Hodnocení zaměstnanců
PhDr. Vladimír Hřebíček
1
Hodnocení zaměstnanců
Program:
1. Základní principy hodnocení
zaměstnanců
2. Cíle hodnocení
3. Výstupy z hodnocení
4. Vedení hodnotícího pohovoru
5. Jak využívat excelovskou tabulku při
hodnocení
2
Povinnosti vedoucích zaměstnanců
§ 302 Zákoníku práce, který mimo jiné ukládá
vedoucímu zaměstnanci povinnosti dle:
wpísm. a): řídit a kontrolovat práci podřízených
zaměstnanců a hodnotit jejich pracovní výkonnost a
pracovní výsledky.
wpísm. d): zabezpečovat odměňování zaměstnanců
podle tohoto zákona ( eliminace diskriminace při
stejném výkonu práce)
3
Základní přístup
w Dnešní praxe ukazuje, že pracovníky, ale především
jejich výkony musíme hodnotit.
w Hodnocení a oceňování pracovníků chápeme jako
základní nástroj řízení, který vytváří periodickou
možnost pro účinnou komunikaci mezi hodnotitelem a
hodnoceným, směřující k prodiskutování ”co očekává
jeden od druhého” a ”co udělat proto, aby se tato
očekávání mohla setkat”.
w Hodnocení se týká výsledků, nikoliv osobnosti
zaměstnance, je to proces kde je měřen pracovní
výkon, míra a jak se zaměstnanec vyrovnává
s pracovními požadavky.
4
Cíle hodnocení
w Rozpoznat stávající úroveň pracovního výkonu
jednotlivce
w Rozpoznat silné a slabé stránky pracovníka
w Umožnit pracovníkovi zlepšit svůj výkon
w Vytvořit základnu pro odměňování pracovníka podle
jeho přispění k dosahování podnikových cílů
w Motivovat pracovníky
w Rozpoznat potřeby v oblasti vzdělávání a rozvoje
pracovníků
w Rozpoznat potenciál (rezervy a hranice) pracovního
výkonu pracovníka
5
Cíle hodnocení(2)
w Vytvořit podklady pro plánování následnictví a kariéry
w Vytvořit podklady pro rozmisťování pracovníků
w Vytvořit podklady pro posuzování efektivnosti výběru
pracovníků a vhodnosti metod výběru
w Vytvořit podklady pro hodnocení efektivnosti
vzdělávání pracovníků a účinnosti vzdělávacích
programů
w Vytvořit podklady pro plánování pracovníků (zdrojů
pracovních sil)
w Vytvořit podklady pro stanovování budoucích cílů a
úkolů organizace
6
.
Základní zásady hodnocení
w Kritéria (včetně podkriterií) pro hodnocenou
skupinu stanovuje přímý nadřízený.
w Musí být shodná, aby byla zajištěna
objektivita hodnocené skupiny.
w Stanovená kritéria hodnocení obdrží
hodnocený zaměstnanec za účelem
sebehodnocení.
7
Příklady kritérií a podkriterií
w Odborné (profesní) kvality
n odborné znalosti orientace na kvalitu výstupů, na klienta a
zaměstnance,
n pečlivost, přesnost schopnost analýzy a řešení problémů,
n koncepční myšlení a rozhodování,
n tvůrčí myšlení a řešení problémů,
n využívání zdrojů,
n znalost informačních technologií,
n postoj ke službě a práci,
n angažovanost a iniciativa,
n zájem na zlepšování a řízení změn
8
Dimenze, které patří do
procesu hodnocení
1. Znalosti zaměstnance
2. Používané schopnosti
3. Projevy charakteru (osobnost) – je sporné
4. Schopnost týmové spolupráce
5. Používané know-how
6. Dosažené výsledky
7. Projevy motivace
9
Výstupy z hodnocení
w Zlepšení pracovního výkonu
w Odměňování podle dosahovaného výkonu
w Informování pracovníků o nových požadavcích na práci
w Rozhodování o povýšení pracovníků
w Poskytování rad pracovníkům
w Motivování pracovníků
w Hodnocení rozvojového potenciálu (schopností)
pracovníků
w Rozpoznávání potřeb vzdělávání pracovníků
w Zlepšování vztahů mezi pracovníky a vedoucími
10
Příprava na hodnocení
zaměstnanců
Na hodnocení zaměstnanců se vedoucí zaměstnanci
v průběhu hodnoceného období připravují
průběžným sledováním jejich práce. Vedou
záznamy zejména o:
w pracovních výkonech,
w absenci,
w ochotě dělat přesčasy
w pracovní pohotovosti,
w délce odborné praxe ve společnosti,
w absolvovaných školeních a kurzech,
w neshodách při dodržování BOZP a PO,
w výsledcích auditů systému řízení jakosti,
w případně další záznamy podle vlastního uvážení.
11
Struktura hodnotitelů
A
A1 A3A2
a1 a2 a3 a6 a7 a8a4 a5
a11 a12 a13
Ředitel akciové společnosti
Ředitelé/náměstci
Vedoucí, THP
Dělnické profese
12
PŘEDSTAVENSTVO A.S.
Principy pravidelného individuálního
hodnotícího pohovoru:
w Komunikace:
Smyslem komunikace je otevřená výměna názorů, předávání a
prohlubování informací. Hodně času je věnováno diskusi.
w Stanovení cílů:
Na základě podnikových cílů a cílů daného pracoviště se vyberou a
stanoví roční cíle. Cíle by měly být ambiciózní, aby motivovaly
hodnoceného, a reálné.
w Hodnocení výsledků:
Na základě cílů stanovených v předcházejícím období vyhodnotit jejich
dosažení.
w Poradenství ze strany nadřízeného:
V případě nesplnění dřívějších cílů ukázat hodnocenému, jakým
způsobem mohl mít efektivnější výsledky. Navrhnout způsoby,
kterými bude moci zlepšit svou další práci. Dohodnout akční plán
pro plnění cílů v následujícím období.
13
Postup př i hodnocení
zaměstnanc ů
1. Krok:
Sebehodnocení
zaměstnance.
2. Krok:
Hodnotící pohovor.
3. Krok:
Stanovení akčního plánu
pro plnění dohodnutých
cílů.
1. Krok:
Hodnocení nadřízeným.
14
Postup při hodnocení
zaměstnanců
Kontrolní seznam pro vedení
ročního hodnotícího pohovoru:
w 1. Připravte pohovor podle směrnice Systém hodnocení zaměstnanců
w 2. V první fázi pohovoru uklidněte hodnoceného a pokuste se navodit
pozitivní atmosféru.
w 3. Mějte připravený plán pohovoru.
w 4. Během pohovoru zbytečně nespěchejte - počítejte s dostatečným
časovým prostorem.
w 5. Naslouchejte hodnocenému.
w 6. Formulujte pozitivně případné připomínky.
w 7. Neodbíhejte od skutečnosti, faktů, objektivních informací a
podobně.
w 8. Mluvte o budoucnosti a snažte se nastínit perspektivy vývoje.
15
16
Průběh pohovoru
Pohled kupředu
Chování
Úkoly
cíle
Podpora
Pohled zpět
Oboustranná
zpětná vazba
Hledání příležitostí
pro zlepšení
Dohodnutí
• Nerušený pohovor nadřízeného se zaměstnancem/
zaměstnankyní – minimálně jednou za rok;
• Včas domluvený a připravený
Schéma průběhu pohovoru:
1. Navození
příjemné
atmosféry
3. Porovnání hodnotících
dotazníků = sebehodnocení
+ hodnocení
2. Posouzení
splnění cílů z
minulého období
4. Doporučení
nadřízeného
5. Vyjádření
hodnoceného
6. Dohoda cílů
Na další období
17
Kde hledat cíle pro
zaměstnance?
w Zlepšení některého z používaných ukazatelů.
w Dosažení finančních nebo energetických úspor
w Dosažení efektivnějšího využití zařízení
w Spokojenosti zákazníka
w Interních procesů
w Osobního rozvoje zaměstnanců
18
1. Vytvořte neformální, neuspěchanou
atmosféru;
2. Začněte tím, že je pochválíte za to, co
udělali dobře a povzbuďte je, aby o tom
mluvili;
3. Dávejte jim otevřené otázky a poslouchejte
odpovědi.
A ověřte si, že jste jim porozuměli.
Chcete-li přimět lidi, aby
promluvili
19
1. Vyzvěte je k sebehodnocení;
2. Zabývejte se výkonem a ne
osobností.
3. Používejte pozitivního jazyka a
zdůrazněte jejich úspěchy.
A žádná překvapení!!!
Chcete-li, aby lidé čelili svým
problémům:
20
1. Řiďte se nějakou strukturou. Nenechte
se zatáhnout do nepodstatných sporů.
2. Zaměřte se na fakta. Vyhněte se
všeobecným úsudkům a neurčitému
nabádání.
3. Dohodněte si měřitelné cíle. A stanovte
data kontrol.
Dohodnout si plán pro
budoucnost znamená:
21
PŘEJI VÁM
POHODOVÉ
HODNOTÍCÍ POHOVORY
PHDR. VLADIMÍR HŘEBÍČEK
22