15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 1 Vstupní fáze poradenského procesu Propagace poradenské organizace Poradenská smlouva MCj01557170000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 2 Vstupní fáze - náplň npočáteční kontakty – navázání kontaktu (poradcem, zákazníkem) nprvní schůzka: nzískání důvěry, poradce stále pouze nabízí služby n třeba shromáždit následující informace o: Øpoužívané terminologii; Øpovaze a umístění trhů; Øjménech a umístění hlavních producentů; Øtypech a zdrojích surovin; Øváhách a měrách používaných v daném odvětví; Øprocesech a zařízení; Øpodnikatelských metodách a praktikách typických pro dané odvětví; Øzákonech, pravidlech a zvycích, jimiž se odvětví řídí; Øhistorii a růstu; Øsoučasném ekonomickém klimatu a hlavních problémech odvětví npředběžná diagnóza projektu nplán zakázky nnávrh zakázky klientovi – včetně plánovaného rozpočtu nporadenská smlouva MCj03496480000[1] •Bìhem této fáze se poradce a klient poznávají, zjiš�ují informace o sobì, diskutují a definují problém, který bude poradce pomáhat řešit. Na základì tìchto rozhovorů stanoví rozsah zakázky a vhodný přístup. Výsledek prvních kontaktů se odrazí do poradenské smlouvy • Mohou nastat psychologické problémy - nedůvìra, nejistota, úzkost, neracionální očekávání ze strany klienta. •V této fázi se pokládají základy úspìchu celé spolupráce. Je třeba vytvořit prostředí vzájemné důvìry. Partneři se také musí shodnout v otázce pravidel hry. •při provádìní předbìžné diagnózy se poradce zajímá o: • to, kdo a jak ho kontaktoval •jak je přijímán na první schůzce •jaké otázky zákazník klade a zda mají nìjaký podtext • co říká zákazník o svých konkurentech atd. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 3 Možnosti komunikace se zákazníkem nkomunikace jako součást širší koncepce, a to marketingového mixu (4P resp. 7P) qProdukt – co budu nabízet qMísto – kde budu produkt realizovat qCena – za jakou cenu budu službu realizovat qPropagace – jakým způsobem budu naši nabídku komunikovat svým klientům qVe službách navíc Lidé, Procesy, Materiální předpoklady nKomunikační mix qReklama qPodpora prodeje qOsobní prodej qpřímý marketing qPublic relations qe-promotion q q 4 P bere v úvahu pohled prodávajícího, nikoliv kupujícího. Z hlediska spotřebitele by tedy měl být marketingový mix popsán spíše jako koncepce 4 C. Řešení potřeb zákazníka (customer solution) Náklady, které zákazníkovi vznikají (customer cost) Dostupnost řešení (convenience) Komunikace (communication) 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 4 Propagace nDirect mail nwww.apek.cz nwww.acra-mk.cz nKontaktní telefonát ntelemarketing“ nkombinace telefonického hovoru s direct mailem nDalší formy přímého marketingu nreklama s přímou odpovědí nuveřejnění v seznamech ninzerce ve Žlutých stránkách nbývalí zaměstnavatelé ninternet nNepřímý marketing n n n n MCj01989850000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 5 Kontaktní telefonát tele tele2 tele3 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 6 Nepřímý marketing nveřejné projevy nrozesílání bulletinů nčlenství a aktivita v odborných sdruženích nčlenství a aktivita ve společenských organizacích npsaní článků npsaní knih npsaní dopisů vydavatelům nvýuka v kurzech npořádání seminářů nzvěřejňování článků v tisku nvýměna informací, vedení a doporučení jiných poradců, kteří nejsou vašimi konkurenty 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 7 Propagace poradenské organizace nProjekt „Rozvoj vysokoškolského poradenství v ČR“ qInternet qTištěná periodika univerzit qPropagační a informační materiály samotných poradenských pracovišť qAktivní udržování kontaktů se spolupracujícími subjekty qÚčast na konferencích, seminářích či workshopech zaměřených na problematiku poradenství qChybí propagace formou účasti na zahraničních konferencích profilovaných na téma poradenství či kontakt se zahraničními poradenskými centry qZávěrečná zpráva na http://www.euroguidance.cz/cz/ nebo na http://www.vsporadenstvi.cz. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 8 Úvodní pohovor nvzhled nbudování empatie npoznámky: diář nebo diktafon ninterpretace řeči lidského těla ntechniky naslouchání nrozpoznání emocí z výrazu obličeje MCj02392250000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 9 Běžné lidské emoce 1.Hněv 2.Nesmělost, rozpaky 3.Štěstí, spokojenost 4.Zmatenost, nejistota 5.Znechucení, neupřímnost 6. obličeje 6.Překvapení 7.Strach 8.Porohnanost, nevyzpytatelnost 9.Nuda, nezájem 10.Únava, uvolnění relaxace, úleva zpět 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 10 Předběžná diagnóza problému núčelem je definovat a naplánovat poradenskou zakázku nebo projekt nporadce generalista nchyby: qzaměňování symptomů za problémy qpředjímané představy o příčinách problémů qpohlížet na problémy pouze z jednoho technického hlediska qignorování, jak je problém chápán v různých částech organizace qnedokončená diagnóza problému n MCj02171780000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 11 Metodická doporučení nposuzovat organizaci komplexně nzkoumání klíčových úspěchů a událostí v životě organizace a pravděpodobné budoucí trendy npostup od obecného ke konkrétnímu nsledování základních vtahů a proporcí: qhlavní funkce a činnosti qhlavní vstupy a výstupy qukazatele výkonu, efektivnosti a účinnosti n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 12 Srovnání – technika předběžné diagnózy ns minulými úspěchy; nse zákazníkovými vlastními plány a standardy; ns jinými srovnatelnými organizacemi; nse standardy, které jsou k dispozici v poradenské jednotce nebo jiném zdroji dat pro mezipodnikové srovnání. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 13 Informační zdroje npublikovaný materiál ninterní záznamy a zprávy zákazníka ndokumentační archív poradenské jednotky nsledování činností a pohovory a klíčovými lidmi nkontakty s jinými organizacemi nzpět n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 14 Plán zakázky nshrnutí identifikace problému nvolba cílů a akce nfáze zakázky a harmonogram ndefinice role qkdo povede jaké činnosti qkdo připraví jaké dokumenty qjaké budou použity schůze, pracovní týmy apod. a kdo v nich bude angažován qjaká budou školení a informační činnosti nplánování zdrojů qco zajistí poradce qco zajistí klient •Poradce předkládá svůj popis problému. Mìl by korigovat původní difinici problému na základì výstupů předbìžné diagnózy. •Správnì definovat cíl a přínos projektu. •Harmonogram je důležitý kvůli časovému sladìní činností, kapacit, pracovních sil, tempa zmìny a postupu obou stran. Klientovi harmonogram umožňuje kontrolu. Proto musí poradce vymezit cíle všech fází a určit jakou formou bude klient informován o průbìhu realizace zakázky (krátká periodická hlášení). •V různých fázích procesu může docházet k přesunu rolí. •Poradce zajistí - čas, materiál. administrativní podporu, speciální výpočty, výzkum apod. •Klient zajistí - čas řídících pracovníků, opatření k udržování styku, administrativní podporu, vybavení kanceláří apod. •Informace o potřebných zdrojích jsou důležité vzhledem k financování. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 15 Návrh pro zákazníka nčásti návrhu qtechnická qštábní qporadenského zázemí qfinanční npředložení návrhu nzákazníkova reakce qveřejný sektor qprivátní sektor nprojednání návrhu nco není zahrnuto v návrhu •Návrh musí mít formu, která bude vyhovovat požadavkům zákazníka, aby jej mohli číst s porozumìním i ti, se kterými se poradce osobnì nesetkal. části návrhu: •technická - předbìžné vývody, hodnocení problému, zvolený přístup a pracovní program •štábní - jména a profily členů poradcova štábu, kteří budou zakázku realizovat (vč. vedoucích). Musí být uvedeno, po jakou dobu bude tento tým k dispozici (tj. jak dlouho se může klient rozhodovat, zda využít služeb konkrétní poradenské organizace). •poradenského zázemí - zkušenost a kvalifikace poradenské organizace ve vztahu k daným potřebám konkrétního zákazníka. Standardní podsekce je určena pro všechny klienty a specifická podsekce, která poukazuje na podobnou vykonano práci (vč. referencí) •finanční - cena služeb, ustanovení o vzrůstu nákladů, splátkový kalendář, obchodní podmínky ... •Návrhy by mìl poradce předkládat na osobní schůzce, protože pak může reagovat na doplňující otázky ze strany klienta. Výjimkou je případ, kdy si klient dokumenty chce před schůzkou prostudovat. •Při projednávání návrhu je provedena revize návrhu a případné úpravy dle požadavků klienta. •Soubìžnì s přípravou návrhu pro zákazníka připravuje poradce interní důvìrné poznámky o zadavatelské organizaci a představy o přístupu, který je třeba zvolit 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 16 Struktura nabídky núvod nprostředí ncíle nstudijní metody npotenciální problémy ntabulka toku dat a graf vývoje výrobku ndokončení projektu ninformace o ceně a platebních podmínkách npřeměna nabídky na smlouvu n nčást technická; nčást štábní; nčást poradenského zázemí; nčást finanční. Předmět smlouvy Práva a povinnosti smluvních stran a harmonogram plnění, plán zakázky Cena a její fakturace 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 17 Sedm základních otázek nJaký problém má být vyřešen nCo od Vás klient potřebuje nJak se pozná, že bylo cíle dosaženo nExistují nějaké ožehavé oblasti, na které byste si měli dát pozor nKdo bude hlavní kontaktní osoba nBudete moci jednat i se zástupci kontaktní osoby? nJaké pravomoci mají jednotliví „hráči“ MMj01783130000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 18 Definování očekávání a rolí ndefinice společného problému – nutnost vzájemného porozumění, problém se může v průběhu zakázky změnit ndefinice očekávaných výsledků – čím budou měřeny nporadcova role při realizaci ??? nnutnost definovat role, které poradce převezme nriziko a nejistota → potřeba schopnosti pružné reakce n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 19 Potřeba spolupracovat nvytvoření a udržení skutečného vztahu spolupráce ndůvody vyžadující energickou spolupráci: Ønesprávné provedení úkolu kvůli nedostatku informací Øzaslepenost vyššího řízení Øpotřeba podniku ztotožnit se s definicí a výsledkem problému Øbýt otevřený poučení MCj02220550000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 20 Zdroj: Zpracováno dle studie společnosti Capgemini Czech Republic. Consulting a potřeby manažerů v ČR 2004. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 21 Zkoumání zadavatelského systému nzadavatelský systém je výsledkem systémového nahlížení na organizaci a snahy zmapovat síť vztahů v organizaci n nPotřeba určit: nkdo disponuje skutečnou pravomocí činit rozhodnutí související se zakázkou nkdo má hlavní zájem na úspěchu anebo neúspěchu zakázky nčí přímá spolupráce je nezbytně nutná n nchyba: nejvyšší šéf je zákazník nprohlubování chápání rolí, které hrají jednotlivé osoby n MMj02888690000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 22 Základní role chování poradce nObsahová role n Øporadce poskytuje technické znalosti ve prospěch zákazníka Ønezabývá se sociálními aspekty Ønávrh toho, co je třeba změnit nProcesní role n Øporadce informuje o organizačních procesech a jejich důsledcích Øzabývá se předáváním svého přístupu Ønavrh toho, jak je třeba změnu provést Ø MMAG00317_0000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 23 Další model rolí chování poradce eop2 Ed Schein (šedesátá léta) definoval 3 způsoby,jak poradci pracují s liniovými manažery. Jedná se o roli experta, roli dalšího páru rukou,role spolupracujícího partnera. Při volbě závislé na manažerském stylu klienta na povaze úkolu a na osobních preferencích konzultanta. Expert – bude se jednat o situaci, kdy v podniku nastane nějaký problém a po poradci se bude chtít, ať si s problémem nějak poradí (v podniku byl zaveden nový IS, manager má problém získat data ohledně kvality dodávek resp. o reklamacích, osloví konzultanta, ať problém vyřeší, že on se o to nebude starat; manažer volí pasivní roli, za výsledky chce, aby byl odpovědný konzultant, konzultant tuto roli přijímá, o postupu rozhoduje konzultant, není třeba vtahovat klienta do technických záležitostí, vybírá metody pro sběr dat a jejich analýzu, řízení po odborné zůstává v rukou konzultanta, který by si nepřál zasahování klienta; rozpory nejsou pravděpodobné, není vyžadována spolupráce; poradce iniciátor, klient pouze reaguje na návrhy, komunikace ve stylu otázky-odpovědi; konzultant navíc může dávat instrukce ohledně implementace; manažer až vyhodnocuje ve zpětném posouzení událostí poté, co proběhly, cílem konzultanta je vyřešit bezprostřední problém. Problémy s touto rolí: Málokdy se jedná o problémy čistě technického charakteru, ale mnohokrát je přítomen i lidský faktor, který má například za následek to, že situace není správně vyhodnocena (zkreslování dat, například ze strachu), tzn. že mohou být odhaleny chybné příčiny problému. Druhým problémem je, že lidé nemají často motivaci postupovat podle navržených řešení. Expert málokdy vzbuzuje pocit vnitřního nasazení. Další pár rukou – konzultant reaguje na požadavky partnera. Už nemám chuť zabývat se tímto problémem. Připravil jsem a prošetřil všechny problémy, je potřeba udělat tyto a tyto kroky; konzultant je zde ten pasivní, o postupu rozhoduje manažer, konzultant může předložit doporučení ke schválení manažerovi, manažer volí metody sběru dat a řídí situaci; konzultant předkládá návrhy, nemá roli vyjadřovat nesouhlas s manažerem, spolupráce není nutná, manažer se cítí zodpovědný, konzultant klade otázky, když si potřebuje něco ujasnit; neexistuje oboustranná komunikace, manažer iniciuje komunikace, konzultant odpovídá, manažer definuje změny, které má konzultant implementovat. Problémy s rolí spojené: v případě fáze objevování je vyhodnocení situace závislé výhradně na manažerovi, konzultant je tak závislý na schopnosti manažera porozumět tomu, co se děje. V případě že plán nebude úspěšný, je poradce obětním beránkem POZOR. Je dobré požádat proto manažera o čas, aby si mohl prozkoumat závěry manažera a sám je ověřit, ale může tu být problém, že si to klient vyloží jako zpochybnění jeho. Role spolupracujícího partnera - konzultant neřeší problémy za manažera, pouze pomáhá řešit problémy. Konzultant vychází z předpokladu, že se musí manažer sám podílet na sběru dat, jejich analýze stanovování cílů a navrhování akčních plánů a sdílí odpovědnost za úspěch a neúspěch projektu. Vzájemná závislost obou, rozhodování obě strany, sběr dat společný, , rozdílná stanoviska jsou vítána a považují se za zdroj nových nápadů, oboustranná komunikace, odpoěvdnost je dána dohodou, cílem konzultanta je vyřešit problém jednou pro vždy. V případě, že by se někdy problém vrátil, bude manažer schopen vyřešit si ho sám. Problémy role: pokud bdue odhadnuta špatně role, pak přístup spolupracujícícho proadce může být při reálné roli experta chápán jakolhostejnost a záměrné zdržování. V případe dalšího páru rukou může být spolurpacující přístup poradce chápán jakoneposlušnsot. 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 24 Ovlivňování novlivňovat??? ANO ve smyslu ═> zaktivizovat zákazníka v jeho vlastním zájmu - ne manipulovat v zájmu poradce nprokázat technickou kvalifikovanost nprojevovat profesionální integritu při práci nužívat logického argumentu (důrazné přesvědčování nrozvíjet společné vize nvyužívat účast a důvěru nvyužívat odměn a trestů nvyužívat nervozity a stresů nzpět 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 25 Odměňování poradce nSmlouva s pevnou cenou – kalkulace na základě nákladů (klientovy není představována), jednorázové nsmlouva s cenou na základě nákladů – pevná částka (prémie ) plus náklady nsmlouva s cenou na základě výkonu – honoráře podmíněné výsledky tzv. kontingenční honorář nstanovení ceny projektu n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 26 Kalkulační metoda – podniková ekonomika nfirma musí stanovit průměrnou míru zisku, kterou přičte ke kalkulaci vlastních nákladů = kalkulace ceny nového výrobku nVýhoda - je zaručená míra zisku, jednoduchost, transparentnost nNevýhoda - neodráží reálnou situaci na trhu (nebere ohled na poptávku a konkurenci n n •přímý materiál •přímé mzdy •ostatní přímé náklady •výrobní režie --------------------------- = vlastní náklady výroby •správní režie •zásobovací režie ------------------------------ = vlastní náklady výkonu •odbytové náklady ------------------------------ = úplné vlastní náklady výkonu •zisk ------------------------------------- = výrobní cena •obchodní a odbytové přirážky ------------------------------------------ = prodejní cena bez DPH •DPH ------------------------------------------- Prodejní cena s DPH 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 27 Poradenská smlouva nvýstupem fáze vstupu, následuje po schválení nabídky nvhodné vyhledat právního poradce nformy uzavírání smluv: Øústní dohoda Øpísemný souhlas s dohodou Øpísemná smlouva nsmlouva s pevnou cenou; s cenou stanovenou na základě nákladů; na základě výkonu; motivační smlouva n Ø MCBD06689_0000[1] 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 28 Písemná smlouva nsmlouva o dílo ninominátní smlouvy n§ 269 ObchZ - umožňuje účastníkům smluvního vztahu uzavřít i takovou smlouvu, která není upravena jako typ smlouvy nčtyři podstatné náležitosti smlouvy: Østrany Øpředmět Ølhůta, termín nebo jinak vymezený čas plnění smlouvy Øcena n n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 29 Příklad plánu poradenské zakázky nShrnutí identifikace problému qOrganizace X kontaktovala poradenskou organizaci, aby nvyvinula a implementovala program komunikace zacílený na zahraniční klienty nVolba cílů qzlepšit vnímání klientské organizace na zahraničním trhu qPosílit pozici na trhu resp. zvýšit poptávku zahraničních klientů o 3 % v roce 2009 qZvýšit průměrnou délku pobytu zahraničních klientů v hotelu o 5 % v roce 2009 qObnovit hodnotu značky hotelu v očích zahraničních klientů nAkce qNavrhnout komunikační mix nejpozději do… q n 15.3.2010 ‹#› 15.3.2010 30 Příklad plánu poradenské zakázky Činnost 1. První kontakt s klientem 5.2.2008 2. Seznamování. 6.2. - 11.4.2008 3. Osobní setkání - oficiální prezentace klienta. 12.4.2008 4. Schvalování projektu 13.4. - 27.4.2008 5. Podpis kontraktu 30.4.2008 6. 6-měsíční PR program 1.5. - 31.10.2008 - tiskové zprávy - ostatní tiskové materiály - vztahy s médii - plánování, poradenství, administrativa 7. Významná výstava 1.-5.11.208 8. Vyhodnocení projektu 1 týden 9. Rozhodnutí, 2 týdny