Teorie omezení Něco na úvod Představení Teorie omezení n Teorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) Představení Teorie omezení n Autor: Eliyahu M. Goldratt Představení Teorie omezení n TOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement (doposud více než 3 mil. výtisků), It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient n Spolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. Dopady implementace TOC Implementace TOC ve firmách Ford Motor – Electronics Div. Revenue: $3,000,000,000 Number of employees: 15,000 Implementation Date: 1991 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: Reduced 100 million dollars (50%) On-time performance: From 89% - To 98% Lead times: From 6.4 days with JIT To 2.6 days Cost efficiency: Reduced floor space by 57% Quality: Reduced quality defects by 50% Implementace TOC ve firmách National Semiconductor Revenue: $2,500,000,000 Number of employees: 12,000 Implementation Date: 2000 TOC Applications: TP Tools Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Inventory Decrease: 20% Revenue Increase: 30% Lead times: 35% decrease Months to first visible results: one month Implementace TOC ve firmách McDonagh Furniture Ltd Revenue: $8,000,000 Number of employees: 100 Implementation Date: 2000 TOC Applications: DBR Implementace TOC ve firmách IMPLEMENTATION RESULTS Revenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 On-time performance: From 70% - To 98% Lead times decrease: 20 % Net profit increase: over 300% Implementace TOC ve firmách Další firmy, které využívají TOC: n BOEING n MOTOROLA n GENERAL MORORS n LOCKHEAD MARTIN (F 22) n BAE SYSTEMS n Celosvětově asi 5000 firem využívá TOC Teorie omezení Teorie omezení n Většina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. n Tento prvek je v TOC nazýván omezením systému Teorie omezení n Proč omezení? n Omezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle=zdroj, jehož kapacita je nižší nebo rovna požadavkům, které jsou na něj kladeny (omezení fyzické) n Cíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ n Každý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu Teorie omezení n Využití „common sense“ n Důsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace Teorie omezení n Tradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci Teorie omezení Svět nákladů: n Základní měřítko - váha řetězu n Zlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = suma lokálních zlepšení Svět průtoku: n Základní měřítko - pevnost řetězu n Pouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu n Celkové zlepšení = zlepšení omezení Teorie omezení Teorie omezení Příčiny: n nevhodné ukazatele hodnocení - snaha o max. efektivnost všude - „Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave“, např. úkolová mzda Teorie omezení Důsledky: n plýtvání úsilím a zdroji na nevhodných místech n nárůst zásob n prodloužení průběžné doby výroby n praktický příklad - viz. cvičení Teorie omezení Metriky TOC Ø Throughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) Ø Inventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok Ø Operating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok Teorie omezení Teorie omezení Five steps process: 1. Nalezněte omezení systému 2. Maximálně ho využijte 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí 4. Posilte omezení 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 Proces změny Nalezení odpovědi na otázky: 1. Co změnit? 2. Na co to změnit? 3. Jak to změnit? Thinking Process Tools n poskytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny n vizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů n využití kauzální logiky (příčina - následek) n Sufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ Thinking Process Tools Thinking Process Tools Thinking Process Tools Stromové struktury Ø Strom současné reality (Current Reality Tree) - proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) Ø Strom konfliktu (Evaporatig Cloud) - změna bez kompromisu – v co se má systém změnit Ø Strom budoucí reality (Future Reality Tree) - jak má vypadat konečný stav po změně Ø Strom předpokladů (Prerequisite Tree) - co potřebujeme, abychom mohli provést změnu CRT – příklad I CRT – příklad II Aplikace TOC Aplikace TOC n Výroba - DRUM -BUFFER - ROPE n Řízení projektů - CRITICAL CHAIN n Finanční řízení - THROUGHPUT ACCOUNTING n Odbyt - „MAFFIA OFFER“ n Distribuce - TOC DISTRIBUTION SOLUTION n ….. Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE n úzké místo - výroba n vyžití Five Step Process n kombinace Push a Pull systému n DRUM - „rytmus“ (tempo) úzkého místa n BUFFER - zásobník úzkého místa n ROPE - „spouštěč“ předcházejících procesů Aplikace TOC Viable Vision Viable Vision n „Turn your current sales into profit in next four years“ n v 70 % případů je omezením trh => „MAFFIA OFFER“ n dokáže vytvořit pro 80 % firem n přibližně 10 firem měsíčně začíná s realizací Viable Vision n Ze 100 firem, které zvažují Viable Vision, jich již 70 začalo s implementací n 90 % poplatků závisí na skutečných výsledcích Viable Vision Když je trh omezením….. 1. Najdi omezení - omezením je trh 2. Maximálně ho využijte - vynikající due date performance, krátký lead time, uspokojivá kvalita dodávek 3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí - využití DRUM-BUFFER-ROPE, CRITICAL CHAIN, THROUGHPUT ACCOUNTING….. Viable Vision Když je trh omezením….. 4. Posilte omezení - „MAFFIA OFFER“ 5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět ke kroku č. 1 - ……... „Doporučená“ literatura Goldratt, E., M.: n The Goal n The Race n The Critical Chain n Necessary But Not Sufficient n The Haystack Syndrome n It´s Not Luck „Doporučená“ literatura Basl, J. a kol.: n Teorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC Corbett,T.: n Throughput Accounting Schrangenheim, E.: n Management dilemmas:the theory of constraints approach to problem identification and solutions Scheinkopf, L.: n Thinking for a change:putting the TOC thinking processes to use Internetové zdroje n www.goldratt.cz n www.goldratt.com n www.toc-goldratt.com n www.focusedperformance.com n www.tocc.com n www.tocca.com.au n www.ciras.iastate.ecu/toc/ n ……...