Nákupní funkce inbound logistics operations outbound logistics marketing & sales Support activities Primary activities p r o c u r e m e n t technology development firm infrastructure human resource management service Nákup v podnikovém systému Nákup – základní vymezení • „nákup představuje soubor činností, jejichž cílem je zabezpečení výrobní, obchodní a jiné činnosti organizace požadovaným sortimentem výrobků, polotovarů, surovin, energií, obalů aj. a služeb v požadované kvalitě, v požadovaný čas, na požadované místo při ekonomických nákladech.“ (Gross, Grossová, 2006, s. 9) • „To acquire goods, works or services from nominated supplier“ (Johnsen et.al, 2014, str. 8) • Purchasing vs. Procuremenet vs. Supply vs. Sourcing • Purchasing management vs. Supply management (chain) • Je třeba od sebe odlišit – Nákup jako funkce – Nákup jako oddělení Nákup – terminologie • PROCUREMENT - obstarávání, získávání, opatřování, tj. zajišťování vstupů - zdrojů, nákup, doprava, dodávání, resp. i balení a skladování (širší pohled), ale i opatřování finančních prostředků a získávání lidských zdrojů, spíše strategický pohled, používáno ve veřejném sektoru • PURCHASE - NÁKUP materiálů, služeb a jiných aktiv, resp. i pasiv (užší pohled – jedna činnost) = obchodní operace • SUPPLY - zásobování, dodávání = fyzické aktivity týkající se přesunu vstupů • SOURCING – aktivity spojené s vyhledáváním trhu zdrojů, na opačném konci je marketing, v SCOR modelu místo procurement • materiálové hospodářství (již na ústupu z „odborné hantýrky“) = pořizování vstupů pro zejména produkční procesy a řízení materiálových toků napříč podnikem Nákup – strategický rozměr • Supply management (někdy purchasing management) – startegický rozměr • Supply management = a strategic approach to planning for and acquiring the organization’s current and future needs through effectively managing the supply base, utilizing a process orientation in conjunction with crossfunctional teams (CFTs) to achieve the organizational mission. • = the identification, acquisition, access, positioning, and management of resources and related capabilities an organization needs or potentially needs in the attainment of its strategic objectives.(Institute for Supply Management ) Význam (role) nákupu • vytváří podstatné náklady - 40-60% (u výrobních organizací), někde i 80% • spojitost nákupu s kvalitou produktů (hlavně u outsourcingu) • oblast nákupu lze považovat za počátek technologických změn a zdokonalení produktu nebo procesu • úlohou nákupního oddělení při řízení dodavatelského řetězce • Růst hodnoty a úspor • Budování vztahů a podpora inovací. - 2 % Cíle nákupu • spojení interního a externího prostředí organizace (podobně jako prodej a výstupní logistika) – informační tok o dění v prostředí – příležitosti a hrozby • propojení interního prostředí organizace (vazba nákupu na další funkce a naopak) • dopad na výkonnost celého dodavatelského řetězce (výkonnost jednoho článku) • nákup = funkce služby – pro vnitřního zákazníka • Snižování nákladů • Zvyšování výkonů • Zvyšování spokojenosti zákazníků uspokojováním potřeb • Zvyšování jakosti • Snižování nákupního rizika • Zvyšování flexibility nákupu • podporování nákupních cílů orientovaných na veřejné zájmy • podpora fungování organizace Úloha nákupu Kde hledat úspory (Aberdeen Group) • Efektivní strategie nákupu vycházející z důkladných analýz potřeb a nabídky – Snížení výdajů o 2 - 12% • Snížení objemu nákupu mimo kontrakty na polovinu – Dodatečná úspora 7% výdajů na základě lepšího využití nasmlouvaných podmínek • Výběr dodavatele – Zkrácení procesu o 25 - 50% • Počet nakupovaných položek – Snížení počtu nakupovaných položek o 15% • Náklady na držení zásob – Snížení nákladů o 5 - 50% Zdroj: Aberdeen Group, 2004 Základní přístupy k nákupu • Nákupu jako iniciátora změn - proaktivní přístup • Nákup jako příjemce změn - reaktivní přístup Tabulka č. 1: Rozdíl mezi reaktivním a proaktivním přístupem k nákupu Reaktivní přístup k nákupu Proaktivní přístup k nákupu Nákup jako nákladové středisko Nákup přináší hodnotu Nákupu jsou předávány specifikace (vytvořené uživateli či designéry) Nákup (a dodavatelé) se podílejí na specifikaci Nákup odmítá defektní dodávky Nákup se vyhýbá defektním dodávkám Nákup podléhá financím a výrobě (ve smyslu oddělení pozn. autora) Nákup je hlavní řídící funkcí Nakupující reagují na podmínky na trhu Nákup přispívá k vytváření trhu Problémy jsou spojeny se zodpovědností dodavatele Problematické jsou sdílené zodpovědnosti Cena je klíčovou proměnnou Celkové náklady a hodnota jsou klíčovou proměnnou Důraz na přítomnost, na dnešek Důraz na strategičnost Systémy nezávislé na dodavatelích Systémy mohou být integrovány do systémů dodavatelů Vyjednávání výhra/prohra Vyjednávání výhra/výhra Mnoho dodavatelů znamená bezpečnost Mnoho dodavatelů znamenají ztracené příležitosti Vysoké zásoby znamenají bezpečnost Vysoké zásoby znamenají plýtvání Informace znamená moc Informace má hodnotu, pokud je sdílena Zdroj: Baily aj. (2005, s. 12) Rozvoj nákupu • Step-wise development of purchasing on the following characteristics: • Integrated final stage • Management is actively involved in purchasing strategies and tactics, organized around team-based structures • Organizational status of purchasing • Centralization often leads to some form of coordinated purchasing • Supplier management • From reactive purchasing, via proactive purchasing, to relationship management • Supplier relationships • Reduced number of (preferred) suppliers and closer relationships Faktory podporující rozvoj • Business context • More competition, more mature technology used more pressure towards purchasing • Company strategy • More explicit about goals and objectives, more formalized planning process greater chance purchasing is integrated in company strategy • System development • Information and communication technologies are important enablers for modern purchasing concepts • Top management commitment • Functional leadership Modely nákupní vyspělosti • Keough maturity model Klasifikace nákupovaných položek Výrobní nákup • Výrobní nákup se zaměřuje především na nákup dílů, výrobního materiálu a surovin. Nevýrobní nákup • Nevýrobní nákup obstarává hlavně komodity, které přímo nesouvisí s výrobou. Jedná se o nákup služeb, nemovitostí, výrobních strojů, náhradních dílů, investic a režijního materiálu. Strategický nákup • Strategický nákup určuje se zohledněním cílů firmy nákupní strategii - současnou i budoucí. Klasifikace nakupovaných položek • The purchasing process may concern a large variety of goods and services. In general, purchased materials and services can be grouped into the following categories: • Raw materials; materials which have undergone no transformation or a minimal transformation and which serve as the basis materials for a production process • Supplementary materials; materials that are not absorbed physically in the end product • Semi-manufactured products; products that have already been processed once or more times and that will be processed further at a later stage • Components; manufactured goods that will not undergo additional physical changes, but which will be incorporated in a system with which there is a functional relationship by joining it with other components • Finished products; all products which are purchased to be sold, after negligible added value, either together with other finished products and/or manufactured goods • Investment goods or capital equipment; products that are not consumed immediately, but which purchasing value is depreciated over a period of time • Maintenance, repair and operating materials (MRO items); materials, which are necessary for keeping the organization running in general and for the support activities in particular • Services; labor intensive, non material activities that are executed by third parties on a contract basis Nákupní situace Opakovaný nákup beze změny • Jedná se o rutinní nákup, který probíhá opakovaně. Nákupní oddělení využívá své zkušenosti z minulosti. Při opakovaných nákupech poskytují dodavatelé výhodné platební i dodací podmínky a dodržují neměnnou kvalitu dodávaných výrobků a služeb. Modifikovaný nákup • Při modifikovaném nákupu je třeba, aby nákupní oddělení provedlo úpravy ve specifikaci výrobku, ceně a podmínkách dodávky. Při výběru dodavatele v rámci modifikovaných nákupů se dodavatelé snaží nabídnout co nejvýhodnější dodávku, aby ve výběru uspěli. Nová nákupní úloha • strategicky důležitý nákup (strategická příležitost, spekulativní nákup…) • problémový nákup (velké riziko) • termínový nákup (forward buying), • objemové obchody Promptní nákup (spot buy) – v případě náhle vzniklé neplánované potřeby Zdroj: Robinson aj. (1967, s. 25) Položky nákupu • substituční položky, s vysokou nabídkou na trhu, významné pro firmu a s relativně stabilní spotřebou; • bezproblémové položky, opět s velkou nabídkou, ale s nižším významem pro podnik a s proměnlivou poptávkou; • strategické položky, významné pro podnik, s omezenou nabídkou a s relativně stabilní spotřebou; • úzkoprofilové položky, s omezenou nabídkou, s nízkou a nepravidelnou spotřebou. Nákupní proces • predikce budoucích potřeb (strategie a plány, znalost vývoje trhu) • poznání, zjištění potřeby (objednávací systém) • identifikace nezbytnosti, charakteru a rozsahu potřeby • kupní rozhodnutí • specifikace výrobku nebo služby • výzkum nabídek - nákupní výzkum trhu (dodavatelů) • volba dodavatele (nabídky) - kriteria • rozhodnutí a formulace podmínek dodávek, zadání objednávky • logistické aktivity při vstupu dodávky do podniku • kvantitativní a kvalitativní přejímka dodávky, případná reklamace • finanční vypořádání, úhrada dodávky • hodnocení výkonu dodavatele Nákupní činnosti Rozměr, dosah, obsah nákupu • Operativní – monitoring dodávek – tvorba objednávek – sledování vyřizování objednávek… • Taktický – administrativa celoročních smluv s dodavateli, – hodnocení stávajících dodavatelů – příprava podkladů pro výběr nových dodavatelů • Strategický – “Strategic purchasing is the process of planning, implementing, evaluating, and controlling strategic and operating purchasing decisions for directing all activities of the purchasing function toward opportunities consistent with the firm's capabilities to achieve its long‐term goals” (Carr and Smeltzer, 1997) • http://www.kensington.cz/nakup.pdf Nákupní strategie • Návaznost nákupní strategie na podnikovou strategii, je třeba respektovat poslání a vizi podniku • Nákupní strategie je funkční strategií, nadřazené jsou podniková a obchodní strategie • Jaký časový horizont? • Relevantnost analýz! • Strategie = strategické cíle (CO) a cesty jejich dosažení (JAK) • Generický charakter nadřazené strategie • Nutnost respektovat význam nakupovaných položek pro firmu • Strategie dle: – Geografického rozložení – global surcing, local sourcing – Počtu dodavatelů – Rozsahu dodávaných výkonů • Tvorbě nákupní strategie předchází strategická analýza • Jaké oblasti zpracovávat v rámci nákupní strategie??? Generické strategie a nákup • Užší dlouhodobá spolupráce s dodavateli • Unikátní řečení • Vysoká přidaná hodnota dodavatele • Nízká ferekvence výběru dodavatele • Malý počet doadvatelů • Vyšší počet dodavatel • Vysoká vyjednávací síla dodaavtele • Závislostz na dodavatelích vyšší • Dlouhodobé smlouvy z důvodu slev a fixace cen • Dlouhodobé smlouvy z důvodu specifického know-how • Spíše decentralizovaní řízení, kdy nákup dělají zaměstnanci blíže samotné výrobě (znají technické specifikace) • Nákupy ze zemí s nízkými náklady • Nákupčí spíše se znalostí cicích jazyků než technické znalosti • Otevřená výběrová řázení • Častá změna dodavatele • Spíše centralizace nákupu, popřípadě hybridní Jak postupovat při formulaci nákupní strategie? • Analýza nadřazeného patra • Analýza externího okolí • SLEPT zaměřená na oblast nákupu • Analýza odvětví zaměřená na oblast nákupu (porter, analýza konkurence, dodavatelů a zákazníků) • Vývoje ceny komodit, práce…. • Analýza očekávání nejdůležitějších stakeholders • Analýza interního prostředí firmy • Sumární SWOT analýza Možné oblasti nákupní strategie Organizace, struktura, řízení • Centralizace, decentralizace • CAPS – nejvíce firem centralizované hybridní (67 %) • Výrobní firmy spíše decentralizace • Nákupní skupina, komoditní výbory • Vymezit kompetence pracovníkům Řídící činnosti - organizace nákupu • TŘI ZÁKLADNÍ OTÁZKY ORGANIZACE: • Jakou míru centralizace zvolit? • úplná centralizace nákupu do jednoho podnikového útvaru, • náklady, specializace, kontrola… • úplná decentralizace nákupu na podřízené útvary podniku, • hybridní (smíšené) modely, kdy centrální a podřízené útvary sdílejí nákupní pravomoci • Význam položky!!! + velikost, objem, množství nákupu položky… • TÝKÁ SE I JEDNOTLIVÝCH ČINNOSTÍ V RÁMCI NÁKUPU • Jak zařadit nákup do organizační struktury podniku? • Jakou vnitřní organizaci nákupního útvaru navrhnout? (Gros, Grosová, 2006) Organizace nákupu • Nákup jako samostatná funkce - útvar • Sloučení nákupu a prodeje (OBCHOD) • Sloučení nákupu a výroby • Sloučení nákupu s logistikou • Rozdělení nákupu na několik útvarů podle: – Hierarchie plánování a řízení (velikosti podniku…) – Geograficky – Zákazníka – Dodavatele – Produktu = předmětu nákupu – Hodnoty produktu – Nákupčích (znalosti, pozice) VÝROBNÍ ÚTVAR -dokonalá znalost specifikace nakupovaných položek -rychlá reakce na změny požadavků výroby -preference technických parametrů, -potlačování ekonom. ukazatelů -omezení nákupu na vstupní suroviny, díly, energie pro výrobu -nutnost vytvoření dalšího útvaru pro nákup ostatních položek -nižší profesionalita vyjednávání Nákupní skupina • všechny podnikové funkce, které jsou zahrnuty v nákupním procesu určitého produktu nebo služby • Nákupní oddělení je součástí formální organizace a vymezuje ty, jejichž výhradní náplní práce jsou nákupní činnosti. • Nákupní centrum je naopak širší pojem a lze na něj pohlížet jako na komunikační síť (Johnston a Bonoma, 1981, str. 146), která nemusí nutně vycházet ze struktury formální útvarové organizace. • Strukturální charakteristiky: – vertikální integrace (počet hierarchických stupňů zahrnutých v komunikaci nákupního centra), – laterální integrace (počet oddělení zapojených do nákupního rozhodování), – extenzivita (množství lidí v nákupním centru neboli velikost, Johnston a Bonoma, 1981; Lewin a Donthu, 1995). – Johnston a Bonoma (1981) navíc ještě doplnili dimenze connectedness (hustota komunikační sítě), centralita (nákupního manažera). Nákupní skupina Nákup Výrobní útvaryVýzkum, vývoj Controlling Finanční útvary Útvar řízení kvality Bezpečnost práce, životní prostředí Právní útvar Logistika Specifikace požadavků na množství, dodací termíny, balení, frekvenci dodávek…. Finanční nároky, limit zásob, termíny, finanční závazky vůči dodavatelům.. Sledování nákladů na nákup ABC analýza logistických činností Realizace dodávek, manipulace ve firmě…. Kvalitativní přejímka, metody měření, specifikace požadavků na jakost, audity… Modifikace požadavků na nákup, formulace nových požadavků… Specifikace požadavků na bezpečnost práce (dodávky strojů), živ.prostředí …. Hospodářské smlouvy, reklamační řízení…. Marketing Průzkum B2B trhu dodavatelů…. Informační systém Informační podpora výběru dodavatelů, nákupní portály, internetové tržnice… Odbyt/prodej Poptávka, objednávky …Zdroj: www.vscht.cz/uer/CZ_studium/doc/.../Nakup%20typy%20struktura.ppt upraveno Organizace nákupu Modely koordinace Zjednodušení pojetí • Decentralizovaná organizační strukturu s neformální a dobrovolnou koordinací nákupu mezi jednotkami • decentralizovaná s centrální koordinací v podobě jednotlivce nebo skupiny na úrovni vedení podniku • centrální organizace • centrálně vedená nákupní síť • federální organizace nákupu • Centralizovaná struktura: Veškeré hlavní nakupování je kontrolováno z jedné centrální lokace pro celou firmu. S provozními jednotkami je konzultováno, ale nejsou odpovědny za samotný nákup. • Hybridní struktura: Nakupování je sdíleno podnikovým oddělením a obchodní jednotkou, tedy provozním závodem a/nebo divizí. • Decentralizovaná struktura: Všechna hlavní nakupování jsou kontrolována na úrovni obchodní jednotky, závodu a/nebo divize. Organizace nákupu Centralizace výhody Decentralizace výhoda • Vyjednávací síla • Dostupnost zdrojů • Hospodaření se zdroji lepší • Oblast řízení jednotek • Kvalita rozhodování • Náklady – nízké administrativní a úspory z rozsahu • Profesionalizace nakupujících • Řízení a kontrola na lokální úrovni – lepší kontakt s lokálními dodavateli • Budování SRM • Rychlost a flexibilita • Integrace s jinými funkcemi – hlavně blízko, výrobě • Motivace • Kvalita rozhodování Organizace nákupu Centralizace nevýhody Decentralizace nevýhoda • Nepřímý kontakt mezi dodavatelem a uživatelem komponent • Rostoucí specializace může prohloubit propast s ostatními specializacemi, • Chybí soudržnost • High buying power can be abused by the chase of lower prices resulting in bankruptcy of supplier and changers in market structure • Vysoká vyjednávací síla může vést k bankrotu dodavatelů • Náročná koordinace aktivit na různách místech • Není přehled o vstupním materiálovém toku • Nízká specializace a vyjednávací síla kvůli malému rozsahu funkce Prvky organizační struktury nákupu • Centralizace • Formalizace • Specializace • Struktura nákupní skupiny • Dělba práce • Autonomie, participace Šetření organizace nákupu v ČR • Celkem 136 podniků • Rok 2013 • Zaměřeno na nákup přímého materiálu Výsledky šetření • Nejčastěji je nákupní činnost v podnicích vykonávána nákupním oddělením • v průměru zaměstnáváno 5,2 pracovníků • Nákupní oddělení či jinak nazvané oddělení, jehož předmětem je nákupní činnost má 95 % podniků • Dalšími odděleními, která se podílejí na nákupní činnosti, jsou oddělení výroby, vývoje, MTZ, logistika • nákup spadá v 53 % případů přímo pod vedení podniku • Více jak polovina podniků ze vzorku se pravidelně setkává s vedením podniku, velmi často v záležitosti hodnocení strategie a výkonu nákupního oddělení • cca 10 % podniků se s vedením podniku téměř nesetkává, což má negativní dopad na plnění nákupních cílů v podniku • Neformální setkávání v podniku probíhají méně než formální setkávání. Přitom právě neformální setkávání přispívají k plnění nákupních cílů • Přes 84 % respondentů považuje nákup za strategickou činnost. Podniky si uvědomují důležitost nákupní funkce pro podnik bez ohledu na velikost či odvětví, ve kterém podnik působí. Strategický význam nákupu není dán blízkostí nákupu vedení podniku • Dodavatelský trh se jeví českým podnikům jako stabilní • téměř 60 % respondentů přisuzují kvalitě nakupovaných vstupů vyšší důležitost než minimalizaci nákladů na nákup • s růstem podniku dochází i k růstu propojení jednotlivců, podniku a oddělení prostřednictvím nákupního IS. Výběr a hodnocení dodavatelů • S ohledem na strategii podniku (diferenciační – lokální dodavatelé, menší počet, dlouhodobá spolupráce, cost focus – low cost countries, množstevní slevy, velký počet dodavatelů • Kritéria výběru dodavatele – cena, platební podmínky, vstřícnost komunikace, technické schopnosti, kapacita, kvalita, finanční situace dodavatele, Výběr dodavatelů Vyjednávání je vhodné pokud: • Jde o novou položku nebo technicky komplexní položku, kterou nelze přesně specifikovat • Pokud nákup vyžaduje ujednání o mnoha faktorech: cena, kvalita, sdílení rizika, podpora produktu atd. • Pokud nakupující vyžaduje včasné zapojení dodavatele. • Pokud dodavatel vyžaduje dlouhou dobu vývoje a produkce položky – nelze přesně odhadnout všechny náklady • Často na základě zaslání POPTÁVKY (request for proposal) Nabídkové řízení – cena je dominantním kritériem a lze přímo specifikovat požadavky na nákupní položku • Zaslání žádosti o (cenovou) nabídku request for quotation (RFQ) • Hodnocení nabídek podle zvolených kritérií Efektivní, pokud: • Jde o velké objemy nebo vysokou cenu položky– efektivita nákupu • Lze jasně vymezit specifikaci pro dodavatele • Trh je konkurenční – očekává se adekvátní počet dodavatelů – zájemců • Je k dispozici dostatečně dlouhý čas pro realizaci celého procesu • Kupující nemá preferovaného dodavatele pro danou položku. • Korupce u veřejných zakázek Kritéria výběru dodavatele • finanční situace dodavatele • perspektivnost vývoje dodavatele (inovační potenciál) • logistické služby dodavatele: – lokalizace dodavatele, – dodací lhůty, termín vyřízení objednávek, – rozptyl termínů vyřízení objednávek, – kompletnost dodávek – schopnost rychlé reakce na mimořádné objednávky, – balení dodávaných výrobků, – schopnost zabezpečovat JiT- dodávky, – dopravní schopnost – nabídka dalších služeb • výrobní možnosti dodavatele • požadovaná kvalita: – procentuální podíl vadných dílů z celkového dodaného množství, – procentuální podíl nevyhovujících vzorků při statistické kontrole kvality, – informace o dosavadním vývoji a perspektivách v kvalitě výrobků dodavatele, – informace o systému řízení kvality, • informační systém • celkové pořizovací náklady a platební podmínky: – cena, – pořizovací náklady, – očekávaný vývoj ceny, – vývoj nákladů dodavatele, – podíl přímých a režijních nákladů, – lhůty splatnosti faktur, – cenové rabaty. Příklady dokumentů v rámci etapy výběru dodavatele a po vybrání • Žádost o informaci (request on information) – znalost existence několika potenciálních dodavatelů • Žádost o zaslání nabídky • Hodnocení nabídek a další dokladů (osvědčení o kvalitě, protokoly o zkoušce vzorku….) • Kupní smlouva (1. rámcová –“blanket purchase order“ - specifikace celého procesu dodávání včetně podmínek, lhůt, dokladů – roční i víceletá, ale i na kratší období; 2. standardní), resp. 3. smlouva o dodávkách… • Objednávka Sourcing strategy • Strategic sourcing - sourcing strategy is defined as the approach developed by the company to procure supplies, for which four elements are defined as: • “the buying policy, • the number of sources, • the type of source and • the nature of the company - supplier relationship” Optimalizace počtu dodavatelů Rozhodující faktory: struktura trhu, velikost dodavatelů, vyjednávací síla dodavatelů, strategičnost položky, míra specifičnosti trhu, požadavek komplexnosti nákupu nebo spolehlivosti dodávek, kapacity dodavatelů, dodavatelských podmínek….. 1. Strategie koncentrace (single sourcing) •Při single sourcingu se redukuje počet dodavatelů a snahou odběratele je užší navázání obchodního vztahu s hlavními dodavateli pro daný vstup. Často jsou definováni tzv. strategičtí dodavatelé a další „ v záloze“ •V praxi často dochází k absolutnímu single sourcingu, tj. že danou komoditu poskytuje pouze jeden dodavatel. •Dle Šlapoty pokud některý dodavatel překročí hranici 30 % z celkového nakupovaného objemu daného produktu, tak může dojít k závislosti na dodavateli a v případě problémů nemusí být záložní dodavatel schopný a připravený zajistit požadovaný objem dodávek 2. Strategie dodavatelského vějíře (multiple sourcing) •Při aplikaci tohoto přístupu se využívá nejméně dvou dodavatelů pro jeden nakupovaný vstup, protože rozdělením spotřeby na několik dodavatelských firem lze minimalizovat riziko přerušení plynulosti dodávek v nestandardních situacích. Tímto rozdělením podnik staví své plánování nákupu na širší, a tím také jistější základně. Zdroj: Šlapota, 2005 Výběr dodavatelů strategie výběru (sourcing strategy) • Single versus multiple supply sources • Short-term versus long-term purchase contracts • Selecting suppliers that provide design support versus those that lack design capability • Full-service versus non-full-service suppliers • Domestic versus foreign suppliers • Expectation of a close working relationship versus arm’s-length purchasing • (1) manufacturer or distributor; • (2) local or national or international source; • (3) small or large supplier; and • (4) multiple or single supplier for the item, commodity, or service. • The full-service supplier approach • - manage an entire system of components, activities, and services, as well as to effectively manage its own supply base. • The full-service supplier can also perform complete design and build work instead of the buyer performing the work internally or using several different suppliers in an uncoordinated effort. Reasons for global sourcing • Price (74%) • Quality (46%) • Only source available (41%) • Delivery and continuity of supply (23%) • Technical back-up • Technology (23%) • Counter-trade requirements/ opportunities (5%) • Subsidiary deals • Competition Rizika u global sourcing – rozdíly mezi dodavatelskými trhy • Stage of economic development • Supply structure and competition • Culture and language • Business rules and customs • Currency and exchange risks • Supplier profiles • Availability of data on prospective suppliers • Politics, regulations and associated risk • Legal and financial systems and bodies (e.g. EU: Services Directive 92/50/EC; Supplies Directive 93/36/EC; Works Directive 93/37/EC; Utilities Directive 93/38/EC; Remedies Directive 89/96/EC; Utilities Remedies Directive 92/13/EC) • Control and coordination. Strategies for global sourcing • Use a ‘local source’ which is linked to a global network • Source through an overseas supplier who can supplying parts direct to your overseas business locations • Use an overseas supplier that is able to support your core business location, for example, through having a local development centre in your country • Create your own design & development support teams abroad for your various locations and source locally Problems in global sourcing • Delivery time • Exchange rates • Payment • Quality/ rejects • Tariffs/duty • Expediting • Political/labour problems • Hidden costs shipping or special export packing • Document cost • Legal problems • Language • Culture /customs • Ethics Hodnocení dodavatelů • Co za údaje sledovat o dodavatelích – Snižování nákladů (% úspor) – Včasnost dodávek (% dodávek na čas) – Kvalita (% zmetků, náklady na nekvalitu) – Dodací podmínky (% dodávek na čas, čas od objednávky k dodávce) – Platební podmínky (splatnost) – Dostupnost zákaznické podpory • Formy smluvního zajištění objednávek – Rámcové smlouvy (kvalita ano, množství a termín ne – Smlouvy na odvolávky (kvalita, množství, termíny) – Nákup a základě specifikace – Nákup z konsignačního skadu – odběr dle potřeby Výběr dodavatelů - metody • expertní odhad (tým nebo jednotlivec s danými pravomocemi) – vliv značné subjektivity • Bodové metody • scoring-model (viz dále) • porovnání nabídek (např. z hlediska cenové úrovně dodavatele) • kombinace metod (v praxi nejčastěji uplatňovaný přístup) Příklad kritérií hodnocení dodavatelů – jednoduchá bodová metoda 5 bodů velmi dobrá 4 body dobrá 3 body neutrální 2 body přijatelná 1 bod špatná Jakost Špičková Přesahuje minimální požadavky Odpovídá minimálním požadavkům Leží částečně těsně pod minimálními požadavky Neodpovídá v žádném případě minimálním požadavkům Cena Více než 5 % pod průměrnou cenou Až do 5 % pod průměrnou cenou Odpovídá průměrné ceně Až do 5 % nad průměrnou cenou Více než 5 % nad průměrnou cenou Lhůta Více než 5 % pod průměrnými dodacími lhůtami Až do 10 % pod průměrnými dodacími lhůtami Odpovídá průměrným dodacím lhůtám Až do 10 % nad průměrnými dodacími lhůtami Více než 10 % nad průměrnými lhůtami Spolehlivost Jakost Dodávky přesahující smluvní podmínky Dodávky přesahující částečně smluvní podmínky Dodávky odpovídají přesně smluvním podmínkám Dodávky vykazují menší nedostatky Dodávky musí být tříděny, případně odmítnuty Lhůta Smluvní dodací lhůty byly dodrženy přesně Dodávky mají časový předstih asi 1 týden Dodávky mají zpoždění asi 2 dny nebo předstih více než o 1 týden Dodávky mají zpoždění asi o 1 týden Dodávky mají přes upomínky zpoždění více než 2 týdny Dodané množství Smluvní dodací množství byla přesně dodržena Dodací množství dosahuje až 5 % přesahu nad objednaným množstvím Dodací množství dosahuje až 5 % nenaplnění nebo více než 5 % přesahu objednaného množství Dodací množství dosahuje až 10 % nenaplnění objednaného množství Dodací množství dosahuje více než 10 % nenaplnění objednaného množství Schulte, 1994 Scoring model = bodové ohodnocení hlavních ukazatelů výkonnosti dodavatelů. Výsledné bodové ohodnocení každého dodavatele: •kde: • Aj = celkový počet bodů dodavatele j • ai = váha kritéria i • bij = ohodnocení výkonu dodavatele j podle kritéria i • n = počet hodnocených kritérií •Ke každému kritériu se může určit individuální váha (pokud se zvážení neuskuteční, tak má individuální váha hodnotu jedna). Celkové bodové ocenění každého dodavatele se získá jako celkový součet součinů bodových hodnocení a vah pro jednotlivá kritéria. •Výsledné celkové bodové ohodnocení je možno srovnávat s ohodnocením jiných dodavatelů. Čím vyšší je celkový počet bodů dodavatele, tím lépe dodavatel vyhovuje potřebám a specifikům daného podniku. Příklad použití scoring modelu Hodnotící kritérium Ukazatel Dodavatel X Y Z A. JAKOST (váha 45) počet bezchybných dodávek z celkového počtu 30 22,0 25,0 18,0 podíl v % 73,3 83,3 60,0 BODY podíl krát váha 33,0 37,5 27,0 B. CENA (váha 30) průměrná cena za posledních třicet dodávek v Kč 160,0 180,0 100,0 reciproční index 62,5 55,5 100,0 BODY index krát váha 18,8 16,7 30,0 C. SPOLEHLIVOST (váha 25) Celková překročená dodací lhůta za posledních 30 dodávek ve dnech 190,0 105,0 160,0 reciproční index 55,3 100,0 65,6 BODY index krát váha 13,8 25,0 16,4 CELKOVÉ HODNOCENÍ 65,6 79,2 73,4 Tomek, 1996 Grafická metoda hodnocení dodavatelů Perrotin, 1999 Softwarový model pro hodnocení dodavatelů http://www.qlanys.cz/cz/qlanys-hodnoceni-dodavatelu.php Rozhodovací tabulka • Ve sloupcích tabulky jsou jednotliví hodnocení dodavatelé, v řádcích zvolená kritéria. Hodnoty Amn v tabulce mohou být kvantitativní údaje v různých jednotkách, kvalitativní údaje a popisné charakteristiky Použitý text z DP:Menšíková Barbora, Návrh systému hodnocení dodavatelů dle ČSN ISO 9001:2000 Pareto při hodnocení dodavatelů Hodnocení dodavatelů – dodavatelská matice Kombinace dvou kritérií – jiných než na předchozím slidu • Pro určení strategicky významných dodavatelů se využívá tzv. dodavatelské matice, kdy se pomocí metody ABC všichni dodavatelé zařazují do tří skupin podle dvou kritérií: celkového objemu dodávek za určitý čas a ekonomických ztrát způsobených nízkou kvalitou konkrétních dodávek. Nenadál, 2002 Příklady kritérií struktura dodací lhůty Zdroj: Gros, Grosová, 2006, s. 55 Finanční aspekty nákupu • Rozhodování make or buy • Buy or lease • Vliv nákupu na variabilní a fixní náklady, na pracovní kapitál a finanční toky –Domluvené slevy, nákupní ceny vyjednaná, dopravní a skladovací náklady, kurzové změny, náklady na zaškolení, délka dodacích termínů, platební podmínky • Dodací termíny nepřekročí týdny • Náklady na zajištění kvality maximálně % z hodnoty nákupu Make or buy • Teoretické přístupy – RBV – TCE • Podklady potřebné k rozhodnutí – Finanční výkazy – Kalkulace vlastních výrobků – Roční plán nákupu – Rozpočty nových projektů – Existující kontrakty s klíčovými dodavateli – Databázi dodavatelů obsahující informace o nakupovaných objemech – Hodnocení dodavatelů – Ukazatele velikost obrátky zásob a splatnosti dodavatelů Obsah strategie nákupu – 7. kvalita • Co je kvalita ve spojení s jednotlivými druhy zboží • ISO 9000 (politika kvality, manuál kvality, plán kvality a jednotlivé postupy) • Nejnovější ISO 9004 – zahrnuje udržitelný rozvoj, kontinuální zlepšování (kaizen) • Návrh KPI v oblasti kvality a sledování kvality dodavatelů Řízení rizik Typy rizik •Finanční (růst cen komodit, dodatečné náklady atd.) •dodací (zpoždění, vícenáklady, poškození), •právní (reklamace, nedodržení kontraktu), •související se zdravím osob a ŽP (zranění, poškození majetku), •geopolitická (změna místních zákonů) •Personální a organizační (odchod klíčových zaměstnanců Ochrana: •Kritéria hodnocení rizik dodavatelů •Audity dodavatelů, dopravců •Monitorování finanční stability dodavatelů (využití ratingů) •Přenesení náhrady škody na dodavatele, pokud má i zákazník •Zálohové platby Oblasti nákupní strategie – 9. IT • ERP s moduly • Minimální zajišťované funkce – Vytváření, schvalování, příjem objednávek –Seznam schválených dodavatelů –Řízení cenových odchylek a množstevních –Systém sledování dodavatelských faktur –Reporting nákladů na nákup –Dodávky z hlediska termínů –Odchylky kvality –Nákupní katalogy editace –Elektronické aukce –Hodnocení dodavatelů Zdroje informací • Informace : • o evidenci o výkonech dodavatelů • aktuální informace pracovníků nákupu • informace získávané sledováním propagačních aktivit dodavatelů • informace získávané na výstavách, veletrzích, prezentacích a při předvádění nových výrobků • zprávy z obchodních jednání • informace publikované v odborném tisku • Strategické cíle podniku • Nákupní politika • Plán prodeje/odbytu, výroby • Specifické požadavky zákazníků • Stav zásob • Údaje o spotřebě (např. z kusovníků) • Očekávané inovace a technické změny • Nákupní ceny – aktuální a prognóza vývoje • Informace od dodavatelů (možnosti) • Informace o potenciálních dodavatelích • Změny v legislativě • Měnové kurzy - očekávání • Úsilí konkurentů • informace o zkušenostech jiných odběratelů … Dokumenty v nákupu • Nákupní řád • Směrnice o nákupu • Specifikace nakupované položky • Dodací a platební podmínky (rámcové) • Poptávky • Normy spotřeby, kusovníky • Technologické předpisy, pracovní postupy • Evidence zásob (nedokončené výroby) • Nabídky • Reference o dodavatelích • Protokoly o výběrovém řízení • Protokoly o zkoušce prvního výrobku • Osvědčení o kvalitě • Smlouvy • Objednávky • Seznam dodavatelů • Hodnocení dodavatelů • Faktury • Dodací listy • Reklamační protokoly Žádanka • Popis, specifikace požadovaného materiálu nebo služby • Množství a požadovaná doba dodání (datum) • Odhad nákladů (ceny) za jednotku • Účet (provozní), ze kterého bude nákup hrazený • Datum žádanky – začátek fáze nákupního procesu • Podpis, podpisy nadřízených pracovníků • Reorder Point System –“automatizovaná žádanka“ Výkonnost nákupu • Efficiency - Cost actual / Cost planned • Effectiveness - Results actual / Results planned (e.g. material costs, quality, logistics, innovation ..) • 4 dimenze měření:  Price / cost dimensions  Product / quality dimensions  Logistics dimensions  Organizational dimensions Měřítka výkonnosti u nákupu Strukturní a rámcové ukazatele  Struktura objednávek v % hodnota objednávek v objednací době do určité fin. výše x 100 celková hodnota objednávek  Počet dodacích položek na jeden dodací list Ukazatele hospodárnosti  Opatřovací náklady na objednávku v Kč celkové náklady opatřování počet objednávek  Opatřovací náklady v procentech objemu nákupu opatřovací náklady x 100 celkový objem nákupu Měřítka výkonnosti u nákupu Ukazatele kvality  Podíl chybějících dodávek v % podíl chybějících dodávek měřeno množstvím x 100 celkový počet dodávek  Podíl zdržených dodávek v % podíl opožděných dodávek x 100 celkový počet dodávek Nákupní trendy • Lean management a dopad na zásobovací logistiku • Single sourcing – budování dlouhodobých partnerství, omezený počet dodavatelů • Princip výrobního partnerství - Early supplier involvement • Dlouhodobé smlouvy v souvislosti s JIT Výhody a nevýhody single sourcingu Monczka as quoted by Purspective www.purspective.com