Aktuální metody měření výkonnosti podniku Ladislav Šiška Obsah prezentace l Systémový přístup k řízení podniku l Nefinančních měřítka pro měření výkonnosti l geneze měření výkonnosti l současná teorie l Aktuální strategické nástroje řízení výkonnosti l Balanced Scorecard (BSC) l připomenutí základních perspektiv l Strategické mapy l souvislost s BSC l souvislosti základních perspektiv l příklad vzájemné podmíněnosti l Aktuální operativní nástroje řízení výkonnosti l Activity Based Costing Systémový přístup k podniku a řízení jeho výkonnosti Systém l Systém je množina vzájemně propojených prvků, mající určitý účel. l ryze účelová, myšlenková konstrukce l základní vlastnosti: l struktura systému – na čase relativně nezávislé uspořádání vazeb mezi prvky (statický aspekt) l chování systému – určitý projev systému v čase (dynamický aspekt, určitá činnost, chování) l rozlišovací systémové úrovně Systémový přístup k podniku Systémový přístup k podniku Výkonnost podniku = úspěšnost podnikového procesu při dosahování hlavního cíle podniku, jenž je možné nahlížet minimálně ze dvou pohledů: l věcně (naturálně) l tvorba výkonů v podobě výrobků, prací a služeb prospěšných pro zákazníky podniku, a to při co nejmenší spotřebě výrobních faktorů nutných pro činnost podniku l ekonomicky (hodnotově, peněžně, finančně) l hospodářský princip vyjádřený dlouhodobou ziskovostí podniku § nestačí účetní zisk, ale ekonomický zisk (nadzisk), tj. po snížení o zhodnocení, jaké by přinesla alternativní varianta z investování podnikového kapitálu jinam než do podnikání daného podniku Řídicí proces v podnikovém systému Nefinanční měřítka v řízení Aktuální stav a vývojové tendence Finančně-účetní model l od 20. století svět podniků a podnikání postupně ovládly finanční ukazatele l harmonizace a rozvoj finančního účetnictví l uzákonění povinnosti podniků zveřejňovat účetní informace o svém hospodaření l uzákonění povinností nechat ověřit finanční výkazy profesionálním nezávislým auditorem, l rozvoj regulace finančních trhů l 1934 byla ustavena Komise pro burzy cenných papírů (Securities and Exchange Commission, SEC) apod. Kritika účetního modelu 80./90. léta 20. století l nové poznatky v oblasti teorie řízení l Igor Ansoff - strategický management l Michael Porter - konkureční strategie a výhoda l Robert S. Eccles l The Performance Measurement Manifesto l začátkem 1991 uveřejnil časopis Harvard Business Review Vzestup významu nefinančních měřítek l Neely, Gregory, Platts (1995) l rozsáhlá rešerše článků l výsledkem Rámec pro měření výkonnosti Vzestup významu nefinančních měřítek l v klasifikaci autorů Neely, Gregory, Platts: l Jednotlivá měřítka l Kvalita (Six Sigma, TQM – národní ceny) l Čas (Just-in-Time, Goldrattova teorie omezení) l Náklady (Activity Based Costing) l Celé systémy měření výkonnosti (důsledek teorie kontingence) l Fitzgerald a kol. - dva typy měřítek § výsledná (ukazatele finanční výkonnosti, dosažené konkurenční výhody apod.) § předstižné ukazatele (kvalita, flexibilita, využití zdrojů, inovace). l 1992 - Balanced Scorecard (strategie+operativa) l Vztah systémů měření výkonnosti podniku k prostředí l problematika Benchmarkingu – srovnávání s nejlepší praxí Aktuální nástroje strategického řízení výkonnosti Balanced Scorecard (=BSC) Základní principy l měřítka ekonomická i věcná l finanční perspektiva l zákaznická l interní procesy l učení se a růst l propojení strategických cílů a jejich ukazatelů s operativními l příčinné souvislosti l výsledné (zpožděné) veličiny i l veličiny hybných sil Úloha BSC ve strat.controllingu Finanční perspektiva Zákaznická perspektiva Perspektiva interních procesů Perspektiva učení se a růstu Mapa strategie, BSC, Iniciativy Aktuální nástroje operativního řízení výkonnosti Tradiční přiřazení nepř. nákladů Alokace podle dílčích aktivit (=ABC, procesní) - principy l vznik - 80. léta minulého století l nárůst režijních nákladů (přirážky často 500% a více) l rozvoj výpočetní techniky – snížila pracnost výpočtů l sdružení CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing International) l autoři R.S.Kaplan, R. Cooper, … l náklady z „tradičních“ nákladových středisek jsou příliš agregovaným vyjádřením vnitropodnikových výkonů a procesů, které k nim vedou => l zpodrobnění na aktivity (=dílčí procesy), za které se vyjádří spotřeba nákladů na jejich uskutečnění l kalkulačním jednicím finálních výkonů se náklady aktivit přiřadí podle vhodného cost driveru aktivity (alokačního klíče, rozvrhové základny) Alokace podle dílčích aktivit Alokace podle dílčích aktivit Úloha Cost Driverů (alok. klíčů) l RCD = Resource Cost Drivers (Cost driver zdrojů)* l měřítko náročnosti dané aktivity (činnosti) na zdroje (reprezentuje je nákladové středisko) l př: zdroje práce - odhad podílu aktivity na celkové pracovní době, l př. zdroje v podobě strojů - doba průběhu činnosti na stroji l Kaplan, Cooper ve svém Cost and Effect doporučují nerozlišovat do větší podrobnosti než 5% z celkové kapacity zdroje l ACD = Activity Cost Drivers (Cost driver aktivity)** l měřítko spotřeby dané aktivity (činnosti) na vytvoření určitého výkonu, jenž je jejím výsledkem (může jít o externí i interní výkon) l Kaplan, Cooper ve svém Cost and Effect rozlišují: l transakční (např. počet seřízení stroje) l doby trvání (např. počet hodin, po které seřizování trvalo) l intenzitní (př.počet hodin násobený sazbou odbornosti seřizovače) Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Seznam aktivit: 1. Nastavení strojů 2. Výroba série 3. Nastavení strojů 4. Výroba série 5. Údržba a opravy 6. Plánování výroby 7. Normování a standardizace 8. Projektování oprav 9. Výrobková tech. dokumentace 10. Objednání materiálu 11. Skladování 12. Expedice zakázek 13. Péče o zákazníky 14. Sjednání zakázek 15. Účetnictví a administrativa 16. Řízení podniku Alokace podle dílčích aktivit Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Alokace podle dílčích aktivit Nábytek s.r.o. Porovnání metod alokace zpřesnění informace o nákladech Alokace podle dílčích aktivit l Výhody l podá detailnější pohled na nepřímé náklady l řada zdánlivě fixních nákladů není fixní! § pouze nejsou variabilní vzhledem k objemu výroby l poměrně věrný model vnitropodnikového „trhu“ § každý odběratel zná náklady dodávaných činností § díky využití naturálních cost driverů je srozumitelnější, za co odebírající středisko platí a kolik § každá činnost si musí nalézt svého adresáta (externí odběratel, či interní) l Nevýhody l značné nároky na zpracování l nutná evidence hodnot cost driverů l výpočetní technika l informační přínos této metody alokace v nekomplikované hromadné výrobě stejného výrobku nepřevýší náklady Semestrální práce Semestrální práce l téma: l příklady: l Vliv implementace BSC na výkonnost podniku l Vliv systému stimulace pracovníků na výkonnost podniku l Activity Based Costing – rozšíření a vliv na výkonnost l ... l dle dohody s vyučujícím l obsah: l využití rešerše min. 20 relevantních článků z el. databází l rozsah – přibližně 30 tis. znaků vč. mezer l odevzdání: l v elektronické podobě – vložení do Odevzdávárny v ISu l termín: září 2008 Děkuji za pozornost!