Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 1 Základní vymezení poradenství Eva Švandová MCj01557170000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 2 Literatura nZákladní literatura nKUBR, M. Poradenství pro podnikatele a manažery, 1. díl. Praha : CAPA, 1991. nKUBR, M. Poradenstvo pre podnikateľov a manažérov, 2. díl. Praha : CAPA, 1991. nMIKOLÁŠ, Z., POCZATKOVÁ, B. Základy práce poradce v podnikání: pomůcka poradce v podnikání. Háj ve Slezsku: Máj, 2000. nRozšiřující literatura nBLOCK, P. Flawless consulting. A guide to getting your expertise used. USA : John Wiley & Sons, 2000. nTOPPIN, G., CZERNIAWSKA, F. Business consulting. London: The Economist, 2005. nCOHEN, W.A. Staňte se úspěšným poradcem. Brno : CP Books, 2005. nKAŠÍK, J., MICHALKO, M. Podniková diagnostika. Ostrava : Tandem, 1998. nŽDÍMAL, M. Příručka terénního poradenství. Ostrava : AKS Ostrava, 1992. nDalší literatura doporučená v průběhu semestru týkající se probíraných oblastí Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 3 Vymezení poradenství nPoradenství – pochází z latinského „ consultare“ n„Poradce je profesionál, který poskytuje rady v určité znalostní oblasti“ (http://en.wikipedia.org/wiki/Consultant) nporadce je někdo, kdo za úplatu poskytuje rady nebo jiné služby profesionální nebo poloprofesionální povahy (Kubr) nporadce navrhuje, nerozhoduje o změnách nporadenství jako služba nnezávislost poradce nmanagement, účetnictví, životní prostředí, technologie, právo, lidské zdroje, marketing, finance, veřejné záležitosti, komunikace, grafický design, odpadové hospodářství, dotační programy, pedagogicko- psychologické poradenství apod. nekonomicko organizační - oblast obecného řízení podniku, oblast marketingu, řízení lidských zdrojů, finančního řízení, informační systémy, daňová oblast atd. noblasti ekonomicko-organizačního poradenství consultare“ means "to discuss" from which we also derive words such as consul and counsel A consultant is usually an expert or a professional in a specific field and has a wide knowledge of the subject matter. A consultant usually works for a consultancy firm or is self-employed, and engages with multiple and changing clients. Thus, clients have access to deeper levels of expertise than would be feasible for them to retain in-house, and may purchase only as much service from the outside consultant as desired. It is generally accepted good corporate governance to hire consultants as a check to the Principal-Agent problem.[citation needed] 'Consultant' is also the term used to denote the most senior medical position in the United Kingdom, Australia and Ireland (e.g., a consultant surgeon). Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 4 Přístupy k poradenství nširší přístup n jakýkoli způsob poskytování pomoci zaměřený na obsah, proces nebo strukturu úkolu anebo řady úkolů, kde poradce nenese skutečnou odpovědnost za provedení samotného úkolu, nýbrž pomáhá těm, kteří tuto odpovědnost mají nužší přístup n specifickou odbornou službou, smluvně zajišťovanou a poskytovanou organizacím speciálně vyškolenými a kvalifikovanými osobami, které objektivním a nezávislým způsobem pomáhají zadavatelské organizaci identifikovat a analyzovat problémy v řízení, doporučují řešení těchto problémů a pomáhají, jsou-li o to požádáni, při implementaci řešení Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 5 Historický exkurz nPočátky poradenství v řízení qvědecké přístupy qŠkola lidských vztahů – Mayo, Follettová qse vnikem 1. poradenských firem nPoválečná léta – zlatá léta poradenství n60. léta – důraz na strategické plánování, portfolio analýza, BCG, rost. produktivita n70. léta zpomalení n90. léta opět růst, po ukončení studené války, vstup velkých poradenských organizací na český trh n21. století krize metod fair wages Poradce nemůže někoho řídit, ale chce, aby mu lidé naslouchali – zde leží dilema poradce Počátky poradenství ve vědeckém řízení - Sampson (1870), Taylor snaha racionalizovat přípravy a provádění výrobních a obslužných procesů první pokusy o zavedení vědeckých přístupů do řízení výroby řízení na úrovni dílen a provozů rozbor práce nejlepších dělníků - dílenské plánování, odměňování práce Škola lidských vztahů – Mayo, Follettová Poválečná léta – zlatá léta poradenství Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 6 Size (in bill EUR) of the European MC-Market, 1996 - 2004 +14% +15% +15% +16% +15,5% +11,5% -2% +3,5% +3,7% Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 7 Comparison of Consulting in Selected CEE Markets n TurnoverMC Market GDP* GDP Pop. n in MC* Growth (a) Growth in mio. nCzeck R 400 4% 126 3,7% 10 nPoland 300 30% 339 5,6% 38 nHungary 226 5% 109 3,9% 10 nRomania 107 35% 125 8,1% 22 nSlovenia 90 10% 28 3,9% 2 nBulgaria 56 7% 45 5,3% 7 n* In million Eur (a) Purchasing Power Parity nSource: Management Consulting International, February 2006 FEACO:The European federation of Management Consultancies Associations, 28 zemí CEE Central and Eastern Europe Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 8 top 6 firem s majoritou českého kapitálu top 10 společností Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 9 Národní registr poradců ninternetová databáze prověřených firemních poradců, kteří mají profesní zkušenosti, znalosti a morální předpoklady k poskytování kvalitních služeb malým a středním podnikům nwww.nrp.cz nprovozován Czechinvestem nzájemci o členství v registru musí splňovat určité stanovené podmínky (stanoveny minimální délka praxe, minimální vzdělání atd.) ndodržují etický kodex daný ICMCI Czechinvest ICMSI_top Podmínky zařazení do NRP Kdo se může do registru přihlásit Zájemce o zařazení do registru by měl působit jako konzultant (fyzická osoba) s minimálně třemi lety praxe, zejména s malými a středními podnikateli (MSP). Požaduje se vysokoškolské, nebo odborné vzdělání. Členství v uznávaných profesních spolcích je považováno za výhodu. Do registru nebudou zařazeny poradenské firmy. Ty se mohou zaregistrovat prostřednictvím poradců, které zaměstnávají. U takových poradců bude v registru uveden název a kontaktní údaje firmy, pro kterou pracují. Postup přihlášení poradce do Národního registru poradců Stačí vyplnit on-line přihlášku na předepsaném formuláři a odeslat ji do centrální databáze. Přihlášky jsou přijímány průběžně a jejich vyhodnocování probíhá v blocích. Posouzení a vyhodnocení došlých přihlášek K vyhodnocování přihlášek dochází ve dvou krocích. Prvním krok tvoří posouzení žádosti dle předepsaných kritérií. Kandidát bude hodnocen podle následujících kritérií: Pracuje v současné době jako konzultant? Má minimálně tři roky zkušeností s poradenskou činností? Má zkušenosti a praxi relevantní k práci s MSP? Má relevantní kvalifikaci pro práci poradce? Zvyšuje si pravidelně svoji kvalifikaci? Druhou část hodnocení tvoří pohovor se zkušenými poradci v tzv. assessment centru. Cílem je získat komplexní informace o způsobilosti poradce k zařazení do registru a přehled o potřebách jeho dalšího profesního rozvoje. Kandidát je včas informován o termínu a místu konání pohovoru. Na základě výsledků pohovoru je rozhodnuto o zařazení či nezařazení do registru. Pokud máte zájem o zařazení do Národního registru poradců a splňujete základní předpoklady, vyplňte následující on-line přihlášku. Po jejím vyhodnocení budete nejpozději do týdne vyrozuměni o termínu schůzky s naším hodnotitelem v assessment centru, případně o důvodech zamítnutí vaší přihlášky. Vyplnění formuláře je rozděleno do pěti kroků a zabere vám jen 10 minut. Povinnosti poradců Povinnosti registrovaných poradců Do Národního registru poradců (NRP) jsou zařazeni poradci, kteří úspěšně projdou hodnotitelským centrem (tvz. assessment centrum). Poradci při vstupu do registru obdrží certifikát, identifikační kartu s roční platností, souhrn zásad pro používání jména Agentury pro podporu podnikání CzechInvest k propagačním účelům a Pravidla pro působení poradce v NRP. Pro potvrzení členství v NRP je nutné tato pravidla podepsat a odeslat zpět na adresu CzechInvestu. Jejich platné znění naleznete na této stránce. Pravidla obsahují všeobecná ustanovení o NRP, povinnosti pro setrvání v registru, podmínky ukončení registrace a v neposlední řadě etický kodex. Další podmínkou registrace je monitorování poradce přímo při poradenské činnosti u klienta. Tento monitoring má poskytnout nezávislý přehled o schopnostech a zkušenostech poradce, a zajistit tak poskytování kvalitních poradenských služeb pro podnikatele. Pro tento účel jsme využili metodickou příručku Kanadské asociace poradců managementu pro provádění poradenské činnosti. Její českou verzi naleznete na této stránce pod názvem Monitorovací matice. Hodnotitelům NRP slouží jako pracovním nástroj při jejich monitorovacích návštěvách. Každý rok musí poradce absolvovat kontrolní setkání s hodnotitelem NRP kvůli prodloužení své registrace, kde se ověřuje, jak poradce pracoval uplynulý rok. Člen Národního registru poradců musí prokázat, že za poslední rok poskytl minimálně padesát dní poradenských služeb malým a středním podnikům a minimálně padesát hodin pracoval na svém profesionálním rozvoji (vzdělávací kurzy, školení, konference atd.). CzechInvest se snaží poradcům proces kvalifikačního růstu usnadnit, a proto jim v současné době nabízí některé druhy školení za finančně zvýhodněných podmínek. Jejich přehled můžete najít na www.czechinvest.org/skoleni. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 10 Proces žádosti a registrace v NRP Proces aplikace Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 11 Benchmarking Index n nDatabáze, prostřednictvím které mohou české MSP srovnat svou výkonnost v různých oblastech s výsledky domácích a zahraničních podniků a umožnit tak zvýšení své konkurenceschopnosti. manažerský nástroj, který pomůže českým MSP zlepšit jejich konkurenční pozici napojení na rozsáhlou mezinárodní databázi Benchmark Index (Velká Británie) obsahující údaje od 15 tisíc různých firem zjištění aktuální pozice firmy na základě porovnání finančních i nefinančních ukazatelů V současné době spolupracuje s CzechInvestem 13 vyškolených specialistů na benchmarking. Tito poradci jsou zároveň členy Národního registru poradců (NRP). O co se snaží czech invest “Creation of a Czech language Benchmarking Index and the Database that will enable companies to evaluate their current performance in key business areas compared with best practice both in the Czech Republic and in Europe. It is expected that the outcomes of the benchmarking assessment will be used in the selection and evaluation of subjects of other future development programmes”. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 12 Proč poradce? nCo nabízí poradce nMimořádné znalosti a dovednosti (Rozšíření personálu) nIntenzivní profesionální pomoc na dočasné bázi (například získání informací) nNestranné stanovisko od jinud nNavázání nových kontaktů a spojení nIdentifikace, diagnóza a řešení problému nVypracování a zavedení nových metod a systémů nPlánování a realizace organizační změny nŠkolení a příprava řídících pracovníků a personálu nDůvody využívání služeb poradců nOspravedlňování rozhodnutí řídících pracovníků nPoučení z poradenství nVzdělávání nZvědavost nNejistota nZlepšení dosahovaných výsledků (Přínos musí převyšovat náklady) MCj03117220000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 13 Faktory signalizující potřebu poradce nchybný písemný obchodní plán – chybějící strategie nnízká morálka nstálý nárůst výdajů npravidelný nedostatek hotovosti nnízká poptávka po službách nabízených organizací npřepracovaní zaměstnanci nnízká kvalita produktů nnedostatek informací o konkurenčních organizacích njaké další.... MCj00786230000[1] MCj04348590000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 14 Organizace využívající poradců nnemocné či špičkové organizace?? nmalé či velké organizace?? n nČeská spořitelna, a.s., Český Telecom, a.s., ČETRANS a.s., ČSA a.s., DHL International (Czech Republic), s.r.o., Dopravní podnik města Brna, a.s., Jihočeská energetika a.s., Jihomoravská energetika, a.s., Kaufland Česká republika v.o.s., LASSELSBERGER, a.s., Preciosa a.s., Zentiva, a.s. Praha, Autospol, spol. s r. o., Neckermann, s. r. o., SYNTHESIA a. s. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 15 Osobnost poradce nOdborná kvalifikace a technické znalosti qInženýring qŘízení projektů qPlánování qMarketing, výroba, lidské zdroje qFinance qSystémová analýza atd. qvzdělávací systémy nInterpersonální dovednosti qAsertivní jednání qSchopnost vyjádřit podporu qUmění konfrontace qNaslouchání qManažerský styl qSkupinový proces nPoradenské dovednosti – zvládat všechny kroky poradenského procesu q n Interpersonální dovednosti – schopnost vyjádřit své myšlenky a názory, umění naslouchat, projevit podporu, účinně vyjádřit svůj nesouhlas a schopnost udržet vztah s druhým člověkem Poradenské dovednosti Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 16 Poradci - specialisté vs. generalisté ngeneralisté - připravují a koordinují globální zakázky nspecialisté – jsou vysoce kvalifikovaní ve svém technickém oboru nnutná spolupráce mezi nimi nprohlubování specializace n MCj00787470000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 17 Poradenský proces nFáze dle P. Blocka (2000) nvstup a vyjednávání nodhalování a dialog nzpětná vazba a rozhodnutí o akci nzapojení klienta a implementace nrozšíření, ukončení nKolb-Frohmanův upravený Kubrem n ndle různých poradenských společností qPřístup Agfa HealthCare - DMAIC nDefine nMeasure nAnalyze nImprove nControl qPhilip Lynch nstudie proveditelnosti (možné přínosy) ntvorba schématu projektu nanalýza nimplementace n n Poradenství v nemocničním prostředí – Agfa business consultancy services Define – identifikovat příležitosti pro zlepšení nebo výběr problému Measure – stanovit metriky pro zjištění výkonnosti klíčových obchodních oblastí Analyze – identifikovat příležitosti, které by vedly k nejvyšším výhodám Improve – zajistit dostatečně detailní definici procesních změn, aby došlo k úspěšné implementaci, uspořádat organizaci tak, aby mohlo dojít k úspěšné implementaci, provést změny v procesu a organizaci Control – zjsitir přínosy (výhody) Kolb_Frohmanův model – průzkum, vstup, diagnóza, plánování, akce, zhodnocení ukončení (1970) Kubrův 5-fázový mdoel – vstup, diagnóza, plánování alce, implementace, ukončení Model P. Blocka •úvodní jednání a domlouvání kontraktu – první schůzky, zkoumání povahy problému, formulace očekávání, přemýšlení kde s projektem začít, poradce zvažuje, zda je tím pravým poradcem, který může v dané situaci pomoci, •Objevování a dialog – poradce si musí udělat na problém svůj vlastní názor. Poradce řeší otázky – kdo se bude podílet na pojmenování problému, jaké metody použijeme, jaká data a informace je třebazískat, jak dlouho bude proces trvat, jak zapojit klienta do analýzy dat resp. role klienta při analýze •Zpětná vazba a rozhodnutí jednat – poradce představuje získaná a analyzovaná data (data omezí na zvládnutelný počet klíčových problémů). Představovaná analýza dat je vždy spojena s určitým typem odporu klienta vůči získaným informacím (proto je potřeba zapojovat klienta, aby byl odpor co nejmenší), poradce by se měl snažit odpor předvídat a nějak s ním nakládat, někdy nazýváno jako plánování – stanovují se základní cíle projektu, a volí se nejlepší postup potup •Angažování a implementace – realizace naplánovaných kroků, největší dopad na liniové manažery, někdy se implementace zahajuje vzdělávací akcí, či o řadu porad, kde se představí žádoucí změny, nebo společné setkání všech zástupců úseku a spolu řeší problém, často se vytváří tréninkové programy •Rozšíření procesu na jiné oblasti, jeho opakování nebo ukončení – začíná zhodnocením 4 fáze, na základě zhodnocení přijato rozhodnutí, zda bude přínosné rozšířit zvolený proces na větší část organizace Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 18 Poradenský proces nporadenský proces je společná činnost konzultanta a zákazníka, namířená na vyřešení specifického problému a implementování žádoucích změn v organizaci. n npětifázový model, jehož součástí jsou následující fáze: vstup, diagnóza, plánování akce, implementace a ukončení. 1. Vstup ØPrvní kontakty se zákazníkem ØPředběžná diagnóza problému ØPlánování zakázky ØZakázkové návrhy zákazníkovi ØPoradenská smlouva 2. Diagnóza ØZjištění faktického stavu ØAnalýza a syntéza fakt ØDetailní zkoumání problému – kauzální analýza ØStrukturování podniku pro potřeby diagnostiky 3. Plánování akce ØVypracování řešení – techniky tvůrčího myšlení ØZhodnocení alternativ ØNávrhy zákazníkovi ØPlán implementace 4. Implementace ØPomoc při implementaci ØÚprava návrhů ØŠkolení 5. Ukončení ØZhodnocení ØZávěrečná zpráva ØVypořádání závazků ØPlány na další spolupráci ØOdchod •Vstup navázání kontaktu první schůzka: získání důvěry, poradce stále pouze nabízí služby třeba shromáždit základní informace o subjektu a portsředí ve kterém působí, také o základní terminologii Předběžná diagnóza Navrhnout plán zakázky a s ní související poradenskou smlouvu (Pertův diagram a gantův diagram) Definice očekávání a definice rolí Potřeba spolupracovat používané terminologii; povaze a umístění trhů; jménech a umístění hlavních producentů; typech a zdrojích surovin; váhách a měrách používaných v daném odvětví; procesech a zařízení; podnikatelských metodách a praktikách typických pro dané odvětví; zákonech, pravidlech a zvycích, jimiž se odvětví řídí; historii a růstu; současném ekonomickém klimatu a hlavních problémech odvětví účelem předběžné diagnózy je definovat a naplánovat poradensku zakázku nebo projekt poradce generalista chyby: zaměňování symptomů za problémy předjímané představy o příčinách problémů pohlížet na problémy pouze z jednoho technického hlediska ignorování, jak je problém chápán v různých částech organizace nedokončená diagnóza problému Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 19 Základy poradenského přístupu npohovor, psaní zpráv nprůzkum trhu npsychologické testy noborové analýzy, ekonomické a tržní analýzy, komparace npostup analýzy informací v prostředí nemocnic (Agfa HealthCare Business Consultancy) nrozměry změny v poradenské organizaci Øtechnický rozměr Ølidský rozměr ntendence k participativnímu poradenství! MCPE01984_0000[1] komparace – technika předběžné diagnózy – s minulými úspěchy; se zákazníkovými vlastními plány a standardy; s jinými srovnatelnými organizacemi; se standardy, které jsou k dispozici v poradenské jednotce nebo jiném zdroji dat pro mezipodnikové srovnání. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 20 Zdroj: Zpracováno dle studie společnosti Capgemini Czech Republic. Consulting a potřeby manažerů v ČR 2004. vytvoření a udržení skutečného vztahu spolupráce důvody vyžadující energickou spolupráci: nesprávné provedení úkolu kvůli nedostatku informací zaslepenost vyššího řízení potřeba podniku ztotožnit se s definicí a výsledkem problému být otevřený poučení Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 21 Hlavní typy poradenských organizací nVelké mnohofunkční poradenské firmy nMalé a střední poradenské firmy nOrganizace poskytující zvláštní technické služby nPoradenská oddělení v ústavech pro řízení nNezávislí poradci n„Konzultující profesoři“ nNetradiční dodavatelé poradenských služeb n nNajděte pro každý typ poradenské organizace konkrétní příklad n několik set odborníků, nadnárodní společnosti s pobočkami ve více zemích, široké spektrum zákazníků (hlavně velkých firem)a s velmi složitými problémy Malé a střední poradenské firmy v rozsahu od několika po 50 – 100 poradců, pro malé a střední podniky v určité geografické oblasti specializované poradenské služby pro řízení v jedné nebo několika technických oblastech;důsledná specializace v jednom nebo několika průmyslových oborech nebo oborech služeb. Organizace poskytující zvláštní technické služby silné zázemí v matematice, výpočetní technice, operačním výzkumu nebo ekonometrice, provádí zvláštní poradenské služby Poradenská oddělení v ústavech pro řízení propojení učitelů a instruktorů pro řízení se světem praxe, poradenské služby na pomoc soukromým a veřejným organizacím, často s technickou pomocí od mezinárodních organizací a účastí zkušených poradenských firem z jiných zemí. Nezávislí poradci generalisté anebo specialisté , vysoce individualizovaný a pružný přístup, vytvářejí i celé týmy, služby hlavně menším podnikům. „Konzultující profesoři“ Profesoři, lektoři, školitelé a výzkumní pracovníci angažováni na částečný úvazek. Netradiční dodavatelé poradenských služeb dodavatelé a prodejci počítačového a komunikačního zařízení;¨softwarové firmy; obchodní a investiční banky, makléři, pojišťovny a jiné organizace ve finančním oboru; dodavatelé zařízení a projektů dodávaných „na klíč“ v energetice, dopravě;mnoho jiných organizací, které přeměnily své interní skupiny poskytující služby pro řízení v externí poradenské služby. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 22 Profesionální standardy nÚloha asociací v profesionálních službách nhlavní funkce poradenských asociací: Østrážce kvalifikačních standardů (kritéria členství) Øpropagátor kodexů etiky Øpropagátor profese mezi klienty Øposkytovatel služeb, o které mají klienti zájem n n Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 23 Asociace pro poradenství v podnikání (APP) nvznik roku 1990 n60 organizací s 606 poradci nposláním je pomáhat rozvoji a využívání profesionálního poradenství, formovat a prosazovat etiku při nabízení a poskytování poradenských služeb netický kodex odvozen z etického kodexu FEACO ( Evropské sdružení národních poradenských asociací v Bruselu) nwww.asocpor.cz n app_m Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 24 Oblasti poradenství nDle APP ØVrcholové a strategické řízení ØFinanční řízení ØRozvoj a zavádění nové produkce ØŘízení, organizace a technologie procesů ØInformační systémy a informační technologie ØLidské zdroje Ø Øzpět n Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 25 Etické kodexy nurčují to, co organizace v příslušné profesi považují za profesionální chování nprávo zákazníka vyžádat si výtisk kodexu přijatého firmou npříloha ke smlouvě nněkteré z profesionálních standardů Øvyloučení zkreslených informací o firmě Øobjetivita a nestrannost Øinformace o přijatých nebo zaplacených provizích Ørespektování důvěrnosti informací Øúčtování přiměřeného honoráře Øpředcházení konfliktu zájmů Ø kodex Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 26 Děkuji za pozornost nPříště: nPoradenství v oblasti marketingu Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 27 Nezávislost poradce nfinanční nezávislost nadministrativní nezávislost npolitická nezávislost nemocionální nezávislost n ninterní poradenství nzpět MMj02866830000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 28 Zlatá léta poradenství nDiverzifikace služeb nV popředí technického pokroku nStrategie agresivní podnikatelské propagace. nNa scénu vstupuje „Velká osma“. nPokračující internacionalizace nInterní poradenství nPokrok v metodice poradenství nZvýšená kvalifikovanost zákazníka při využívání poradců nzpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 29 Znaky služeb nNehmotnost nNedělitelnost nRozmanitost kvality nPomíjivost resp. neskladovatelnost n nCo z tohoto vyplývá pro poradenské organizace n nzpět MCj04348590000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 30 Postup analýzy informací – Agfa nstudium existujících činností a prostředí (regulace a dpo.) ninterview se zůčastněnými stranami a se zaměstnanci nurčení klíčových indikátorů výkonnosti (KPI), které předurčují úspěch nporovnání za účelem kvantifikace výsledků nnávrh alternativních příležitostí založených na měřitelném růstu KPI n n n nzpět nKPI qROI qfinanční náklady versus příjmy qčekací doba qobjem činností qčas přepadající na průchod pacienta qúroveň zaměstnanců qpředvídatelnost procesů qpozitivní CF q nKPI pro vzdělávací organizace q q MCj04348590000[1] Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 31 Diagram PERT pert Program Evaluation and Review Technique Metoda považující, při časové analýze stochastických sítí, trvání činností za náhodné proměnné. Využití při řízení složitých podnikových projektů. Vhodné v kombinaci s analýzou podnikových zdrojů. Události jsou znázorněny v kruzích, činnosti v šipkách Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 32 Ganttův diagram gant zpět Systém, který graficky znázorňuje skutečný časový postup projektu ve srovnání s plánovaným průběhem. Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 33 Techniky tvůrčího myšlení nBrainstorming nSynektika nSoupis atributů nNucené vztahy nMorfologická analýzy nLaterální myšlení nSeznamy n nzpět Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 34 Zjištění faktického stavu npublikovaný materiál ninterní záznamy a zprávy zákazníka ndokumentační archív poradenské jednotky nsledování činností a pohovory a klíčovými lidmi (vzpomínky) nkontakty s jinými organizacemi ninformace od MŠMT nstatistický úřad www.czso.cz nmetody k získávání informací qpozorování qzvláštní zpráva qdotazníky qsetkání k shromažďování dat qprůzkumy postoje zaměstnanců qodhady n n nzpět n Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 ‹#› Základní vymezení poradenství Přednáška 1_22.2.2010 35 Techniky tvůrčího myšlení nBrainstorming nSynektika nSoupis atributů nNucené vztahy nMorfologická analýzy nLaterální myšlení nSeznamy n nzpět