Co je DRG?

Publikováno: ZdN, 2001

Na úvod mi dovolte jeden citát od Václava Bělohradského: "Člověk "pozdní doby" je o všem informován, o všem a ke všemu má neustále co říci, ale prakticky ničemu nerozumí". Opravdu rozumíme tomu, co je DRG a proč jej chceme zavést?

Podle definičního manuálu firmy 3M je DRG zvladatelný a klinicky koherentní soubor tříd pacientů, které vztahují směs medicínských případů k požadavkům na zdroje a odpovídajícím nákladům očekávaných nemocnicí. Nevím, zda jste tomu správně porozuměli. Řeknu to tedy jednoduše: jde o první skutečný krok k medicínsky smysluplnému řízení nákladů nemocnice. Nejde zde již o řízení nákladů podle nákladových středisek, ale o řízení nákladů podle typu léčených případů (onemocnění).

Začněme od toho podstatného. DRG je nástroj, nikoliv cíl. Je to nástroj angažující lékaře ke kontrole nákladů, protože měří efektivitu jeho léčení. Je to je nástroj řízení, který popisuje produkci nemocnice, umožňuje srovnání, strategické řízení a vytváří podmínky pro uzavírání racionálních kontraktů. Pro každého lékaře v nemocnici je navíc DRG zrcadlem sebepoznání. Ošetřující lékař díky DRG vidí jak si stojí v zrcadle republikového průměru. A to jak v klinických parametrech (průměrná doba hospitalizace), tak i v ekonomických parametrech (průměrné náklady na odléčení)

DRG je tedy měřítkem složitosti léčených případů, ale složitosti ekonomické nikoliv medicínské. Větší složitost klinická (závažnost onemocnění, její prognóza, potřebnost intervence, atd.) nemusí automaticky znamenat větší složitost ekonomickou. Větší složitost podle DRG (čili CMI), znamená pouze statisticky více nákladů, nic méně a nic více. DRG je ekonomické pojmenování pacientů v lůžkovém zařízení.

Vymezme si DRG i negativně. Co DRG není:

Pro klasifikaci DRG je důležitá především diagnostika onemocnění (kódy diagnóz hlavních i vedlejších v MKN 10), teprve sekundárně až výkony (a to jen výkony prováděné obvykle na operačním sále). Jako hlavní diagnóza pro účely DRG je považována ta, která z hlediska celé hospitalizace je nejvíce odpovědná za náklady, které si léčení pacienta vyžádalo (není to tedy příjmová či z klinického hlediska nejzávažnější diagnóza). Vedlejší diagnózy v DRG slouží k upřesnění výše nákladů z hlediska možné variace v odlišnosti průběhu léčení základního onemocnění. Výkony jsou brány jako indikátory vyššího čerpání nákladů při použití operačních sálů.

Proč chceme zavést DRG?

Důvodem je efektivita lůžkové péče. Zavedení DRG ve všech zemích vede k:

Stávající řízení nemocnic vychází z organizační struktury a účetnictví založeném na nákladových střediscích. Jaké informace dnes dostává lékař na oddělení?. Jsou to věcné ukazatele na oddělení. Limit oddělení na léky, na materiál, limit na to či on. Například neurochirurgické oddělení má limit na léky 200 tisíc Kč na měsíc. K čemu je taková informace ošetřujícímu lékaři při rozhodování nad konkrétním pacientem. Navíc když ví, že jeden případ mu může tutu částku okamžitě vyčerpat. To není řízení vedoucí k efektivitě, to je pouhá regulace, s kterou se lékaři těžko mohou rozumně vypořádat. Splnění limitů totiž vůbec nemusí vést a většinou ani nevede k efektivitě, a spíše vede k snižování kvality poskytované péče, odkládání či odmítání péče, atd

Struktura nákladových středisek vychází z mylného definování produktů nemocnice. Tolik věcí se dělá špatně jenom proto, že firma patřičně nedefinuje, co vlastně prodává. Produktem nemocnice nejsou laboratorní vyšetření, strava, prádlo, léky, materiál, ubytování, atd. To jsou pouze meziprodukty, které jsou sice potřebné pro nemocnici a potřebná je i efektivita jejich tvorby. Produktem nemocnice je odléčení daného onemocnění. Neefektivní používání i třeba efektivně vytvořených meziproduktů, to je problém do kterého se pouští DRG

Jednotlivá DRG jsou právě takovými dobře definovanými produkty nemocnice s predikovatelným souborem nákladů. Manažerskému účetnictví na úrovni oddělení však chybí integrovaný pohled na finanční odpovědnost a implikace léčby jednotlivých pacientů. V tradiční organizační struktuře nemocnice neexistuje žádné oddělení, které by bylo pověřeno specifickou povinností zajistit, aby docházelo ke správnému finančnímu managementu jednotlivých pacientů. Tím, kdo koordinuje jednotlivé služby a oddělení nemocnice s cílem poskytnout pacientovi efektivní léčbu, je lékař. Základním problémem nákladovosti zdravotní péče je tedy motivovat lékaře k tomu, aby zdroje nemocnice a další zdroje využívali ekonomicky. A DRG právě dává možnost této motivace

Aby DRG dobře fungovalo, musíme proto určit náklady poskytování jednotlivých služeb (meziproduktů) v dané nemocnici (vytvořit vnitřní ceník) a lékař musí mít během léčby daného pacienta k dispozici informaci jak si stojí vůči nákladům definovaným podle DRG na jeho odléčení.

Největší přínos DRG je:

Na závěr mi dovolte krátkou citaci z Australian Health Review 22 (2), 1999 od Roberta B. Fettera:

DRG je výsledkem hledání nejjednoduššího regulačního mechanismu, který by nahradil neexistující otevřený trh (tj. trh spočívající na veřejné informovanosti o nákladech a kvalitě) v oblasti léčebné péče. Samo pojetí regulační metody pochází z neexistence trhu, který by stanovil hodnotu mezi poskytovateli. Spotřebitelé zdravotní péče nejenom nemají informace, na jejichž základě by mohli posoudit hodnotu a kvalitu, ale ve většině případů ani za služby, které dostávají, přímo neplatí. Tato neexistence informací a stimulů k minimalizaci nákladů deformuje tržní síly, jež v jiných resortech účinně fungují. Pomocí DRG se dá stanovit finanční sazba, která nemocnice odradí od toho, aby produkovaly za vyšších nákladů, než jaké by toleroval otevřený trh. Aby se zajistilo, že omezení příjmů nebude znamenat nekvalitní výstup, je nutné vytvořit mechanismus "peer review" (kontroly ze strany účastníků na stejné úrovni), který by zaručil určitou minimální úroveň kvality. Tím se dá zjistit, kteří poskytovatelé se snaží produkovat služby nižší kvality, než jaká by byla přijatelná, kdyby byly k dispozici informac

Autoři:

Copyright ©2002 Tým DG plus, spol. s r.o.; Poslední změna: 2002-08-12 13:37:47