STRATEGICKÉ RIADENIE V NO (BSC) Ing. Gabriela Vaceková, PhD. gabriela.vacekova@econ.muni.cz http://cvns.econ.muni.cz/ SÚVISLOSTI PRE UPLATŇOVANIE BSC: VÝKONNOSŤ, KVALITA A EFEKTÍVNOSŤ ¢ Pri optimalizácii akejkoľvek verejnej služby je vhodné hodnotiť dosahované výsledky min. podľa týchto kritérií: ¢ -kvalita pre zákazníka tejto služby (zahrňuje dostupnosť, vrátane časovej); -výkonnosť verejnej služby; -náklady vynaložené na túto službu; -spokojnosť zákazníkov (a spokojnosť zamestnancov). VZŤAH KVALITA – VÝKONNOSŤ – NÁKLADY VS kvalita výkonnosť náklady Ideálna situácia cieľ 1 alebo 0 cieľ 2 alebo 0 0 cieľ 3 0 atď. mnoho ďalších kombinácií Negatívny vývoj 0 0 alebo 0 0 atď. mnoho ďalších kombinácií Kríza PROBLÉMY V PRAXI ¢V org. NS sa často ani jedno z uvedených kritérií dostatočne nemeria (al. nesleduje). ¢ ¢Alebo sa meria (napr. N) na úrovni úradu a nie na úrovni jednotlivej služby. K dostatočnému sledovaniu N je potrebné zaviesť man. účtovníctvo a skutočný controlling. ¢ ¢Nemeria sa výkonnosť procesov (verej. služby) a výkony jednotlivých pracovníkov. ¢ ¢Kvalita je často úplne „prehliadaná“ al. sa na kvalitu hľadí len ako na dostupnosť služby. ¢ ¢Pokiaľ sa merajú náklady – výkony – kvalita, nehľadá sa vplyv týchto parametrov na spokojnosť. NOVÉ POŇATIE STRATÉGIE ¢„Stratégia dlhodobo určuje smer a rozsah aktivít org. V ideálnom prípade prispôsobuje zdroje org. meniacemu sa prostrediu, v kt. org. pôsobí, trhom, zákazníkom a očakávaniam zainteresovaných strán“ (Scholes - Johnson, 1993). ¢ ¢V súč. existujú dve hybné potreby man. k tvorbe str.: -potreba proaktívne utvárať, ako bude riadené pôsobenie org., -nutnosť formovať nezávislé rozhodnutia a aktivity do koordinovaného „herného plánu“, kt. zahrňuje celú org. — ¢Úspešné org. sa bez str. nezaobídu. Jej samotná existencia však úspech neprinesie, dôležitá je jej realizácia. - NOVÉ PRVKY V STRATEGICKOM RIADENÍ ¢Prechod od industriálnej éry k ére znalostí. ¢Meniace sa poňatie organizácií: -org. ako spoločenský organizmus meniaci sa v čase; -org. ako časť podnikateľského „ekosystému“, kt. prechádza hranice rôznych odvetví a je otvorený vplyvom a dopadom znalostí. ¢Zákl. myšl. nástrojom sa stáva system. myslenie. ¢Nové paradigma str. riadenia pre znalostnú ekon. môžeme nazvať systematickým str. riadením. -Ide o spoluvytváranie životaschopnej hodnotovej ponuky prostr. dynamických org. schopností (verej. a komerčných org.) v socio-kultúrnych systémoch. — ¢ „SYSTEMATICKÁ MEDZERA“ ¢ Čo musí org. / sieť vedieť Čo musí org. / sieť robiť Čo org. / sieť vie Čo môže org. / sieť robiť vedomostná medzera strategická medzera medzera medzi str. a vedomosťami POJEM „SCORECARD“ ¢Angl. slovo „score“ má mnoho významov, napr.: -bodovať; počet bodov / zásahov; skóre / skórovať; výsledok; stav (zápasu); ... ¢Slovo „scorecard“ vyjadruje toto skóre či stav v jednoduchej, prehľadnej forme – vo forme „ukazovateľa skóre“. ¢Ukazovateľ skóre vás zorientuje, poskytne vám okamžitú informáciu o stave (výsledku) hry. ¢„Scorecard“ má informačný význam, ale tiež význam neaktívny. Ukazuje stav a výsledok toho, čo sa už udialo či odohralo. SCORECARD VÝKONNOSTI ¢Uk. skóre v oblasti výkonnosti môžu poskytovať nasledovné riešenie, či uspokojovať nasl. potreby: -požiadavka na skoré, ľahko zrozumiteľné informácie; -prianie vidieť graf. vyjadrenie výkonnosti kľúč. merítok; -potreba včasných inf. o merítkach, kt. majú význam. ¢Uk. skóre výkonnosti poskytujú obrázok pravdivej výkonnosti, kt. je stručná, presná a aktuálna. ¢„Scorecardy“ podporujú aplikáciu stratégií org., zviditeľňujú problémy a pomáhajú zaisťovať to, že sú uspokojované potreby a požiadavky zákazníkov. SCORECARD A VÄZBA NA STRATÉGIU ¢ Výkonnosť dodávateľov Vrcholová str. a merítka Manažérske merítka Požiadavky zákazníkov Merítka kľúč. procesov org. jednotiek FÁZY PROCESU VYTVORENIA „SCORECARDU“ ¢ Prehľad šiestich fáz (angl. 6C) pre vytvorenie ukazovateľa skóre (Chang – Morgan, 2000): ¢ 1.Zhromažďovanie (Collect); 2.Vytváranie (Create); 3.Kultivovanie (Cultivate); 4.Kaskádovanie (Cascade); 5.Priradenie (Connect); 6.Overenie (Confirm). 1. ZHROMAŽĎOVANIE ¢V tejto fáze je potrebné získať vstupy do uk. skóre výkonnosti, a to zo strateg. cieľov org., či cieľov a merítok na úrovni vrchol. vedenia. ¢ ¢Kroky, kt. je potrebné realizovať v tejto fáze: —Získať ciele, merítka a zámery vrcholovej úrovne. —Identifikovať kľúčové požiadavky zákazníkov. —Definovať kľúčové procesné reťazce. —Zdokumentovať procesné toky najvyššej úrovne (tzv. makro-procesy). —Zhromaždiť existujúce údaje o merítkach. —Naplánovať agendu a priebeh stretnutia (napr. formou workshopu) k vytvoreniu ukazovateľa skóre. — ¢Výsledky uvedených krokov: —Procesný reťazec „zákazník – dodávateľ“. —Vývojové diagramy kľúčových procesov najvyššej úrovne. —Vstupy a agenda pre workshop k tvorbe ukazovateľa skóre. — ¢ — ¢ ¢ 2. VYTVÁRANIE ¢Vytváranie „scorecard“, určovanie kľúčových oblastí výsledkov a pridružených merítok. ¢ ¢Realizačné kroky v tejto fáze sú nasledovné: —Preskúmanie plánovacích vstupov pre vytvorenie uk. skóre. —Definovanie kľúčových oblastí výsledkov. —Priradenie cieľov ku kľúčovým oblastiam výsledkov. —Návrh potenciálnych merítok pomocou brainstormingu. —Výber kľúčových indikátorov pre uk. skóre. —Definovanie kľúčových indikátorov. —Vytvorenie akčných plánov pre zhromaždenie a revíziu kľúčových indikátorov. — ¢Výsledky uvedených krokov: —Tímové ciele. —Merítka ukazovateľa skóre. —Akčné plány k tvorbe merítok. ¢ 3. KULTIVOVANIE ¢Systematické preskúmanie ukazovateľa skóre výkonnosti, aby bolo možné sledovať a zlepšovať výkonnosť org. ¢ ¢Kroky v tejto fáze sú nasledovné: —Získanie, zobrazenie a analýza historických dát. —Preskúmanie výkonnosti. —Určenie vhodných zámerov. —Vytvorenie akčných plánov zlepšovania. —Posilnenie horizontálnej a vertikálnej väzby. — ¢Výsledky uvedených krokov: —Skrátená, efektívna revízia výkonnosti. —Vhodné a náročné zámery pre merítka ukazovateľa skóre. —Špecifické a merateľné činnosti zlepšovania. —Silnejšie väzby v „scorecarde“. 4. KASKÁDOVANIE ¢V tejto fáze sa posilňujú väzby a vyvíja úsilie smerom k org. cieľom na nižších úrovniach. ¢ ¢Kroky v tejto fáze sú nasledovné: —Určenie merítok ukazovateľa skóre pre ďalšiu (nižšiu) úroveň v kaskáde riadenia. —Overenie, či sú kaskádované merítka na vhodnej úrovni. —Ustanovenie väzieb a uistenie sa o ich súlade. —Vyjasnenie zámerov pre jednotlivé ciele a merítka. —V prípade potreby ustanovenie sumárnych merítok. —Zdokonalenie krokov pre zhromaždenie, reporting a preskúmanie výsledkov. — ¢Výsledky uvedených krokov: —Vyvážený („vybalancovaný“) a prepojený súbor merítok uk. skóre. —Vhodné merítka spätnej väzby pre každú úroveň riadenia a zodp. ¢ — 5. PRIRADENIE ¢V tejto fáze sa priraďujú ciele a merítka jednotlivým zamestnancom prostr. vytvárania ind. plánov výkonnosti, realizácie ind. schôdzok so zam. a vhodného koučovania. ¢ ¢Kroky v tejto fáze sú nasledovné: —Preskúmanie procesov riadenia výkonnosti. —Vytvorenie plánov individuálnej výkonnosti. —Realizácia stretnutí alebo zavedenie koučovania. —Poskytnutie hodnotiacich zhrnutí. —Preskúmanie väzieb a výsledkov. — ¢Výsledky uvedených krokov: —Ind. prínos prepojený na výsledky ukazov. skóre a org. výsledky. —Údaje, kde je potrebné „scorecard“ zdokonal. a lepšie prispôsobiť. 6. OVERENIE ¢Overuje sa efektívnosť merítok. Okrem toho sa vyhodnocuje správnosť použitých merítok, aj to, či je k dispozícii ich správny počet. ¢ ¢Kroky v tejto fáze sú nasledovné: -Zhodnotenie ukazovateľa skóre. -Stanovenie priorít a jednanie v súlade so zlepšovaním. -Identifikácia a analýza sporných bodov merania. -Ustanovenie procesu k neustálemu zlepšovaniu a spresňovaniu ukazovateľa skóre. ¢ METÓDA BALANCED SCORECARD ¢Autormi metódy sú S. Kaplan a P. Norton. ¢ ¢Metóda vznikla v USA, ale používa sa i v Európe, a to s veľkými úspechmi v podnikoch i VS. ¢ ¢Názov metódy sa buď neprekladá vôbec, al. sa používajú názvy ako: -„metóda vyvážených ukazovateľov“, -„metóda vyváženého úspechu“ a pod. - ¢Jadrom metódy BSC je súbor vyvážených indikátorov. ¢Pred uplatnením metódy BSC je potrebné si vyjasniť víziu a strategické priority. ¢Úlohou metódy nie je stanoviť víziu a stratégie, ale zaistiť ich naplnenie. ¢Na víziu a jednotlivé stratégie sa dívame zo štyroch perspektív, kt. musia byť vyvážené: -vyjasnenie si zákazníckej perspektívy; -zaistenie finančných zdrojov; -identifikácia systému procesov, kt. zistíme dostatok zdrojov a spokojnosť zákazníkov; -myslenie na rast a učenie sa. ¢ BALANCED SCORECARD VO VEREJNEJ SPRÁVE ¢BSC môže byť kľúčovou zbraňou v arzenáli zmeny, vedúcou k zlepšeniu vo verejnom sektore. ¢Org. VS musí zmeniť architektúru BSC nasled. spôsobom: -povýšiť rolu poslania a zákazníkov, -redukovať rolu finančných indikátorov. ¢BSC sa musí pre potreby VS modifikovať: -umiestnenie poslania na vrcholovú úroveň, -určenie reálneho zákazníka, -finančné merítka ako hybné sily úspechu zákazníka, -stanovenie cieľov v oblasti učenia a rastu zamestnancov. ¢Kritická rola kaskádovania. - ¢ ¢ Stratégia Poslanie Zákazníci Interné procesy Učenie a rast zamestnancov Financie PROBLÉMY BSC VO VEREJNEJ SPRÁVE ¢„To, čo robíme, nie je merateľné.“ ¢„Výsledky budú použité k potrestaniu.“ ¢„Aké je poslanie?“ ¢„Verejnosť nechápe negatívne výsledky.“ ¢„Prečo investovať do niečoho, čo vydrží iba počas súčasnej (politickej) reprezentácie / administratívy?“ ¢Kultúra nedôvery voči podnikateľským riešeniam. ¢Chýba zapálenie sa pre zmenu. ¢Technické úzke miesta. ¢Schopnosti pracovníkov. ¢Vyvíjanie inovatívnych merítok. ¢„Nemôžem ukázať peniaze.“ ¢ STRATEGICKÉ RIADENIE VÝKONNOSTI V NO „UTÓPIA ALEBO NEVYHNUTNOSŤ?“ KDE SME? ¢Reformné kroky vo verejnom sektore ¢Konkurencia ¢Vlastníctvo ¢Efektívnosť ¢HODNOTA? —Pre koho? (výkon verzus výsledok) —Ako ju merať? (kvalita a spokojnosť) —Ako ju vytvoriť? ¢Ako prežiť a byť úspešný? ¢Ako manažovať organizáciu? ČO JE TO BSC? ¢Systém strategického riadenia organizácie ¢Vyváženosť 4 strategických oblastí (perspektív): 1.Zákazník 2.Financie 3.Vnútorné procesy 4.Učenie sa a rast (inovačná schopnosť) Zákazník Vnútorné procesy Financie Učenie sa a rast (inovačná schopnosť) STRATÉGIA Poslanie a vízia Systém manažérskeho účtovníctva Prevádzka zariadenia Strategická Mapa Balanced Scorecard STRATEGICKÝ SYSTÉM RIADENIA VÝKONNOSTI ZARIADENIA Dáta a údaje POSTUP ZAVÁDZANIA BSC 1.Zistenie kde sme a kam sa chceme dostať (poslanie, vízia a definovanie stratégie organizácie) – SWOT, hodnotový reťazec,... 2.Rozpracovanie stratégie do 4 perspektív 3.Definovanie strategických cieľov a ukazovateľov (merateľnosť perspektív) 4.Spracovanie strategickej mapy (príčina – následok) a prepojenie ukazovateľov (odstránenie protichodnosti) 5.Definovanie KPI (ex-ante a ex-post) 6.Určenie iniciatív napĺňania cieľov (akčné plány) NASTAVENIE KPI V SYSTÉME DYNAMIKA VÝKONNOSTI NEZISKOVÝCH ORGANIZÁCIÍ POSKYTUJÚCICH VŠEOBECNE PROSPEŠNÉ SLUŽBY NA SLOVENSKU METODIKA VÝSKUMU ¢Výskumná vzorka: 5 základných škôl. ¢Časový rad: 5 rokov (2005 – 2009). ¢Metodika výskumu je založená na uplatnení metodiky „Value-for-Money“, t.j. skúmaní vzájomného prepojenia 3E: hospodárnosť, efektívnosť a účelnosť. ¢V každej oblasti je uplatnených niekoľko kritérií hodnotenia oblasti s využitím komplexných uk. ¢Nastavenie komplexných ukazovateľov vychádza z nástroja BSC (Balanced Scorecard). ¢Systém riadenia BSC sleduje 4 zákl. perspektívy: zákazník, financie, vnútorné procesy, učenie sa a rast. 1. PERSPEKTÍVA - ZÁKAZNÍK ¢priemerný výsledok testovania žiakov 9. ročníkov (Monitor) ¢ ¢úspešnosť prijímacích pohovorov na stredné školy prvého výberu ¢ ¢počet ocenení (reprezentácia školy vo všetkých smeroch) na jedného študenta 2. PERSPEKTÍVA - FINANCIE ¢bonita organizácie s využitím Douchovej analýzy upravenej na podmienky základných škôl ¢ ¢celkové náklady na zamestnanca ¢ ¢celkové náklady na žiaka 3. PERSPEKTÍVA – VNÚTORNÉ PROCESY ¢priemerný počet žiakov v triede ¢ ¢priemerný počet žiakov na záujmový krúžok 4. PERSPEKTÍVA – UČENIE SA A RAST ¢počet absolvovaných kurzov na učiteľa VÝSLEDKY TESTOVANIA „HOSPODÁRNOSTI“ ¢ VÝSLEDKY TESTOVANIA „EFEKTÍVNOSTI“ ¢ VÝSLEDKY TESTOVANIA „ÚČELNOSTI“ ¢ ¢ Akceptovaním multiplikačného efektu troch oblastí vyjadríme celkový ukazovateľ VFM ¢ ¢ ¢ ¢ ¢2 zákl. aspekty využitia vzorca: ¢- normovanie výsledkov podľa najlepších hodnôt kritérií, ¢- logaritmovanie výsledkov z dôvodu získania intervalu (0; 1), kde 0 znamená min. VFM a 1 max. VFM VÝSLEDKY TESTOVANIA „HODNOTY ZA PENIAZE“ ¢ PREDPOKLADY VYUŽITIA METODIKY VFM ¢kritériá hodnotenia musia byť stále, ¢kritériá hodnotenia musia vychádzať z reálnych cieľov a požiadaviek „zákazníka“, ¢kritériá hodnotenia by mali byť schopné transformácie do manažmentu organizácie a strategických dokumentov (napr. do BSC), ¢kritériá hodnotenia by mali vychádzať z požiadaviek SMART cieľov, ¢zostavená metodika hodnotenia VFM by mala hodnotiť služby, ktoré sú homogénne, ¢zostavená metodika hodnotenia VFM by sa mala objaviť aj v programových dokumentoch a rozpočtoch správcov programov. ĎAKUJEM ZA POZORNOSŤ!