Nadnárodní podniky
Cíle přednášky
1. Seznámit se s procesem vstupu na zahraniční trh a s formami
vstupu na zahraniční trh
2. Pochopit význam vhodné organizační struktury vzhledem k
efektivní implementaci strategie.
3. Seznámit se s typy organizačních struktur vhodných pro
danou úroveň a rozsah internacionalizace firmy
4. Rozpoznat, proč a kdy je potřeba změna organizační
struktury.
5. Zdůraznit roli kontrolních a monitorovacích systémů
vhodných pro specifické situace v mezinárodních
podmínkách
Nadnárodní podniky – proces vstupu na
zahraniční trh
Nalezení konkurenční
výhody podniku
Analýza trhů a nalezení lokální
výhody (výhody místa)
Výběr formy vstupu
na zahraniční trh
Výběr optimální
organizační struktury
1
4
2
3
Nadnárodní podniky – proces vstupu na
zahraniční trh
Rozšířená Dunningova teorie
Nemá prediktivní charakter, spíše popisná
Seznam důležitých bodů
Zaměřuje se na tři hlavní otázky:
1. Proč chce podnik expandovat do zahraničí? (konkurenční výhoda)
2. Kam chce podnik expandovat? (výhoda místa)
3. Jak chce podnik expandovat? (forma vstupu, strategie)
1. Proč chce podnik expandovat do
zahraničí? (konkurenční výhoda)
monopolní výhody
vlastnictví přírodních zdrojů, patentových práv
technologie, znalosti
úspory z rozsahu, značka
organizační struktura
2. Kam chce podnik expandovat
regionální komparativní výhody
bariéry mezi zeměmi (realizace 4 svobod (EU),…)
vztahy mezi obchodními bloky
politické faktory
sociální
kulturní aspekty
…
STRENTHS
Labor cost
Experienced specialists
Infrastructure
IT development
Growing market
Price competition
Natural resources
WEAKNESSES
Political history
Competitor s (ALCOA)
Sales
Infrastructure
Low Profit
Price competition
Current criminal situation
OPPORTUNITIES
Open a new market
Products/services
Close with customer
Natural resources
Geographic location
THREATS
Cost of gas
Political changes every 6 years
Complicated tax form
Working Method
STRENTHS
Comparatively cheap electricity
Cheap working resources
Substantial deposits of bauxite, or
aluminum ore
Developed technological
environment (road network,
railways, sea ports)
WEAKNESSES
Budget gap 9,4% GDP in 2010
Governmental loan 330 billion €
(142,5% GDP)
OPPORTUNITIES
New Investment Law for supporting
Private Investment, Feb. 2011
New Fast Track Legislation
Investment potential of second
sector
Possibility of extending the EU credit
line for Greece
THREATS
Possibility of further decrease in
economic
Planned increase in governmental
loan till 348,5 billion € (152,6% GDP)
in 2011
Unstable economic situation and
high risks
•Low-cost manufacturing and
vast potential domestic
demand are offset by
uncertainty in regulatory and
infrastructure capacity => a
potentially higher-risk, higherreward
investment destination
Mexico
•International money flows to
Greece because political risks
are lower within it’s
established democracy with
predictable regulatory and
political processes.
Greece
CHOICE OF
GREECE AS
THE HOST
COUNTRY
3a. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh?
Formy vstupu
Bezkapitálové způsoby Kapitálové způsoby
•Joint ventures
Plně vlastněné podniky
• Brownfield
• Greenfield
• Akvizice
• Fúze
Export
• Přímý export
• Nepřímý export
Smlouvy
• Licence
• R a D smlouvy
• Aliance
• Franchising
• Ostatní
3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh?
Minimalizace nákladů
Výhody místa
Výhody internalizace
3b. Jak vstoupí podnik na zahraniční trh?
Strategie vstupu
Typologie strategií vstupu na trh:
Zaměřené na domácí trh
Hledající příležitosti
Zaměřené na hodnotový řetězec
Nadnárodní podniky – proces vstupu na
zahraniční trh
Nalezení konkurenční
výhody podniku
Analýza trhů a nalezení lokální
výhody (výhody místa)
Výběr formy vstupu
na zahraniční trh
Výběr optimální
organizační struktury
1
4
2
3
Opening Profile: Samsung Electronics
Recognizes to Fight Downturn
Zasažen ekonomickou krizí
Radikální reorganizace 2009
Vytvoření dvou divizí
Změna na postech vedoucích pracovníků – 5 z
8
Organizační struktura nadnárodních
podniků
Index transnacionality
Kritika
Index internacionalizace
Company Home country TNI
Rio Tinto United Kingdom 98.2
The Thomson Corporation Canada 95.3
ABB Switzerland 94.9
Nestlé Switzerland 94.7
BAT United Kingdom 94.7
Electrolux Sweden 93.2
Interbrew Belgium 90.2
Anglo American United Kingdom 88.4
AstraZeneca United Kingdom 86.9
Philips Electronics The Netherlands 85.7
Vztah centrála-pobočka
Nadnárodní firma se angažuje v přímých zahraničních investicích a
vlastní nebo kontroluje aktivity tvořící přidanou hodnotu ve více
než jedné zemi.
Často je spojena se zemí původu, kterému je přisuzován specifický
význam (řídící mechanismy, preference trhů atd.)
Nadnárodní firmy jsou definované komplexní vazbou mezi centrálou
a pobočkou.
Centrála tedy řídí a vykonává správu svých zdrojů, umístěných v
zahraničí.
Pobočka (zahraniční pobočka) je části centrály (mateřské
společnosti) s omezenou rozhodovací pravomocí. Nese obvykle
název centrály a rozvaha je součásti celkové rozvahy firmy.
Vztah centrála-pobočka
Tyto vazby mají těsnou či volnou povahu k centrále a
determinují přístup nadnárodní firmy k:
Centralizaci
Nezávislosti
Kontrole
Investičním rozhodnutím
Případně k různým dalším funkcím jako je marketing apod.
Vztah centrála-pobočka
Internacionální (typická pro evropské MNCs):
Centrála není obvykle zastoupena ve všech hlavních
regionech.
Vztah má charakter hlavně finančních toků s jednoduchou
kontrolou
Jedná se o silně decentralizovanou vazbu mezi centrálou a
pobočkou.
Toky zboží a znalostí mají jednostranný charakter.
Vztah centrála-pobočka
Internacionální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Multidomestic (typická pro evropské MNCs):
Vytváří relativně více nezávislých poboček ve více zemích
sledující svou vlastní strategii v odděleních.
Finanční výkonnost je základním parametrem úspěšnosti.
Pobočky mohou rozvíjet své vlastní značky
Vazby jsou těsně provázány na centrálu z každé pobočky.
Jednotlivé pobočky jsou propojeny volným vztahem
pokrývající tok znalostí.
Vztah centrála-pobočka
Multidomestic:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Globální (typická pro americké MNCs):
Představuje pevně vazbové propojení s centrálou. Převažuje
centralizace v oblasti korporátních aktivit.
Je prováděn silný dohled a kontrola poboček.
Ve vztahu centrály a pobočky jsou realizovány znalostní a kapitálové
toky.
Pobočky nerozhodují o produktech a výrobkovém portfoliu
Vazby mezi pobočkami téměř neexistují, jedná se o pouze vzájemné
a komplexní toky zboží.
Cílem je zprostředkování standardizovaného globálního produktu
zákazníkům po celém světě.
Někdy je tato forma charakterizovaná křížovým vlastnictvím s
kapitálovou participací mezi centrálou a pobočkou.
Vztah centrála-pobočka
Globální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Vztah centrála-pobočka
Transnacionální (typická pro japonské MNCs):
Je typický pro diverzifikovanou síť poboček s přiřazením
strategické úlohy.
Pevná vazba je charakteristická pro vznik a udržování
vztahů mezi pobočkami navzájem.
Dochází ke jak ke zbožovým, tak i znalostním a
kapitálovým tokům. .
Pobočka může být zdrojem znalostí s dopadem na vývojové
úsilí a inovace.
Vztah centrála-pobočka
Transnacionální:
Centrála Pobočka1
Pobočka3Pobočka2
Organizační struktura
Organizational
Structure
Must evolve to
accommodate
internationalization
Should be
contingency based
Must “fit” with
strategy
Organizační struktura nadnárodních
podniků
Alcoa
Menší organizační jednotky
Propojila geograficky vzdálené pobočky, ale se
stejným zaměřením (Brazílie, Australia)
Organizační struktura nadnárodních
podniků
* Domestic structure plus export
department
* Domestic structure plus foreign
subsidiary
* Global functional structure
*International division
* Global product structure
* Matrix structure
Typical ways to
structure international
activities
Organizační struktura nadnárodních
podniků
Organizační struktura nadnárodních
podniků
Model Stopford a Wells
Počáteční fáze
Regionální divize
Výrobkové divize
Maticová organizační struktura
Počáteční fáze - Zahraniční pobočka
Mezinárodní divize Funkční divize
Organizována podle
funkčně, dle produktu
nebo geograficky
IBM World Trade
Pepsi Cola International
Vytvořeny na základě
společných funkcí
Umožňuje funkční
specializaci a úspory z
rozsahu
Výrobkové divize
Regionální divize
Maticová organizační struktura
Výhody
Nevýhody
Generální ředitel
Obchodní
oddělení
Výroba Finance Výzkum a vývoj
Manažer
projektu 1
Manažer
projektu 2
Manažer
projektu 3
Manažer
projektu 4
Organizační struktura
Differentiation
• Focusing on and specializing in
specific markets
Integration
• Coordinating those same markets
ROA
• Moved away from its traditional
geographic structure to a global
structure
• ABB is legendary in changing its
organizational structure to fit its
new strategic directions and its
competitive environment.
• Responding to local market
structures and consumer
preferences, along the
globalizationregionalization
continuum
Be Global—
Act Local
• Allows managers to act
independently
• Keeps some centralized
control, but decentralizes
control of foreign subsidiaries
Struktura společnosti Proctor & Gamble
“Myslet globálně – jednat lokálně”
P&G’P&G’P&G’P&G’ strukturastrukturastrukturastruktura FilosofieFilosofieFilosofieFilosofie
Global business units
Market Development
Organizations
Global Business Services
(GBS)
Corporate functions
Myslet globálně
Jednat lokálně
Zajistit konkurenční
výhodu
Být nejlepší
Organizační struktura nadnárodních podniků
Bartlett – Ghoshall
Mezinárodní podniky
Mezinárodní podniky
Z počátku divize či oddělení, později pobočky v zahraničí
Centralizace „core competence“
Nevhodné při velkém množství produktů nebo velkému objemu tržeb v
zahraničí
Mezinárodní podniky
Lepší využívání znalostí a schopností mateřské společnosti
Nižší úspory z rozsahu
Méně reflektují místní poptávku
GlobálníGlobální
podniky
Globální podniky
pobočky v zahraničí koordinované z centrály
centrální nákup, integrace vývoje, …
standardizovaný globální produkt zákazníkům na celém světě
Globální podniky
úspory z rozsahu
inovativní
nejsou volné zdroje ani motivace zohledňovat lokální poptávku
„Everywhere everything gets more and more like everything else.“
Multinacionální podniky
Multinacionální podniky
relativně více nezávislých poboček ve více zemích
slabá globální integrace
silná lokální odpovědnost
Multinacionální podniky
Nestlé
Založen 1866
Pobočky v Anglii, Německu, Španělsku, US
18 R&D, 100 IT
230 000 zaměstnanců, pouze 1600 ve Vevey
1998 nové vedení
Snaha o dosažení úspor z rozsahu
Multinacionální podniky
Nestlé
Peter Brabeck (Chief Executive of Nestlé): „Propojení s místními konzumenty je
pro nás velmi důležité.Proto náš podnik zůstává fragmentovaný a proto se snažíme
zůstat tak blízko k zákazníkovi,jak jen to jde.“
(FinancialTimes, 13 March 2000)
Transnacionální podniky
Transnacionální podniky
diverzifikovaná síť poboček s různou strategickou úlohou
toky zboží i znalostní a kapitálové toky v rámci celé sítě
síťová struktura
vysoká vzájemná závislost všech subjektů
vysoký stupeň modifikace výrobků
vysoký stupeň adaptace marketingu
Transnacionální podniky
ABB
vznik 1988
1300 poboček, v každé front-line operating manager
country manager
business area manager
Transnacionální podniky
Country manager
•Lidé
•Zákazníci
•Individuální lokální
potřeby
Business area manager
•Product
•Technology
•Front-line
operating
manager
Transnacionální podniky
11 Executive vice presidents (Executive comittee)
Executive Comittee
Busines Area manager Country manager
Front line operating manager
Transnacionální podniky
hledá rovnováhu mezi dříve zmíněnými typy organizačních struktur
kde je to možné – globální produkt (využívá úspory z rozsahu jako
globální společnost)
kde je třeba – lokální přizpůsobení, lokální služby
Lokální odpovědnost a stupeň integrace
Výběr organizační struktury
EXHIBIT 8-8 Organizational Alternatives and Development for Global Companies
Změna organizační struktury
Clashes among
divisions, subsidiaries,
or individuals over
territories or
customers
Duplication of
administrative or
personnel services,
sales offices, account
executives
An increase in overseas
customer service
complaints
A shift in operational
scope
Conflict between
overseas and domestic
staff
Centralization leads to
excessive and, thus,
misused or
misunderstood data
Unclear reporting
relationships
Rozhodování v nadnárodní společnosti
EXHIBIT 8-11 Locus of Decision Making in an International Organization
Kontrola v nadnárodních společnostech
PřímáPřímáPřímáPřímá NepřímáNepřímáNepřímáNepřímá
McDonald’s v Moskvě
Problém: kontrola kvality
Řešení: výstavba dodavatelské
pobočky, trénink manažerů
Další možnosti: osobní návštěvy,
pravidelné schůzky
Příklady: rozpočet, reporty
Finanční výkazy:
Účetní standardy země pobočky
Účetní standardy země centrály
Konsolidační
Děkuji za pozornost