Poradenství v jednotlivých oblastech Poradenství v obecném řízení Poradenství v obecném řízení nzákladní cíle npodnikatelská politika a strategie nrestrukturalizace podniku nplánování, rozhodování nstrukturování (organizační struktura) nřízení organizace npodniková kultura ninovace n ngeneralisté nSymptomy nupadající výkonnost nrostoucí nespokojenost zaměstnanců nšpatné vyhlídky odvětví n nCharakter problémů nmnohofunkční ninterdisciplinární Co za postupy využít? n7S (model podniku) nHodnotový řetězec (model činností v podniku) nBSC (pro implementaci strategie) nSWOT analýza nSLEPT, STEP analýza nkoncepce SLO n Podniková strategie nreakce organizace na příležitosti, výzvy a hrozby okolí, která je v souladu s jejími schopnostmi a zdroji (provedení strategické analýzy) nracionálnost strategické vize nzjišťování informací o okolí a jejich analýza nposlání-> cíl -> strategie -> strategické cíle ->........ nvýběr a formulace strategie (využití modelů) nimplementace a realizace strategie qBSC n n Expanze Omezení Stabilizace Kombinace Výrobky Připojit nové výrobky Nalézt nové užití Opustit staré výrobky Utlumit rozvoj výrobků Udržet Uskutečnit změny, zlepšit jakost Opustit staré a přidat nové Trhy Nalézt nová teritoria Proniknout na trhy Opustit distribuční kanály Snížit podíl na trhu Udržet Chránit podíl na trhu, zaměřit se na výklenky Opustit staré zákazníky, současně hledat nové Funkce Urychlit vertikál. integraci Zvýšit kapacitu Stát se „zajatou“ firmou Omezit vývoj a výzkum Udržet Zlepšit efektivitu výroby Zvýšit kapacitu a zlepšit efektivitu Celková přestavba podniku ncelková restrukturalizace a reorganizace nmožným řešením je i prodej či likvidace nprioritu mají nouzová opatření ntřeba rozhodnutí vedoucích k okamžitým úsporám ninventarizace stávajících zdrojů a finančních a jiných závazků Organizační struktura struktura plzensky prazdroj unistav struktura metrostav Rozhodovací systémy npotíže s metodami a organizací rozhodování núkol poradce: nroztřídění rozhodnutí do skupin podle jejich povahy, naléhavosti, finančních důsledků, stupně komplexnosti, atd.; nzpůsobů, jakými se typická rozhodnutí přijímají njednotlivých rozhodovacích rolí, které hrají štábní specialisté a linioví manažeři; nrolí kolektivních orgánů při přípravě a přijímání rozhodnutí; núčasti zástupců zaměstnanců na rozhodování; nrozhodovací a poradní role jednotlivců v neformálních postaveních, která jim propůjčují vliv; nodpovědnosti za rozhodnutí, jejich implementaci a kontrolu implementace; nvyužití rozhodovacích technik, modelů nebo formalizovaných postupů. Podniková kultura nKdy se zaměřovat na kulturu? nKdyž je podnik v nesnázích. nKdyž se podnik velmi rychle rozrostl. nKdyž je naplánována významná technologická a strukturální změna. nKdyž se zdá, že existuje konflikt mezi kulturou podniku a hodnotami, které převažují v okolí – např. jestliže veřejnost stále důrazněji vyžaduje, aby se podnik choval v rozporu se svou kulturou. nKdyž jsou operace podniku internacionalizovány a problém tkví v tom, jak se přizpůsobit cizím kulturám. Soulad mezi kulturou a strategií kulturaI Inovace nbez ohledu na problém, jaký v podniku existuje, zákazník očekává určitou inovaci nanalýza inovační schopnosti podniku nprovázanost s marketingem, výrobou nkreativita!!!! Poradenství pro řízení marketingu a odbytu Poradenství pro řízení marketingu a odbytu n3 problémové oblasti qmarketingová strategie – tvorba, změna, plán qmarketingové činnosti – reklamní kampaň, vývoj nových produktů, obalová technika.... qmarketingový průzkum nVyužitelné metody: Analýza silných a slabých stránek, analýza příležitostí a hrozeb, analýza marketingového a komunikačního mixu, Porterův model pěti konkurenčních sil Marketingová strategie nstrategická rozhodnutí v marketingu mají dopad na další funkce jako výroba, vývoj nových výrobků nebo finanční řízení nklasifikace klientovy orientace k trhu: qorientace na výrobek qorientace na výrobu qorientace na trh Analýza marketingové strategie nanalýza výrobního sortimentu nneexistují mezery? nnevyrábí se něco v příliš malé kapacitě? nkvalita zboží a spolehlivost doručení ntvorba ceny ndojem firmy na veřejnost MCj03496480000[1] Marketingové operace nvolba vhodných komunikačních nástrojů nřízení prodeje nreklama a podpora trhu ndistribuční cesty nvývoj nových výrobků nobalová technika nTržní potenciál (potenciální poptávka TP) je nejvyšší možná poptávka. Udává, kolik jednotek produktu můžeme na trhu maximálně prodat nObjem trhu (tržní kapacita TK) udává realizované odbytové množství produktů všech nabízejících za určitou dobu na určitém trhu. nOdbytový potenciál (OP) udává maximální možný podíl jednoho nabízejícího na tržním potenciálu. nObjem odbytu (OO) představuje sumu uskutečněných obratů nebo prodaného množství jednoho nabízejícího za určité období na určitém trhu. nTržní podíl (PT) je procentní podíl objemu odbytu jednoho nabízejícího k objemu trhu. n PT = (OO/TK)*100 nStupeň nasycenosti trhu je poměr mezi tržní kapacitou a tržním potenciálem za určitou dobu (TP) n NT = (TK/TP)*100 n n Obr1_1 Vztahy mezi veličinami Tržní veličiny ve vztahu trh-podnik Trh Podnik Trh/podnik Možný stav Reálný stav Tržní potenciál Objem trhu Odbytový potenciál Objem odbytu - Tržní podíl Tržní potenciál ³ Objem trhu = nasycený trh > nenasycený trh - - - - Nedostatky tržního podílu: One drawback of market share tests arises from the inherent subjectivity of market share calculations: reasonable minds may differ concerning the definition of the relevant markets. Another disadvantage of market share tests concerns their inherent impreciseness: calculation of market shares requires an estimation of the size of the relevant market. In addition, the calculation of market shares may entail a full and substantive analysis of the proposed transaction, which parties should not be required to undertake simply to determine whether premerger notification requirements are met in any given jurisdiction Profit Impact of Market strategy (PIMS) nidentifikace strategických proměnných mající vliv na zisk (např. tržní podíl, kvalita produktu, intenzita investic, a kvalita služeb) nZjištění: qziskovost firmy (měřeno ROI) vzrůstá s relativním podílem na trhu (obecně lze říci, že zvýšení podílu na trhu o 10% odpovídá průměrnému zvýšení ROI o 5% před zdaněním) nPIMS a kritiky: Existují úspěšné firmy i s malým tržním podílem q návratnost investic před zdaněním) Poradenství ve finanční oblasti Poradenství ve finanční oblasti npotřeba na počátku vzdělat klienta nanalýza ukazatelů – likvidita, zadluženost, ukazatele obratu, rentability Likvidita nBěžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky 1,5-2,5 n Rychlá likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky 1-1,5 n Hotovostní poměr (Cash likvidita) = (peněžní prostředky + ekvivalenty) / okamžitě splatné závazky 0,5 Ukazatelé aktivity nvychází se z nich při stanovování kapitálové potřeby na oběžný majetek např. nobrat zásob = tržby/průměrná zásoba nebo průměrná zásoba/tržby/360 (doba obratu zásob ve dn nprůměrná doba inkasa nobrat stálých aktiv = tržby/stálá aktiva v zůstatkových cenách nobrat celkových aktiv = tržby/celková aktiva Zadluženost nzadluženost = celkové dluhy/celková aktiva npřekapitalizování podniku x podkapitalizování podniku núrokové krytí = EBIT/placené úroky •VK / Dlouhodobá aktiva •VK+Dlouhodobý cizí kapitál/Dlouhodobá aktiva podkapitalizování – krytí dlouhodobých aktiv i krátkodobými závazky, platební neschopnost překapitalizování – vlastní kapitál kryje i jiná než dlouhodobá aktiva Rentabilita nRentabilita úhrnných vložených prostředků (efekt na jednotku majetku) qROA (čistý zisk ???/ aktiva) nRentabilita vlastního jmění (zisk na 1 Kč vlastního jmění) qROE (čistý zisk / vlastní kapitál) nRentabilita dlouhodobých zdrojů (výnosnost dlouhodobého investovanéhokapitálu) qROCE ((čistý zisk + úroky) / (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál)) nRentabilita tržeb qROS (čistý zisk / tržby) n Důležitá pravidla nkrátkodobý kapitál je levnější než dlouhodobý ncizí kapitál je většinou levnější než kapitál vlastní ncizí kapitál snižuje daňové zatížení (daňový efekt) noptimální kapitálová struktura n ndluh je účelné zvýšit, když vyšší zadluženost zvyšuje majetek vlastníků kapitálu nZlaté bilanční pravidlo financování qje nezbytné slaďovat časový horizont trvání majetkových částí s časovým horizontem zdrojů. Stálá aktiva financujeme z dlouhodobých vlastních a cizích zdrojů. nZlaté pravidlo vyrovnání rizika qVlastní zdroje by měly převyšovat cizí zdroje, nebo se mohou rovnat nZlaté pari pravidlo qVztah stálých aktiv a vlastních zdrojů. Podnik ve svém financování využívá i cizí zdroje, v krajním případě se mohou rovnat. nZlaté poměrové pravidlo qtempo růstu investic by v zájmu udržení dlouhodobé finanční rovnováhy nemělo předstihovat tempo růstu tržeb n n n q Oblasti finančního poradenství nzkracování obratového cyklu peněz nřízení hotovosti nstanovení efektivní kapitálové struktury (dluhové financování nebo VK?) noblast fúzí a akvizic nzjištění hodnoty podniku nanalýza kapitálových investic nanalýza či návrh rozpočtových a účetních systémů Komparace s ostatními zeměmi Poradenství v oblasti personálního řízení n POSLÁNÍ PERSONÁLNÍHO PORADENSTVÍ (PP): n – přispívat k optimalizaci všech stránek personálního řízení v podniku n n PERSONÁLNÍ AUDIT: n – prověření personálních činností a metod a z toho vyplývající návrh na úpravu či změnu n SPECIFICKÉ OBLASTI PORADENSTVÍ V PERS. ŘÍZENÍ: nvyhledávání, výběr a adaptace pracovníků, nřízení personálního a sociálního rozvoje a kariérového postupu, nmotivace a stimulace pracovního výkonu, nvytváření systémů odměňování pracovníků, norganizační rozvoj, nzměnách stylu a přístupů k vedení lidí, nteambuilding - sestavení kompletního týmu, diagnostika týmu nuvolňování pracovníků...