Strategické aliance
Ing. Alena Šafrová Drášilová, Ph.D.
Obsah přednášky
2. 3. 2015
 1. Definice strategické aliance
 2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
 3. Formy strategických aliancí
 4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
 5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
 6. JAK? – Vznik strategické aliance
 7. Fungování strategické aliance
 8. Otázky a diskuse
Strategické aliance2/39
1. Definice strategické aliance (1/2)
 „…spolupráce minimálně dvou právně, finančně a
hospodářsky nezávislých firem, které této spolupráci
přisuzují velký strategický význam a hodlají si s její pomocí
vytvořit dlouhodobé a výrazné konkurenční výhody na
vymezených podnikatelských polích nebo trzích.“
(Heck, A., 1999)
 „…organizační forma, která…zahrnuje vztahy mezi
firmami, umožňující reciproční přístup ke zdrojům a
dovednostem, pro něž platí, že obvykle nejsou na trhu k
dispozici.“ (Jones, K.K., Shill, W.E. 1993)
Strategické aliance3/39 2. 3. 2015
1. Definice strategické aliance (2/2)
 „Strategickou aliancí se rozumí organizační forma, která pomáhá
zajišťovat společnou kooperativní podnikatelskou činnost. Tvoří ji
dvě či více vzájemně samostatných organizačních jednotek
(strategičtí partneři). Na základě společně stanovených strategických
cílů a návazných cílů taktických (operačních), pak strategická
aliance působí jako relativně autonomní podnikatelská jednotka.
Posláním této jednotky je aktivizovat a zhodnocovat možné
dodatečné efekty spolupráce (pozitivní kooperace) strategických
partnerů ve stanovené zájmové oblasti podnikatelské činnosti. K
zajištění tohoto poslání disponuje strategická aliance vymezenými
zdroji a má pravomoc i zodpovědnost jich účelně a účinně využívat.
Má též vymezená práva realizovat podnikatelské operace a podílet
se na jejich podnikatelských důsledcích (ziscích, ztrátách..).“
(Vodáčková, O., Vodáček, L., 2002)
Strategické aliance4/39 2. 3. 2015
2. Strategické aliance vs. strategická partnerství
 základní formy strategických partnerství:
 „volné“ formy
 příležitostná spolupráce
 „tiché“ neformální dohody
 kartely
 strategické aliance
 joint ventures
 „těsné“ formy
 fúze
 akvizice
Strategické aliance5/39
volnétěsné
2. 3. 2015
3. Formy strategických aliancí
 bilaterální (2 partneři)
 vícestranné (několik málo partnerů)
 sítě strategických aliancí (mnoho partnerů, podsítě)
 homogenní (podniky se zabývají stejnou činností)
 heterogenní (podniky se zabývají různými činnostmi)
 uzlová (klíčová) firma – má v rámci strategické aliance
dominantní postavení, které se snaží udržovat
 vypracovala a prosazuje vizi aliance
 disponuje jedinečnými zdroji a kompetencemi
 vyznačuje se uměním jednat a poskytuje image
Strategické aliance6/39 2. 3. 2015
4. PROČ? – Zaměření strategických aliancí
Strategické aliance7/39 2. 3. 2015
4. Zaměření strategických aliancí
 sdílení činností a zdrojů partnerů (4.1)
 klasické, tradiční
 80. léta 20. století
 redukce konkurenčních střetů (4.2)
 umění spolupracovat s konkurencí
 přelom 80. a 90. let 20. století
 vznik, přenos a využití znalostí (4.3)
 informační společnost založená na znalostech
 2. polovina 90. let 20. století
 zaměření se často prolínají a kombinují
Strategické aliance8/39 2. 3. 2015
4.1 Principy sdílení činností a zdrojů partnerů
 mezi partnery probíhá realokace (přerozdělení) činností či
zdrojů činnosti
 odborně náročné práce
 práce spojené s využitím unikátních technologií nebo specifických
dovedností
 práce, pro něž není u jednoho z partnerů dostatečná kapacita
 …
 zdroje (hmotně-energetické a časové předpoklady)
 informační a znalostní zdroje
 kapitál
 kapacita pracovní síly se specifickým profesním a kvalifikačním
profilem
 suroviny a materiály
 kapacity strojů, zařízení, plochy
 …
Strategické aliance9/39 2. 3. 2015
4.1 Cíle sdílení činností a zdrojů partnerů
 dosažení většího integračního nebo synergického efektu
výsledné činnosti, než by byli schopni dosahovat partneři
samostatně
 integrační efekt – nemění se charakter činnosti, ale
dochází k lepšímu využití stávajících kapacit, navýšení
zdrojů, realizaci velkých projektů, na které by jednotliví
partneři neměli prostředky apod.
 synergický efekt – výstupy jsou na kvalitativně vyšší
úrovni, partneři se např. inovačně inspirují
Strategické aliance10/39 2. 3. 2015
4.1 Příklady sdílení činností a zdrojů partnerů
 spolupráce farmaceutických firem na vývoji nového léku
 společné vybudování montážního provozu
 sdílení logistické sítě partnerů navzájem
 získávání finančních prostředků (garance)
 vytváření společných zkušebních a servisních středisek
 společné sklady a distribuční centra
 sdílení komunikačních kanálů
 …
Strategické aliance11/39 2. 3. 2015
Pfizer a Merck
 17. 11. 2014
 Společnost Pfizer v pondělí oznámila, že spojí síly s
německou Merck v boji proti rakovině. Merck už od
amerického partnera obdržela 850 milionů dolarů a může
očekávat další téměř 2 miliardy dolarů. Firmy budou
společně financovat vývoj a stejně tak se podělí o tržby z
prodeje léku na rakovinu.
 Zdroj: Reuters
2. 3. 2015Strategické aliance12/39
4.2 Principy redukce konkurenčních střetů
 často probíhá nadnárodně
 může jít o formální dohodu, nebo neformální
(„hand-shake“) spolupráci
 omezení konkurence na trhu vs. inovační či výrobní
potenciál společných podniků
 redukce je zpravidla částečná, konkurenční boj mezi
partnery v jiných oblastech probíhá
 jestliže přestane být partnerství atraktivní, dochází ke
ztrátě loajality a odstředivým strategiím, případně
k vystoupení z partnerství
Strategické aliance13/39 2. 3. 2015
4.2 Cíle redukce konkurenčních střetů
 získání lepší pozice v konkurenčním boji proti jinému,
silnějšímu konkurentovi
 vytvoření konkurenční výhody na trhu budoucnosti
 prosazení konkurenční výhody jako standardu v odvětví
Strategické aliance14/39 2. 3. 2015
4.2 Předpoklady redukce konkurenčních střetů
 tvůrčí a nepředpojaté myšlení a jednání managementu
 schopnost nalézt a projednat kompromisy ohledně
strategických a navazujících cílů partnerů
 flexibilní organizační struktura spolupráce s neformálními
vztahy mezi zástupci partnerů
 častá a pozitivně laděná komunikace mezi partnery s
ohledem na interkulturní specifika
 vnitřní komunikační systém s pružná koordinace činností
 rychlé a nekonfliktní řešení problémů
Strategické aliance15/39 2. 3. 2015
4.2 Příklady redukce konkurenčních střetů
 General Motors + Toyota (montáž automobilů)
 Siemens + Philips (vývoj v oblasti mikroelektroniky)
 Siemens + Fujitsu (počítače a související elektronika)
 Canon + Kodak (kopírovací zařízení)
 Matsushita + JVC (videorekordéry) (Betamax vs. VHS)
 Motorola + Toshiba (distribuční sítě)
 Apple + Canon (tiskárny)
 Ford + Mazda (náhradní díly)
 SkyTeam, StarAlliance
Strategické aliance16/39 2. 3. 2015
Blue-ray vs. HD-DVD
 1999 – Sony a Philips – první pokusy s využitím modrého
laseru při záznamu a čtení optických disků
 2002 – Blue-ray vstup na trh, jako nástupce DVD vhodný pro
datově náročné HD video. Reakce odborné veřejnosti byly
příznivé, reakce konkurenčního DVD Fóra (Toshiba a někteří
další výrobci) byla odmítavá. Blu-ray byl označen jako drahá a
nespolehlivá větev vývoje a DVD Fórum začalo pracovat na
formátu HD-DVD.
 duben 2006 – HD-DVD vstoupilo na trh, na svou stranu získalo
velké hráče, například Intel a Microsoft. Asociace Blu-ray
kontrovala uvedením prvních filmů v červnu stejného roku.
 listopad 2006 – Sony Blu-ray mechaniku zabudovala do herní
konzole PlayStation 3. Microsoft do Xbox 360, ale za příplatek.
 2008 – WB a další studia preferují BR, Toshiba ukončila výrobu
HD-DVD
2.3.201517
4.3 Principy vzniku, přenosu a využití znalostí
 partneři od sebe navzájem získávají data, informace a
znalosti klíčové pro podnikatelskou činnost, sdílejí je,
osvojují si je a především je zhodnocují
 data (= údaje) – čísla, text, zvuk, obraz a další smyslové
vjemy, které je možné z fyzikálního hlediska chápat jako
následnosti znaků, resp. diskrétních signálů
 databáze (= datové zdroje) – soubory dat
 informace – data, která mají pro uživatele určitý význam
 znalosti – interakce zkušeností, faktů, vztahů, hodnot,
myšlenkových procesů a významů
Strategické aliance18/39 2. 3. 2015
4.3 Cíle vzniku, přenosu a využití znalostí
 urychlení inovací, zvýšení inovačního potenciálu
 zlepšení profesního a kvalifikačního profilu i motivace
managementu
 zlepšení image a vztahů se stakeholdery
 využití informací a informačních kanálů partnera k získání
informací a znalostí
 získání informací o partnerovi samotném
Strategické aliance19/39 2. 3. 2015
Příklady vzniku, přenosu a využití technologií
 Ford + Toyo Kogyo (Mazda)
 General Motors + Isuzu
 General Motors + Toyota
 Chrysler + Mitsubishi Motors
 S&T AG a NTT Communications Corporation
 Siemens a SAP
Strategické aliance20/39 2. 3. 2015
Siemens a SAP
 SAP AG – dodavatel podnikových informačních systémů
(softwarová podpora podnikových řídicích procesů)
 Siemens Automation and Drives (A&D) – dodavatel
automatizační techniky a techniky pohonů (chod
výrobních systémů, řízení a optimalizace výroby)
 koordinace svých informatických řešení –„real-time
enterprise“ – podnik řízený v reálném čase s účinným
propojením veškerých informatických procesů, od
podnikatelských a obchodních až po výrobní
 pružnější a rychlejší reakce výrobních podniků na změny v
poptávce, rychlejší inovace a optimální využití kapacity
výrobních linek.
2. 3. 2015Strategické aliance21/39
5. S KÝM? – Partneři ve strategických aliancích
Strategické aliance22/39 2. 3. 2015
5.1 Přímá konkurence
 je vhodná pokud je překrytí trhů pouze částečné, např.
partneři oslovují primárně jinou skupinu zákazníků, nebo
působí částečně na jiném trhu
 oblasti
 sdílení distribučních sítí
 vývoj nákladných technologií
 pronikání na jiné trhy
Strategické aliance23/39 2. 3. 2015
5.2 Nepřímá konkurence
 produkty nejsou přímé substituty, nebo společnosti
působí na zcela jiném trhu, v jiné lokalitě
 oblasti
 advokátní kanceláře
 PR a reklamní agentury
 vývoj nových automobilů se současným rozdělením trhů mezi
konkurenty
Strategické aliance24/39 2. 3. 2015
5.3 Blízký obor
 společnosti mají stejné problémy, používají obdobné
komponenty, ale vyrábějí různé produkty, mají stejné
nebo podobné dodavatele
 oblasti
 komplementární výrobky
 vyjednávací aliance
 rozšiřování nabízeného portfolia
Strategické aliance25/39 2. 3. 2015
5.4 Odlišný obor
 členové aliance se pohybují každý ve zcela jiném oboru,
nekonkurují si, nedodávají substituty ani komplementy
 oblasti
 vývoj unikátních řešení po konkrétní odvětví nebo projekt
 armádní zakázky
 sdílení nákladů na vstup na rizikový trh
 výzkumné mezioborové projekty
Strategické aliance26/39 2. 3. 2015
6. JAK? – Vznik strategické aliance
Strategické aliance27/39 2. 3. 2015
6.1 Rozhodování
 rozbor vlastního postavení na trhu
 jasně formulovaná očekávání
 stanovení míry přípustného kompromisu
 sestavení stabilního realizačního týmu
 výběr potenciálních partnerů podle předem stanovených
charakteristik
 vyhodnocení všech dostupných a relevantních informací o
potenciálních partnerech
 navázání kontaktů přímo nebo prostřednictvím vhodné
organizace / jednotlivců
 sestavení vyjednávacího týmu
 příprava jednání
Strategické aliance28/39 2. 3. 2015
6.2 Obsah jednání s partnerem
 vize, poslání a strategické cíle aliance
 vymezení podnikatelských příležitostí
 vymezení společných aktivit
 očekávaná konkurenční pozice aliance na trhu
 očekávané hospodářské výsledky
 množství a návratnost vložených prostředků jednotlivých
partnerů
 zdrojové zajištění
 kritické faktory úspěchu
 hlavní problémy a rizika
 vedení a kontrola
Strategické aliance29/39 2. 3. 2015
6.3 Průběžné vyhodnocení jednání
 Má partner zájem na vzniku strategické aliance?
 Má partner potřebné/očekávané zdroje?
 Je partner ochoten je poskytnout ve prospěch aliance?
 Je partner důvěryhodný, spolehlivý, otevřený?
 Je partner realistický v očekáváních a rizicích?
 Dochází při jednáních k používání nátlakových metod?
 Jak partner přistupuje k řešení problémů, sporů, chyb?
 Je partner ochoten spravedlivě sdílet pravomoci i
odpovědnost?
 Je partner ochoten přistoupit ke kompromisu?
 Vznikají při jednáních spíše sympatie než antipatie a rivalita
mezi partnery?
Strategické aliance30/39 2. 3. 2015
6.4 Výsledky jednání
 Společný podnikatelský záměr („Statement of Intent“)
 vymezení účelu strategické aliance
 charakteristika pole společných zájmů
 hlavní cíle a jejich zajištění
 představa o řízení strategické aliance
 závazky partnerů k zajištění zdrojů
 zajištění před důsledky rizika
 rozdělení očekávaných zisků a přínosů
 právní nároky a závazky, způsoby řešení sporů
 předpokládaná organizačně-právní forma a struktura aliance
 závěrečná ustanovení
 Dohoda o vzájemném respektování zájmů
 Dohoda o vzájemné nekonkurenci („Non-Competition Agreement“)
 Dohoda o důvěrném charakteru informací („Confidentiality Agreement“)
 Smlouva o strategické alianci („Agreement about the Strategic Alliance“)
Strategické aliance31/39 2. 3. 2015
7. Fungování strategické aliance
Strategické aliance32/39 2. 3. 2015
7.1 Počátek
 stanovení oboustranně schválených koordinátorů rozběhu
a fungování strategické aliance
 jedná se o nový podnik se všemi důsledky, proto hrozí
„dětské nemoci“, i když jsou partneři zkušení
 odpor ke změnám
 schizofrenní prostředí systémů (plánování, kontrola,
organizační struktury, odlišné kultury, …)
 problémy sdílení a ochrany informací a znalostí
 problémy s rovnoprávností partnerů v rámci aliance a
spolupracovníků z různých organizací
 vidina konce strategické aliance a jeho důsledků pro pracovníky
 komunikační problémy, volba dominantního jazyka
Strategické aliance33/39 2. 3. 2015
7.2 Průběh strategické aliance
 postupné sladění všech komponent
 plnění operativních plánů stanovených koordinátory
Strategické aliance34/39
Kultura
Vnější technologické
prostředí
Organizační hraniceVnější sociálněekonomické
prostředí
Struktura
Procesy
Lidé, role
IS/ITStrategie
2. 3. 2015
7.3 Ukončení strategické aliance – příčiny (1/3)
 úmrtnost na některou dětskou nemoc
 nezvládnuté řízení strategické aliance (konflikty,
podcenění nákladů, odpor zavedeného trhu, …)
 interní soutěžení a rivalita partnerů
 snaha o osamostatnění strategické aliance vůči
partnerům
 nerealistické představy o náročnosti a efektech
 nečekané externí změny prostředí
 existenční problémy některého z partnerů
 interkulturní problémy mezi partnery
Strategické aliance35/39 2. 3. 2015
7.3 Ukončení strategické aliance – důvody (2/3)
 Statistika (1994, 138 respondentů):
 Extrémní změny podnikatelského prostředí 56 %
 Příliš odlišné kultury partnerů 44 %
 Nedostateční vedení 43 %
 Nejednoznačné vedení 43 %
 Nadhodnocené možnosti trhu 35 %
 Neúspěšný integrační proces 34 %
Strategické aliance36/39 2. 3. 2015
7.3 Ukončení strategické aliance – způsoby (3/3)
 v 60–70 % případů trvají strategické aliance 4–6 let
 důvody pro ukončení strategické aliance
 dosažení předpokládaných cílů, standardní ukončení
 nesplnění cílů či neočekávané události
 rozchod partnerů
 fúze partnera se strategickou aliancí nebo mezi partnery
navzájem
 akvizice partnera nebo strategické aliance některým z partnerů
 prodej části nebo celku jedním z partnerů
 skoupení managementem, spekulativní skoupení, skoupení z
důvodu zadlužení
 přátelské nebo nepřátelské převzetí kontroly
 kombinace předchozích důvodů
Strategické aliance37/39 2. 3. 2015
8. Otázky a diskuse
2. 3. 2015Strategické aliance38/39
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
??
?
?
?
8. Literatura
2. 3. 2015
 DVOŘÁČEK, J. Společné a nadnárodní podniky. Vyd. 1. Praha :
Oeconomica, 2006.
 HRON, J.; TICHÁ, I. Strategické aliance. Praha : Česká
zemědělská univerzita, 2000.
 MOCKLER, R. J. Mulinational Strategic Alliances. 1st pub.
Chichester : John Wiley & Sons Ltd., 1999.
 REUER, J. J. Strategic alliances : theory and evidence. 1st pub.
Oxford : Oxford University Press, 2004.
 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vyd. Praha : Grada,
2009.
 VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Strategické aliance se
zahraničními partnery. Vyd. 1. Praha : Management Press,
2002.
Strategické aliance39/39