Poradenství v obecném řízení
MPH_EOPO
12.4.2010Ing. Alena Drášilová
Obsah
 Vymezení problematiky
 Jednotlivé problémové oblasti poradenství v
obecném řízení
1. Politika a strategie
2. Základní vize a cíle
3. Struktura a restrukturalizace
4. Plánování a rozhodování
5. Podniková kultura
6. Management a styly vedení
 Případová studie „Restrukturalizace České
televize“ (2002, KPMG)
Generalisté vs. specialisté
 Podnik jako celek x Jednotlivé procesy
 Komplexní řešení x Dílčí řešení
 Řešení příčin x Řešení následků
═►generalista musí mít
 Znalosti napříč odvětvími
 Schopnost analyzovat příčiny problémů
 Schopnost propojit více funkcí v podniku
Kdy volat obecného poradce
 Když podnik ztratí cíle a vizi
 Když je nezbytné změnit od základů přístup
 Když je v krizi odvětví
 Když se současně objevují problémy ve více
různých oblastech v podniku
(např. nespokojení zaměstnanci, upadající
kvalita, nízké tržby a konflikty pravomocí)
Postup práce
 Předběžná analýza před přijetím zakázky
 Stanovení přibližných nákladů, nebo
stanovení metody jejich výpočtu
 Velmi důkladná analýza společnosti
 Odhalení hlavní/ch příčin/y
 Návrh a rozpracování intervencí (změn)
 Určení organizační úrovně a harmonogramu
intervencí (vrcholové vedení vs. řadoví
zaměstnanci)
Co tedy řeší generalisté?
 Politiku a strategii
 Základní vize a cíle
 Strukturu a restrukturalizaci
 Plánování a rozhodování
 Podnikovou kulturu
 Management (řízení) a styly vedení
1. Politika a strategie
 stanovení dlouhodoběji udržitelné konkurenční
výhody
 výběr strategie, která ji bude respektovat a
bude v souladu s podnikatelským okolím
 začlenění moderních technologií do realizace
strategie
 čím více jsou do formulace strategie zapojeni
řadoví zaměstnanci, tím větší je naděje, že se ji
podaří naplnit
Základní konkurenční strategie
Specializace výrobku Nízké náklady
Celý trh DIFERENTIATION COST LEADERSHIP
Specializovaný
segment
DIFERENTIATION
FOCUS
COST FOCUS
LEADERSHIP
2. Základní vize a cíle
 Vlastnosti strategické vize
 hodnotí typ a účel existence organizace
 je zaměřena do budoucnosti
 je realistická a naplnitelná
 je v rozumné míře ambiciózní
 je v souladu se smýšlením a chováním
managementu
Příklady vizí
 http://www.znovin.cz/Data/files/poslani_vize.pdf
 http://www.qualityaustria.cz/vize-spolecnosti/
 http://www.best-one-service.cz/vize-spolecnosti.html
 „Naší vizí je stát se respektovanou a moderní jazykovou
agenturou, silnou a známou společností, která bude přinášet
nejkvalitnější jazykové služby na trhu.“
 „Společnost chce do budoucna dosáhnout parametrů dobrých
a úspěšných evropských firem, chce dosahovat a prosazovat
vyšší kvalitu v oblasti prodeje, výstavby a servisu
radiokomunikačních systémů a s tím souvisejících aktivit
včetně trvalého vyhodnocování potřeb zákazníků a jejich
spokojenosti.
 jaká by mohla být vize ESF?
Základní vize a cíle
 Cíle organizace
 jsou v souladu s vizí a vycházejí z ní
 jsou rozděleny do více úrovní, které mají
logickou návaznost
 mají měřitelné výsledky
 mají určenou odpovědnost
 zohledňují různé možnosti vývoje
prostředí
Základní vize a cíle
 Cíle organizace
 jsou v souladu s vizí a vycházejí z ní
 jsou rozděleny do více úrovní, které mají
logickou návaznost
 mají měřitelné výsledky
 mají určenou odpovědnost
 zohledňují různé možnosti vývoje
prostředí
 Organizační struktura
 vnitřní uspořádání organizace, které vychází
z procesů a řeší rozdělení úkolů a
odpovědností, tok informací, formální vztahy
mezi zaměstnanci, ...
 je rámcem pro účinné fungování organizace
 ale formální organizační struktura zpravidla
neodráží celou síť vztahů uvnitř organizace,
měla by však být v souladu s neformálními
vztahy
3. Struktura a restrukturalizace
Struktura a restrukturalizace
 Důvody k restrukturalizaci
 změny ve výrobním programu vyvolané
odvětvím, konkurencí, zákazníky,...
 akvizice, fúze, joint venture,...
 změna managementu společnosti
 příchod nového vlastníka
 stará struktura neodpovídající procesům
 přechod na nový informační systém /
technologický postup a další...
Struktura a restrukturalizace
 Důsledky špatné (neopodstatněné)
restrukturalizace
 paralyzují podniky, které přestanou
vykonávat svou činnost
 někdy neřeší skutečnou příčinu problému
 vede k demotivaci zaměstnanců
 je finančně náročná bez adekvátních
výsledků
Struktura a restrukturalizace
 Předpokládané výsledky úspěšné
restrukturalizace
 zvýšená efektivnost
 vyjasněné kompetence, pravomoci,
vztahy nadřízenosti a podřízenosti
 usnadnění komunikace mezi
zaměstnanci, vyšší propustnost
informačních kanálů
═►snížení nákladů
4. Plánování a rozhodování
 jsou výsledkem zpracování relevantních
informací a proto často souvisejí s
manažerskými informačními systémy
 problémy řešené poradcem
 analýza stávajícího systému
 vymezení informací klíčových pro strategické
a operativní rozhodování
 slaďování a integrování různých systémů v
rámci podniku
 výběr a zavádění nových systémů
Typy klíčových informací
 vnější
 konkurence
 dodavatelé
 zákazníci
 legislativa
 státní správa
 komunita
 ...
 vnitřní
 zdroje
 procesy
 zaměstnanci
 technologie
 produkty
 finance
 ...
5. Podniková kultura
 „jemná a nehmatatelná“ stránka organizace
 specifická pro každou organizaci
 je velmi těžko ovlivnitelná
 je klíčem k pochopení chodu organizace
 je doplňujícím prostředkem k uskutečnění
změn a zvýšení výkonnosti
 může být hlavní příčinou problémů
Kdy se zabývat kulturou?
 když je podnik v problémech
 když se podnik rychle rozrostl
 když je v plánu velká technologická a/nebo
strukturální změna
 když je kultura v konfliktu s hodnotami v okolí
 když dochází k internacionalizaci a střetu
různých kultur
Změna podnikové kultury
 vychází z poslání, vize a cílů organizace
 příklady činností poradce při změně
 stanovení hodnot a norem, které působí pozitivně na
výkonnost společnosti
 vyřazení nebo změna těch, které působí negativně
 modifikace symbolů a artefaktů užívaných k dosažení
kulturní soudržnosti
 změna orientace systému odměňování
 stanovení hodnotového systému např. formou kodexů
 při chybějící podnikové kultuře její zesílení tak, aby
byla v souladu s cíli podniku a další...
6. Management a styly vedení
 někdy dochází ke střetu stylu vedení řídících pracovníků a
podnikové kultury
 příklady situací
 zaměstnanci chtějí vedoucího podporovat, ale chybí jim dostatečně
jasně formulované myšlenky a cíle
 autoritářský styl vedení vylučuje diskusi o problémech a jejich
řešení, chybí objasnění rozhodnutí
 ačkoliv vedoucí hovoří o prioritách, zabývá se banalitami a
podřízení jsou zmatení
 na papíře jsou inovace podporované, ale v realitě se jimi vedoucí
nijak nezabývá, nechválí, neodměňuje
 vedoucí řeší odlišné situace se stále stejným přístupem
 vedoucí upřednostňuje podřízené se stejným stylem, což vede k
napodobování navzdory osobnosti podřízeného
Případová studie:
Restrukturalizace České televize
 skutečný průběh zakázky
jaro 2001 – vypsáno výběrové řízení (vyhrála KPMG)
červen 2002 – zahájena spolupráce
2.1.2003 – zahájena implementace
 cíle restrukturalizace
 zlepšit služby veřejnosti
 zvýšit spokojenost, sledovanost, zasažení cílové skupiny
 zkvalitnit programovou nabídku
 transparentně hospodařit s veřejnými prostředky
 zabezpečit investice do nových technologií
 v dlouhodobém horizontu dosáhnout vyrovnaného hospodářského
výsledku
 zlepšit image ČT
Fáze projektu
 1. fáze
 rozdílová analýza s obdobnými
veřejnoprávními médii
• procesy
• strategie
• měření a řízení výkonnosti
 vyhodnocení významu procesů na základě
jejich vlivu na služby veřejnosti,
spokojenost, zasažení cílové skupiny,
sledovanost, náklady, výnosy a rizika
plynoucí ze zabezpečení programu
Fáze projektu
 1. fáze (pokračování)
 porovnání procesů ČT s business modelem
veřejnoprávních televizí a identifikace rozdílů
 párové srovnání silných/slabých stránek,
příležitostí a hrozeb s ostatními médii
 sestavení pořadí procesů z hlediska jejich
významu a potenciálního přínosu jejich
změny na základě bodového ohodnocení
Fáze projektu
 2. fáze
 návrh klíčových změn a rozpracování plánu implementace,
tzv. „Aktualizovaná strategie ČT pro období digitalizace“
 vytvoření 15 akčních plánů pro zlepšení současné situace ČT
• cíle
• podrobná specifikace navrhovaného opatření
• věcný a časový horizont
• finanční a nefinanční přínosy
• měřítka výkonnosti implementace
• požadavky na IT, sponzora a manažera projektu
• priorita řešení
• možné konflikty s ostatními projekty
• omezení / rizika realizace
Fáze projektu
 2. fáze (pokračování)
 zpracování celkového finančního modelu
nákladů a přínosů všech akčních plánů
 zpracování celkového plánu / programu
projektu restrukturalizace
Oblasti akčních plánů
 dopracování strategie ČT a implementace procesu
strategického řízení
 segmentace pořadů – vytvoření skupin pořadů podobných
dramaturgií, časovým pásmem, spokojeností, sledovaností,
cílovou skupinou a náklady
 optimalizace procesu řízení lidských zdrojů
 vytvoření útvaru vnitřní komunikace
 změna procesu tvorby programového schématu – oddělení
výrobce a vysílatele a tím zvýšení tlaku na kvalitu a
efektivnost výroby
 optimalizace nákupu materiálu a služeb
 outsourcing vybraných činností
Oblasti akčních plánů (pokračování)
 vytvoření obchodního útvaru a pozice obchodního ředitele –
soustředění všech příjmů do jednoho místa a stanovení
jednoznačné odpovědnosti za dosahování příjmů
 maximální využití reklamního času, které umožňuje zákon
 vybudování systému měření a řízení výkonnosti
(spokojenost, sledovanost, zasažení cílové skupiny,
nákladovost atd.) včetně controllingu (zvýšení
transparentnosti hospodaření s veřejnými prostředky)
 akční plán řízení hotovostních toků
 reengineering procesu výběru televizních poplatků změnou
způsobu vybírání, zlepšením práce s pohledávkami apod.
 změna zpracovávání dokladů a vytvoření projektové
kanceláře pro řízení programu restrukturalizace
Výsledek projektu
Zdroj: http://www.ceskatelevize.cz/ct/hospodareni/index.php
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
?
? ?
?
?
?
?
?
?
??
?
?
Děkuji za pozornost