Strategické aliance
Ing. Alena Šafrová Drášilová


Obsah přednášky
12.4.2014
}1. Definice strategické aliance
}2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
}3. Formy strategických aliancí
}4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
}5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
}6. JAK? – Vznik strategické aliance
}7. Fungování strategické aliance
}8. Otázky a diskuse
}9. Literatura
Strategické aliance
2/37

1. Definice strategické aliance (1/2)
12.4.2014
}„…spolupráce minimálně dvou právně, finančně a hospodářsky nezávislých firem, které této
spolupráci přisuzují velký strategický význam a hodlají si s její pomocí vytvořit dlouhodobé a
výrazné konkurenční výhody na vymezených podnikatelských polích nebo trzích.“
(Heck, A., 1999)
}„…organizační forma, která…zahrnuje vztahy mezi firmami, umožňující reciproční přístup ke zdrojům
a dovednostem, pro něž platí, že obvykle nejsou na trhu k dispozici.“ (Jones, K.K., Shill, W.E.
1993)
}
Strategické aliance
3/37

1. Definice strategické aliance (2/2)
12.4.2014
}
}
}„Strategickou aliancí se rozumí organizační forma, která pomáhá zajišťovat společnou kooperativní
podnikatelskou činnost. Tvoří ji dvě či více vzájemně samostatných organizačních jednotek
(strategičtí partneři). Na základě společně stanovených strategických cílů a návazných cílů
taktických (operačních), pak strategická aliance působí jako relativně autonomní podnikatelská
jednotka. Posláním této jednotky je aktivizovat a zhodnocovat možné dodatečné efekty spolupráce
(pozitivní kooperace) strategických partnerů ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské činnosti. K
zajištění tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými zdroji a má pravomoc i
zodpovědnost jich účelně a účinně využívat. Má též vymezená práva realizovat podnikatelské operace
a podílet se na jejich podnikatelských důsledcích (ziscích, ztrátách..).“ (Vodáčková, O., Vodáček,
L., 2002)
Strategické aliance
4/37

2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
12.4.2014
}základní formy strategických partnerství:
}„volné“ formy
}příležitostná spolupráce
}„tiché“ neformální dohody
}kartely
}strategické aliance
}joint ventures
}„těsné“ formy
}fúze
}akvizice
}
}
Strategické aliance
5/37

3. Formy strategických aliancí
12.4.2014
}bilaterální (2 partneři)
}vícestranné (několik málo partnerů)
}sítě strategických aliancí (mnoho partnerů, podsítě)
}homogenní (podniky se zabývají stejnou činností)
}heterogenní (podniky se zabývají různými činnostmi)
}
}uzlová (klíčová) firma – má v rámci strategické aliance dominantní postavení, které se snaží
udržovat
}vypracovala a prosazuje vizi aliance
}disponuje jedinečnými zdroji a kompetencemi
}vyznačuje se uměním jednat a poskytuje image
Strategické aliance
6/37

4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
12.4.2014
Strategické aliance
7/37

4. Zaměření strategických aliancí
12.4.2014
}sdílení činností a zdrojů partnerů (4.1)
}klasické, tradiční
}80. léta 20. století
}redukce konkurenčních střetů (4.2)
}umění spolupracovat s konkurencí
}přelom 80. a 90. let 20. století
}vznik, přenos a využití znalostí (4.3)
}informační společnost založená na znalostech
}2. polovina 90. let 20. století
}
}zaměření se často prolínají a kombinují
Strategické aliance
8/37

4.1 Principy sdílení činností a zdrojů partnerů
12.4.2014
}mezi partnery probíhá realokace (přerozdělení) činností  zdrojů mezi partnery
}činnosti
}odborně náročné práce
}práce spojené s využitím unikátních technologií nebo specifických dovedností
}práce, pro něž není u jednoho z partnerů dostatečná kapacita
}…
}zdroje (hmotně-energetické a časové předpoklady)
}informační a znalostní zdroje
}kapitál
}kapacita pracovní síly se specifickým profesním a kvalifikačním profilem
}suroviny a materiály
}kapacity strojů, zařízení, plochy
}…
}
Strategické aliance
9/37

4.1 Cíle sdílení činností a zdrojů partnerů
12.4.2014
}dosažený většího integračního nebo synergického efektu výsledné činnosti, než by byli schopni
dosahovat partneři samostatně
}integrační efekt – nemění se charakter činnosti, ale dochází k lepšímu využití stávajících
kapacit, navýšení zdrojů, realizaci velkých projektů, na které by jednotlivý partneři neměli
prostředky apod.
}synergický efekt – výstupy jsou na kvalitativně vyšší úrovni, partneři se např. inovačně inspirují
Strategické aliance
10/37

4.1 Příklady sdílení činností a zdrojů partnerů
12.4.2014
}spolupráce farmaceutických firem na vývoji nového léku
}společné vybudování montážního provozu
}sdílení logistické sítě partnerů navzájem
}získávání finančních prostředků (garance)
}vytváření společných zkušebních a servisních středisek
}společné sklady a distribuční centra
}sdílení komunikačních kanálů
}…
}
}Amazon a Procter&Gamble
Strategické aliance
11/37

4.2 Principy redukce konkurenčních střetů
12.4.2014
}často probíhá nadnárodně
}může jít o formální dohodu, nebo neformální
(„hand-shake“) spolupráci
}omezení konkurence na trhu vs. inovační či výrobní potenciál společných podniků
}redukce je zpravidla částečná, konkurenční boj mezi partnery v jiných oblastech probíhá
}jestliže přestane být partnerství atraktivní, dochází ke ztrátě loajality a odstředivým
strategiím, případně k vystoupení z partnerství
}
}
Strategické aliance
12/37

4.2 Cíle redukce konkurenčních střetů
12.4.2014
}získání lepší pozice v konkurenčním boji proti jinému, silnějšímu konkurentovi
}vytvoření konkurenční výhody na trhu budoucnosti
}prosazení konkurenční výhody jako standardu v odvětví
}
Strategické aliance
13/37

4.2 Předpoklady redukce konkurenčních střetů
12.4.2014
}tvůrčí a nepředpojaté myšlení a jednání managementu
}schopnost nalézt a projednat kompromisy ohledně strategických a navazujících cílů partnerů
}flexibilní organizační struktura spolupráce s neformálními vztahy mezi zástupci partnerů
}častá a pozitivně laděná komunikace mezi partnery s ohledem na interkulturní specifika
}vnitřní komunikační systém s pružná koordinace činností
}rychlé a nekonfliktní řešení problémů
Strategické aliance
14/37

4.2 Příklady redukce konkurenčních střetů
12.4.2014
}General Motors + Toyota (montáž automobilů)
}Siemens + Philips (vývoj v oblasti mikroelektroniky)
}Siemens + Fujitsu (počítače a související elektronika)
}Canon + Kodak (kopírovací zařízení)
}Motorola + Toshiba (distribuční sítě)
}Apple + Canon (tiskárny)
}Ford + Mazda (náhradní díly)
}SkyTeam, StarAlliance
}
}Thompson + JVC (videorekordéry)
Strategické aliance
15/37

4.3 Principy vzniku, přenosu a využití znalostí
12.4.2014
}partneři od sebe navzájem získávají data, informace a znalosti klíčové pro podnikatelskou činnost,
sdílejí je, osvojují si je a především je zhodnocují
}data (= údaje) – čísla, text, zvuk, obraz a další smyslové vjemy, které je možné z fyzikálního
hlediska chápat jako následnosti znaků, resp. diskrétních signálů
}databáze (= datové zdroje) – soubory dat
}informace – data, která mají pro uživatele určitý význam
}znalosti – interakce zkušeností, faktů, vztahů, hodnot, myšlenkových procesů a významů
}
Strategické aliance
16/37

Příklady vzniku, přenosu a využití znalostí
12.4.2014
}Ford + Toyo Kogyo (Mazda)
}General Motors + Isuzu
}General Motors + Toyota
}Chrysler + Mitsubishi Motors
}Siemens + Fujitsu
}S&T AG a NTT Communications Corporation
}Siemens a SAP
}
}Siemens + Bosch
Strategické aliance
17/37

5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
12.4.2014
Strategické aliance
18/37

5.1 Přímá konkurence
}je vhodná pokud je překrytí trhů pouze částečné, např. partneři oslovují primárně jinou skupinu
zákazníků, nebo působí částečně na jiném trhu
}oblasti
}sdílení distribučních sítí
}vývoj nákladných technologií
}pronikání na jiné trhy
}
12.4.2014
Strategické aliance
19/37

5.2 Nepřímá konkurence
12.4.2014
}produkty nejsou přímé substituty, nebo společnosti působí na zcela jiném trhu, v jiné lokalitě
}oblasti
}advokátní kanceláře
}PR a reklamní agentury
}vývoj nových automobilů se současným rozdělením trhů mezi konkurenty
Strategické aliance
20/37

5.3 Blízký obor
12.4.2014
}společnosti mají stejné problémy, používají obdobné komponenty, ale vyrábějí různé produkty, mají
stejné nebo podobné dodavatele
}oblasti
}komplementární výrobky
}vyjednávací aliance
}rozšiřování nabízeného portfolia
Strategické aliance
21/37

5.4 Odlišný obor
12.4.2014
}členové aliance se pohybují každý ve zcela jiném oboru, nekonkurují si, nedodávají substituty ani
komplementy
}oblasti
}vývoj unikátních řešení po konkrétní odvětví nebo projekt
}armádní zakázky
}sdílení nákladů na vstup na rizikový trh
}výzkumné mezioborové projekty
}
}
}
Strategické aliance
22/37

6. JAK? – Vznik strategické aliance
12.4.2014
Strategické aliance
23/37

6.1 Rozhodování
12.4.2014
}rozbor vlastního postavení na trhu
}jasně formulovaná očekávání
}stanovení míry přípustného kompromisu
}sestavení stabilního realizačního týmu
}výběr potenciálních partnerů podle předem stanovených charakteristik
}vyhodnocení všech dostupných a relevantních informací o potenciálních partnerech
}navázání kontaktů přímo nebo prostřednictvím vhodné organizace / jednotlivců
}sestavení vyjednávacího týmu
}příprava jednání
}
Strategické aliance
24/37

6.2 Obsah jednání s partnerem
12.4.2014
}vize, poslání a strategické cíle aliance
}vymezení podnikatelských příležitostí
}vymezení společných aktivit
}očekávaná konkurenční pozice aliance na trhu
}očekávané hospodářské výsledky
}množství a návratnost vložených prostředků jednotlivých partnerů
}zdrojové zajištění
}kritické faktory úspěchu
}hlavní problémy a rizika
}vedení a kontrola
Strategické aliance
25/37

6.3 Průběžné vyhodnocení jednání
12.4.2014
}Má partner zájem na vzniku strategické aliance?
}Má partner potřebné/očekávané zdroje?
}Je partner ochoten je poskytnout ve prospěch aliance?
}Je partner důvěryhodný, spolehlivý, otevřený?
}Je partner realistický v očekáváních a rizicích?
}Dochází při jednáních k používání nátlakových metod?
}Jak partner přistupuje k řešení problémů, sporů, chyb?
}Je partner ochoten spravedlivě sdílet pravomoci i odpovědnost?
}Je partner ochoten přistoupit ke kompromisu?
}Vznikají při jednáních spíše sympatie než antipatie a rivalita mezi partnery?
}
Strategické aliance
26/37

6.4 Výsledky jednání
12.4.2014
}Společný podnikatelský záměr („Statement of Intent“)
}vymezení účelu strategické aliance
}charakteristika pole společných zájmů
}hlavní cíle a jejich zajištění
}představa o řízení strategické aliance
}závazky partnerů k zajištění zdrojů
}zajištění před důsledky rizika
}rozdělení očekávaných zisků a přínosů
}právní nároky a závazky, způsoby řešení sporů
}předpokládaná organizačně-právní forma a struktura aliance
}závěrečná ustanovení
}Dohoda o vzájemném respektování zájmů
}Dohoda o vzájemné nekonkurenci („Non-Competition Agreement“)
}Dohoda o důvěrném charakteru informací („Confidentiality Agreement“)
}Smlouva o strategické alianci („Agreement about the Strategic Alliance“)
}
Strategické aliance
27/37

7. Fungování strategické aliance
12.4.2014
Strategické aliance
28/37

7.1 Počátek
12.4.2014
}stanovení oboustranně schválených koordinátorů rozběhu a fungování strategické aliance
}jedná se o nový podnik se všemi důsledky, proto hrozí „dětské nemoci“, i když jsou partneři
zkušení
}odpor ke změnám
}schizofrenní prostředí systémů (plánování, kontrola, organizační struktury, odlišné kultury, …)
}problémy sdílení a ochrany informací a znalostí
}problémy s rovnoprávností partnerů v rámci aliance a spolupracovníků z různých organizací
}vidina konce strategické aliance a jeho důsledků pro pracovníky
}komunikační problémy, volba dominantního jazyka
}
Strategické aliance
29/37

7.2 Průběh strategické aliance
12.4.2014
}postupné sladění všech komponent
}plnění operativních plánů stanovených koordinátory
}
Strategické aliance
30/37
Kultura
Vnější technologické prostředí
Organizační hranice
Vnější sociálně-ekonomické prostředí
Struktura
Procesy
Lidé, role
IS/IT
Strategie

7.3 Ukončení strategické aliance – příčiny (1/3)
12.4.2014
}úmrtnost na některou dětskou nemoc
}nezvládnuté řízení strategické aliance (konflikty, podcenění nákladů, odpor zavedeného trhu, …)
}interní soutěžení a rivalita partnerů
}snaha o osamostatnění strategické aliance vůči partnerům
}nerealistické představy o náročnosti a efektech
}nečekané externí změny prostředí
}existenční problémy některého z partnerů
}interkulturní problémy mezi partnery
Strategické aliance
31/37

7.3 Ukončení strategické aliance – důvody (2/3)
12.4.2014
}Statistika (1994, 138 respondentů):
}Extrémní změny podnikatelského prostředí 56 %
}Příliš odlišné kultury partnerů 44 %
}Nedostateční vedení 43 %
}Nejednoznačné vedení 43 %
}Nadhodnocené možnosti trhu 35 %
}Neúspěšný integrační proces 34 %
Strategické aliance
32/37

7.3 Ukončení strategické aliance – způsoby (3/3)
12.4.2014
}v 60–70 % případů trvají strategické aliance 4–6 let
}způsoby ukončení strategické aliance
}dosažení předpokládaných cílů, standardní ukončení
}rozchod partnerů
}fúze partnera se strategickou aliancí nebo mezi partnery navzájem
}akvizice partnera nebo strategické aliance některým z partnerů
}prodej části nebo celku jedním z partnerů
}skoupení managementem, spekulativní skoupení, skoupení z důvodu zadlužení
}přátelské nebo nepřátelské převzetí kontroly
}kombinace předchozích důvodů
Strategické aliance
33/37

8. Otázky a diskuse
12.4.2014
Strategické aliance
34/37
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?

9. Literatura
12.4.2014
}DVOŘÁČEK, J. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha : Oeconomica, 2006.
}HRON, J.; TICHÁ, I. Strategické aliance. Praha : Česká zemědělská univerzita, 2000.
}MOCKLER, R. J. Mulinational Strategic Alliances. 1st pub. Chichester : John Wiley & Sons Ltd.,
1999.
}REUER, J. J. Strategic alliances : theory and evidence. 1st pub. Oxford : Oxford University Press,
2004.
}ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha : Grada, 2009.
}VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Strategické aliance se zahraničními partnery. Vyd. 1. Praha :
Management Press, 2002.
}
Strategické aliance
35/37