TOC - Kritický řetězec Skorkovský KPH-ESF-MU TOC v kostce I •původ : E.M.Goldratt, Jeruzalém •nákladový svět versus průtokový svět •analogie váha řetězu – pevnost řetězu •jak najít kritické místo (omezení) ? •nástroje TOC – stromové struktury •CRT – EC – TT – PT – FRT (zapeklité zkratky viz dále) •Current Reality Tree - Evaporating Cloud Tree– Transition Tree - • - Perequisite Tree – Future Reality Tree TOC v kostce II •kritickým místem neboli omezením při řízení projektů je kritická cesta •zjištění kritického místa není jednoduché a výsledky nemusí být jednoznačné •všichni o TOC ví a přitom málokdo ví jak se tato teorie uvádí do praxe – což opět omezení (Achillova šlacha od paty až k zátylku) •Poznámka : možnost doplnit tuto prezentaci následně Princip pěti kroků TOC- shrnutí 1.Identifikace omezení 2.Maximální využití daného omezení 3.Podřízení všeho v systému tomuto omezení 4.Odstranění omezení 5.Jestliže bylo omezení odstraněno, cyklus se opakuje návratem k zásadě uvedené v 1.kroku 6. Lineární představa projektu •aktivity – úsečky – Ganttův graf •neustále se měnící podmínky (Parkinson, Murphy, studentský syndrom, zákaznické „vrtochy“,.. …. ), norma, rozpiska, detail , podsestava, polotovar, finál,…. • • Solvina z Austrálie • • • • • •Porucha •Porucha Ajtík z Autsralie 20020416 Paralelní představa projektu • • • • • • • • •nvrplannerone2015.cloudapp.net •Textová část řetězu na sobě •Navazujících závisejíci pomocí APS. Projekt a jeho rozpočet •cena projektu – rozpočet (náklady projektu) •délka projektu – (milníky) •délka jednotlivých aktivit •zdroje přidělené na aktivity, jejich kapacity a přiřazené náklady a výnosy •časové rezervy a jejich odhad (Buffers) •nepříznivé vlivy (viz Murphyho zákony - http://murphy.euweb.cz, atd.) • • • • Výrobní zakázky-PlannerOne C:\Users\lkyncl\Documents\prace\SMT\PrintVis-Org.Logo.png Zdroje - PlannerOne C:\Users\lkyncl\Documents\prace\SMT\PrintVis-Org.Logo.png Výrobní zakázky-PlannerOne C:\Users\lkyncl\Documents\prace\SMT\PrintVis-Org.Logo.png Zdroje - PlannerOne C:\Users\lkyncl\Documents\prace\SMT\PrintVis-Org.Logo.png Výrobní zakázky-zdroje Vybraný zdroj-stroj a jeho operace Vybrané Murphyho zákony •Plánovač je uvědomen o nezbytnosti modifikace plánu přesně ve chvíli, kdy je plán hotov (vzpomněli jsme si právě včas) • •Každý úkol, který by se měl splnit, se měl splnit už včera • •Na vykonání n+1 prkotin se spotřebuje dvojnásobné množství času, než na vykonání n prkotin- zákon 99 %. Zdroje a zakázky (zdroj-MPM) •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Zakázka 1 •Zakázka 2 •Zakázka 3 •Zakázka 4 •Maticová struktura multiprojektového prostředí- odpovědnost projektových •manažerů není v souladu s jejich pravomocemi. Vládu nad kapacitami •zdrojů mají vedoucí oddělení •Pravděpodobnost – medián prvek statistického souboru, • který se po jeho seřazení vyskytuje uprostřed; prostřední hodnota uspořádané řady hodnot.Medián množiny (1,5,2,2,1) je 2 •5 min 15min 45min •Máte za sebou 100 „5-ti“ minutových schůzek s kolegou. Kolikrát schůzka trvala 5 minut? •Variabilita reálné doby trvání činnosti Kolega vás požádal o rychlou schůzku: „Určitě to nezabere více než 5 minut!“. Jak dlouho tato schůzka průměrně trvá? Doba dílčí aktivity projektu (zdroj-MPM) •Pravděpodobnost ukončení úkolů A až E včas je 50%. (50*50*….*50=3,125 %) • •Jaká je pravděpodobnost, že úkol F začne včas? • •A •B •C •D •E •F •50% •3% •50% •50% •50% •50% •Jak se projeví včasnost dokončení na integračním bodě? •a) úspory se promrhají •b) zdržení v jednom kroku se okamžitě přenese na další krok • •-2 •-5 •-1 •-7 •+10 •+10 Projektové prostředí je složité protože projekty obsahují integrační vazby. Projektové prostředí – zdrojové závislosti •G •G • • • •G • •B •B •B •Aby byla zahájena v horní větvi činnost B, musí se napřed skončit G a taky B •v dolní větvi. Pravděpodobnost, že B začne včas je ještě o cca 50 % horší •než na předchozím snímku Ochrana projektu před poruchami •aktivita 1 •aktivita 2 •aktivita 3 •B •B •B •B •= buffer=rezerva=zásobník •Standardní odhad s ochrannými zásobníky na jednotlivé aktivity •aktivita 1 •aktivita 2 •aktivita 3 •buffer •Aktivity se zkrátí o 50 % a buffer kritické cesty na konci projektu •bude 50 % z původního ušetřeného času v důsledku zkrácení •dílčích aktivit Kritická cesta, vedlejší větve projektu a přípojné nárazníky (PN) •aktivita 1 •aktivita 2 •aktivita 3 •nárazník projektu •Kritická cesta •aktivita 4 •aktivita 5 •přípojný nárazník •Vedlejší větev projektu •Zásobník-buffer slouží jako pojistka pro kumulaci důsledků očekávaných skluzů Multiprojektové řízení w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 w13 w14 DAP Projekt 1 12 Projekt 2 12 Projekt 3 12 36 K1 K2 K3 w1 w2 w3 w4 w5 w6 w7 w8 w9 w10 w11 w12 DAP Projekt 1 6 Projekt 2 6 Projekt 3 6 18 •Špatný multitasking má za následek, že se prodlouží jeden projekt •a jakýkoliv jiný projekt se v důsledku tohoto nezkrátí Charakteristika multitaskingu •lidé nadhodnocují délku svých aktivit •obchodníci nabízejí nerealizovatelné termíny •boj o rezervy vede k tomu, že se tyto rezervy následně promrhají (Studentský syndrom) •rezervy jsou špatně využity •špatně využívané rezervy se projeví v nedostatku jasných priorit •nejasné priority vedou ke špatnému multitaskingu •špatný multitasking prodlužuje doby trvání všech činností a tím i všech projektů • • Definice kritické cesty •Kritická cesta je ta cesta od začátku do konce projektu, kdy jakékoliv prodloužení některé z aktivit na této cestě prodlouží trvání celého projektu. Kritická cesta reprezentuje technologické návaznosti a stanovenou dobu trvání aktivit na této cestě, včetně podmínek splnění předcházejících aktivit v rámci tzv. bodů sloučení (viz zdrojové závislosti) Definice kritického řetězu • V teorii omezení jde o nejdelší cestu v síti projektu (v Ganttově grafu), která bere do úvahy jak technologické návaznosti a délku jednotlivých aktivit, tak i kapacity zdrojů. Pokud by neexistovala žádná omezení zdrojů, pak by byl kritický řetěz totožný s kritickou cestou Critical chain (CCPM) Task Resource •Bylo už jednou prezentováno v jiné formě CCPM •Metoda kritického řetězu •(Critical Chain Project Management – CCPM) •je postavena na faktu, že projekt můžeme • považovat za náhodnou •veličinu. •Takže vedle standardních algoritmů je součástí CCMP •i nezanedbatelný psychologický aspekt. CCPM –studentský syndrom-Parkinsonův zákon • •Studentský •syndrom •Parkinsonův •zákon •Čas •Čas •Případná •počáteční •aktivita •Období •nečinnosti •Pocit •naléhavosti •Nadměrné •úsilí •Termín zahájení •Termín ukončení •Termín zahájení •Termín ukončení •Pokračování •v činnosti až •do termínu •ukončení •Práci je možné odevzdat •Dokončování práce po termínu •Zdroj: DP R.Jurka (2006), původně z CONSTRAINTS MANAGEMENT GROUP (2003), s. 7 Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích • •X •X •X •X • • • •PN •PN •PN •PN • • • • •Nárazník projektu •X •Nevýhodná varianta •Kritický řetěz •Kritická cesta Multiprojektové řízení a kritické zdroje využívané ve více větvích • •X •X •X •X • • • •PN •PN •PN •PN • • • • •Nárazník projektu •X •Po transformaci •nevýhodné varianty •Kritický řetěz Řízení projektů na základě zbytkových časů v náraznících – Buffer Management •Nárazník se používá jako včasné varování před budoucími problémy s termíny projektu a jako vodítko pro zaměření nápravných opatření Základní ukazatelé stavu projektu •Jaká část kritického řetězu je splněna ve dnech (v %) •Kolik projektového nárazníku nás to stálo ? •Jaký je trend vývoje projektu (Graf čerpání nárazníku) •Jakou jsme spotřebovali část finančního nárazníku •Jaké jsou priority – čím vyšší penetrace zdroje do nárazníku, tím vyšší bude jeho priorita •Vedlejší větve mají vždy nižší prioritu •Nesmí dojít ke špatnému multitaskingu • • Trend vývoje projektu •% čerpání zásobníků (nárazníku) •% splnění kritického řetězu •nebezpečná zóna •varovná •zóna •bezpečná zóna Trend vývoje projektu – jiný pohled • •0 % •100 % • • • •100 % Čas zbývající k dokončení větvě / projektu 0 % •V pořádku •Plán akce •Akce •Zdroj: DP R.Jurka (2006); vychází z LEACH, L., P. (2004), s. 12. Planning - principles •We are working with plan , which takes into account different times of tasks : •- start of the tasks are changed based on termination of preceding tasks - you have to react in project in such a way , that handover is done as a baton pass during races •A1 •B1 •C1 •D1 •B •Buffer •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •2 •4 •6 •8 •10 •Planned start •12 • • •Critical chain completion 8 days •0 •100% •100% •Zdroj MPM systems • Buffer Planning - principles •A1 did not started yet , because this A1 resource is still working on another order (task), which may be part of another project •B1 already started an for completion will need another two days •A1 •C1 •D1 •r •2 •4 •6 •8 •10 •Planned start •12 •B1 • • •0 •100% •100% • •Zdroj MPM systems •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Critical chain completion 8 days •1 • Plan 2nd day after start •A1 started and will be finished (completed) tomorrow. •B1 will be finished (completed) tomorrow •A1 •C1 •D1 •r •B1 • • •0 •100% •100% • • •2 •4 •6 •8 •10 •Planned start •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Critical chain completion 8 days •Buffer •12 •Zdroj MPM systems • Plan 3rd day after start •A1 despite all efforts resource A1 needs another day to complete. •B1 has completed his work with 2 days delay •A1 •C1 •D1 •r •B1 • • •0 •100% •100% • • • •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Planned start •2 •4 •6 •8 •10 •Critical chain completion 8 days •12 •3 •Buffer •Zdroj MPM systems • Plan 6 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 will start to work tomorrow •A1 •C1 •D1 •r •B1 • • •0 •100% •100% • • • • •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Planned start •Critical chain completion 8 days •Zdroj MPM systems •2 •4 •6 •8 •10 •12 •Buffer • Plan 8 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 needs one day more to complete •A1 •C1 •D1 •r •B1 • • •0 •100% •100% • • • • • •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Planned start •Critical chain completion 8 days •2 •4 •6 •8 •10 •12 •Buffer •Zdroj MPM systems • •rezerva Plan 11 day after start •A1 completed his task with 2 days delay •B1 completed his task with 2 days delay •C1 completed his task 1 day earlier than expected (planned) •D1 completed his task with 2 days delay •A1 •C1 •D1 •r • •0 • •B1 • • • • • •Plan with sharp deadlines with buffers 50% (2+3+3=8 8+4=12) •Planned start •100% •100% •Critical chain completion 8 days •2 •4 •6 •8 •10 •12 •11 •Zdroj MPM systems Jasný systém priorit. •Nastavení priority dle stavu rezerv. • •Pracuj jak nejlépe umíš, ale jen tam, kde je to třeba. • • • • • • • • • • • • • • • • •rezerva • •Začni, pokud není vyšší priorita. Začni, pokud není vyšší priorita. •Začni ihned. •Zdroj MPM systems Doporučení- shrnutí •Zkrácení odhadů na polovinu (tedy o celou bezpečnostní rezervu) 1. •Nekritické činností startovat systémem ALAP (nejpozději možný termín) – „As Late As Possible“ • •Začít pracovat na úkolu okamžitě po jeho předání předchůdcem (ASAP) – „As Soon As Possible“ • •Princip štafetového běžce (předat práci dál ihned po jejím ukončení) • •Žádný multitasking (100% času věnovat jenom zadanému úkolu) • • MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup MS Dynamics NAV 2015 –project setup