3 Formulace a tvorba strategie
Dále se po zpracování interní a externí analýzy využije získaných informací pro
formování krátkodobých a dlouhodobých cílů, stanovení kritických oblastí v jejich
realizaci a navrhnout řešení, jak tyto kritické faktory eliminovat
3. schůzka do jednoho týdne od 2. schůzky
Definování dlouhodobých cílů ­ z vytvořené SWOT analýzy jsou viditelné
jednotlivé oblasti, které definují příležitosti a silné stránky pro nadaci. Ty
by se měly stát určitým vodítkem pro krátkodobé, případně pro střednědobé
cíle, které samozřejmě vedou k dosažení dlouhodobého cíle, což je podpora
místních a regionálních projektů n zachování přírodních a kulturních hodnot
krajiny, zejména na Moravě a ve Slezsku.
ˇ Krátkodobé cíle ­ prosazení většího povědomí o nadaci, pořádání
akcí, oslovení většího okruhu potenciálních dárců, získání dotací,
grantů od státu, kraje popřípadě i z EU (ve spojení s nějakou větší
nadací)
Kritické faktory ­ vyplývají také z již připravené SWOT analýzy, tentokrát
v oblasti slabých stránek a hrozeb. Podle našeho názoru je jednoznačně
hlavním kritickým bodem nízké povědomí okolí o Nadaci Veronica, které by
mohlo ohrozit významným způsobem plnění krátkodobých cílů směřujících
k cíli dlouhodobému
Ř ešení ­ je obsaženo v již výše uvedeném mediálním plánu a je také úkolem
nově přijatého fundraisera (podle našeho návrhu), který se pro tuto oblast
stává klíčovou osobou
Na základě ujasnění těchto základních bodů vytvoří členové týmu různé varianty
strategií. Navrhujeme nadaci vytvoření většího množství variant, které budou napří-
klad různě finančně náročné nebo budou obsahovat různé nápady na odlišné řešení
akcí. Tato práce by byla rozdělena mezi členy týmu. Bylo by časově náročné, kdyby
se na tvorbě jednotlivých strategií podíleli všichni členové týmu.
Na prvnípohled se může zdát, že je zbytečné tvořit tolik variant strategií, ale myslíme
si, že pokud chce nadace dosáhnout, pro ni nejefektivnějšího řešení stávající situace,
je dobré nahlížet na možná řešení z více stran a potom může mít nadace větší jistotu,
že vybrala z potenciálních variant tu nejlepší.
V této fázi by bylo také vhodné, pokud by se tým necítil na vytvoření varianty
strategií, přizvat ke spolupráci nějakou poradenskou agenturu. Vzhledem k tomu,
že byly v 1. fázi v rámci strategické situační analýzy provedeny externí i interní
analýzy, bylo by možné výsledky těchto analýz této agentuře poskytnout a agentura
by na základě těchto podkladů vytvořila pouze varianty možných strategií.
201
Přílohy
Možnost využití poradenské agentury se samozřejmě nabízí i pro 1. fázi plánování.
Záleží ovšem na finančních prostředcích nadace, které by byla schopna na plánování
vyčlenit.
Pro případné přizvání poradenské agentury navrhujeme například agenturu:
ATTN Colsulting
Sídlo: Krapkova 1159/3
779 00 Olomouc
Poštovní adresa: Babíčkova 1123/6
779 00 Olomouc
IČO: 25894978
DIČ: CZ25894978
Banka: banka, a. s., pobočka Olomouc
Č.Ú .: 533 417 001/2400
tel.: +420 585 751 601
fax: +420 585 751 600
mail: attn@attnweb.cz
Agentura nabízí v rámci svých služeb: Strategické plánování
analýza SWOT
vize firmy
strategické vnitřní zdroje firmy
strategické cíle
strategický plán
Nadace by mohla také využít možnosti zvolit si jako poradní orgán Ekonomicko-
správnífakultu Masarykovy university nebo také požádat o radu některou spřízněnou
nadaci, např. Nadaci Via nebo Nadaci Partnerství.
V rámci této třetí schůzky předpokládáme, že by dostal každý člen týmu dostatek
času na pomyšlení svých návrhů strategie. Schůzka by byla tímto ukončena a by byl
stanoven termín další schůzky.
Časová náročnost: 5­6 hodin bez času na zpracování analýz
4. schůzka 3­4 týdny po 3. schůzce
Předložení jednotlivých strategií členy týmu nebo vypracované poradenskou
agenturou
Na základě výběru strategie vytvoření strategického plánu (pokud není zpra-
cován agenturou)
ˇ Práce by měla probíhat týmově, rozpracování jednotlivých částí vy-
brané strategie
ˇ Rozpracování do přesně stanovených cílů s jasným časovým harmo-
nogramem, zvolení případného koordinátora daného cíle
ˇ Stanovení kritické oblasti jednotlivých cílů, které by mohlo pomoci
v případné implementaci cíle
Schválení tohoto strategického plánu bychom navrhovali až na další schůzku
202
Časová náročnost: asi 10­15 hodin v případě týmové práce, jinak lze počítat
méně pokud bude prováděno jednotlivě formou ,,domácích úkolů".
5. schůzka do 1 týdne od ukončení 4. schůzky
Prvním bodem by byly případné další připomínky a návrhy do již zpracova-
ného strategického plánu
Schválení nebo neschválení těchto připomínek, návrhů
Schválení strategického plánu a ,,odstartování" jeho implementace
Časová náročnost: 2­3 hodiny Další schůzky by se plánovaly vzhledem k tomu,
jaký časový horizont je určen pro plnění jednotlivých cílů. Bylo by vhodné sejít
se i v průběhu doby, kdy se jednotlivé cíle realizují, aby bylo možné strategii
jednotlivých cílů operativně, vzhledem k situaci měnit.
203
Přílohy
204
Glosář
Glosář
A
Akce ­ prostředky komunikace s cílovými skupinami, které jsou založeny na mimoslovním nebo komplexním
jednání.
Analýza portfolia ­ model BCG, resp. Bostonský diagram ­ jde o strategii zaměřenou na vývoj portfolia.
Vychází z názoru, že ziskovost je spojena s podílem organizace na trhu a s růstem tohoto trhu. Podíl na trhu
přitom představuje poměr tržeb organizace v poměru k tržbám v daném odvětví služeb. Vypočítá se jako poměr
tržeb organizace k tržbám alespoň tří nejvýznamnějších konkurentů v odvětví. Hranicí mezi vysokým a nízkým
tržním podílem je hodnota 1. Tržní růst se měří v ročních přírůstcích tržeb z prodeje služby. Hranici mezi pomalým
a rychlým růstem činí hodnota 10 %. Jednotlivé části matice nazýváme otazníky, hvězdy, hladoví psi a dojné krávy.
Ansoffova matice ­ je nástrojem strategie zaměřené na růst organizace. Růst organizace analyzuje pomocí
dvou základních rozvojových prvků ­ rozvoj trhu a rozvoj produktu. Trhy a produkty jsou zkoumány na základě
jejich novosti pro organizaci. Ansoffora tržní matice se skládá ze strategie tržní penetrace, strategie rozvoje trhu,
strategie rozvoje produktu a strategie diverzifikace.
B
Benefiční akce ­ výzva předem neurčenému okruhu dárců. Jedna z fundraisingových metod.
Benchmarking ­ metoda z nauky o podniku, kterou využívá NPM. Umožňuje podat informace o kvalitě činnosti
na základě srovnání služby takové správní jednotky s jinou jí odpovídající jednotkou či soukromým podnikáním,
která určitou službu poskytuje nejlépe.
C
Cause marketing ­ marketing myšlenek.
Cílový segment ­ představuje tu část trhu, kterou si firma vybrala z širšího trhu. Je definován na základě jednoho
nebo více kritérií.
Controlling ­ metoda z nauky o podniku, kterou využívá NPM. Předpokládá existenci interních nebo nezávislých
vnější grémií, která pravidelně prověřují služby organizací veřejné správy a jejich působení, a navrhují, pokud je
to nutné, možná zlepšení.
Č
Č lenství ­ jedna z fundraisingových metod, která má velkou výhodu dlouhodobého vztahu mezi dárcem a naší
organizací.
D
Diferenciace ­ patří mezi strategie směřující k dosažení tržní výhody. Jde v ní o snahu o zvýšení hodnoty nabízené
služeb, která spočívá především ve zvýšení kvality poskytované služby ve vztahu k její ceně. Vyšší hodnotu lze
dosáhnout nabídkou zcela nových, doplňkových služeb nebo zjednodušením přístupu ke službě.
Direct mail, tj. přímý poštovní styk ­ hromadný (formální) adresný nebo neadresný dopis, někdy s vloženou
obálkou pro odpověd' a/nebo s poštovní poukázkou. Jedna z fundraisingových metod.
Dosah (zásah) a váha ­ mediální cíl, kde rozlišujeme ještě celkový dosah a užitečný dosah. Celkový dosah lze
definovat jako počet lidí, kteří byli vystaveni působení reklamy během určitého období. Užitečný dosah není o tom,
jaké množství lidí vidělo reklamu, nýbrž kolik lidí z cílové skupiny vidělo tuto reklamu.
F
Fenomén nezkušeného zákazníka ­ zákazník, který si vybírá na základě důvěry, většinou se více spoléhá na
to, co se o organizaci hovoří, při posuzování kvality se spoléhá na personál, ceny a převážně fyzické znaky
organizace, resp. jejích služeb, pokud je zákazník se službou spokojený, zůstává poskytovateli služby věrný.
Frekvence ­ mediální cíl, který určuje, průměrně kolikrát bude příjemce v cílové skupině vystaven reklamě
v určitém časovém období.
Fundraising ­ získávání prostředků, resp. hledání zdrojů, které má pomoci především neziskovým organizacím
zbavit se nedostatku financí. Zahrnuje různé metody a postupy, jak získat finanční a jiné prostředky na činnost
neziskovým organizací.
G
Globální rozpočet ­ metoda NPM. Znamená, že pro předem definovaný výkon, resp. službu je k dispozici pevně
stanovená finanční částka. Odpovědná politická instance dá k dispozici celkový rozpočet, s nímž musí veřejná
správa nebo její jednotlivá pracoviště, resp. oddělení vyjít a přitom co nejefektivněji plnit předepsané úkoly. Na
rozdíl od běžného rozpočtu neobsahuje globální rozpočet jednotlivé položky, ale smluvní částku.
H
Hodnotový marketing ­ (označované též jako value marketing) jde o strategii vztahů mezi zájmy firmy a celkovými
zájmy společnosti, viz příklad firmy Body Shop.
206
I
Inzerce ­ nástroj, který používá reklama i fundraising. Placená forma prezentace organizace. Jedna z fundraisin-
gových metod.
K
Kampaň ­ nástroj komunikačního mixu organizace, kterým lze velmi účinně řešit problémy ve vztahu s veřejností.
Využívá ji fundraising.
Komunikace ­ vše, co děláme a co je vidět navenek.
Kontinuita reklamní kampaně ­ se dělí na trvale probíhající, pulsující a nepravidelně probíhající kampaň.
M
Marketing ­ hledání a uspokojování potřeb způsobem, který přináší pozitivní hodnoty pro obě zúčastněné strany.
Marketing vztahů ­ představuje marketingovou koncepci, jenž klade důraz nejen na dobré vztahy organizace
s trhem spotřebitelů, ale zaměřuje se i na vztahy s dalšími pěti trhy, které organizaci ovlivňují. Jedná se o trh
dodavatelů, zaměstnanců, potenciálních zaměstnanců, ovlivňovatelů a referenční trh.
Marketing událostí ­ (označovaný též event marketing) se snaží prostřednictvím různých prvků podpůrného mixu
organizovat příležitosti pro naplnění strategických marketingových cílů (např. závody Camel Trophy).
Marketingové řízení ­ je procesem plánování a provádění koncepce, tvorby cen, propagace a distribuce myšle-
nek, zboží a služeb s cílem vytvářet směny, které uspokojují cíle jednotlivce a organizací.
Marketingový mix ­ tzv. 4 P ­ tj. výrobku (produkt), ceny (price), distribuce (place) a komunikace (promotion).
Marketingový proces ­ zahrnuje zjištění, co zákazník potřebuje, vývoj výrobku, služby vedoucí k uspokojení
této potřeby, stanovení ceny v souladu s požadavky dodavatele a představou zákazníka, distribuci výrobku nebo
služby k zákazníkovi a dohodnutí směnky, tj. prodej.
Marketingový výzkum ­ představuje systematické shromažd'ování a analýzu informací týkajících se marketingu.
Matice šíře sortimentu ­ udává přehledně hloubku a šířku nabízených produktů a služeb. Nástroj strategie
produktu služeb.
Mediální plán ­ dokument, určující jaká média a kdy se nakoupí, za jakou cenu a jaké by měl přinést výsledky.
Mediální plánování ­ výběr vhodného média, definování cílové skupiny reklamní kampaně a charakteristika
jednotlivých médií, a také technické aspekty, kdy se kalkulují a porovnávají součásti cílů médií, jimiž jsou frekvence,
dosah, váha, spojitost, pokrytí a náklady.
Metoda ABC ­ jde o strategii zaměřenou na vývoj portfolia. Slouží k hodnocení produkce z hlediska příjmů a
významnosti jednotlivých složek portfolia. Vychází ze skutečnosti, že ne všechny služby, které organizace nabízí,
přinášejí stejné příjmy či stejný zisk. Rozděluje výrobky do tří skupin ­ služby A = 60­80 % příjmů, jsou považovány
za velmi důležité, počet těchto služeb je nejnižší, tvoří 10­15 % celkového portfolia; služby B = 15­20 % příjmů,
jedná se důležité služby, jejich podíl činí 15­20 % v celkovém portfoliu; služby C = 10­15 % příjmů, nejméně
důležité, jejich podíl může dosáhnout 60­80 %. Přednostně je proto nutno rozvíjet služby typu A.
MUSH, resp. sponzorství na dobrý účel ­ zkratka MUSH označuje začáteční písmena ,,dobrých účelů" ­
municipal­university­social­hospital. Očekává se pozitivní vliv na image značky. Jinými slovy jde o mecenášství
dobrých účelů.
N
New Public Management (NPM) ­ nové řízení organizací veřejné správy.
O
Osobní prodej ­ určitá přímá forma komunikace mezi reprezentantem organizace a zákazníkem. Sdělení, které
je obsahem této komunikace je přizpůsobeno zákazníkovi a uskutečňuje se osobně.
Osobní setkání ­ resp. návštěva předem vytipovaných možných dárců. Jedna z fundraisingových metod.
P
Podpora prodej ­ další významný nástroj komunikace a stimulace ke koupi. Zákazníkům je nabízena po určitou
dobu zvýhodněná cena produktu formou kuponů, premií, akcí, výhodných koupí, soutěží apod.
Portfolio produktů organizace ­ zpravidla výsledkem okamžité reakce na chování konkurence, historie kultury
organizace, požadavky zákazníků, reakce na změny technologií či akvizicí a slučování.
Positioning ­ vytvoření určité pozice výrobku na trhu prostřednictvím marketing mixu
Poslání organizace ­ je krátké, ale výstižné prohlášení o smyslu její existence, o tom, čeho se snaží dosáhnout,
o vizi a hodnotách, na nichž staví. Je to prohlášení, které odlišuje organizaci o jiných podobně zaměřených
organizací. Vyjasněné a dobře formulované poslání je základním vodítkem při rozhodování o dlouhodobých cílech
a strategiích neziskových organizacích. Nutné též pro fundraising.
Poziční mapa ­ je nástroje strategie pozitioningu. Tvoří se pomocí ceny a kvality produktu.
PR ­ Public Relations ­ komplexní a cílená práce s veřejností, resp. průběžné vytváření a budování dobrých
vztahů mezi organizací a veřejností, které jsou založeny na důvěře, porozumění a sladění zájmů obou stran.
,,Přepínání" ­ opak loajality ke značce. Zákazník je snadno ovlivnitelný reklamou, často mění značky.
Public affairs ­ nová reklamní strategie, která prodává se dobré jméno firmy jako celku, její pověst, důvěryhodnost.
Ú čelem není přímo něco nabídnout, ale vytvářet u veřejnosti pozitivní image firmy.
Publicita ­ jedna z forem komunikace.Zahrnuje jakékoliv informace vztahující se k organizaci a jejím produktům.
Objevuje se zpravidla ve sdělovacích prostředcích. Není zaměřena na stimulaci prodeje, ale spíše na vytváření
207
Glosář
příznivé image a reputace organizace. Jejím výsledkem je obeznámenost příslušné části veřejnosti s organizací
a jejími cíli, s jejími akcemi.
Pyramida dárců ­ jeden z fundraisingovým principů, jehož význam spočívá v tom, že dokazuje, jak je nutná
dlouhodobá práce s individuálním dárcem.
Q
QSPM matice ­ quantitative strategic planning matrix, která se používá pro objektivní rozhodnutí mezi alternativ-
ními strategiemi v procesu strategického plánování
R
Reklama ­ veřejné oznámení, které slouží k podpoře podnikání, jež sleduje zadavatel reklamy. Reklama se
poskytuje za úplatu nebo jinou protihodnotu. Jakákoliv placená forma neosobní prezentace zaměřená na stimulaci
prodeje určitého zboží, služeb či ideí. Realizuje se především prostřednictvím médií.
Repozitioning ­ znamená úpravu postavení určité služby na trhu.
S
Služba ­ jakákoli činnost nebo výhoda, kterou jedna strana může nabídnout druhé straně, je v zásadě nehmotná
a jejím výsledkem není vlastnictví. Produkce služby může, ale nemusí být spojena s hmotným produktem.
Sortiment (výrobků/služeb) ­ hloubka a šířka nabízených produktů a služeb.
Specializace ­ patří mezi strategie směřující k dosažení tržní výhody. Organizace se při ní zaměřuje na určité
menší tržní segmenty, případně jednotlivý segment. V rámci tohoto segmentu, který dokonale zná, snáze uspoří
náklady a ,,ušije" službu přímo na míru spotřebiteli. Nebezpečí spočívá v příliš úzké specializaci, která znamená,
že sníží-li se poptávka daného segmentu, nemá organizace po ruce jiný trh, který by nahradil snížení příjmů.
Spokojený zákazník ­ se objevuje v marketingové podnikatelské koncepci. Je klíčem k věrnosti zákazníka,
protože jeho plné uspokojení jeho potřeb má za následek, fakt, že si zpravidla přijde opět výrobek koupit, že
kupuje i jiné výrobky podniku, že nevěnuje tolik pozornosti výrobkům konkurenčním a že o podniku, resp. výrobku
hovoří se svým okolím pozitivně, tj. dělá tu nejúčinnější a nejlevnější reklamu, jakou si jen firma může přát.
Sponzorství ­ představuje jakýkoliv příspěvek, který je poskytnut k přímému nebo nepřímému financování pořadu
za účelem propagace jména, tovární nebo obchodní známky, známky služeb, nebo postavení sponzora. Jde
o nástroj tematické komunikace, kdy sponzor pomáhá sponzorovanému uskutečnit jeho projekt a sponzorovaný
pomáhá sponzorovi naplnit jeho komunikační cíle.
Sponzorství spojené s určitou událostí ­ sponzor se spojí s událostí ve sportu, kultuře, umění či zábavě.
Sponzorství vysílání ­ značka sponzoruje sportovní programy, předpověd' počasí nebo rodinné pořady.
Sponzorství založené na transakcích ­ (někdy nazývané také účelově zaměřený marketing nebo politika nákup-
ního bodu) je typem sponzorství, kdy firma investuje určitou část peněz na dobrý účel pokaždé, když spotřebitelé
koupí produkt.
STEP analýza ­ analýza sociálních, technických, ekonomických a politických podmínek pro činnost organizace.
Používá se pro analýzu makroprostředí.
Strategické plánování ­ proces, během něhož vzniká (ve spolupráci s vedením organizaci, jejich zaměstnanců,
správní rady a případně dalších skupin, které mají k organizaci významný vztah) představa o tom, čím by se
organizace chtěla v budoucnosti zabývat, jaké konkrétní služby a programy by chtěla nabízet a jakou cestu bude
muset projít, aby mohla uskutečnit svoje záměry.
Strategický plán ­ psaný dokument, zachycující výsledky procesu strategického plánování. Dokument pak orga-
nizaci slouží, po jeho projednání a přijetí, jako zásadní podklad pro strategické řízení.
SWOT analýza ­ je spojením dvou analýz, analýzy vnitřního prostředí, tzv. mikroprostředí (tvořena z analýzy sil-
ných a slabých stránek organizace ­ strenghts and weaknesses) a analýzy vnějšího prostředí, tzv. makroprostředí
(tvořené analýzou příležitostí a hrozeb organizace ­ opportunities and threats).
T
Testament-fundraising ­ odkaz majetku, tj. získávání příslibu odkazu majetku. Jedna z fundraisingových metod.
TOWS matice ­ jedna ze strategií, s níž je možné dosáhnout dlouhodobých cílů. Skládá se za čtyř typů strategií,
odvozených ze SWOT analýzy.
Tržní segmentace ­ organizace určuje ty části trhu, resp. segmenty, které mají podobné vlastnosti a chování a
kterým dokáže nejlépe v rámci své dané kvalifikace a zdrojů vyhovět.
V
Veřejná sbírka ­ výzva předem neurčenému okruhu dárců, která je vyhlášena sdělovacími prostředky (včetně
plakátů a letáků). Jedna z fundraisingových metod.
Veřejné mínění ­ mínění, které může být vysloveno na veřejnosti, aniž by došlo k sankcím vůči mluvčímu, ze
strany skupiny, v níž se toto mínění projevuje.
Veřejnost ­ ty skupiny, s nimiž potřebuje naše organizace komunikovat, protože s nimi potřebuje být v dobrých
vztazích, mít jejich podporu, získávat jejich peníze, starat se o ně, informovat je.
Vlastnosti služeb ­ nehmotnost, neoddělitelnost, heterogenita, zničitelnost, nemožnost vlastnictví.
Výhoda nižších celkových nákladů ­ patří mezi strategie směřující k dosažení tržní výhody. Organizace sledující
tuto strategii musí dosahovat efektivní produkce, např. hospodárností, plynoucí z rozsahu jejích operací.
Vyjednávání ­ prostředek k tomu, abyste získali od druhých to, co chcete. Je to forma komunikace vedené tak,
aby vám umožnila dosáhnout dohody i tam, kde s druhou stranou nemáte společné zájmy.
208
Z
Značka služeb ­ napomáhá ke zhmotnění a vytváření představy o službě v mysli zákazníků.
Ž
Žádost o grant ­ písemné oslovení předem vytipovaných dárců. Jedna z fundraisingových metod.
Životní cyklus ­ produktu má 4 fáze - zrod, růst, zralost a útlum.
209
Glosář
210
Rejstřík
Rejstřík
A
Akce
Analýza portfolia ­ model BCG,
resp. Bostonský diagram
Ansoffova matice
B
Benefiční akce
Benchmarking
C
Cílový segment
Controlling
Č
Č lenství
D
Diferenciace
Direct mail, tj. přímý poštovní styk
Dosah (zásah) a váha
F
Fenomén nezkušeného zákazníka
Frekvence
Fundraising
G
Globální rozpočet
H
Hodnotový marketing
I
Inzerce
K
Kampaň
Komunikace
Kontinuita reklamní kampaně
M
Marketing
Marketing vztahů
Marketing událostí
Marketingové řízení
Marketingový mix
Marketingový proces
Marketingový výzkum
Matice šíře sortimentu
Mediální plán
Mediální plánování
Metoda ABC
MUSH, resp. sponzorství na dobrý účel
N
New Public Management (NPM)
O
Osobní prodej
Osobní setkání
P
Podpora prodej
Portfolio produktů organizace
Positioning
Poslání organizace
Poziční mapa
PR ­ Public Relations
,,Přepínání"
Public affairs
Publicita
Pyramida dárců
Q
QSPM matice
R
Reklama
Repozitioning
S
Služba
Sortiment (výrobků/služeb)
Specializace
Spokojený zákazník
Sponzorství
Sponzorství spojené s určitou událostí
Sponzorství vysílání
Sponzorství založené na transakcích
STEP analýza
Strategické plánování
Strategický plán
SWOT analýza
T
Testament-fundraising
TOWS matice
Tržní segmentace
V
Veřejná sbírka
Veřejné mínění
Veřejnost
Vlastnosti služeb
Výhoda nižších celkových nákladů
Vyjednávání
Z
Značka služeb
Ž
Žádost o grant
Životní cyklus
212
Literatura
Literatura
[1] BÁ RTA, J.: Strategické plánován pro neziskové organizace. Praha: NROS 1997.
ISBN 80-902302-0-2.
[2] BUČKO M., GERSTLEY, L.: Marketing: jak na to? 1. vyd. Baltiomore (USA):
The John Hopkins University Institut for Policy Studies, 1997. ISBN 1-
886333-30-0.
[3] HANNAGAN, TIM J.: Marketing pro neziskový sektor. Translated by Jana No-
votná. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1996. 205 s. ISBN 80-85943-07-7.
[4] JANEČKOVÁ , L., VAŠÍKOVÁ , M.: Marketing služeb. Praha: Grada Publishing,
2000. s. 179. ISBN 80-7169-995-0.
[5] KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Pu-
blishing, 2001. Kapitola 1.
[6] KOTLER, P.: Marketing management. 10. rozšířené vydání. Praha: Grada Pu-
blishing, 2001. 720 s. ISBN 80-247-0016-6.
[7] LEDVINOVÁ , J., PEŠTA, K.: Základy fundraisingu aneb jak získat peníze na
prospěšnou činnost. Praha: ICN 1996.
[8] PELSMACKER, P. DE, GEUENS, M., BERGH, J. VAN DEN: Marketingová komu-
nikace. Praha: Grada, 2003. 581 s. ISBN 80-247-0254-1.
[9] Praktický průvodce fundraisingem pro neziskové organizace. Praha: Nadace
Via, 2003. podle publikace Michaela Nortona: The Worldwide Fundraiser's
Handbook.
[10] SCHWARZ, P., PURTSCHERT, R., GIROUD, CH.: Das Freiburger Management
­ Modell fu¨r Nonprofit-Organisationen. Bern, Stuttgart, Wien 1999. ISBN
80-248-9467-X.
[11] SMITH, P.: Moderní marketing. Vyd. 1. Praha : Computer Press, 2000, 518 s.
ISBN 80-7226-252-1.
[12] SVĚTLÍK, J.: Marketing ­ cesta k trhu. Zlín: Ekka, 1992. ISBN 80-900015-8-0.
[13] ŠKARABELOVÁ , S.: Komunikace a Public Relations. 1 vydání. Brno: MU 2005.
[14] VYSEKALOVÁ , J., KOMÁ RKOVÁ , R.: Psychologie reklamy. Praha: Grada, 2001.
ISBN 80-247-9067-X.
214