Mezinárodní management Nadnárodní společnosti Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura _i '_ _i r ■_ _j : i ° nadnárodních podni KU Nadnárodní společnosti Definice z dřívější přednášky: Společnosti nebo jednotky, jejichž vlastnictví je soukromé, státní nebo smíšené,které jsou založené v různých zemích a vzájemně propojené tak, že jedna nebo více z nich může vyvíjet významný vliv na činnost druhých, zvláště s ohledem na společné využívání znalostí a zdrojů. OECD 1977 MNc's multinational corporations Poskytuje a zabezpečuje své produkty prostřednictvím zahraničních poboček v několika zemích, kontroluje podnikatelské politiky těchto poboček a řídí je z globální perspektivy. (Strach 2007) Aktivní řízení podstatných přímých zahraničních investic ze strany firem, které mají dlouhodobý závazek s mezinárodní působností. (Gooderham 2009) Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh J Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura _i '_ _i r ■_ _j : i ° nadnárodních podni KU Prostředí nadnárodních společností je dnešní ekonomika globální?? Thomas Friedman Pankaj Ghemawat Mozartovy koule se mají balit v Česku, Rakušané se zlobí Pravé salcburské Mozartovy koule mají být od června baleny v České republice. Proti záměru potravinářské skupiny Kraft Foods, která výrobce slavných čokoládových kuliček vlastní, protestují rakouské odbory. 9.3.2010, iDNES.cz Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Prostredí nadnárodních společností - proces integrace trhů • Teoretický model - Konkurenční výhoda - Komparativní výhoda Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Oddělené trhy Figure 1: The segmented market case price in world and trading block are not equal home market bias limited market access for outsider external barriers internal barriers domestic price setting price dispersion domestic price setting inefficient firms survive Zdroj: Filip Abraham, Internalization and globalization, teaching materials Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Oddělené trhy charakteristika - Cenový rozptyl -Zaměření na domácí trhy - Omezený přístup na trhy států EU Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Regionální obchodní bloky Incentive to become an insider Cross border expansion Un efficient companies restructure Focus on cempetitive advantage Trade creation, FDI Integrated price setting Price convergence within the trading block Focus on cempetitive advantage Integrated price setting Zdroj: Filip Abraham, Internalization and globalization, teaching materials Regionální obchodní bloky charakteristika - Konvergence cen v rámci obchodního bloku - Efektivně fungující podniky - expanze -Zaměření na konkurenční výhodu -Atraktivita obchodního bloku/ státu Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Mezinárodní hodnocení zemí Country/Economy Switzerland United States Singapore Sweden Denmark Finland Germany JapaB E Canada Netherlands Hong Kong SAR Taiwan, China United Kingdom Norway Australia - Czech Republic GCI 2009-2010 Rank 1 8 10 11 12 13 14 15 31 Score 5,6 é,59 5,55 5,51 5,46 5,43 J>.37 5,37 5,33 5,32 5,22 5,2 5,19 5,17 5,15 4,67 GCI 2008-2009 Rank* 10 8 11 17 12 15 18 33 http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%2QCompetitiveness%Report /index.htm Hod Global Competitiveness Index Rank Scoria lout of 133) (1-7) GCI 2009-2010.........................................................31......4.7 GCI 2006-20091 o Lit of 134)..................................................33........4.6 GCI 2007-2003 (out of 131)..................................................33........4.6 Basic requirements............................................................45........4.8 1 st pillar Institutions...........................................................62........3.9 2nd pilla n I nfra stru ctu ne....................................................4B........4.3 3rd pillar: Macnoeconomic stability..................................43........5.0 4th pillar Health and primary education.........................33........5.9 Eff i c ie ncy er hau c e rs.........................................................24........4.8 5th pilla n H i ghe r ed u c ati o n a n d tra i ni n g.........................24........5.1 6th pillar Goods market efficiency...................................27........4.8 7th pillar Labor mattet efficiency....................................20........4.9 8th pillar Financial market sophistication.......................42........4.6 9th pillar Technological readiness...................................30........4.7 10th pilla r. M a rket size........................................................40........4.5 Innovation and sophistication factors............................26........4.4 11th pillar Business sophistication..................................25........4.8 12th pilla n I n novatio n..........................................................25........4.0 Dění ČR Stage of development Transition 1-2 Factor driven Efficiency, driven Transition 2-3 Innovation driven I"i:i:.:i3ns I n" ovation Business sophistication Market size Technological Financial market sophistication I nfiastniDture Macroeconomic stability Healthand primary education Higher education and training Goods market efficiency Labor maltet efficiency Czech Republic n'ovation-dr ven Economist Hodnocení ČR The most problematic factors for doing business Inefficient government bureaucracy.... Access to financing................................. Co rru ption.................................................. Po licy instability........................................ Tax ratas.................................................... Restrictive labor regulations.................. Poor work ettiic in national labor force Inadequately educated workforce........ Tax regulations......................................... Govern m ant instability/coups................ Inadequate supply of infrastructure..... Inflation...................................................... Foreign currency regulations................. Poor public health.................................... Crime and theft......................................... G 5 10 15 2D 25 30 Percent of responses Nota: From a list of 15 factors, respondents were asked to select the five most pmblematic for dning business in their country/economy and to rank them between 1 (most problematic} and 5. The bars in the figure show the responses weighted according to their rankings. Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Globální integrace Global price convergence Cross border expansion Focus on cempetitive and comparative advantage Global price convergence Unefficient companies restructure Focus on cempetitive and comparative advantage Zdroj: Filip Abraham, Internalization and globalization, teaching materials Globální integrace charakteristika - Globální cenová konvergence - Zaměření na domácí trhy - zcela zmizí - Efektivně fungující podniky převáží - Konkurenční výhoda - Komparativní výhoda Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura _i '_ _i r ■_ _j : i ° nadnárodních podni KU Teorie a praxe • Konvergence cen • Zaměření na domácí trhy • Specializace díky integraci • Core competence Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Obsah přednášky 1. Nadnárodní společnosti 2. Prostředí nadnárodních společností proces integrace trhů (zaměření na EU) teorie a praxe 3. Proces vstupu na zahraniční trh Dunningova teorie organizační struktura _i '_ _i r ■_ _j : i ° nadnárodních podni KU Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokálni výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh Rozšírená Dunningova teorie Nemá prediktivní charakter, spíše popisná Seznam důležitých bodů Zaměřuje se na tři hlavní otázky: Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda) Kam chce podnik expandovat? (výhoda místa) Jak chce podnik expandovat? (forma vstupu, strategie) Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh 1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda) • monopolní výhody • vlastnictví přírodních zdrojů, patentových práv • technologie, znalosti • úspory z rozsahu, značka • organizační struktura Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh 2. Kam chce podnik expandovat regionální komparativní výhody bariéry mezi zeměmi (realizace 4 svobod (EU),...) vztahy mezi obchodními bloky politické faktory sociální kulturní aspekty Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh 3a. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Formy vstupu Bezkapitálové způsoby Export • Přímý export • Nepřímý export Smlouvy • Licence • R a D smlouvy • Aliance • Franchising • Ostatní Kapitálové způsoby »Joint ventures Plně vlastněné podniky • Brownfield • Greenfield • Akvizice • Fúze Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh 3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? • Minimalizace nákladů • Výhody místa • Výhody internalizace Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh 3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh? Strategie vstupu Typologie strategií vstupu na trh: - Zaměřené na domácí trh - Hledající příležitosti m ľm lovili'it é Vodafone - Zaměřené na hodnotový řetězec «a S? <£>> &W-& The l -'nilcMT Hncul \V jjjxi Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Nadnárodní podniky - proces vstupu na zahraniční trh Nalezení konkurenční výhody podniku Analýza trhů a nalezení lokálni výhody (výhody místa) Výběr formy vstupu na zahraniční trh Výběr optimální organizační struktury Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Organizační struktura nadnárodních podniků Index transnacionality Kritika Index internacionalizace Company Home country TNI Rio Tinto United Kingdom 98.2 The Thomson Corporation Canada 95.3 ABB Switzerland 94.9 Nestlé Switzerland 94.7 BAT United Kingdom 94.7 Electrolux Sweden 93.2 Interbrew Belgium 90.2 Anglo American United Kingdom 88.4 AstraZeneca United Kingdom 86.9 Philips Electronics The Netherlands 85.7 Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Organizační struktura nadnárodních podniků Model Stopford a Wells Figure 1 The Stopford and Wells Model of MNC Organizations Foreign Product Diversity x X ^_-*~ Global Worldwide -""x Matrix Prodjct X 1 x m Division j x 1 X I x / \ N \ x / x / x/ /x / x / x Alternate / x \ f Paths of X / Develop mont / \ \ / s X / N s / V / X / \ Area f [ntemationai N Division / Division * S x Foreign Sales as Percentage of Total Sales Organizační struktura nadnárodních podniků Model Stopford a Wells • Počáteční fáze • Regionální divize • Výrobkové divize • Maticová organizační struktura Figure 1 The Stopford and Wells Model of MNC Organizations Foreign Product Diversity N ^—-*- Global Worldwide ^<*^ Matrix Product Division -s. j \ J t \ f ^ / Alternate / s Paths of / V Development / / \ / ^ / International ^ V jS Area jS Division / Division —^------------------------1 Foreign Sales as Percentage of Total Sales Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Organizační struktura nadnárodních podniků Model Stopford a Wells • Maticová organizační struktura Figuře 1 The Stopford and Wells Model of M NC Organizations Foreign Product Diversity Worldwide Practoct Division Foreign Sales as Percentage of Total Sales Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Maticová organizační struktura Výhody Nevýhody cífí xerox C\ Manažer projektu 1 Manažer projektu 2 Manažer projektu 3 Manažer projektu 4 _L Obchodní oddělení Generální ředitel I Výroba Finance Výzkum a vývoj Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Organizační struktura nadnárodních podniků • Bartlett - Ghoshall Organizational characteristics Multinational Global International Configuration of assets Decentralized and Centralized and Sources of core and capabilities. nationally self-sufficient. gbb ally scaled. competences centralized, others decentralized. Role of overseas operations. Sensing and exploiting local opportunities. Implementing parent company strategies. Adapting and leveraging parent company competencies. Development and diffusion of knowledge. Knowledge developed and retained within each unit. Knowledge developed and retained at the center. Knowledge developed at the center and transferred to overseas units. Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Mezinárodní podniky Chief L Marketing Finance Domésti divisio rtíčl Personnel ___________ Research Domestic division B Domestic division C Export department Mezinárodní podniky • Z počátku divize či oddělení, později pobočky v zahraničí • Centralizace „core competence" • Nevhodné při velkém množství produktů nebo velkému objemu tržeb v zahraničí físG Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Mezinárodní podniky + Lepší využívání znalostí a schopností mateřské společnosti - Nižší úspory z rozsahu - Méně reflektují místní poptávku Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Globální podniky Chief ĽxCCiitiv Global executive, product group A Corporate staff, J functional Global executive, product group B Global executive, product group C Global executive, product group D -j North America Europe Aäiä/Aŕric National subsidiary l National subsidiary . Globální podniky - pobočky v zahraničí koordinované z centrály -centrální nákup, integrace vývoje, ... - standardizovaný globální produkt zákazníkům na celém světě Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Globální podniky + úspory z rozsahu + inovativní - nejsou volné zdroje ani motivace zohledňovat lokální poptávku „Everywhere everything gets more and more like everything else." Writting, 1980's. Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Multinacionální podniky Chi executive r ~ Eäsident, )rnestic si diaries H Staff^J domestic) Presidenty domestic subsidiaries [ President, foreign subsidian President, foreign subsidiary Multinacionální podniky - relativně více nezávislých poboček ve více zemích - slabá globální integrace -silná lokální odpovědnost Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Multinacionální podniky + mohou dobře reflektovat místní poptávku - často nákladné - nesdílejí znalosti a činnosti v rámci celého podniku Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Multinacionální podniky Nestlé -Založen 1866 - Pobočky v Anglii, Německu, Španělsku, US -18 R&D, 100 IT - 230 000 zaměstnanců, pouze 1600 ve Vevey -1998 nové vedení - Snaha o dosažení úspor z rozsahu Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Multinacionální podniky Nestlé Peter Brabeck (Chief Executive of Nestlé): „Propojení s místními konzumenty je pro nás velmi důležité. Proto náš podnik zůstává fragmentovaný a proto se snažíme zůstat tak blízko k zákazníkovi, jak jen to jde." <*m (Financial Times, 13 March 2000) Něštlě Transnacionální podniky Organizational Multinational Global International > ^Transnational X characteristics Configuration of assets Decentralized and Centralized and Sources of core / Dispersed, interdependent, ^ and capabilities. nationally self-sufficient. globally scaled. competences / centralized, others/ decentralized. [ and specialized. Role of overseas Sensing and expbiting Implementing Adapting and levlraging Differentiated contributions operations. local opportunities. parent company parent company I by national units to strategies. competencies. \ integrated worldwide operations. . Devebpment and Knowledge developed Knowledge Knowledge developed Knowledge devebped jointly J diffusion of knowledge. and retained within each devebped and the center and transferred and shared worldwide. / unit. retained at the center. to overseas units. Transnacionální podniky • diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou • toky zboží i znalostní a kapitálové toky v rámci celé sítě • síťová struktura • vysoká vzájemná závislost všech subjektů • vysoký stupeň modifikace výrobků • vysoký stupeň adaptace marketingu Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Transnacionální podniky ABB • vznik 1988 • 1300 poboček, v každé front-line operating manager • country manager • business area manager Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Transnacionální podniky •Front-line operating manager Business area manager •Product •Technology Country manager •Lidé •Zákazníci •Individuální lokální potřeby Transnacionální podniky 11 Executive vice presidents (Executive comittee) Executive Comittee Busines Area manager Country manager Front line operating manager Transnacionální podniky • hledá rovnováhu mezi dříve zmíněnými typy organizačních struktur • kde je to možné - globální produkt • kde je třeba - lokální přizpůsobení, lokální služby Nadnárodní společnosti Prostředí nadnárodních společností Proces vstupu na zahraniční trh Lokální odpovědnost a stupeň integrace High Importance of local responsiveness Low omestic Transnational International Global Low Degree of global integration High Zdroj: GOODERHAM, Paul N; NORDHAUG, Odd. International management: cross-boundary challenges. Literatura • STRACH, Pavel. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2009. 167 s. ISBN 9788024729879. • GOODERHAM, Paul N; NORDHAUG, Odd. International management: cross-boundary challenges. 1st ed. Maiden : Blackwell, 2003. 473 s. ISBN 0631233415. • VERBEKE, Alain. International business strategy: rethinking the foundations of global corporate success. 1st ed. Cambridge : Cambridge University Press, 2009. 481 s. ISBN 9780521681117 • ZADRAŽILOVÁ, Dana. Mezinárodní management. Vyd. 2. V Praze : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2007. 182 s. ISBN 9788024512433 • PICHANIČ, Mikuláš. Mezinárodní management a globalizace. Vyd. 1. Praha : Vysoká škola ekonomická v Praze, nakladatelství Oeconomica, 2002. 105 s. ISBN 8024504219 • Prof. Filip Abraham, Internalization and globalization, teaching materials • http://www.weforum.org/en/initiatives/gcp/Global%20Competitiveness%Rep ort/index, htm é • Vodafone Děkuji za pozornost m ľmlovln'ít «S3. ""' .- '2 The t .'nilcxrr Hrami Vágixi Afc<7