4. Vrchol: klíčovéjsou integračnia standardizačníprocesy za,6čelemefektivního ywŽiti
zdrojů.
5. Stádium protektora: rozhodujíci je udrženítalentů, podpora standardní vysoké výkonnosti,
udrženítradice a značIq,
6. Stádium zralosti:je třeba ověřit zákJadnípředpoklady, určit dalšísměr vývoje, přizpŮsobit
firemní model a obsadit nové mezery na trhu.
Toto schéma životníhocyklu organízaceumožnilo dotyčnémuvýkonnému řediteli přehodnotit
svévidění situace. Na základě svých několikaměsíčníchzkušeností si uvědomiI, žefrrma právě
prošla růstovou fání a žese teď musí zabývatvnímánim kvality ze strany zákazníktl a klesajÍcími
maňemi. porovnáním problematiky rustové fáze a fáze vrcholu (tabulka Č.2) se potwdila
správnost jeho uvažování. Uvědomil si, ženemá-li dojít k ohroženíorganizace, je třeba
okamžitě se zaměřit na problematiku vrcholové ťáze. ZáIežitostírustové fazebyly sice také
důležité,v tuto chvíli však nikoli urgentní. Ve stávajícísituaci, kdy bylo třeba Šetřitzdroje, Čas
i věnovanou pozornost, by snaha dále rozšiřovat trhy byla lehkomyslností, V tuto chvílibylo
primární zaměíit se na kvalitu amaňe.
Tabulka č,2
problematika rustové fáze problematika fáze vrcholu
růsttrhu
rychlost a flexibilita
,,to půjde", potřeba riskovat
konkurenceschopnost
maximální zlepšeníkvality a fungování
sniženil zamezení dalšíchnákladů
zavedení optimálních postupů napříčfirmou
rozhodování založenéna faktech a důkazech
Na základě schématu životníhocyklu klient lznal, žejeho tym jedná správně, zaměřuje-li se
na kvalitu, náklady a lepšífungování. Předstaly správní rady o dalšímrustu byly Scestné. Ne,
že by jeho usilování o rust bylo samo o sobě chybné, neboť rust prospívákaždéfirmě. Ale organizace
na něj také musela být připravena. Ředitel ustoupil ze svých pozic a představil ve firmě
výsledky sých úvahi situaci fi.my z pohledu životníhocyklu orgatízace. V rámci týmu pak
společnězvéňiliveškeréinformace, diskutovali o tom, jak je důležitédobře ,zvážitklÍČovépriority,
a shodli se na tom, v jakévývojové fázi se jejich firma nacházi. To jim umoŽnilo vypracovat
a přijmout takový plán dalšíchkroků, zakterym si mohli všichni stát.
postup založený na faktech a důkazech zajistil řediteli kýženou podporu ýmu a zároveřlbyl
přesvědčivýmvzkazempro celou organizaci. Jestliženám hlavu, mysl i srdce zaměstnává veliká
spoustavěci, můžemesi důkladným,ryze věcným rozborem situace zajistit podporu, seznámit
ostatní s dalšímiplány a zajistit, žebudou účinněuváděny do praxe. V naŠemtolik
složitémsvětě je nezbytné umět se přizpůsobit.
Když bylo dosaženo dohody ohledně cílůa priorit, pozornost se zaměřila na jejich uvádění
do praxe. Zatímconěkteří dalšívedoucí pracovníci se domniva|i,že by měli vytvořit přísluŠnou
podnětnou vizt ajejí naplnění potom přinechat jiný-, koučnavrhl jiný úhel pohledu. Ředitel
měl i nadále vést celý proces . Zapomoci dalšíhoschématu fýkajícíhose uvádění plánŮ do praxe
se ředitel podílel na dalšíchkrocích, upravoval plán podle aktuální situace, v případě potřeby
převedl zdroje tam, kam bylo potřeba, a úspěch se dostavil. Při posuzování úspěšnostiředitel
rovněž uplatnil systémově vyladěná kritéria. Nestačímistrně vykopnout míČ:pravý mistr musí
zistatve hře apostarat se, aby se očekávanýpřínos dostavil avydržel.
YÝz
I san
S tín
rozši
systé
všeht
vali i
nam
schér
Yým
příčk
si vái
pod s
koli,,
ještě l
apral
mile.;
kouč<
54