Poradenský proces - Diagnóza Eva Švandová Cíl diagnózy nzkoumání problému nidentifikace faktorů a sil, které problém způsobují, npříprava všech potřebných informací pro rozhodnutí, jak orientovat práci k vyřešení problému ndůkladné prověření důležitých vztahů mezi daným problémem, globálními cíli a výkonovými výsledky dosaženými zadavatelskou organizací, nzjistit zákazníkův potenciál k provedení změn a efektivnímu vyřešení problému MCj03496480000[1] Podniková diagnostika nje vědní disciplínou nDiagnóza = poznání, rozpoznání, stanovení, určení X nDiagnostika = nauka o rozpoznávání a jeho metodách nTerapeutika podniku je nauka o způsobech léčení podnikových bolestí i nemocí, Obecně lze diagnostiku podniku definovat jako nauku o rozpoznání a vyhodnocování jevů charakterizujících úroveň podnikového zdraví. Diagnóza podniku nebo jeho části je výsledek konkrétního diagnostického procesu a diagnostického rozhodnutí. Terapeutika: tj. řešení problémů, odstraňování slabých a utvrzování silných stránek života podnikového organizmu a vyvedení podniku z krizových situací. nKent a Gannt definovali 7 podnikových mikrobů: q1. přeceňování vlastních schopností, q2. přehnaná ctižádostivost, q3. těžkopádnost, q4. lehkomyslnost, q5. nedostatek vytrvalosti, q6. tvrdohlavost, q7. protekcionářství nKENT, W.; GANNT, H. L. Investigating an Industry: A Scientific Diagnosis of the Diseases of Management. New York : John Wiley and Sons, 1914. q q Hovořil-li William Kent před více než osmdesáti léty o mikrobech či virech, které napadají podnik a způsobují v něm různé choroby, dnes vidíme, že to není pouze záležitost obrazotvornosti jednoho ze zakladatelů diagnostiky podniku, ale že tento termín se dnes běžně používá např. v souvislosti s počítačovými viry, které ohrožují úspěšnou činnost těchto důmyslných zařízení. viry - jako jedna z příčin chorob podniku - vznikají, šíří se a působí v podniku pouze u lidí a jejich prostřednictvím. Živnou půdou pro ně jsou ty lidské vlastnosti, které jsou svojí povahou antiorganizační. Sem můžeme zařadit nezřízenou sobeckost, bezohlednost, parazitismus, zneužívání svého postavení v organizační hierarchii, nezodpovědnost a další negativní osobnostní rysy, které se vymykají etickým normám lidského chování. Z toho důvodu také v poslední době nabývají otázky etiky a etického chování takové důležitosti při výchově a vzdělávání obyvatelstva vůbec - a ekonomů, manažerů i politiků obzvlášť. Současně se zvyšuje v kulturních společnostech citlivost veřejného mínění k prohřeškům proti etickým normám jednání Diagnostika podniku založená na poznatcích medicíny nTřídění podnikových nemocí podle vývojové fáze podniku qdětské nemoci qnemoci středního věku qnemoci stáří nTřídění podnikových nemocí dle příčin jejich vzniku qkrize v důsledku nedostatku zdrojů qkrize účelnosti na výstupu qporuchy činnosti funkčních útvarů podniku nTřídění dle zdroje příčin jejich vzniku qzpůsobené vnitřními vlivy qzpůsobené vnějšími vlivy q Diagnostická činnost ndefinice rámce a vymezení nezbytných faktů nzjišťování faktického stavu nanalýza fakt nzpětná vazby zákazníka Koncepční rámec diagnózy n„přeformulování“ problému nzjistit: qproblém qpříčiny problému qdalší podstatné vztahy qzákazníkův potenciál řešit problém qmožné směry další akce q Pokud známe následky a hledáme příčiny, jedná se o tzv. deduktivní kauzální analýzu. Při procesu hledání a identifikace problému se postupuje od základníhom popisu problému. Další fází je vydělení jedinečných rysů problémů, specifikace pravděpodobných příčin problému a testování příčin a jejich specifikace. Problém ntypy problému: Økorektivní Øprogresivní Øtvůrčí ndimenze problému: Øpodstata Øorganizační nebo fyzické umístění Ø„vlastnictví“ problému Øabsolutní a relativní rozsah Øčasová perspektiva Øzpět MMj02364510000[1] Strukturování podniku pro potřeby diagnostiky nmodel tří oblastí qprimární oblast qsekundární oblast qterciární oblast nmodel dvou oblastí qoperační komponenty qadministrativně řídící komponenty nmodel pěti oblastí qoperační jádro qoperační podpora qorganizační podpora qtop management qmiddle management Hron Jan. Diagnostika zdraví podnikatelských subjektů. Vymezení nezbytných faktů nplán na shromažďování dat nvymezení obsahu údajů ns jakou mírou podrobnosti nza jaký časový úsek budou data zkoumána nšíře záběru získávaných dat norganizace a uspořádání údajů n MCj03496480000[1] Zjišťování faktického stavu nzdroje faktů qzáznamy qudálosti a podmínky qvzpomínky nproblémy při vyhledávání zaznamenaných dat nmetody k získávání informací qpozorování qzvláštní zpráva qdotazníky qsetkání k shromažďování dat qprůzkumy postoje zaměstnanců qodhady Informace získávané pozorováním qplán továrny, skladů a kanceláří; qtok operací, materiálů a lidí; qpracovní metody; qpracovní tempo a disciplína; qpracovní podmínky; qpostoje a chování vyšších a středních řídících pracovníků, mistrů, štábních specialistů a dělníků; qmezilidské a meziskupinové vztahy MCj03605080000[1] Analýza faktů neditace údajů nklasifikace dat dle kritérií (dle času, místa, odpovědnosti, struktury, ovlivňujících faktorů) nanalýza dat Analýza dat nstatistické metody nmatematické modelování ngrafické techniky ncílem je určení vztahů, proporcí a trendů, definovat vztahy, které jsou významné a nikoliv nahodilé npodílové ukazatele – vyjádření vztahů n n Zpětná vazba na klienta nPoskytuje informace, které mohou: qsdělit mu něco nového a významného o jeho organizaci; qinformovat jej o přístupu, který zvolil poradce, a dosaženém pokroku; qzvýšit aktivní podíl klienta na řešení úkolu; qpomoci poradci setrvat ve správném směru nebo, v případě nutnosti, změnit orientaci zkoumání. MCj00787280000[1] Kauzální analýza nzjistit vztahy mezi podmínkami a událostmi nposkytuje klíč k plánování změny a zlepšení nPostup kauzální analýzy: qpopis problému (identita, lokalizace, čas, rozsah) qvydělení jedinečných rysů problému qspecifikace pravděpodobných příčin problému qtestování příčin a jejich verifikace ndalší metody: nkauzální řetězec nstrom kauzálních vztahů nIshikawův diagram – „rybí kost“ nkauzální diagnóza nParetova analýza n n soustředění informací o problému a jeho specifikace z hlediska 4 základních charakteristik: CO? identifikace objektu, který je nositelem problému: na jakém objektu byla zjištěna odchylka od žádoucího stavu, v čem spočívá? KDE? lokalizace objektu nebo jeho části KDY? časové určení: kdy byla porucha zjištěna, v jaké fázi životního cyklu, projevuje se stále nebo jen občas? KOLIK? stanovení rozsahu: jaká část objektu nebo kolik objektů je vadných, jaký je trend? Vydělení jedinečných rysů srovnání s jinými objekty, kde by se problém mohl projevit, ale neprojevuje se: výsledek: stanovení, co je a není problém, izolace specifických rysů problému Specifikace pravděpodobnostních prověření jednotlivých odlišností a rozdílů, zjištění, zda představují změnu orientace na relevantní změny, které nastaly před identifikací problému výsledek: seznam změn, mezi kterými by měla(y) být příčina(y) problému; jak by mohla vést daná změna ke vzniku problému?  vytvoření seznamu pravděpodobných příčin pozor: někdy může být příčinou problému současný výskyt dvou či více změn Testování: porovnávání detailů prověřované příčiny s detaily pozorovaného následku a zvažování, zda by daná příčina mohla k tomuto následku vést riziko: přání je otcem myšlenky – preferování informací podporujících subjektivně preferovanou příčinu, potlačování odporujících informací Verifikace: prokázání, že příčina vede k pozorovaným následkům experiment v pracovním prostředí, realizace akce, která by prokazovala vztah příčiny a následku: realizace stejné změny, zjištění, zda vede ke vzniku problému odstranění změny a zjištění, zda se tím problém odstraní Možné příčiny neúspěchu kauzální analýzy: nedostatečné informace  neuspokojivý popis problému, neúplnost zjištěných změn coby potenciálních příčin problému nadměrné doplňující předpoklady ve fázi testování  příčina nepřežije fázi verifikace Úspěšnost může zvýšit týmová realizace Strom kauzálních vztahů nSnížení tržeb je způsobeno qPoklesem cen nRůst konkurence nVysoké zásoby na skladě qZměna nákupčího qZměna systému objednávek qNižší poptávkou nRůst konkurence nPokles kvality qNový dodavatel qNekvalitní technologie nPokles kupní síly obyvatelstva qHospodářská krize qPoklesem výroby nPorucha výrobního zařízení Snížení tržeb Pokles cen Pokles poptávky Pokles výroby Pokles kvality Růst konkurence Nový dodavatel Nekvalitní technologie •Změna dodavatele technologií •Změna dodavatelů surovin Pokles kupní síly Stanovení kauzálního řetězce nod posuzovaného následku k primární příčině nzákazník zrušil kontrakt nzboží nebylo dodáno nv prodejním oddělení není objednávka nprodejce nezaslal písemnou objednávku nprodejce neznal svoje povinnosti nprodejce je špatně seznámen s náplní své funkce nprodejce je synovcem ředitele podniku Diagram příčin a následků nIshikawův diagram, Cause-effect diagram, metoda rybí kost nPostup tvorby: 1.Nakreslit páteř ryby s problémem 2.Nakreslit kosti – možné příčiny 3.Ohodnotit váhami 4.Použít Pareto analýzu n n n Jedná se pouze o náhled. Šablonu stáhnete klepnutím na tlačítko Stáhnout. Popis tvorby Ishikawa diagramu Na začátku známe jen následek, který již vznikl nebo máme potenciální a chceme mu předejít. Připravte si velký formát papíru na který budete Ishikawa diagram kreslit. Vhodné je využít více barev pro jednotlivé oblasti nebo pro označení příčin, které budete považovat za nejpravděpodobnější. Dále postupujte následovně: sestavte tým pracovníků, kteří mají s problémem co do činění nakreslete na papír obdélník do kterého vepíšete problém, jež řešíte. Od něj nakreslete vodorovnou čáru, tedy páteř ryby k páteři připojte větve (kosti) a k nim obecné oblasti, kde se hledané příčiny mohou nacházet: definujte např. brainstormingem potenciální příčiny a připojujte je k jednotlivým kostem, tedy obecným oblastem až vyčerpáte všechny možnosti a nápady, nechte ohodnotit každého člena týmu příčiny váhovým koeficientem analyzujte příčiny, které získaly největší váhové koeficienty doplňte k analyzovaným příčinám data z reportingu nebo dash boardu (jsou-li k dispozici) využijte Paretovy analýzy k určení, které příčiny budete řešit jako první definujte jasné úkoly k odstranění příčin sledujte, zda se již problém nevyskytuje. Pokud ne, objevili jste skutečnou příčinu. Pokud ano, hledejte nové příčiny, hledejte vazby mezi jednotlivými příčinami apod. Také je možné definovat sub-příčiny tzn. rozebrat jednotlivé definované příčiny a hledat příčiny, jejich vzniku. Nedostatečná trvdost může být způsobena nedostatkem uhlíku, nízkou teplotou při kalení apod. Prosím, zde mějte na paměti, že není vhodné vytvářet mnoho úrovní sub-příčin. n 93_41_original http://www.vlastnicesta.cz/akademie/system-kvality/kvalita-metody/ishikawa-diagram/ Kauzální diagnóza nJe třeba zaznamenat všechny změny (jevy), ke kterým došlo nU každého jevu pak zjišťujeme, zda je či není příčinou dalších jevů nPostup: nSepsat jevy do řádků a do sloupců nVepsat do tabulky jedničku, jeli jev v řádku příčinou jevu ve sloupci nSoučet v řádcích – příčinnost (P) nSoučet ve sloupcích – následnost (N) nUkazatel kauzality – N-P (N > 0, N <0) nUkazatel centrality – N+P (důležitost) nPokles tržeb nRůst konkurence nPokles kvality nZměna dodavatele surovin nZměna dodavatele zařízení nPokles výroby nzpět Pokles tržeb Růst konkurence Pokles kvality Změna dodavatele surovin Změna dodavatele zařízení Pokles výroby Pokles tržeb Růst konkurence 1 1 Pokles kvality 1 1 Změna dodavatele surovin 1 1 1 1 Změna dodavatele zařízení 1 1 1 Pokles výroby 1 Následnosti 5 0 2 0 1 4 Příčinnosti 0 2 2 4 3 1 Kauzalita 5 -2 0 -4 -2 3 Centralita 5 2 4 4 4 5 kauzalita 0 1 2 3 4 5 6 následky příčiny Jev v řádku zapříčinil jev ve sloupci Hron Jan. Diagnostika zdraví podnikatelských subjektů. Dostupné na agris.cz n Metody kreativního myšlení Kreativní postup řešení 1.Definice problému – je, má být, kritéria 2.Analýza, sběr informací, tvorba variant řešení 3.inkubace, odstup od myšlenek 4.nelezení nového řešení 5.implementace Metody kreativního myšlení nintuitivní metody tvořivého myšlení qcílem je nahromadit co nejvíce nápadů qbrainstorming qsynektika qdelfská metoda qmetoda 6 klobouků nsystematické metody tvořivého myšlení qmetoda morfologické analýzy qmetoda kinematického obrácení qmetoda porovnávání funkcí qmetoda stromu významnosti Brainstorming ndůležitá definice problému ndiskuse s odloženým hodnocením qzákaz kritiky qkvantita nad kvalitou qrozvíjení návrhů qrovnost účastníků nobdobou je brainwriting q6 osob 3 způsoby řešení v 5 kolech qvysoká efektivnost – 15 – 20 % úspěšných návrhů n autorem metody – Osborne, bouření mozků Synektika nW.J.J. Gordon nhledání analogií, ne volné asociace nvyužití hlavně při vývoji nových produktů npřímá analogie, osobní analogie, fantastická analogie, symbolická analogie nz oblastí biologie, historie, technika, společnost, politika, ekonomika Metoda šesti myslících klobouků nzhodnocení již navržených řešení nkaždý z účastníků je zastáncem pouze jedné role nrole dána barvou klobouku qbílá qčervená qčerná qžlutá qzelená qmodrá Morfologická analýza nanalýza jednotlivých prvků problému nstanovení možných variant jednotlivých prvků nnásledná kombinace jednotlivých variant řešení jednotlivých prvků n konvergentní myšlení, dodržování logickcýh postupů Děkuji za pozornost