VVíítejte na Marketingu vetejte na Marketingu ve
veveřřejnejnéém sektorum sektoru
30. 3. 201030. 3. 2010
Analýza prostředí
Strategie
Strategické marketingové
plánování
Strategické marketingové
plánování
Manažerský proces vytváření a udržování
rovnováhy mezi cíli a zdroji organizace a
jejími měnícími se příležitostmi na trhu.
Cílem strategického plánování je
přizpůsobovat chování organizace a její
produkty potřebám zákazníků s cílem
rozvoje organizace.
(Kotler 1991)
Co to je strategické plánování
Kam se
chceme
dostat?
Jak se tam
dostaneme?
Kde jsme?
1. 2.3.
Smyslem strategického plánování není pěkně vypadající dokument (ozdoba stolů
jeho tvůrců), ale sdílená vize budoucnosti organizace a jasná představa o tom,
jakými konkrétními kroky se k ní organizace může přiblížit.
Kroky strategického plánování:
obecné
Příprava procesu
Analýza prostředí
Tvorba strategie
Zpracování strategického plánu
Realizace strategického plánu
Analýza prostředí
Strategie
Strategické marketingové
plánování
Strategie
Vyjadřují koncept celého chování
organizace, dlouhodobý program a
způsob činnosti organizace.
Vztahují se ke strategickému plánování.
V zásadě dávají odpovědi na
tyto základní otázky:
- Jak udržet či zlepšit konkurenční pozici org.?
- Jakým způsobem se chovat na trhu?
- Které výrobky či sortiment vyrábět a které služby
poskytovat (jak řešit výrobkové portfolio firmy)?
- Které trhy či jejich segmenty obsadit?
- Jaký typ růstu firmy volit?
- Jaký způsob chování ke konkurenci volit?
- Jakou finanční strategii firmy volit? atd.
Vytváření strategie pro dosažení cílů
organizace:
K dosažení zvolených cílů si organizace volí
z různých typů strategií:
Strategie zaměřená na růst organizace.
Strategie směřující k dosažení
konkurenční výhody
Strategie zaměřená na vývoj portfolia
Strategie vymezení se na trhu
Podstata strategického marketingového
plánování
Využít v každém střetu s konkurencí a její
nabídkou co nejvíce svých vlastních
předností a naopak eliminovat své
nedostatky a maximálně využívat všech
slabin konkurence a konkurenčních
produktů
Nejprve však strategie tržní pozice
Určená podílem na trhu
Tržní vůdce ­ rozšířit celý trh, udržet tržní podíl a
zvýšit
Tržního vyzyvatele ­ofenzivní strategie na vůdce či
na malé podniky v odvětví
Tržního souběžce ­ udržení rovnováhy v odvětví
Obsazování tržních výklenků ­ pro menší podniky s
konkurenční výhodou, pro velké podniky je tak takový
segment neatraktivní
Strategie produktu služby
Většina organizací poskytuje tzv. mix služeb,
tzn. více či méně rozsáhlý sortiment
nabízených služeb. O sortimentu služeb
hovoříme jako o hloubce a šířce
nabízených služeb.
 PORTFOLIO PRODUKTŮ ORGANIZACE
MaticeMatice šíšířře sortimentue sortimentu na příkladu
městského zábavního a
vzdělávacího centra
Šíře sortimentu (produkční řady)
Segment předškolní děti školní mládež teenageři dospělí
jazykové kurzy
pro předškolní
děti
hudební a
výtvarná
výchova
taneční kurzy jazykové kurzy
a kurzy dalšího
vzdělávání
cvičení pro
matky s dětmi
divadelní
kroužky
jazykové kurzy aerobic
Hloubka
produkční
řady
předškolní
výchova
filmová a
divadelní
představení
sportovní
turnaje, koncerty
popu a rocku
zábavní pořady
Vytvoření optimoptimáálnlníího portfoliaho portfolia
sluslužžebeb může organizace, dokáže-li:
Vybrat vhodné služby do produkčního
mixu.
Stanovit optimální rozsah nabízeného
sortimentu,
Poznat služby, přinášející co největší zisk,
Vytvořit pro svou nabídku co nejlepší
pozici na trhu, tzn. představit je
zákazníkům co nejlépe ve vztahu ke
konkurenční nabídce.
1. Růstové strategie
Růst organizace lze analyzovat pomocí dvou
základních rozvojových prvků: ROZVOJ
TRHU a ROZVOJ PRODUKTU.
Kombinaci těchto růstových prvků
organizace zachycuje MATICE TRŽNÍ
FIRMY, navržená ANSOFFEM (1957).
Trhy a produkty jsou zkoumány na základě
jejich novosti pro organizaci.
Ansoffova matice
rozlišuje 4 produktové strategie:
Pronikání na trh
Vývoj výrobku/služby
Rozšiřování trhu
Diverzifikace
.
Vývoj produktu/služby
=úprava výrobku/služby
pokud jde o kvalitu
a výkon
Rozšiřování, rozvoj
trhu
nabízení nových aplikací
výr./služeb a tím otevírání
nových trhů, nebo převádění
výr./služby na
zcela nové trhy
Diverzifikace
jak vývoj
výrobku/služby, tak i
rozšíření trhu
T
R
H
Y
existující
nové
VÝROBKYexistující nové
Pronikání na trhy
rostoucí prodej
stávajícím uživatelům,
nebo objevení nových
zákazníků
na stejném trhu
Ansoffova maticeAnsoffova matice
.
Vývoj produktu
Zařazení baletních
představení do nabídky
divadla
Rozšiřování, rozvoj
trhu
Nabídka stávajících
představení pro nový
trh
Diverzifikace
Nabídka nových typů
zájezdových
představení
T
R
H
Y
existující
nové
VÝROBKYexistující nové
Pronikání na trhy
Dosažení většího tržního
podílu mezi diváky
z řad studentů.
Aplikace Ansoffovy matice pro regionální divadlo
2. Strategie směřující k
dosažení konkurenční výhody
Základem pro vytvoření této strategie je
zjištění činností, které představují
konkurenční výhodu organizace. Podle
Portera (1980) lze konkurenční strategie
zařadit do tří typů:
Výhoda nižších celkových nákladů
Diferenciace
Specializace
Výhoda nižších celkových
nákladů
Org. sledující tuto strategii musí dosahovat
efektivní produkce, např. hospodárností,
plynoucí z rozsahu jejích operací. V org.
poskytujících služby lze tuto strategii volit, když:
Org.je velká, alespoň regionální působnost
Org.má menší míru kontaktů se zákazníky, popř.
lze využít moderní techniky pro realizaci
některých jejích operací (např.účetnictví,
poradenství, apod.)
POZOR !!! Často dochází ke snížení kvality
služeb!!!
Diferenciace
Snaha o zvýšení hodnoty nabízené služby
Spočívá především ve zvýšení kvality
poskytované služby ve vztahu k její ceně
Vyšší kvalitu lze dosáhnout nabídkou zcela
nových, doplňkových služeb nebo
zjednodušením přístupu ke službě (např.
divadla - rezervace přes Internet, pobočky
bank, apod.)
Specializace
Organizace se zaměřuje na určité menší
tržní segmenty.
V rámci tohoto segmentu, který dokonale
zná, snáze uspoří náklady a ,,ušije" službu
přímo na míru spotřebiteli (např.
Vítkovice tours ­ dovolená v Chorvatsku,
HaDivadlo ­ SŠ a VŠ mládež)
Nebezpečí ­ pokles poptávky daného
segmetu
Porterova konkurenční strategie
3. Strategie zaměřené na
vývoj,
resp. růst portfolia
Organizace, zvláště ty poskytující tržní
služby (značně konkurenční prostředí a
rychle se měnící požadavky spotřebitelů),
by se neměly spoléhat na jednotlivý
produkt/službu a jednotlivý trh.
Měly by si vytvořit portfolio produktů =
více různých služeb pro různé tržní
segmenty, tj. sortiment služeb.
Analýza portfolia ­ matice
BCG, resp. Bostonský diagram
Vychází z názoru, že ziskovost je spojena s
podílem organizace na trhu a s růstem tohoto
trhu.
Podíl na trhu = poměr tržeb org. v poměru k
tržbám v daném odvětví služeb (tržby alespoň tří
nejvýznamnějších konkurentů v odvětví).Hranicí
mezi vysokým a nízkým tržním podílem je
hodnota 1.
Tržní růst se měří v ročních přírůstcích tržeb z
prodeje služby. Hranici mezi pomalým a rychlým
růstem činí hodnota 10 %.
Bostonský diagram:
.
Tempo
růstu trhu
Relativní podíl organizace na trhu potřeb
vysoké
nízké
Hvězdy
Mírně pozitivní nebo
negativní tok peněz.
Rostoucí zisk.
Otazníky/
Problémové děti
Výrazně negativní tok peněz.
Nízký zisk.
(Dojné) krávy
Výrazně pozitivní
tok peněz. Nejvyšší
zisk.
Psi
Mírně pozitivní nebo negativní
tok peněz.Nejnižší zisk.
vysoký nízký1,0
10 %
GE strategie
O atraktivnosti trhu a konkurenční pozice organizace, z
toho usuzovat, do jaké míry je vhodné do příslušné
strategické jednotky investovat
Nejprve přiřazena určitá váha v intervalu od 0 do 1. váhy
se potom rozdělí tak, aby se jejich součet za celou
komponentu rovná 1
Každá komponenta je přitom hodnocena škálou 1 velmi
slabé až 5 ­ velmi silné.
Hodnocení se sumarizují, zprůměrňují a nakonec
vynásobí jejich Vahami
4. Strategie pozitioningu
P o z i t i o n i n g
odlišení nabídky produktu dané
organizace od nabídky jejích konkurentů
Prostřednictvím Marketing-mixu
umísťování svého produktu mezi produkty
konkurence
Cíl ­ získání konkurenční výhody
Základní kameny pozitioningu ve
službách:
Kvalita
Cena
Pomocí těchto dvou dimenzí lze vytvořit tzv.
poziční mapu.
Body podél pomyslné diagonály v poziční
mapě představují možné poziční strategie,
které mohou uplatňovat poskytovatelé
dané služby.
Př. Poziční mapa hotelových
služeb
Vnímaná
úroveň ceny
vysoká
nízká
nízká vysoká
Vnímaná kvalita hotelových služeb
Penzion Slavia
Hotel Beránek
Hotel Intercontinental
Repozitioning
Znamená úpravu postavení určité služby
na trhu.
Je zpravidla důsledkem nevhodné
dosavadní strategie positioningu, změny
charakteru spotřebitelské poptávky nebo
snahy o získání výnosnějších tržních
segmentů.
Příště uslyšíte...
Příště
Komunikace v marketingu