Mezinárodní management II.
Mezinárodní prostředí
Společné formy podnikání,
Osnova přednášky z mezinárodního
managementu – Joint Venture
Vymezení pojmů – definice
Přístupy pro mezinárodního JV (IJV)
Základní formy společných podniků
Zakládání mezinárodního JV - výběr partnera
Zakládání mezinárodního JV – vyjednávání
Management mezinárodního JV - mezi
partnerské učení
Management mezinárodního JV – modely
organizační efektivity
Čínsko-zahraniční Joint Ventures
Čínsko-zahraniční Joint Ventures jsou akciové společnosti. Jsou
založené v Číně a na jejich vlastním kapitálu se podílejí
• zahraniční společnosti nebo jiné podnikatelské nebo
hospodářské organizace či jednotlivci a jejich čínské protipóly.
• v těchto společnostech se investice, podnikatelská činnost a
rizika, zisk i ztráty dělí podle poměru vkladů. Všeobecně
• platí, že zahraniční investor vkládá nejméně 25 % prostředků.
• čínsko-zahraniční joint ventures byly jednou z prvních
možností investování na čínský trh a dnes jsou jeho
nejrozšířenější
• podobou a zároveň i nejčastěji využívaným prostředkem
nového FDI.
• čínská strana vkládá pozemky, budovy, některá výrobní
zařízení či část kapitálu.
Příklad Čína
• Čínský management má skoro nulové zkušenosti s
vyjednáváním s odbory, které je na západě klíčové.
Tamní uzavřené vedoucí kolektivy také nerady posílají
někoho ze svého středu na pozici místního manažera do
nově získané pobočky.
• Firmám se nechce platit horentní sumy za západní
poradenské služby a bývají pak nemile překvapeny
skutečným stavem věcí, když už je pozdě.
• "My v Číně nemáme tolik talentů globálního
managementu jako v jiných zemích," přiznal Siang Ping,
děkan obchodní školy v Čche-Kchung.
Úvod
Definice
Společný podnik je strategickou alianci, dvou nebo
více osob nebo společnosti , které přispívají
formou zboží, služeb a / nebo kapitálu do
společného obchodního podnikání.
Hlavní rozdíl mezi společným podnikem a
partnerství je, že členové společného podniku
spojují pro konkrétní účel či projekt,
zatímco členové partnerství se spojují pro
kontinuální předmět spolupráce ve společném
podniku".
Prof. Dvořáček
Definice
Vlastní kapitál společných podniků je tvořen
právně a ekonomicky samostatnou organizační
jednotkou, která je tvořená ze dvou nebo více
mateřských (partnerských) organizací, které
kolektivně investují finanční i jiné prostředky pro
plnění určitých cílů (Anderson 1990).
Mezi různými formami „mezi-organizačních“
vztahů, tvoří společné podniky unikátní a
pravděpodobně nejvíce komplexní typ
uspořádání.
Společné podniky představují základ pro
dlouhodobou společnou strategii spolupráce.
Máme zájem na tom, aby s námi české společnosti
spolupracovaly. Už proto, že předpokládáme další růst
portfolia našich dodávek.
Do roku 2030 to může být sedmdesát nebo osmdesát
bloků. Právě proto chceme vytvořit síť globálních
dodavatelů po celém světě. A jsou tu dvě země, kde je
formování takové sítě nejjednodušší – Rusko a Česko.
Něčím může přispět Ukrajina, ale ta už méně.
V Česku máte Škodu JS, Vítkovice a řadu dalších podniků,
které jsou schopny vyrábět potřebné zařízení včetně
jaderného ostrova.
Ale pokud jde o další zakázky, musím připomenout, že
Rosatom není majitelem Škody JS. Těžko k tomu mohu
něco dodat.
Zdroj.: Kirill Komarov: Češi jsou výjimkou, chtějí stavět Temelín za vlastní peníze, E15
5.3.2012
Definice
IJV Mezinárodní JV jsou obecně definovány jako společné
podniky, které se týkají firem z různých zemí,
spolupracujících v rámci národních a kulturních
hranic.
V určitých případech jsou JV tvořené partnery z jedné
země, ale nacházející se v jiné zemi než jejich
zakládající mateřské společnosti, jsou rovněž
považovány za mezinárodní JV (Geringer and Herbert
1989).
Drtivá většina mezinárodních JV zahrnuje dvě mateřské
(partnerské) firmy, jedna ze zahraničí a druhá z lokální
země.
Existují i případy, kdy se některé JV skládají z více
účastníků-partnerů.
Definice
JV se zapojuje se do všech různých typů běžné obchodní
činnosti a vnější vztahů, které nezávislé firmy musí
provádět.
Složitost oproti jedné organizaci je v tom, že JV zapojuje
více interních mezi-organizačních vztahů spočívající:
• vztah mezi partnerskými společnostmi
• vztahů se zahraničními a místní mateřskou společností
• vztahů mezi manažery nominovanými různými partnery
Každý z těchto vztahů může být velmi obtížný pro
management z hlediska prováděných operací, důvěry a
výkonnosti IJV.
Příklad IJV v ČR
VW – Škoda Auto Joint Ventures z roku
1991.
31% podíl VW ve Škoda Auto se závazkem
restrukturalizace Škoda auto
• bez masivního propouštění zaměstnanců
• rozsáhlé investice dosahující 9 mld. Kč,
směrem k vývoji nových vozů a
modernizaci výroby.
Přístupy pro IJV
Tři teoretické přístupy (Kogut) vysvětlující motivaci
a volbu společných podniků.
1. Teorie transakčních nákladů - vertikální.
Teorie předpokládá, že podniky spolupracují
podle režimu, který minimalizuje součet
produkčních a transakčních nákladů.
Transakční náklady představují náklady
specifické zejména hospodářskou výměnou,
nezávislé na výrobkově tržní strategii.
Přístupy pro IJV
Transakční náklady
Mezi nejvýznamnější transakční náklady JV
patří:
• Vyjednávání,
• Příprava podkladů,
• Monitoring
• Náklady spojené s výměnou informací
mezi oběma stranami.
Přístupy pro IJV
2. Strategické chování - horizontální
Strategické motivace formálních a kvalitativních
modelů popisující konkurenční chování.
Strategické chování předpokládá, že podniky
spolupracují v režimu, který maximalizuje zisk tím, že
zlepšuje konkurenční pozici firmy.
Volba tohoto přístupu představuje výběr partnerů,
který se provádí v rámci konkurenční pozice zaměřené
na ostatní konkurenty nebo spotřebitele.
Strategické chování řeší, jak konkurenceschopné
postavení ovlivňuje hodnotu aktiv firmy.
Přístupy pro IJV
Strategické chování
Zvýšení využití JV představuje „vzrušující změnu v hospodářské soutěži
(Harrigan 1988)“. To umožňuje manažerům budovat silné postavení tím, že
tvoří JV, které mohou měnit strukturu průmyslu v neprospěch konkurence.
V případě mezinárodní prostředí JV volí jako nejefektivnější vstup režim, který
maximalizuje zisk, spíše než minimalizuje náklady (v kontextu přístupu
transakčních nákladů).
Strategické důvody pro tvorbu JV jsou ty, které mohou
• zhoršit konkurenci,
• stabilizovat úrovně zisku
• nebo uspíšit strukturální změny v rozsahu pokrývajícím vertikální integraci,
technologické nebo jiné zvláštnosti odvětví
Hamel (1991) ovšem tvrdí, že povaha JV v této formě extrahuje a
internacializuje dovednosti a kompetence zapojených partnerů, a tak může
posílit vlastní konkurenční postavení jednoho (silnějšího) partnera nebo
poškodit konkurenční výhodu ostatních partnerů.
To může vytvořit významnou mezi-partnerskou konkurenci a konflikt, který
následně vede k destabilizaci JV.
Přístupy pro IJV
3. Organizačních teorie - znalostní
Na rozdíl od transakčních nákladů a strategické chování
vysvětlující motivaci založenou na ekonomických důvodech
vzniku společných podniků.
Přístup organizační teorie nabízí jiné vysvětlení mimo
ekonomické racionality. Jedná se o přenos znalostí transfer
technologií, který není přímo spojen s
ekonomickými důvody.
Přenos tacitních znalostí a účení (svázána s osobností svého
nositele a činností, kterou provádí, že ji při pokusu o
externalizaci obvykle zničíme ) v rámci společného podniku.
Příkladem může být rozhodnutí pro založení IJV s cílem
zachovat schopnost ('remember-by-doing') organizování
konkrétní aktivity a zároveň využívat vyšší výrobní techniky
partnera.
Přístupy pro IJV
Organizačních teorie
Podmínkou založení IJV je
• jedna nebo obě firmy chtějí získat od
druhé organizační know-how,
• nebo jedna firma má zájem na zachování
organizační schopnosti skrze partnera,
který chce využít současných poznatků
nebo má nákladovou výhodu.
Základní formy společných podniků
SMLUVNÍ,
kdy se jedná o partnerský vztah, jehož posláním je
splnění konkrétních cílů, pro které smluvní vztah
vzniká.
Vztah má podobu „sdružení zájmových osob“.
Po ukončení doby trvání smluvní vztah zaniká,
nebo se smlouva o spolupráci obnovuje.
Nikdy nevzniká zcela nový subjekt za účelem
podnikání.
Základní formy společných podniků
MAJETKOVÝ
Který je oproti původní formě založen na
neomezenou délku trvání spolupráce.
Většinou vzniká samostatná právnická osoba, na
které se jednotlivé zájmové osoby podílejí.
HYBRIDNÍ
Je kompromisem mezi oběma typy s charakterem
nově vzniklého subjektu s časovým ohraničením
své působnosti.
Příklad
Kellnerova PPF Group se spojila s Generali. Italská firma bude v nově
vzniklém podniku Generali PPF Holding držet 51 procent. Generali
se prostřednictvím Kellnerova impéria spojí s Českou pojišťovnou a
vytvoří jednu z nejsilnějších pojišťovacích skupin v regionu střední a
východní Evropy.
Generali PPF Holding spravuje prostřednictvím dceřiných společností
aktiva za více než 14 miliard eur a poskytuje v regionu služby deseti
milionům klientů. Na českém trhu do něj patří Česká pojišťovna a
pojišťovna.
Pokud italská pojišťovna Assicurazioni Generali neobnoví za tři roky
dohodu s českou finanční skupinou PPF o společném podniku,
bude jednou z variant primární nabídka akcií tohoto podniku na
veřejném trhu.
Generali PPF Group bude ze začátku působit ve dvanácti zemích.
Jmenovitě v České republice, Slovenské republice, Polsku,
Maďarsku, Rumunsku, Bulharsku, na Ukrajině, v Rusku, Srbsku,
Slovinsku, Chorvatsku a Kazachstánu.
Zdroj: www. Idnes. Cz 17.1.2008
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
Základním předpokladem úspěšného výběru
partnera spočívá v tom, že vytvořený JV pokryje
a převáží dodatečné náklady s tím spojené.
Ten lze spatřit prostřednictvím výběru a udržení
partnera, který může poskytnout doplňující
dovednosti, kompetence a cíle.
V dynamickém (mezinárodním) trhu je důležitost
výběru partnera významnější, protože správný
výběr partnera může podnítit adaptabilitu JV,
zlepšit prostředí nastavení strategie pro
zainteresované firmy a snížit nejistotu v oblasti
společných operací.
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
Základní dva širší typy kritérií:
Operační jsou spojena se strategickými
schopnostmi a dovednostmi partnera
Kooperativní často odrážejí organizační
nebo vnitro-organizační zvláštnosti.
Dále je nutno zvážit, čtyři základní faktory při
výběru vhodného partnera, které pokrývají
kulturní, strategické, organizační a
finanční rysy partnera(ů)
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
KULTURNÍ RYSY
Kdy hrozí nebezpečí pro mezinárodní JV, že jeden partner
může jednostranně prosazovat své vlastní kulturní
hodnoty a normy, bez ohledu na partnera druhé straně a
zakomponování obou kulturních atributů.
Potenciální partneři JV musí vyhodnocovat a zjistit, jak
dobře zvládají rozdíly v organizační kultuře.
Dosažení kulturní synergie je klíčovým faktorem při
budování vzájemné důvěry, což přispívá k úspěchu
mezinárodního JV.
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera - příklad
Vzájemné synergie v koordinaci zainteresovaných stran je
spojena s kulturní integrací.
Ta je představována kulturními rozdíly – především
vnímáním a sdílením společných hodnot jednotlivých
partnerů.
„Problémy v mnohokulturním prostředí vznikají nejčastěji v
důsledku odlišných očekávání, která si jednotliví partneři
nemusejí plně uvědomovat.
Tak například manažeři z vyspělých zemí se zpravidla
domnívají, že zaměstnanci by se měli podílet na
rozhodování či sami si získávat potřebné informace.“
Zdroj: Urban J.: Kulturní rozdíly mají i výhody, www. Ihned cz
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera - příklad
Někdy se vymezuje kulturní profil z pozice
prostředí, zaměstnanců, kvality, nákladů,
inovací, technologie, zákazníka a dalších s tím
spojených aspektů.
Jedna z věcí na kterou mi trvalo si v Americe zvyknout jsou kulturní
rozdíly a význam určitých slov nebo způsobu jednáni.
Třeba v Americe slovo “OK” neznamená nějaký velký souhlas. Když
někomu něco navrhnete a řekne vám OK tak jen bere na vědomí co
říkáte. Neznamená to “ANO”.
Může to klidně znamenat “NE”. Takže třeba někomu nabídnete nějaký
obchod nebo spolupráci a on vám řekne OK tak to znamená jen to,
ze vzal vaši nabídku na vědomí.
Zdroj: Blog k podnikání v USA
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
STRATEGICKÉ RYSY
ABSORPČNÍ SCHOPNOSTÍ - základní podmínkou pro
existenci synergie je určitá minimální úroveň dovedností
při vzniku JV.
TRŽNÍ SÍLA klíčové aktivum organizačního rozvoje ve
spojení zahraničního a lokálního partnera JV
VÝROBKOVÁ PŘÍBUZNOST určuje, jak mnoho může JV
využít stávající distribuční kanály, image produktu,
průmyslové zkušenosti a výrobní zařízení, která již
zavedl místní partner.
TRŽNÍ ZKUŠENOSTI jsou založeny na historii a silném
tržním zázemí vedoucí k dobré pověsti nebo vysoké
důvěryhodnosti a budování solidní marketingové a
distribuční sítě.
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
ORGANIZAČNÍ RYSY
Velikost JV
Mezinárodní podnikatelské zkušenosti
Zkušenosti z předchozí spolupráce
Organizační dovednosti
Zakládání mezinárodního JV
výběr partnera
FINANČNÍ RYSY
Investiční hodnocení a kapitálové rozpočtování
spojené s efektivní alokací finančních zdrojů v
hostitelské zemi
Risk management z hlediska zranitelnosti JV vůči
vnějším nebezpečím a s tím spojené vnitřní
stabilitě
Zajištění u hostitelského trhu, který je dynamický
a nestabilní a spojený s dlouhodobými
transakcemi.
Finanční schopnosti z pohledu finančního řízení
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
1. Název, právní povaha, místo
2. Působnost a rozsah produkce
3. Výše investice, měnová jednotka a rozdělení vlastního
kapitálu
4. Forma vkladu
5. Odpovědnosti obou zúčastněných stran
6. Technologický a znalostní transfer
7. Marketingové aktivity
8. Složení exekutivního a správního orgánu
9. Nominace a povinnosti managementu JV
10.Příprava a konstrukce projektu JV
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
11. Řízení lidských zdrojů – obsazení pozic
12. Účetnictví, finance a daně JV
13. Doba trvání JV
14. Vypořádání majetku po skončení JV
15. Změny, doplňky a plnění smlouvy o JV
16. Závazky z porušení smlouvy
17. Specifikace vyšší moci
18. Aplikace platnosti zákonů (právo země)
19. Metody urovnání případných sporů
20. Účinnosti smlouvy a podoba dodatků
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Vlastnická struktura J.V.
Je obecně definována způsobem zastoupení
podílů jednotlivých partnerů JV.
Vlastnická struktura má kritické a přímé důsledky
pro operace JV.
• je spojena se systémem přerozdělení zisku.
• odráží investiční strategie prostřednictvím
drženého podílu s ohledem na strategické zdroje
a zavedené obchodní praktiky.
• Má významný vliv na strukturu kontroly operací
JV.
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Determinanty vlastnické struktury JV
• Dynamika prostředí , kdy vlastnická participace na společném
podniku může nepřímo souviset s očekávanou nejistotou, složitostí
a nepřátelstvím prostředí JV.
• Vládní politika nařízení, předpisů a pravidel hostitelské země má
přímý dopad pro vlastnickou strukturu.
• Organizační zkušenosti hromadí zkušenosti v hostitelské zemi
• Vzájemná potřebnost a vyjednávací pozice z hlediska udržení a s
tím spojené kontroly většinového kapitálu
• Strategický záměr a s tím spojené prosazení vzhledem k
požadovaným zdrojům a rizikům
• Investiční závazek z hlediska jeho velikosti,délky trvání a s tím
spojených kapitálových požadavků
• Ochrana znalostí spojena s know-how, známkou, patenty atd.
• Globální integrace vytvořit optimální rovnováhu mezi globální
integrací a reakcí na lokální podmínky.
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Kontrola vlastnické struktury
Institucionální mechanismy správy a řízení a s tím
spojená vlastnická kontrola jsou nezbytné s
ohledem na potenciál konfliktů mezi partnery
při vytváření a fungování JV.
Kontrolní struktury zahrnují funkční formy kontroly,
správu koordinačních mechanismů, rozhodovací
systémy a stupeň autonomie.
Kontrolní struktury JV se definují pro oblast
strategické a operativní úrovně managementu.
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Kontrola vlastnické struktury
Kontrolní mechanismy jsou vymezeny prostřednictvím 5
základních typů:
1. Dominantní kontrola jedním partnerem JV
2. Sdílena kontrola partneři JV mají vysoký vliv na realizaci
kontroly
3. Rozdělená kontrola funkčně odlišné a oddělené role
partnerů při výkonu kontroly podle různých funkčních linií
4. Rotující management hybridní forma správy JV, kdy tým
každého partnera, provádí kontrolu pravidelně podle
předem dohodnutého termínu během dvou nebo tří let.
5. Nezávislé JV nezávislé osoby jsou oprávněné vykonávat
plnou kontrolu nad provozním rozhodnutím.
Zakládání mezinárodního JV
vyjednávání
Dimenze kontroly
Rozsah kontroly - specifikuje oblasti operací JV,
v němž je vykonávána kontrola (cenová politika,
design produktu, kvality kontroly cílové tržby
atd.)
Frekvence kontroly se týká míry, do které každá
strana v podniku vykonává kontrolu.
Mechanismus kontroly se vztahuje na
prostředky, kterými je vykonávána kontrola ze
strany partnerů JV s ohledem na podíl partnera
v JV.
Management mezinárodního JV
Mezi partnerské učení
V mezinárodním JV obsahuje tři postupné kroky.
Ve fázi vnímání produkt a tržní know - how je od
partnerů převedeno do společně založeného JV.
Během fáze internacionalizace dochází k
přenosu znalostí mezi lokálním a globálním
partnerem v rámci JV.
Následně dochází k přenosu a reorganizaci
získaných tacitních znalostí. To vede k fázi
abstraktního učení, které mění vnitřní
schopnost získávání poznatků v rámci JV.
Management mezinárodního JV
Model cílů
Dva základní modely organizační efektivity, které jsou
nejvíce relevantní pro mezinárodní JV.
Model cílů pochází z tradičního měřítka výkonnosti
používaného v účetnictví.
Je bezesporu nejpopulárnější a svým způsobem
dominantní při hodnocení efektivnosti organizace.
Model primárně spočívá v předpokladu, že
• organizace jsou racionální systémy, ve kterých lze
potřebné lidské a materiální zdroje koordinovat pro
dosažení daného nebo dohodnutého cíle.
• a měření účinnosti cílů musí být zajištěno dobrou
identifikací, vymezením, širokým sdílením a
měřitelností.
Management mezinárodního JV
Model strategické volby
Model strategické volby
Tento přístup odráží pohled z fungování politiky na
organizaci, kdy uvnitř a kolem organizace
existuje více koalic, každá s různými zájmy a
programy.
Jedná se o organizační model, založený na
stakeholderském přístupu, které mohou tvořit
dominantní zájmové koalice v managementu JV.
Tento model se potýká s řadou problémů,
spočívající v nestálosti, nejasnosti zájmů a
pobídek pro management.
Management mezinárodního JV
Model mezi-partnerského souladu v mezinárodním JV.
Dynamika a změny
Mezi-partnerský
soulad
Úspěch IJV
Nepředvídané situace
prostředí
Shodnost strategických
cílů
Finanční výkonnost
Změny v strategií
partnerů v IJV
Komplementarita
zdrojů
(rozlišovací, sdílené
managementem)
Dosažení cílů
jednotlivých partnerů
IJV
Rostoucí nezávislost
IJV
Shoda na „operativní
kultuře“, strategii a
politice JV
Mezi partnerské učení
→→→→
Partnerská dohoda
odrážející vyjednávací
sílu a kontrolu v IJV
→→→→
Mezi partnerské
pracovní vztahy
Literatura
Aimin, Y. – Yadong, L.: International Joint Ventures: theory and
practice. M.E.Sharpe, Inc. New York, 2001.322 str. ISBN 0-
7656-0474-4
Dvořáček, J.: Společné a nadnárodní podniky. Nakladatelství
Oeconomica, VŠE Praha, 2006. 200 str. ISBN 80-245-1029-4
Kogut, B.: JOINT VENTURES: THEORETICAL AND
EMPIRICAL PERSPECTIVES, Strategic management
Journal, John Wiley & Sons, Vol. 9, 319-332 , 1988
Mejstřík,M. – Merkner, T.: Hospodářský vývoj Číny: Příležitost?
Prezentace EEIP a.s. ze dne 24.2.2005
Yan, A, - Zeng, M.: International joint venture instability: A
critique of previous research, Journal of International
Business Studies; Second Quarter 1999
Štrach, P.: Mezinárodní management, Grada Publishing
2009