‹#› 1 Teorie omezení ‹#› 2 Něco na úvod dilbert a six sigma ‹#› 3 Představení Teorie omezení nTeorie omezení (Theory of Constraints - TOC) vznikla na konci 70. let min. století v USA, počátky úzce spojeny s programem pro plánování a řízení výroby zvaným OPT (Optimized Production Technology) ‹#› 4 Představení Teorie omezení nAutor: Eliyahu M. Goldratt ‹#› 5 Představení Teorie omezení nTOC zpopularizována zejména díky románům The Goal - A Process of Ongoing Improvement (doposud více než 3 mil. výtisků), It´s Not Luck, The Race, The Critical Chain, The Haystack Syndrome, Necessary But Not Sufficient nSpolu s TQM a JIT řazena mezi hlavní směry manažerského řízení posledních dvou dekád 20. století. ‹#› 6 Dopady implementace TOC ‹#› 7 Implementace TOC ve firmách nFord Motor – Electronics Div. n nRevenue: $3,000,000,000 nNumber of employees: 15,000 nImplementation Date: 1991 nTOC Applications: DBR n n ‹#› 8 Implementace TOC ve firmách nIMPLEMENTATION RESULTS nInventory Decrease: Reduced 100 million ndollars (50%) nOn-time performance: From 89% - To 98% nLead times: From 6.4 days with JIT To 2.6 ndays nCost efficiency: Reduced floor space by 57% nQuality: Reduced quality defects by 50% ‹#› 9 Implementace TOC ve firmách nNational Semiconductor n nRevenue: $2,500,000,000 nNumber of employees: 12,000 nImplementation Date: 2000 nTOC Applications: TP Tools n n ‹#› 10 Implementace TOC ve firmách nIMPLEMENTATION RESULTS nInventory Decrease: 20% nRevenue Increase: 30% nLead times: 35% decrease nMonths to first visible results: one month ‹#› 11 Implementace TOC ve firmách nMcDonagh Furniture Ltd n nRevenue: $8,000,000 nNumber of employees: 100 nImplementation Date: 2000 nTOC Applications: DBR ‹#› 12 Implementace TOC ve firmách nIMPLEMENTATION RESULTS nRevenue Increase: 28% Yr 1; 17% Yr 2 nOn-time performance: From 70% - To 98% nLead times decrease: 20 % nNet profit increase: over 300% ‹#› 13 Implementace TOC ve firmách nDalší firmy, které využívají TOC: nBOEING nMOTOROLA nGENERAL MORORS nLOCKHEAD MARTIN (F 22) nBAE SYSTEMS nCelosvětově asi 5000 firem využívá TOC ‹#› 14 Teorie omezení nVychází se systémového přístupu nPodnik (organizaci) chápe jako řetěz závislých procesů ‹#› 15 Teorie omezení Který systém je složitější? B A ‹#› 16 Teorie omezení nVětšina reálných systémů se vyznačuje tím, že v nich existuje jen několik málo a často jen jeden prvek, pomocí kterého můžeme řídit celý systém - „Every system is based on inherent simplicity”. nTento prvek je v TOC nazýván omezením systému ‹#› 17 Teorie omezení nProč omezení? nOmezení zabraňuje (omezuje) systém v dosahování jeho cíle=zdroj, jehož kapacita je nižší nebo rovna požadavkům, které jsou na něj kladeny (omezení fyzické) nCíl podnikání dle TOC - „Make money now and in the future“ nKaždý systém má alespoň jedno omezení, kdyby tomu tak nebylo, dosahoval by svého cíle v nekonečném objemu ‹#› 18 Teorie omezení nVyužití „common sense“ nDůsledné zaměření se na omezení (úzké místo) - svět průtoku - globální optimalizace ‹#› 19 Teorie omezení nTradiční pojetí - svět nákladů - snaha o lokální optimalizaci ‹#› 20 Teorie omezení nSvět nákladů: nZákladní měřítko - váha řetězu nZlepšení jakéhokoliv článku, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = suma lokálních zlepšení nSvět průtoku: nZákladní měřítko - pevnost řetězu nPouze zlepšení omezení, zvýší výkonnost celého řetězu nCelkové zlepšení = zlepšení omezení ‹#› 21 Teorie omezení Důsledky využití tradičního (nákladového) myšlení Každý systém může vyprodukovat jen tolik, kolik je schopno zpracovat jeho úzké místo, ale…... 70 ks/den 40 ks/den 60 ks/den 60 ks/den 1 2 3 4 Omezení „Musíš pracovat pořád na 100% !!“ „Kupte ještě jeden stroj č. 1, chci pracovat, ale nemůžu…“ „Mám vás plné zuby, beru si měsíc dovolenou“ „Všichni se proti mně spikli, nepracují a já si nevydělám, já si budu taky pracovat, jak se mi to hodí…“ Je zřejmé, že případná investice by měla směřovat do stroje č. 3, přesto se v realitě často investuje do jiných strojů a tedy dochází ke zvýšení váhy řetězu, nikoliv však jeho síly. Jednoduchý školní případ, realita je mnohem složitější, navíc nevhodné ukazatele!!!!! Zaměření se na lokální optima ‹#› 22 Teorie omezení nPříčiny: nnevhodné ukazatele hodnocení - snaha o max. efektivnost všude - „Tell me how you measure me and I will tell you how I will behave“, např. úkolová mzda Každý je hodnocen za max. výkon, proto brečí, že chce lepší stroj, nadřízený je hodnocený za využití každého stroje, proto chce,aby všechny stroje pracovaly na 100%. Viděli jste šéfa, který je spokojený, když jeho podřízení nepracují??? A přece je to někdy správně, úkolová mzda – podložky v lisovně, kolik jich udělám, tolik mám peněz => mlátím bez ohledu na to, jak velkou hromadu mám vedle sebe udělanou, navíc nechci měnit nastavení stroje… současné ‹#› 23 Teorie omezení nDůsledky: nplýtvání úsilím a zdroji na nevhodných místech nnárůst zásob nprodloužení průběžné doby výroby npraktický příklad - viz. cvičení ‹#› 24 Teorie omezení nKritika tradičního nákladového účetnictví a ukazatelů – „Cost Accounting is enemy number one of productivity“. nDopady na chování lidí a podpora sledování lokálních optim. nNové metriky dle TOC. ‹#› 25 Teorie omezení nMetriky TOC ØThroughput (průtok) - míra v jaké systém generuje peníze prostřednictvím tržeb (tržby – plně variabilní náklady) ØInventory (zásoby) - všechny peníze, které systém investoval do nákupu věcí, které mu umožní zhotovit průtok ØOperating Expense (provozní náklady) - veškeré peníze, které systém vynaloží, aby zásoby přeměnil v průtok n ‹#› 26 Teorie omezení Požadované trendy metrik ‹#› 27 Teorie omezení nFive steps process: n n1. Nalezněte omezení systému n2. Maximálně ho využijte n3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí n4. Posilte omezení n5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět k kroku č. 1 ‹#› 28 Proces změny npředstavuje náročné dobrodružství, které vyžaduje často významné úsilí, nicméně její výsledek je nejistý nvyžaduje spolupráci, koordinaci a nasazení většího počtu lidí nodpor vůči změnám – strach z důsledků a pohodlnost něco měnit n ‹#› 29 Proces změny nKdo nemá odpor vůči změnám? nNutnost navození pocitu „vlastnictví“ nápadu mezi všemi zainteresovanými. nJak toho ale dosáhnout??? ‹#› 30 Proces změny Možné přístupy: nSokratovská metoda – prokazování logiky prostřednictvím dialogu nBuy-in approach – využití interpersonálního a komunikačního talentu iniciátora změny – důraz na schopnost přesvědčit, naladit na stejnou notu, vytáhnout z lidí to nejlepší ‹#› 31 Proces změny n nNalezení odpovědi na otázky: n1. Co změnit? n2. Na co to změnit? n3. Jak to změnit? ‹#› 32 Thinking Process Tools nposkytují odpovědi na tři otázky týkající se procesu změny nvizualizace a verbalizace myšlenkových pochodů nvyužití kauzální logiky (příčina - následek) nSufficiency logic - „IF - AND - THEN“, Necessity logic - „IN ORDER TO - THEN - BECAUSE“ n ‹#› 33 Thinking Process Tools Přijímám potravu Přežiji Protože, abych přežil musím jíst Necessity logic IN ORDER TO - THEN - BECAUSE ‹#› 34 Thinking Process Tools Sufficiency logic IF - AND - THEN V pokoji svítí světlo V pokoji je funkční žárovka Žárovka je připojena do funkční elektrické sítě Vypínač je v poloze zapnuto AND ‹#› 35 Thinking Process Tools nStromové struktury ØStrom současné reality (Current Reality Tree) - proč něco měnit a co měnit- identifikace klíčového problému (úzké místo) ØStrom konfliktu (Evaporatig Cloud) - změna bez kompromisu – v co se má systém změnit ØStrom budoucí reality (Future Reality Tree) - jak má vypadat konečný stav po změně ØStrom předpokladů (Prerequisite Tree) - co potřebujeme, abychom mohli provést změnu ‹#› 36 Neumím hospodařit s časem Surfuji moc na internetu Mám málo času Navštěvuji fast food Nesportuji Přebytek kaloriíí Jsem obézní Nemám čas na rande Nemám děvče Jsem sám Stydím se za svou figuru Jsem nesmělý Nedomlouvám si rande Stres ze samoty zaháním jídlem a alkoholem CRT - příklad ‹#› 37 CRT – příklad I 5. Zákazník chce minimalizovat náklady na implementaci IS . 1. Překračujeme rozpočtované hodiny v rámci AFP a NS a i v dalších etapách 3. „Reálné“ hodiny jsou už od začátku podstřelené 2. Vždy zjistíme „nové“ potřeby a požadavky zákazníka až po uzavření smlouvy 6. Neochota zákazníka změnit finální cenu po uzavření smlouvy . 7. AFP a NS se provádějí až po uzavření smlouvy. Neumíme zjistit všechny relevantní požadavky bez AFP a NS Zákazník požaduje další funkčnosti IS 9. Zákazník neví, co všechno může dostat před uzavřením smlouvy Při prodeji IS prodáváme balík hodin Zákazník tlačí cenu, co nejníže Počet prodaných hodin je velmi nízký Možnosti IS odhalí zákazník až během AFP a NS Nedosahujeme plánovaného HV z implementace IS ‹#› 38 CRT – příklad II ‹#› 39 Thinking Process Tools nThinking Process Tools představují komplexní a zároveň univerzální nástroj pro řízení a implementaci změny nmožnost využití i všech etapách rozhodovacího procesu nzatažení do zainteresovaných osob do procesu změny pokud jsou jednotlivé nástroje používány v týmu ‹#› 40 Thinking Process Tools nzatím se používají jen velmi málo a výsledky smíšené nčasto se využívají jen některé z nástrojů samostatně, nikoliv jako celek nnedostatek znalostí a zkušeností njednoznačné závěry zatím nemožné důvodu krátkého používání n ‹#› 41 Aplikace TOC The Theory of Constraints (TOC) Operation Strategy Tools Five Focusing Steps VAT Analysis Thinking Process Tools Performance measurement system Distribution Management Production management: Drum-Buffer-Rope Bath Sizing Buffer management Product Mix Algorithm Applications Project Management: Critical Chain Net Profit ROI Cash Flow Throughput Accounting Throughput Inventory Operating Expense Throughput Dollar Days Inventory Dollar Days Communications Current Reality Tree Clouds: Evaporating Cloud Single UDE Clouds Audit processes/guidelines: Categories of Legitimate Reservation Five Layers of Resistance Six Levels of Knowledge Tree Diagrams: Current Reality Tree Future Reality Tree Negative Branch Reservation Prerequisite Tree Transition Tree ‹#› 42 Aplikace TOC n nVýroba - DRUM -BUFFER - ROPE nŘízení projektů - CRITICAL CHAIN nFinanční řízení - THROUGHPUT ACCOUNTING nOdbyt - „MAFFIA OFFER“ nDistribuce - TOC DISTRIBUTION SOLUTION n….. n ‹#› 43 Aplikace TOC nDRUM - BUFFER - ROPE n núzké místo - výroba nvyžití Five Step Process nkombinace Push a Pull systému nDRUM - „rytmus“ (tempo) úzkého místa nBUFFER - zásobník úzkého místa nROPE - „spouštěč“ předcházejících procesů ‹#› 44 Aplikace TOC DRUM - BUFFER - ROPE 70 ks/den 60 ks/den 1 2 40 ks/den 60 ks/den 3 4 Omezení - DRUM BUFFER ROPE PULL PUSH ‹#› 45 Viable Vision TIME VIABLE VISION ‹#› 46 Viable Vision n„Turn your current sales into profit in next four years“ nv 70 % případů je omezením trh => „MAFFIA OFFER“ ndokáže vytvořit pro 80 % firem npřibližně 10 firem měsíčně začíná s realizací Viable Vision nZe 100 firem, které zvažují Viable Vision, jich již 70 začalo s implementací n90 % poplatků závisí na skutečných výsledcích ‹#› 47 Viable Vision nKdyž je trh omezením….. n1. Najdi omezení - omezením je trh n2. Maximálně ho využijte - vynikající due date performance, krátký lead time, uspokojivá kvalita dodávek n3. Podřiďte vše ostatní výše uvedenému rozhodnutí - využití DRUM-BUFFER-ROPE, CRITICAL CHAIN, THROUGHPUT ACCOUNTING….. ‹#› 48 Viable Vision nKdyž je trh omezením….. n4. Posilte omezení - „MAFFIA OFFER“ n5. Pokud předcházející kroky odstranily omezení, vraťte se zpět ke kroku č. 1 - ……... ‹#› 49 „Doporučená“ literatura nGoldratt, E., M.: nThe Goal nThe Race nThe Critical Chain nNecessary But Not Sufficient nThe Haystack Syndrome nIt´s Not Luck ‹#› 50 „Doporučená“ literatura nBasl, J. a kol.: nTeorie omezení v podnikové praxi:zvyšování výkonnosti podniku nástroji TOC nCorbett,T.: nThroughput Accounting nSchrangenheim, E.: nManagement dilemmas:the theory of constraints approach to problem identification and solutions nScheinkopf, L.: nThinking for a change:putting the TOC thinking processes to use ‹#› 51 Internetové zdroje nwww.goldratt.cz nwww.goldratt.com nwww.toc-goldratt.com nwww.focusedperformance.com nwww.tocc.com nwww.tocca.com.au nwww.ciras.iastate.ecu/toc/ n……...