Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura nadnárodních podniků Nadnárodní společnosti Definice z dřívější přednášky: Společnosti nebo jednotky, jejichž vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené,které jsou založené v různých zemích a vzájemně propojené tak, že jedna nebo více z nich může vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné využívání znalostí a zdrojů. OECD 1977 MNc's multinational corporations Poskytuje a zabezpečuje své produkty prostřednictvím zahraničních poboček v několika zemích, kontroluje podnikatelské politiky těchto poboček a řídí je z globální perspektivy. (Štrach 2007) Aktivní řízení podstatných přímých zahraničních investic ze strany firem, které mají dlouhodobý závazek s mezinárodní působností. (Gooderham 2009) Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura nadnárodních podniků Prostředí nadnárodních společností • je dnešní ekonomika globální?? • Thomas Friedman • Pankaj Ghemawat Mozartovy koule se mají balit v Česku, Rakušané se zlobí Pravé salcburské Mozartovy koule mají být od června baleny v České republice. Proti záměru potravinářské skupiny Kraft Foods, která výrobce slavných čokoládových kuliček vlastní, protestují rakouské odbory. 9.3.2010, iDNES.cz Prostředí nadnárodních společností - proces integrace trhů • Teoretický model - Konkurenční výhoda - Komparativní výhoda Oddělené trhy Figure I: The segmented market case price in world and trading block are not equal limited market access for outsider inefficient firms survive domestic price setting price dispersion domestic price setting Zdroj: Filip Abraham, internalization and globalization, teaching materials Oddělené trhy charakteristika - Cenový rozptyl - Zaměření na domácí trhy - Omezený přístup na trhy států EU Regionální obchodní bloky Incentive to become an insider External bar Cross border expansion Focus on cempetitive advantage Trade creation, FDI Un efficient companies restructure Integrated price setting Price convergence within the trading block Focus on cempetitive advantage Integrated price setting Zdroj: Filip Abraham, internalization and globalization, teaching materials Regionální obchodní bloky charakteristika - Konvergence cen v rámci obchodního bloku - Efektivně fungující podniky - expanze -Zaměření na konkurenční výhodu -Atraktivita obchodního bloku/ státu Mezinárodní hodnocení zemí http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%Report /index.htm Hodnocení ČR Global Competitiveness Index GO 2009-2010.................................... GCI 2006-2009 (ow of 134)......................... GCI 2007-2008 (out of 13-1)......................... Basic requirements.................................... 1st pillar Institutions.................................. 2nd piftar Infrastructure........................... 3rd pillar: Matraeconojnic stability......... 4th pillar Health and primary education Efficiency enhancers................................ 5th pillar Higher education and training... 6th pillar Goods market efficiency............. 7th pillar Labor market efficiency.............. Sth pillar Financial market sophistication. 9th pillar Technological readiness...........- 10th pillar Market size.................................. Innovation and sophistication factors...... 11th piflar Business sophistication............ 12th pillar Innovation.................................„ flank Diitof 1331 Stará (1-71 Stays of (levelonment .31.. ..........23... ..4.7 .....4.6 1 Trarishinn 1 1-2 2 Trsashioa 2-3 ...........33... 4.6 Factor driven Elf iciancv driven ...........45 4.8 ...........62 ... 3.9 ...........43 ... 4.3 Institutions. .............43........5.0 ..............33........5.9 ..............2k........4.8 __......24.....„5.1 ..............27........4.8 ...............20........4.9 .............42........4.6 „............30........4.7 ...............40........4.5 21 .25. .25. .4.4 A3 .4.0 InRBuatiDfl di ii'in In "ovation --r-i. Infraitriicrire Business sophistication Market siie Tectinnlagical readiness MacroGconomic stability Health and primary etfu cation High-ar education and training Financial market sophist] cation efficiency Lab nr ma rfret cffic ie ne v Czech Republic ^> InnnvaEion-drivan economics Hodnocení ČR The most problematic factors for doing husiness Inefficient govern merit bureaucracy.........................15:2 Access to financing......................................................14J9 Corruption.......................................................................13J5 Policy instability.............................................................10JQ Tax rates..........................................................................J&2 Restrictive labor regulations........................................J6J9 Poor work ettiic in national labor force.....................J6.4 Inadequately educated workforce..............................ÜJ9 Tax regulations...............................................................55 Government instabilfty/coups.......................................3.9 Inadequate supply of infrastructure...........................JJ6 Inflation......................................................................22 Foreign currency regulations........................................1.7 Poor public healtri...........................................................1.7 Crime and thsft................................................................1.1 Percent of responses Nota: From a list of IE factors, respondents were a&kad ta select the five mast problematic far doing business in their country/economy and to rank them between 1 (most problematic} and 5. Tha bars in the figure show the responses weighted according to their rankings.. Globální integrace Global price convergence Focus on cempetitive and comparative advantage Global price convergence Unefflcient companies restructure Focus on cempetitive and comparative advantage Zdroj: Filip Abraham, internalization and globalization, teaching materials Globální integrace charakteristika - Globální cenová konvergence - Zaměření na domácí trhy - zcela zmizí - Efektivně fungující podniky převáží - Konkurenční výhoda - Komparativní výhoda Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura nadnárodních podniků Teorie a praxe • Konvergence cen • Zaměření na domácí trhy • Specializace díky integraci • Core competence Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura nadnárodních podniků Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokální výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh • Rozšířená Dunningova teorie • Nemá prediktivní charakter, spíše popisná • Seznam důležitých bodů • Zaměřuje se na tři hlavní otázky: 1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda) 2. Kam chce podnik expandovat? (výhoda místa) 3. Jak chce podnik expandovat? (forma vstupu, strategie) 1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda) • monopolní výhody • vlastnictví přírodních zdrojů, patentových práv • technologie, znalosti • úspory z rozsahu, značka • organizační struktura 2. Kam chce podnik expandovat • regionální komparativní výhody • bariéry mezi zeměmi (realizace 4 svobod (EU),...) • vztahy mezi obchodními bloky • politické faktory • sociální • kulturní aspekty 3a. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Formy vstupu Bezkapitálové způsoby Export • Přímý export • Nepřímý export Smlouvy • Licence • R a D smlouvy • Aliance • Franchising • Ostatní Kapitálové způsoby •Joint ventures Plně vlastněné podniky • Brownfield • Greenfield • Akvizice • Fúze 3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? • Minimalizace nákladů • Výhody místa • Výhody internalizace 3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Strategie vstupu Typologie strategií vstupu na trh: i'm lovím' ít Zaměřené na domácí trh Vodafone Zaměřené na hodnotový řetězec Hledající příležitosti Tb* Unilair lineu! \íig[:ťi Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokální výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury Organizační struktura nadnárodních podniků • Index transnacionality • Kritika • Index internacionalizace Company Home country TNI Rio Tinto United Kingdom 98.2 The Thomson Corporation Canada 95.3 ABB Switzerland 94.9 Nestle Switzerland 94.7 BAT United Kingdom 94.7 Electrolux Sweden 93.2 Interbrew Belgium 90.2 Anglo American United Kingdom 88.4 AstraZeneca United Kingdom 86.9 Philips Electronics The Netherlands 85.7 Organizační struktura nadnárodních podniků • Model Stopford a Wells , Figure 1 The Stopford and Wells Model of MNC Organizations ■ I i \ \ —^ Global Worldwide Maf Product \ i Division \ / I k / Alttírnate / > \ / Patlis of / \ / Development / I Foreign Product Diversity / intemariortal \ y^ Divisinn / Division * ^y i Foreign Sales as Percentage _ of Total Sales Organizační struktura nadnárodních podniků Model Stopford a Wells • Počáteční fáze Regionální divize Výrobkové divize Maticová organizační struktura Figure 1 The Stopford and Wells Madel of MNC Organizations Foreign Product Diversil v ■----*- \ Worldwide Product Division \ ^ y s. —^ Global Matrix N / \ / N / \ / \ / j \ N / Alternate Paths of Develop me n t / \ / N / "V / ^ / ^ i [nternaľíonaí ^ 1 Division \ / Area Divisinn _^_ Foreign Sales as Percentage oi Total Sales Organiza ční struktura nadnárodních podniků Model Stopford a Wells • Maticová organizační struktura Figure 1 The StoplorrJ and Wells Model of MNC Organi rations F digign Product Diversity Worldwide Product Division 'J -li.-i Matrix Area Oivisinn Foreign Sales as Percentage of Total Sales Maticová organizační struktura • Výhody • Nevýhody cítí Generální ředitel ^í"1 Výroba Finance Výzkum a vývoj Manažer projektu 1 Manažer projektu 2 Manažer projektu 3 Manažer projektu 4 Organizační struktura nadnárodních podniků • Bartlett -Ghoshall Organizational characteristics Multinational Global International Configuration of assets Decentralized and Centralized and Sources of core and capabilities. nationally self-sufficient. globally scaled. competences centralized, others decentralized. Role of overseas Sensing and exploiting Implementing Adapting and leveraging operations. local opportunities. parent company parent company strategies. competencies. Development and Knowledge developed Knowledge Knowledge developed at diffusion of knowledge. and retained within each developed and the center and transferred unit. retained at the to overseas units. center. Mezinárodní podniky Mezinárodní podniky + Lepší využívání znalostí a schopností mateřské společnosti Nižší úspory z rozsahu Méně reflektují místní poptávku Globální C*«CľltlVb podniky I Global executive, Corporate titaff, Functional &pecJaJisti I product group A product group B Global executive, Global executive; product group C Global EKecutfvĽ, prüduc North America Europe -J Mjtmnül National subsidiary 2 .---úd Globální podniky pobočky v zahraničí koordinované z centrály centrální nákup, integrace vývoje, ... standardizovaný globální produkt zákazníkům na celém světě ^Everywhere everything gets more and more like everything else." Writting, 1980S. Multinacionální podniky I President, j domestic subsidiaries Staff domestic ■ I_k President, domestic: subsidiaries L : President foreign subsidiary i ; i President, foreign subsidiary Multinacionální podniky relativně více nezávislých poboček ve více zemích slabá globální integrace silná lokální odpovědnost PHILIPS EU ^ DANONe Multinacionální podniky Nestlé Založen 1866 Pobočky v Anglii, Německu, Španělsku, US 18 R&D, 100 IT 230 000 zaměstnanců, pouze 1600 ve Vevey 1998 nové vedení Snaha o dosažení úspor z rozsahu Multinacionální podniky Nestlé Peter Brabeck (Chief Executive of Nestlé): „Propojení s místními konzumenty je pro nás velmi důležité. Proto náš podnik zůstává fragmentovaný a proto se snažíme zůstat tak blízko k zákazníkovi, jak jen to jde." (Financial Times, 13 March 2000) Nestle Transnacionální podniky Organizational characteristics Multinational Global International ''Transnational X Configuration of assets Decentralized and Centralized and Sources of core Dispersed, interdependent, and capabilities. nationally self-sufficient. gbbally scaled. competences and specialized. centralized, other* decentralized. Role of overseas Sensing and exploiting Implementing Adapting and lev raging Differentiated contribution operations. local opportunities. parent company parent company by national units to strategies. competencies. integrated worldwide operations. Development and Knowledge developed Knowledge Knowledge developed at Knowledge developed jointly J diffusion of knowledge. and retained within each developed and the center and trarisfeneow and shared worldwide. / unit. retained at the to overseas units. center. Transnacionální podniky • diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou • toky zboží i znalostní a kapitálové toky v rámci celé sítě • síťová struktura • vysoká vzájemná závislost všech subjektů • vysoký stupeň modifikace výrobků • vysoký stupeň adaptace marketingu Transnacionální podniky ABB • vznik 1988 • 1300 poboček, v každé front-line operating manager • country manager • business area manager Transnacionální podniky •Front-line operating manager Business area manager •Product •Technology Country manager •Lidé •Zákazníci •Individuální lokální potřeby Transnacionální podniky • 11 Executive vice presidents (Executive comittee) Executive Comittee Busines Area manager Country manager Front line operating manager Transnacionální podniky • hledá rovnováhu mezi dříve zmíněnými typy organizačních struktur • kde je to možné - globální produkt • kde je třeba - lokální přizpůsobení, lokální služby Lokální odpovědnost a stupeň integrace High Importance of local responsiveness Low (Kíult^cl omestic Transnational International Global Low Degree of global integration High Zdroj: GOODERHAM, Paul N; NORDHAUG, Odd. International management: cross-boundary challenges. Literature ŠTRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 167 s. ISBN 9788024729879. GOODERHAM, Paul N; NORDHAUG, Odd. International management: cross-boundary challenges. 1st ed. Malden : Blackwell, 2003. 473 s. ISBN 0631233415. VERBEKE, Alain. International business strategy: rethinking the foundations of global corporate success. 1st ed. Cambridge : Cambridge University Press, 2009. 481 s. ISBN 9780521681117 ZADRAŽILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 9788024512433 PICHANIČ, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2002. 105 s. ISBN 8024504219 Prof. Filip Abraham, Internalization and globalization, teaching materials http://www.weforum.org/en/lnltlatlves/gcp/Global%20Competltlveness%Rep ort/lndex.htm Vodafone Děkuji za pozornost m i'm lovlnít Tbé Unii™ límii Wi^xl A&<7