Kariérníkoučovévedou klienty k tomu, aby lvažovali o Ňzných možrostech postupu, neboť
cesta nahoru není jedinou cestou rozvoje kariéry. Kouča klient se musejí společněrozhodnout,
kterými oblastmi se budou zabývat, a odhadnout , jak a zdalze ideálně skloubit ambice, požadovanékompetence
a očekávanépovinnosti. Po takovémsladění vzniká rozvojový plán obsahujicirovněžk
oky k dosaženívybrané pozice. Individuální rozvojový plán stanoví klíčovékompetence,
metody zv|ádnuti nových, náwh časovéhoharmonogtamu a podklady pro diskuze se
stávajícíminadíizenými k získáníjejich podpory. Úspěšní kariérníkoučovékombinují mnohé
postupy výkonnostně orientovaného a individuálního životníhokoučováníse schopností rozlišovat
mezi Ňznými kariérnímipostupy, rozpozíIat píiIežitosti,odhadnout pořebné zdroje,
zpracovatpřiměřený harmonogtam, podporovat ochotu klienta zdravě riskovat, vytvářet hlavní
milníky a sledovat a zaznamenávat ďosažené pokroky.
Zatimcoklientská základnapro kariémíhokouče je široká, pokročilékoučovánívedoucích pracovníkůje
určeno pro užšískupinu klientu. Vedoucí pracovníci se pot,ýkají se stresem v dŮsledku
dopadů globální recese, vzŇstqíci složitostíprocesů a konkurence, nárŮstem očekávání
zákazníka, rostoucí regulací a nutností inovace. Pokročilékoučovánívedoucích pracovníkŮ,
zvané téžstrategické koučováníčísystémově l,ylaďovací koučování(alignment coaching pozn.
překl.), rozhodovací koučováni, píip. organizačníkoučováni, nabízípokročilýstupeň
koučovánípodnikoých špičekv kombinaci s rozvojem organízace a strategického poradenství
v rámci důvěryhodnéhoindividuálního partnerství mezi klientem a koučem.
Klíčovésfudie ukána|y, žeh\avní překážkou strategického plánování, restrukturalizacÍ, fhzi
a transformačních snah je provádění zmén, Je znepokoj ivé,žemíra úspěšnostiprovádění změn
se pohybuje mezi 11 a 30 procenty. Jelikož sepřeváňná částvyvinutého úsilímíjíúčinkem,vedoucí
pracovníci musejí přehodnocovat svó komunikačníplány, realízačnistrategie aplánováni
postupu. KaždodenníNrdárealita,kde se novépodněty zavádějí do praxe bez pečlivéanalýzy,
je ,r.berpečnějšínež kdy předtím. ÚUytet< tržeb, odliv zákazníků, zhoršenípověsti a oslabení
značkymohou véstažk bankrotu, nepřátelskému převzetí čiztrátě podílu na trhu. ChtějÍ-li vedoucí
pracovníci uspět, musejí se zcela ponořit do příležitostí,operačníchpředpokladŮ a moŽných
důsledků.Nefungujícíplánování rovná se nefunkčníplán. Energie ztstává nepropojena,
rozmáháse zmatek ohledně cílů,vytrácejí se role i postupy řešení,rozmáůlá se nekoordinované
lvažováni. K zajištěníúspěchu, případnému odstranění klapek z očia systémovémuvyladění
krátkodobého a dlouhodobého lv ažovánij e potřeba důvěryhodný pruvodce.
Vedoucí pracormíci mnohdy stojí před mnohem více možnostmi, nežnabízíklasická dualita
jednoduchého rozcestí. Většina vedoucích pracovníkůse zaměřuje na vlastní osvědČenémetody,
anebo momentálně populární postupy sahajícíod radikálni změny procesŮ (reengineering
_
) ažpobodovací kartičky (balanced scorecard - ). Při systémově vylaďovacím kouČování
se rozšiřuje škála možností,kterékoučovanémunedovolí přílišse spoléhat na dosavadní praxi
ani momentáIninápad, zaručiuněj dokonalé pochopení krátkodobých i dlouhodobých dopadŮ,
budou t\ačitna účinnéplánování postupů a zasanlji se o kompletní rozbor ňztk. Dokonce,
i pokud užbylanavrženasprávná ce§ta, neznarnenátoještě, že bude celá otganizace postupovat
koordinovaně a podporovat klíčovécíIe, a to navzdory pečlivě vypracovaným sloganŮm,
transparentům a projevům. Strategie, novéiniciativy a kroky do neznáma je třeba řídit, přičemŽ
klíčovouúlohu zdě zaujimá systémovévyladění energií a zdrojtt, Úspěch nepramení z vize
a strategických cílů,nýbržz efektivního konání, kterévylad'uje energie, řádně vytlživá zďroje,
kontroluje systémy na podporu nových cílů,školílidi pro novéúkolyn gdměňuje ťy, kteří mají
výsledky. Tabulka č.1 odlišuje tento koučovacímodel od strategického poradenství z hlediska
zaměření, potřebných dovedností a očekávání.
Tabulke
LI
aoveanr
I
i
I
I
rote
r::
I
rasoví r
I
Zatimco
poZornol
pompou
aby se jil
dobý ús
vylaďovl
stupu.
Případ
Kdyždo
kém čast
časuvyn
jednat ry
a odporu
být přípa
na systén
k systém
žádal o it
stejně jak
cyklus. T
mům než
Koučklit
1. Zrt
na
2. Rů
ro§
3. Do
jišl
52