Podpůrné podnikové funkce Řízení lidských zdrojů •Dispozitivní a výkonná práce •Cílem je zabezpečení lidských zdrojů kvalitativní (výkonnost, tvořivost, motivaci atd.) tak i kvantitativní (počet lidských zdrojů jejich struktura a kvalifikace) •Základní cíle jak v ekonomické tak i sociální oblasti – mezi nimi je konkurenční vztah V ekonomické oblasti: • •Optimální využití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory s cílem dosáhnout nezbytně nutného výkonu organizace a její adaptace na požadavky okolí, zejména pak vlivu širšího globálního prostředí •Zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů organizace •Stanovení a udržení personálních nákladů organizace •Realizace systému odměňování podle výkonu stimulujícího rozvoj aktivity zaměstnance • V sociální oblasti jde o •naplnění osobních cílů zaměstnanců spojených s výkonem práce pro organizaci •Spokojenost s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím a vnitřním klimatem organizace •Motivace zaměstnanců k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a tvořivému přístupu při řešení problémů organizace •Vytváření pocitu identifikace zaměstnance s cíli organizace •Zabezpečení sociálních jistot zaměstnanců • Personální práce •v širším významu: vychází z cílů personálního řízení, které je nezbytnou součástí práce vedoucích zaměstnanců na všech stupních řízení tj. všech, kteří řídí činnost jiných zaměstnanců •V užším smyslu hovoříme o personální práci jako odborných službách profesionálů ve štábních útvarech •Personální práce obecně v organizaci zahrnuje následující činnosti: •Plánování zaměstnanců •Získávání a výběr zaměstnanců •Hodnocení pracovníků •Hodnocení práce a popis pracovních míst •Odměňování •Systémy podnikového vzdělávání •Kolektivní vyjednávání •Sociální péče •Personální informační systém. • Plánování pracovníků (podle: Blažek, 2008) •Cílem je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a použitelnými zdroji a uspokojit potřebu v souladu s žádoucí strukturou zaměstnanců •Základem je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil. Vychází se: •z předpokládaného vývoje výrobního programu •změn technologie a organizace práce a jejich vlivu na potřebu práce •investičních záměrů •vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci a vývoji konjunkturálních cyklu. • •Prioritní je v procesu plánování stanovení potřeb zaměstnanců odvozených z plánu výroby odbytu a investic •Přesný počet pracovníků lze odhadovat těžko – využívá se kvalifikovaný odhad či úsudek • •Možné jsou 2 přístupy Blažek (2008): •plánování shora dolů, kdy top management stanovuje (s ohledem na zajištění plánované výroby a dalších plánovaných aktivit a plánovaného zvyšování efektivnosti) celkový počet pracovníků za podnik a jeho části •plánování zdola nahoru, kdy vedoucí jednotlivých útvarů předkládají a zdůvodňují požadavky na počty pracovníků svých útvarů (při zohledňování ekonomických limitů daných těmto útvarům). • •Pokud je práce významně standardizovaná, a tak i normovatelná, vychází se z norem spotřeby času, nebo z norem obsluhy strojů a zařízení (u výrobních dělníků, pracovníků skladů i dalších dělnických profesí) •Lze využívat i praxí prověřené relace mezi některými skupinami pracovníků. (např. o relaci mezi počtem technicko – hospodářských pracovníků a dělníků, obslužných dělníků a výrobních dělníků apod.) • •Výsledkem plánovacího procesu je „Plán rozvoje lidských zdrojů“ nebo „Plán rozvoje pracovních sil“, který stanovuje: •počty pracovníků dle jednotlivých profesí a kvalifikačních skupin a dle jednotlivých útvarů •způsob jejich zabezpečení z vnitřních zdrojů podniku, popřípadě z vnějších zdrojů. • •K plánu rozvoje lidských zdrojů se váží dílčí plány, které zabezpečují jeho realizaci. Blažek (2008) uvádí následující: •plán získávání pracovníků •plán stabilizace pracovníků •plán zvyšování flexibility •plán produktivity. • •Personální potřebu je možné krýt externě či interně , záleží na : •Situaci, ve které se podnik nachází •Prostředí, ve kterém podnik působí •Externí výběr - podnik nachází ve fázi růstu a navyšuje počty pracovníků, dynamické prostředí •Interní zdroje- podnik ve fázi stagnace či útlumu, stabilní prostředí • • Interní výběr (Vochozka, Mulač, a kol. 2012) Výhody Nevýhody Otevření možnosti kariérního postupu pro stávající zaměstnance Nízké náklady na získání Znalost spolupracovníků Znalost schopností pracovníka Udržení úrovně mezd a platů Rychlejší obsazení místa Omezení fluktuace Omezený výběr Vyšší náklady na vzdělání Podniková „slepota“ Rivalita „Automatické“ povyšování Chybějící nová „krev“ v podniku Externí výběr (Vochozka, Mulač, a kol. 2012) Výhody Nevýhody Větší možnost výběru Nové impulsy pro podnik Přesné potřeby pokrytí – nižší náklady na vzdělání Příchozí je rychleji uznán kolektivem Vyšší náklady na získání Neznalost spolupracovníků Neznalost schopností pracovníka Zvýšení úrovně mezd a platů Pomalejší obsazení místa Zvýšení fluktuace Riziko zkušební lhůty Blokace kariérního růstu Krátkodobá potřeba pracovníků •např. z důvodu nemoci, dovolené atd. tato potřeba je většinou řešena jako práce přesčas, zástupem, dohodou o práci konanou mimo pracovní poměr nebo agenturním zaměstnáváním. •Jedná – li se o dočasnou potřebu zařazení pracovníků, je vhodné je přijmout na dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr nebo do pracovního poměru na dobu určitou, kdy smlouva končí uplynutím doby, na kterou byla uzavřena Trvalá potřeba •Trvalá potřeba je obvykle kryta z vnějších zdrojů. Lze využít následujících možností: •Pracovní poměr na dobu určitou nebo neurčitou •Dohoda o práci konaná mimo PP •Agenturní zaměstnávání •Smluvní základ na základě živnostenského oprávnění ovšem pouze na určitou dobu či úkol – jinak se jedná o tzv.„švarc systém“ • Pracovní poměr •je uzavřen na základě pracovní smlouvy v písemné podobě a to buď na dobu určitou nebo neurčitou. •Jasně je specifikován druh práce, místo jejího výkonu, den nástupu, údaje o délce dovolené a způsobu jejího určování, údaje o výpovědních lhůtách, údaje o týdenní pracovní době a jejím rozvržení, údaj o mzdě nebo platu a způsobu odměňování, splatnost mzdy, termín výplaty místo a způsob jejího vyplacení, údaje o kolektivních smlouvách atd. • Dohoda o práci konaná mimo PP •Dohoda o práci konaná mimo PP – se využívá zejména k zapojení brigádníků, zde zaměstnavatel není povinen rozvrhnout zaměstnanci pracovní dobu. Existují 2 možnosti: •Dohoda o provedení práce – písemně, rozsah práce, max 300 hodin v kalendářním roce. Zaměstnavatel sráží daň resp. Zálohu na daň z příjmů. Ze mzdy se neodvádí sociální pojištění ani příspěvek na státní politiku zaměstnanosti. •Dohoda o pracovní činnosti - písemně a musí v ní být uvedeny sjednané práce, sjednaný rozsah pracovní doby a doba, na kterou se dohoda uzavírá. Rozsah max 300 hodin v témže kalendářním roce. Nelze ji však uzavřít pro práci v rozsahu překračujícím v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby. Mzda podléhá jak zdanění příjmů, tak i zdravotnímu a sociálnímu pojištění a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Na tyto dohody se nevztahují ustanovení zákoníku práce o odstupném, pracovní době a době odpočinku a jiné. •Agenturní zaměstnávání – jedná se o formu výkonu práce na základě dohody agentury práce s uživatelem o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce. Dohoda musí být písemná. Agentura práce přiděluje zaměstnance k dočasnému výkonu práce a uživatele na základě písemného pokynu •Provedení úkolu dodavatelsky živnostníkem na smluvním základě –pro výkon určitého pracovního úkolu je najat pracovník , který mají pro výkon dané práce živnostenské oprávnění v podobě živnostenského listu. •Nesmí se ovšem jednat o činnost závislou, která by se podobala pracovnímu poměru tj. nesmí využívat např. technického vybavení podniku a práci vykonávat pouze pro jeden subjekt po delší dobu. Jinak by se jednalo obcházení zákona a tzv. „Švarc systém“. • Organizace personální práce •Úkolem personálního řízení je tedy vést pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity podniku. •Do určitého počtu pracovníků je možné personální práci řídit z pozice např. majitele, popř. vlastníka. Veber, srpová a kol. (2012) uvádí, že za hranici, kdy je účelné vytvořit místo personalisty na plný pracovní úvazek se považuje 100 až 150 zaměstnanců. • •Pokud je v podniku ustanoveno místo personalisty , bývá zařazen jako samostatná jednotka v organizační a řídící struktuře podniku. Mezi základní funkce personálního útvaru zařazuje Vochozka, Mulač, a kol. 2012) následující: •Funkce koncepční - kdy úkolem personálního útvaru je vypracovávat podklady pro koncepci personální a sociální politiky a její aktualizaci, koncepci dále rozpracovává a kontroluje její naplnění. •Funkce plánovací – kdy PU stanovuje hlavní směry, priority a úkoly personálního řízení v souladu s rozhodnutím vedení podniku a následně koordinuje jejich plnění • •Funkce metodická – kdy PU poskytuje návody a doporučení týkající se postupů a forem dílčích úkolů personálního řízení •Funkce informační – jde o zajištění personálních a sociálních informací pro podnik a dále zajišťuje informovanost pracovníků •Funkce poradenská – a to jak ve vztahu k vedoucím pracovníkům tak i při řešení problémů samotných pracovníků •Funkce výzkumná a expertní – tj. zajištění informací o názorech, postojích a pracovní spokojenosti pracovníků, hodnocení náročnosti prac. Činností, posouzení účinnosti uplatňovaných systémů odměňování atd. • •Při ustanovení personálního útvaru v podniku je třeba vzít v úvahu následující kritéria: •Aktuální stav podnikatelského subjektu •Velikost podniku •Organizační uspořádání •Předmět činnosti podniku •Uplatňovaný systém řízení •Reálnou kvalifikační a motivační úroveň podniku •Úroveň podnikové, personální a sociální politiky •Podmínky na trhu práce •Úkoly a funkce, které má PU plnit •Kdo bude chod PU zajišťovat • •Pracovníky PU pak lze rozdělit do následujcícíh skupin: •Personální vedoucí – pracovník s pravomocí vedoucího, se stanoveným rozsahem odborných znalostí a vědomostí. •Personální referenti – mají sice odborné reference, ale jejich pravomoc je oproti vedoucím značně omezena – mají na starosti konkrétní činnosti a opatření př. získávání nových pracovníků •Specialisté – např. psychologové, právníci, sociologové •Pomocný personál – bez odborné způsobilosti či pravomocí. • •Úkoly personálního útvaru (Vochozka, Mulač a kol, 2012)lze definovat následovně: •Formulování koncepce personálního řízení a sociálního rozvoje podniku •Personální prognózování a plánování •Vyhledávání, výběr a rozmístění pracovníků •Personální administrativa a zajištění informací •Formulování mzdové politiky, systému odměňování a dalších motivačních nástrojů • •Analýzy obsahu práce, hodnocení pracovních míst •Vytváření systémů hodnocení pracovníků •Rozvoj pracovníků v oblasti vzdělávání a kvalifikace •Zajištění sociální politiky podniku, péče o pracovníky •Výzkumy názorů a postojů pracovníků •Personální a právní poradenství •Spolupráce s řídícími orgány a odborovou organizací • Personální zabezpečení •Postup při plánování pracovních činností pro např. začínající podnik. •Zpracováno dle : Šafrová-Drášilová, 2016, upraveno Faktory organizační struktury •Strategie a cíle •Použitá technologie •Způsob distribuce produktů •Velikost podniku •Finanční situace •Stabilita prostředí Analýza procesů •Důkladné rozpracování –činností –návazností –potřebných informací –vstupů a výstupů –variant – •® procesní struktura podniku – Postup analýzy procesů 1.Sepsat všechny činnosti do přiměřené podrobnosti 2.Ke každé činnosti doplnit potřebné vstupy a výstupy (zdroje, dokumenty, informace, podklady) 3.Seřadit činnosti do logické posloupnosti 4.Doplnit rozhodovací uzly a vazby Zdroj: Šafrová-Drášilová, 2016 Organizace a business model Tvorba organizační struktury 1.Logické seskupení činností : sběr objednávek, roznos jídel, příprava jídel, placení, úklid po hostech, technická údržba, účetnictví, provoz podniku-nákup, zajištění chodu, zajištění dodavatelů, ….. 2.Přiřazení útvarů a pracovníků: provozní restaurace, kuchaři, číšníci, uklízečky, ekonomové, technici, IT atd. ( outsourcing vs. Insourcing) 3.Stanovení vztahů nadřízenosti a podřízenosti ( naznačeno linií v organizační struktuře) 4.Tvorba popisů pracovních míst 5.Tvorba kompetenčních modelů Příklad org. struktury malé restaurace Popis pracovní činnosti (zdroj: Gastroprofesor.cz) •Šéfkuchař popis pracovní povinnosti: •- kontroluje chod výrobního úseku podniku •- plánuje a implementuje nové procedury a koncepty, sestavuje menu a jídelní lístky •- zajišťuje dobré pracovní vztahy mezi výrobním a odbytovým střediskem •- zodpovídá za kvalitu vyrobených pokrmů •- navštěvuje porady vedení podniku - spolupracuje s podřízeným personálem na zvýšení efektivnosti práce •- zdokonaluje odborné znalosti podřízeného personálu •- zajišťuje dodržování bezpečnostních a hygienických standardů podniku, včetně norem HACCP •- je odpovědný za minimalizaci ztrát ve výrobním úseku • •- vyhodnocuje náklady a výnosy výrobního úseku •- sestavuje pracovní rozpis podřízeného personálu včetně plánování dovolené •- je odpovědný za činnost pomocného personálu •– úklid výrobního střediska •- je odpovědný za výběr a kvalitu dodavatelů i dodaného zboží (váha, počet, kvalita) •- zajišťuje objednávky surovin potřebných pro výrobu •- odpovídá za dodržení všech norem podniku v daném úseku (technologické postupy výroby jídel) •- komunikuje s nadřízeným personálem za účelem zvyšování standardu poskytovaných služeb •- zdokonaluje se v oboru •- aktivně vyhledává možnosti snížení nákladů a zvýšení efektivnosti práce podřízeného personálu •- hodnotí podřízený personál a připravuje jeho mzdy •- odpovídá za výběr a dostatečné personální obsazení výrobního úseku •- připravuje podklady požadované nadřízeným personálem podniku • • http://skolicistredisko.net/upload/image006.gif Jak na to prakticky? •Nejdřív budete provádět všechny činnosti sám (možná s nějakým společníkem, partnerem, rodinou) •budete hledat v blízkém okolí někoho, kdo by Vám pomohl např. s účetnictvím •budete se učit za pochodu •procesy budou čím dál složitější – je třeba najít hranici mezi tím – „zvládnu vše sám“ a „tady už potřebuji pomoc odborníka“ • •Takže: uděláte pořádek ve všech činnostech, které se postupně ustálily •vyberete ty, které vás –nebaví –obtěžují –jsou rutinní –zabírají příliš mnoho času –nemají fatální dopady •stanovíte, na kolik vás pomoc může přijít peněz •začnete hledat někoho, kdo je udělá za vás •Když se zadaří, podnikání vás začne slušně živit Zaměstnávání •požadavky na pracovní místo –co a jak je třeba udělat? –je potřeba dlouhodobá nebo jednorázová? –jaké jsou materiální potřeby na činnost? –jak je činnost provázaná se zbytkem organizace? –jaké jsou požadavky na zodpovědnost, řízení a kontrolu? • •požadavky na pracovníky –fyzické, duševní a společenské předpoklady –vzdělání a zkušenosti –osobnostní předpoklady – Kompetenční model •shrnuje veškeré kompetence, tj. vlastnosti, kvalifikaci, zkušenosti, znalosti, dovednosti a osobnostní charakteristiky potřebné k plnění úkolů –pro celou organizaci – převodník mezi strategií a řízením lidských zdrojů –pro jednotlivé útvary –pro konkrétní pracovní místa •pomáhá při –rozvoji pracovníků –plnění stanovených cílů –plánování potřeby pracovních sil –přijímání nových pracovníků –nastavování motivačních systémů –plánování kariérního rozvoje jednotlivců graf 1 hormed http://www.dentalcare-magazin.cz/wp-content/uploads/graf-2-hormed-1024x613.jpg Výběr zaměstnance •odkud vzít zaměstnance – interně/externě •jakými kanály zaměstnance oslovit •jakou formou zaměstnance oslovit •jaké požadovat dokumenty •předvýběr •výběrové řízení – jednokolové / vícekolové Proces výběru zaměstnanců •analýza dokumentů •rozhovor –osoby vedoucí rozhovor –osobní / neosobní –strukturovaný / nestrukturovaný •dotazníky a testy –osobnostní –znalostní –psychologické • •assessment centrum •headhunting • • Nezákonné otázky u pohovoru (příklad) Jak na to jinak? •Máte povolení pracovat v ČR? •Jaký je váš vízový status? •Kterými jazyky mluvíte a na jaké úrovni? •Můžete pracovat přesčas? Můžete začínat v 7 ráno? •Předpokládáte nějakou dlouhodobější absenci v práci? •Otázka na titulování (slečna, paní) • Motivace •cílem je využít potenciál každého zaměstnance –peníze…?( frustrátor) •U každého pracovníka je jiná: –rychlá odměna –atmosféra –vlastní příklad –kultura a prostředí –pochvaly –naslouchání –dodržování pravidel –trpělivost –upřímnost –přiznání vlastních chyb –přehled • • Maslowova pyramida potřeb Náklady na pracovníky •situace na pracovním trhu –Geografická specifika ( ČR vs. EU, různé regiony ČR) –dostupnost vhodných pracovníků –sociální politika státu( výše minimální mzdy) –poptávka po pracovnících od konkurence –průměrná mzda na dané pozici •typ pracovního poměru –povinné odvody –limity a sazby daní –administrativní povinnosti – Superhrubá, hrubá a čistá mzda Hrubá mzda 25 000 Kč Pojistné sociální hrazené zaměstnavatelem 6 250 Kč Pojistné zdravotní hrazené zaměstnavatelem 2 250 Kč Superhrubá mzda 33 500 Kč Záloha na daň (15 % ze superhrubé) 5 025 Kč Sleva na poplatníka měsíčně 2 070 Kč Záloha po slevě 2 955 Kč Sociální pojištění z hrubé mzdy 1 625 Kč Zdravotní pojištění z hrubé mzdy 1 125 Kč Čistá mzda 19 295 Kč Je pravda, že zaměstnavatel odvádí pojistné z jiných financí, než je zaměstnancův plat, ovšem i na tyto odvody si zaměstnanec musel vydělat, jinak by se zaměstnavateli nevyplatil. Další náklady na pracovníky •další nepeněžní benefity •možnosti dotace na pracovní místo •doba a prostředky nutné na zaučení •materiální vybavení pracovního místa •zajištění fyzického prostoru (× home office) •nutná školení a udržení, popř. zvýšení kvalifikace( zákonné i nezákonné) • • •