Strategické aliance
Ing. Alena Šafrová Drášilová
doc. Ing. Petr Pirožek, Ph.D.
Obsah přednášky
1. Definice strategické aliance
2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
3. Formy strategických aliancí
4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
6. JAK? – Vznik strategické aliance
7. Fungování strategické aliance
8. Témata na prezentace (inspirace)
9. Otázky a diskuse
Strategické aliance2/37
1. Definice strategické aliance (1/2)
„…spolupráce minimálně dvou právně, finančně a
hospodářsky nezávislých firem, které této spolupráci
přisuzují velký strategický význam a hodlají si s její pomocí
vytvořit dlouhodobé a výrazné konkurenční výhody na
vymezených podnikatelských polích nebo trzích.“
(Heck, A., 1999)
„…organizační forma, která…zahrnuje vztahy mezi
firmami, umožňující reciproční přístup ke zdrojům a
dovednostem, pro něž platí, že obvykle nejsou na trhu k
dispozici.“ (Jones, K.K., Shill, W.E. 1993)
Strategické aliance3/37
1. Definice strategické aliance (2/2)
„Strategickou aliancí se rozumí organizační forma, která pomáhá
zajišťovat společnou kooperativní podnikatelskou činnost. Tvoří ji
dvě či více vzájemně samostatných organizačních jednotek
(strategičtí partneři). Na základě společně stanovených strategických
cílů a návazných cílů taktických (operačních), pak strategická
aliance působí jako relativně autonomní podnikatelská jednotka.
Posláním této jednotky je aktivizovat a zhodnocovat možné
dodatečné efekty spolupráce (pozitivní kooperace) strategických
partnerů ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské činnosti. K
zajištění tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými
zdroji a má pravomoc i zodpovědnost jich účelně a účinně využívat.
Má též vymezená práva realizovat podnikatelské operace a podílet
se na jejich podnikatelských důsledcích (ziscích, ztrátách..).“
(Vodáčková, O., Vodáček, L., 2002)
Strategické aliance4/37
2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
základní formy strategických partnerství:
„volné“ formy
příležitostná spolupráce
„tiché“ neformální dohody
kartely
strategické aliance
joint ventures
„těsné“ formy
fúze
akvizice
Strategické aliance5/37
volnétěsné
3. Formy strategických aliancí
bilaterální (2 partneři)
vícestranné (několik málo partnerů)
sítě strategických aliancí (mnoho partnerů, podsítě)
homogenní (podniky se zabývají stejnou činností)
heterogenní (podniky se zabývají různými činnostmi)
uzlová (klíčová) firma – má v rámci strategické aliance
dominantní postavení, které se snaží udržovat
vypracovala a prosazuje vizi aliance
disponuje jedinečnými zdroji a kompetencemi
vyznačuje se uměním jednat a poskytuje image
Strategické aliance6/37
4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
Strategické aliance7/37
4. Zaměření strategických aliancí
sdílení činností a zdrojů partnerů (4.1)
klasické, tradiční
80. léta 20. století
redukce konkurenčních střetů (4.2)
umění spolupracovat s konkurencí
přelom 80. a 90. let 20. století
vznik, přenos a využití znalostí (4.3)
informační společnost založená na znalostech
2. polovina 90. let 20. století
zaměření se často prolínají a kombinují
Strategické aliance8/37
4.1 Principy sdílení činností a zdrojů partnerů
mezi partnery probíhá realokace (přerozdělení) činností zdrojů mezi
partnery
činnosti
odborně náročné práce
práce spojené s využitím unikátních technologií nebo specifických
dovedností
práce, pro něž není u jednoho z partnerů dostatečná kapacita
…
zdroje (hmotně-energetické a časové předpoklady)
informační a znalostní zdroje
kapitál
kapacita pracovní síly se specifickým profesním a kvalifikačním profilem
suroviny a materiály
kapacity strojů, zařízení, plochy
…
Strategické aliance9/37
4.1 Cíle sdílení činností a zdrojů partnerů
dosažený většího integračního nebo synergického efektu
výsledné činnosti, než by byli schopni dosahovat partneři
samostatně
integrační efekt – nemění se charakter činnosti, ale
dochází k lepšímu využití stávajících kapacit, navýšení
zdrojů, realizaci velkých projektů, na které by jednotlivý
partneři neměli prostředky apod.
synergický efekt – výstupy jsou na kvalitativně vyšší
úrovni, partneři se např. inovačně inspirují
Strategické aliance10/37
4.1 Příklady sdílení činností a zdrojů partnerů
spolupráce farmaceutických firem na vývoji nového léku
společné vybudování montážního provozu
sdílení logistické sítě partnerů navzájem
získávání finančních prostředků (garance)
vytváření společných zkušebních a servisních středisek
společné sklady a distribuční centra
sdílení komunikačních kanálů
…
Strategické aliance11/37
4.2 Principy redukce konkurenčních střetů
často probíhá nadnárodně
může jít o formální dohodu, nebo neformální
(„hand-shake“) spolupráci
omezení konkurence na trhu vs. inovační či výrobní
potenciál společných podniků
redukce je zpravidla částečná, konkurenční boj mezi
partnery v jiných oblastech probíhá
jestliže přestane být partnerství atraktivní, dochází ke
ztrátě loajality a odstředivým strategiím, případně k
vystoupení z partnerství
Strategické aliance12/37
4.2 Cíle redukce konkurenčních střetů
získání lepší pozice v konkurenčním boji proti jinému,
silnějšímu konkurentovi
vytvoření konkurenční výhody na trhu budoucnosti
prosazení konkurenční výhody jako standardu v odvětví
Strategické aliance13/37
4.2 Předpoklady redukce konkurenčních střetů
tvůrčí a nepředpojaté myšlení a jednání managementu
schopnost nalézt a projednat kompromisy ohledně
strategických a navazujících cílů partnerů
flexibilní organizační struktura spolupráce s neformálními
vztahy mezi zástupci partnerů
častá a pozitivně laděná komunikace mezi partnery s
ohledem na interkulturní specifika
vnitřní komunikační systém s pružná koordinace činností
rychlé a nekonfliktní řešení problémů
Strategické aliance14/37
4.2 Příklady redukce konkurenčních střetů
General Motors + Toyota (montáž automobilů)
Siemens + Philips (vývoj v oblasti mikroelektroniky)
Siemens + Fujitsu (počítače a související elektronika)
Canon + Kodak (kopírovací zařízení)
Thompson + JVC (videorekordéry)
Motorola + Toshiba (distribuční sítě)
Apple + Canon (tiskárny)
Ford + Mazda (náhradní díly)
SkyTeam, StarAlliance
Strategické aliance15/37
4.3 Principy vzniku, přenosu a využití znalostí
partneři od sebe navzájem získávají data, informace a
znalosti klíčové pro podnikatelskou činnost, sdílejí je,
osvojují si je a především je zhodnocují
data (= údaje) – čísla, text, zvuk, obraz a další smyslové
vjemy, které je možné z fyzikálního hlediska chápat jako
následnosti znaků, resp. diskrétních signálů
databáze (= datové zdroje) – soubory dat
informace – data, která mají pro uživatele určitý význam
znalosti – interakce zkušeností, faktů, vztahů, hodnot,
myšlenkových procesů a významů
Strategické aliance16/37
4.3 Cíle vzniku, přenosu a využití znalostí
urychlení inovací, zvýšení inovačního potenciálu
zlepšení profesního a kvalifikačního profilu i motivace
managementu
zlepšení image a vztahů se stakeholdery
využití informací a informačních kanálů partnera k získání
informací a znalostí
získání informací o partnerovi samotném
Strategické aliance17/37
4.3 Faktory vzniku, přenosu a využití technologií
společenské potřeby, motivace, preference
politický systém
ekologický rozměr
požadavky na prostředky
profesní a kvalifikační požadavky
kulturní a národní specifika
institucionální vlivy
Strategické aliance18/37
Příklady vzniku, přenosu a využití technologií
Ford + Toyo Kogyo (Mazda)
General Motors + Isuzu
General Motors + Toyota
Chrysler + Mitsubishi Motors
Siemens + Fujitsu
Siemens + Bosch
S&T AG a NTT Communications Corporation
Siemens a SAP
Strategické aliance19/37
5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
Strategické aliance20/37
5.1 Přímá konkurence
je vhodná pokud je překrytí trhů pouze částečné, např.
partneři oslovují primárně jinou skupinu zákazníků, nebo
působí částečně na jiném trhu
oblasti
sdílení distribučních sítí
vývoj nákladných technologií
pronikání na jiné trhy
Strategické aliance21/37
5.2 Nepřímá konkurence
produkty nejsou přímé substituty, nebo společnosti
působí na zcela jiném trhu, v jiné lokalitě
oblasti
advokátní kanceláře
PR a reklamní agentury
vývoj nových automobilů se současným rozdělením trhů mezi
konkurenty
Strategické aliance22/37
5.3 Blízký obor
společnosti mají stejné problémy, používají obdobné
komponenty, ale vyrábějí různé produkty, mají stejné
nebo podobné dodavatele
oblasti
komplementární výrobky
vyjednávací aliance
rozšiřování nabízeného portfolia
Strategické aliance23/37
5.4 Odlišný obor
členové aliance se pohybují každý ve zcela jiném oboru,
nekonkurují si, nedodávají substituty ani komplementy
oblasti
vývoj unikátních řešení po konkrétní odvětví nebo projekt
armádní zakázky
sdílení nákladů na vstup na rizikový trh
výzkumné mezioborové projekty
Strategické aliance24/37
6. JAK? – Vznik strategické aliance
Strategické aliance25/37
6.1 Rozhodování
rozbor vlastního postavení na trhu
jasně formulovaná očekávání
stanovení míry přípustného kompromisu
sestavení stabilního realizačního týmu
výběr potenciálních partnerů podle předem stanovených
charakteristik
vyhodnocení všech dostupných a relevantních informací o
potenciálních partnerech
navázání kontaktů přímo nebo prostřednictvím vhodné
organizace / jednotlivců
sestavení vyjednávacího týmu
příprava jednání
Strategické aliance26/37
6.2 Obsah jednání s partnerem
vize, poslání a strategické cíle aliance
vymezení podnikatelských příležitostí
vymezení společných aktivit
očekávaná konkurenční pozice aliance na trhu
očekávané hospodářské výsledky
množství a návratnost vložených prostředků jednotlivých
partnerů
zdrojové zajištění
kritické faktory úspěchu
hlavní problémy a rizika
vedení a kontrola
Strategické aliance27/37
6.3 Průběžné vyhodnocení jednání
Má partner zájem na vzniku strategické aliance?
Má partner potřebné/očekávané zdroje?
Je partner ochoten je poskytnout ve prospěch aliance?
Je partner důvěryhodný, spolehlivý, otevřený?
Je partner realistický v očekáváních a rizicích?
Dochází při jednáních k používání nátlakových metod?
Jak partner přistupuje k řešení problémů, sporů, chyb?
Je partner ochoten spravedlivě sdílet pravomoci i
odpovědnost?
Je partner ochoten přistoupit ke kompromisu?
Vznikají při jednáních spíše sympatie než antipatie a rivalita
mezi partnery?
Strategické aliance28/37
6.4 Výsledky jednání
Společný podnikatelský záměr („Statement of Intent“)
vymezení účelu strategické aliance
charakteristika pole společných zájmů
hlavní cíle a jejich zajištění
představa o řízení strategické aliance
závazky partnerů k zajištění zdrojů
zajištění před důsledky rizika
rozdělení očekávaných zisků a přínosů
právní nároky a závazky, způsoby řešení sporů
předpokládaná organizačně-právní forma a struktura aliance
závěrečná ustanovení
Dohoda o vzájemném respektování zájmů
Dohoda o vzájemné nekonkurenci („Non-Competition Agreement“)
Dohoda o důvěrném charakteru informací („Confidentiality Agreement“)
Smlouva o strategické alianci („Agreement about the Strategic Alliance“)
Strategické aliance29/37
7. Fungování strategické aliance
Strategické aliance30/37
7.1 Počátek
stanovení oboustranně schválených koordinátorů rozběhu
a fungování strategické aliance
jedná se o nový podnik se všemi důsledky, proto hrozí
„dětské nemoci“, i když jsou partneři zkušení
odpor ke změnám
schizofrenní prostředí systémů (plánování, kontrola,
organizační struktury, odlišné kultury, …)
problémy sdílení a ochrany informací a znalostí
problémy s rovnoprávností partnerů v rámci aliance a
spolupracovníků z různých organizací
vidina konce strategické aliance a jeho důsledků pro pracovníky
komunikační problémy, volba dominantního jazyka
Strategické aliance31/37
7.2 Ukončení strategické aliance – příčiny (1/3)
úmrtnost na některou dětskou nemoc
nezvládnuté řízení strategické aliance (konflikty,
podcenění nákladů, odpor zavedeného trhu, …)
interní soutěžení a rivalita partnerů
snaha o osamostatnění strategické aliance vůči
partnerům
nerealistické představy o náročnosti a efektech
nečekané externí změny prostředí
existenční problémy některého z partnerů
interkulturní problémy mezi partnery
Strategické aliance32/37
7.2 Ukončení strategické aliance – důvody (2/3)
Statistika (1994, 138 respondentů):
Extrémní změny podnikatelského prostředí 56 %
Příliš odlišné kultury partnerů 44 %
Nedostateční vedení 43 %
Nejednoznačné vedení 43 %
Nadhodnocené možnosti trhu 35 %
Neúspěšný integrační proces 34 %
Strategické aliance33/37
7.2 Ukončení strategické aliance – způsoby (3/3)
v 60–70 % případů trvají strategické aliance 4–6 let
důvody pro ukončení strategické aliance
dosažení předpokládaných cílů, standardní ukončení
nesplnění cílů či neočekávané události
rozchod partnerů
fúze partnera se strategickou aliancí nebo mezi partnery
navzájem
akvizice partnera nebo strategické aliance některým z partnerů
prodej části nebo celku jedním z partnerů
skoupení managementem, spekulativní skoupení, skoupení z
důvodu zadlužení
přátelské nebo nepřátelské převzetí kontroly
kombinace předchozích důvodů
Strategické aliance34/37
9. Literatura
DVOŘÁČEK, J. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha :
Oeconomica, 2006.
HRON, J.; TICHÁ, I. Strategické aliance. Praha : Česká
zemědělská univerzita, 2000.
MOCKLER, R. J. Mulinational Strategic Alliances. 1st pub.
Chichester : John Wiley & Sons Ltd., 1999.
REUER, J. J. Strategic alliances : theory and evidence. 1st pub.
Oxford : Oxford University Press, 2004.
ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha : Grada,
2009.
VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Strategické aliance se
zahraničními partnery. Vyd. 1. Praha : Management Press,
2002.
Strategické aliance35/37
Star Alliance - Network
and Business
Development
Star Alliance Network Overview Q2 | 2008
Countries 162
Airports 975
Daily Departures 18,117
Daily Codeshare Flights 17,020
Star Alliance - Network
and Business
Development
Star Alliance Route Network
Star Alliance - Network
and Business
Development
2008 Alliance Market Share
Source: IATA WATS published 2007. UPS & FedEx not included.
31,7%20,5%
25,8% 22,0%
Available Seat Kilometers
Others
Star oneworld Skyteam
ASK
(bil)
1280.5 891.1 1042.9
Revenue Passenger Kilometers
30,8%22,0%
25,7% 21,5%
Others
Star oneworld Skyteam
RPK
(bil)
980.8 684.8 818.9
Star Alliance - Network
and Business
Development
2008 Alliance Market Share
Global Passenger Shares
27,4%
18,5%
24,3%
29,8%
Star oneworld Skyteam
Passengers
(m)
459.4 285.5 375.6
Others
Source: IATA WATS published 2007. UPS & FedEx not included. Revenues are stated in USD.
Operating Revenue Shares
20,6%
26,0%
23,2%
30,2%
Star Skyteam Oneworld Others
Others
Star oneworld Skyteam
Revenues
(bil)
127.2 86.8 97.9