PODPŮRNÉ PODNIKOVÉ FUNKCE – LIDSKÉ ZDROJE •Řízení lidských zdrojů •Plánování pracovníků •Výběr zaměstnance •Potřeba pracovníků a pracovní poměr •Organizace personální práce •Organizační struktura •Kompetenční model •Náklady na pracovníky a motivace • • • ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ ¢Dispozitivní a výkonná práce ¢Cílem je zabezpečení lidských zdrojů kvalitativní (výkonnost, tvořivost, motivaci atd.) tak i kvantitativní (počet lidských zdrojů jejich struktura a kvalifikace) ¢Základní cíle jak v ekonomické tak i sociální oblasti – mezi nimi je konkurenční vztah CÍLE V EKONOMICKÉ OBLASTI: ¢ ¢Optimální využití lidské práce v kombinaci s ostatními výrobními faktory s cílem dosáhnout nezbytně nutného výkonu organizace a její adaptace na požadavky okolí, zejména pak vlivu širšího globálního prostředí ¢Zlepšování struktury a zvýšení kvality fungování lidských zdrojů organizace ¢Stanovení a udržení personálních nákladů organizace ¢Realizace systému odměňování podle výkonu stimulujícího rozvoj aktivity zaměstnance ¢ CÍLE V SOCIÁLNÍ OBLASTI ¢Naplnění osobních cílů zaměstnanců spojených s výkonem práce pro organizaci ¢Spokojenost s pracovním místem, obsahem práce, pracovním prostředím a vnitřním klimatem organizace ¢Motivace zaměstnanců k seberozvoji, zvyšování kvalifikace a tvořivému přístupu při řešení problémů organizace ¢Vytváření pocitu identifikace zaměstnance s cíli organizace ¢Zabezpečení sociálních jistot zaměstnanců ¢ PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢V širším významu: vychází z cílů personálního řízení, které je nezbytnou součástí práce vedoucích zaměstnanců na všech stupních řízení tj. všech, kteří řídí činnost jiných zaměstnanců ¢V užším smyslu hovoříme o personální práci jako odborných službách profesionálů ve štábních útvarech PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Personální práce obecně v organizaci zahrnuje následující činnosti: ¢Plánování zaměstnanců ¢Získávání a výběr zaměstnanců ¢Hodnocení pracovníků ¢Hodnocení práce a popis pracovních míst ¢Odměňování ¢Systémy podnikového vzdělávání ¢Kolektivní vyjednávání ¢Sociální péče ¢Personální informační systém. ¢ PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ (PODLE: BLAŽEK, 2008) ¢Cílem je dosáhnout rovnováhy mezi potřebou pracovních sil a použitelnými zdroji a uspokojit potřebu v souladu s žádoucí strukturou zaměstnanců ¢Základem je kvalifikovaná prognóza vývoje pracovních sil a prognóza vývoje zdrojů pracovních sil, která vychází: —z předpokládaného vývoje výrobního programu —změn technologie a organizace práce a jejich vlivu na potřebu práce —investičních záměrů —vývoje odbytu v závislosti na tržní situaci a vývoji konjunkturálních cyklu. PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ¢Prioritní je v procesu plánování stanovení potřeb zaměstnanců odvozených z plánu výroby odbytu a investic ¢Přesný počet pracovníků lze odhadovat těžko – využívá se kvalifikovaný odhad či úsudek ¢ PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ¢Možné jsou 2 přístupy: —plánování shora dolů, kdy top management stanovuje (s ohledem na zajištění plánované výroby a dalších plánovaných aktivit a plánovaného zvyšování efektivnosti) celkový počet pracovníků za podnik a jeho části —plánování zdola nahoru, kdy vedoucí jednotlivých útvarů předkládají a zdůvodňují požadavky na počty pracovníků svých útvarů (při zohledňování ekonomických limitů daných těmto útvarům). PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ¢Pokud je práce významně standardizovaná, a tak i normovatelná, vychází se z norem spotřeby času, nebo z norem obsluhy strojů a zařízení (u výrobních dělníků, pracovníků skladů i dalších dělnických profesí) ¢Lze využívat i praxí prověřené relace mezi některými skupinami pracovníků. (např. o relaci mezi počtem technicko – hospodářských pracovníků a dělníků, obslužných dělníků a výrobních dělníků apod.) ¢ PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ¢Výsledkem plánovacího procesu je „Plán rozvoje lidských zdrojů“ nebo „Plán rozvoje pracovních sil“, který stanovuje: ¢počty pracovníků dle jednotlivých profesí a kvalifikačních skupin a dle jednotlivých útvarů ¢způsob jejich zabezpečení z vnitřních zdrojů podniku, popřípadě z vnějších zdrojů. ¢ PLÁNOVÁNÍ PRACOVNÍKŮ ¢K plánu rozvoje lidských zdrojů se váží dílčí plány, které zabezpečují jeho realizaci: —plán získávání pracovníků —plán stabilizace pracovníků —plán zvyšování flexibility —plán produktivity. VÝBĚR ZAMĚSTNANCE ¢odkud vzít zaměstnance – interně/externě ¢jakými kanály zaměstnance oslovit ¢jakou formou zaměstnance oslovit ¢jaké požadovat dokumenty ¢předvýběr ¢výběrové řízení – jednokolové / vícekolové INTERNÍ A EXTERNÍ VÝBĚR ¢Personální potřebu je možné krýt externě či interně , záleží na: —Situaci, ve které se podnik nachází —Prostředí, ve kterém podnik působí —Externí výběr - podnik nachází ve fázi růstu a navyšuje počty pracovníků, dynamické prostředí —Interní zdroje - podnik ve fázi stagnace či útlumu, stabilní prostředí ¢ ¢ INTERNÍ VÝBĚR (VOCHOZKA, MULAČ, A KOL. 2012) Výhody Nevýhody Otevření možnosti kariérního postupu pro stávající zaměstnance Nízké náklady na získání Znalost spolupracovníků Znalost schopností pracovníka Udržení úrovně mezd a platů Rychlejší obsazení místa Omezení fluktuace Omezený výběr Vyšší náklady na vzdělání Podniková „slepota“ Rivalita „Automatické“ povyšování Chybějící nová „krev“ v podniku EXTERNÍ VÝBĚR (VOCHOZKA, MULAČ, A KOL. 2012) Výhody Nevýhody Větší možnost výběru Nové impulsy pro podnik Přesné potřeby pokrytí – nižší náklady na vzdělání Příchozí je rychleji uznán kolektivem Vyšší náklady na získání Neznalost spolupracovníků Neznalost schopností pracovníka Zvýšení úrovně mezd a platů Pomalejší obsazení místa Zvýšení fluktuace Riziko zkušební lhůty Blokace kariérního růstu PROCES VÝBĚRU ZAMĚSTNANCŮ ¢analýza dokumentů ¢rozhovor —osoby vedoucí rozhovor —osobní / neosobní —strukturovaný / nestrukturovaný ¢dotazníky a testy —osobnostní —znalostní —psychologické ¢ ¢assessment centrum ¢headhunting ¢ ¢ NEZÁKONNÉ OTÁZKY U POHOVORU (PŘÍKLAD) JAK NA TO JINAK? ¢Máte povolení pracovat v ČR? ¢Jaký je váš vízový status? ¢Kterými jazyky mluvíte a na jaké úrovni? ¢Můžete pracovat přesčas? Můžete začínat v 7 ráno? ¢Předpokládáte nějakou dlouhodobější absenci v práci? ¢Otázka na titulování (slečna, paní) ¢ KRÁTKODOBÁ POTŘEBA PRACOVNÍKŮ ¢např. z důvodu nemoci, dovolené atd. tato potřeba je většinou řešena jako práce přesčas, zástupem, dohodou o práci konanou mimo pracovní poměr nebo agenturním zaměstnáváním. ¢Jedná – li se o dočasnou potřebu zařazení pracovníků, je vhodné je přijmout na dohody o pracích konaných mimo pracovní poměr nebo do pracovního poměru na dobu určitou, kdy smlouva končí uplynutím doby, na kterou byla uzavřena TRVALÁ POTŘEBA ¢Trvalá potřeba je obvykle kryta z vnějších zdrojů. Lze využít následujících možností: —Pracovní poměr na dobu určitou nebo neurčitou —Dohoda o práci konaná mimo PP —Agenturní zaměstnávání —Smluvní základ na základě živnostenského oprávnění ovšem pouze na určitou dobu či úkol – jinak se jedná o tzv.„švarc systém“ ¢ PRACOVNÍ POMĚR ¢je uzavřen na základě pracovní smlouvy v písemné podobě a to buď na dobu určitou nebo neurčitou. ¢Jasně je specifikován druh práce, místo jejího výkonu, den nástupu, údaje o délce dovolené a způsobu jejího určování, údaje o výpovědních lhůtách, údaje o týdenní pracovní době a jejím rozvržení, údaj o mzdě nebo platu a způsobu odměňování, splatnost mzdy, termín výplaty místo a způsob jejího vyplacení, údaje o kolektivních smlouvách atd. ¢ DOHODA O PRÁCI KONANÁ MIMO PP ¢Dohoda o práci konaná mimo PP – se využívá zejména k zapojení brigádníků, zde zaměstnavatel není povinen rozvrhnout zaměstnanci pracovní dobu. Existují 2 možnosti: —Dohoda o provedení práce – písemně, rozsah práce, max 300 hodin v kalendářním roce. Zaměstnavatel sráží daň resp. Zálohu na daň z příjmů. Ze mzdy se neodvádí sociální pojištění ani příspěvek na státní politiku zaměstnanosti. —Dohoda o pracovní činnosti - písemně a musí v ní být uvedeny sjednané práce, sjednaný rozsah pracovní doby a doba, na kterou se dohoda uzavírá. Rozsah max 300 hodin v témže kalendářním roce. Nelze ji však uzavřít pro práci v rozsahu překračujícím v průměru polovinu stanovené týdenní pracovní doby. Mzda podléhá jak zdanění příjmů, tak i zdravotnímu a sociálnímu pojištění a příspěvku na státní politiku zaměstnanosti. Na tyto dohody se nevztahují ustanovení zákoníku práce o odstupném, pracovní době a době odpočinku a jiné. AGENTURNÍ ZAMĚSTNÁVÁNÍ ¢jedná se o formu výkonu práce na základě dohody agentury práce s uživatelem o dočasném přidělení zaměstnance agentury práce. ¢Dohoda musí být písemná. ¢Agentura práce přiděluje zaměstnance k dočasnému výkonu práce a uživatele na základě písemného pokynu PROVEDENÍ ÚKOLU DODAVATELSKY ŽIVNOSTNÍKEM NA SMLUVNÍM ZÁKLADĚ ¢Pro výkon určitého pracovního úkolu je najat pracovník , který mají pro výkon dané práce živnostenské oprávnění v podobě živnostenského listu. ¢Nesmí se ovšem jednat o činnost závislou, která by se podobala pracovnímu poměru tj. nesmí využívat např. technického vybavení podniku a práci vykonávat pouze pro jeden subjekt po delší dobu. ¢Jinak by se jednalo obcházení zákona a tzv. „Švarc systém“. ¢ ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Úkolem personálního řízení je tedy vést pracovníky k tomu, aby se co nejvíce podíleli na zvyšování produktivity podniku. ¢Do určitého počtu pracovníků je možné personální práci řídit z pozice např. majitele, popř. vlastníka. Veber, srpová a kol. (2012) uvádí, že za hranici, kdy je účelné vytvořit místo personalisty na plný pracovní úvazek se považuje 100 až 150 zaměstnanců. ¢ ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Pokud je v podniku ustanoveno místo personalisty , bývá zařazen jako samostatná jednotka v organizační a řídící struktuře podniku. ¢Mezi základní funkce personálního útvaru patří: —Funkce koncepční - kdy úkolem personálního útvaru je vypracovávat podklady pro koncepci personální a sociální politiky a její aktualizaci, koncepci dále rozpracovává a kontroluje její naplnění. —Funkce plánovací – kdy PU stanovuje hlavní směry, priority a úkoly personálního řízení v souladu s rozhodnutím vedení podniku a následně koordinuje jejich plnění ¢ ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Funkce metodická – kdy PU poskytuje návody a doporučení týkající se postupů a forem dílčích úkolů personálního řízení ¢Funkce informační – jde o zajištění personálních a sociálních informací pro podnik a dále zajišťuje informovanost pracovníků ¢Funkce poradenská – a to jak ve vztahu k vedoucím pracovníkům tak i při řešení problémů samotných pracovníků ¢Funkce výzkumná a expertní – tj. zajištění informací o názorech, postojích a pracovní spokojenosti pracovníků, hodnocení náročnosti prac. Činností, posouzení účinnosti uplatňovaných systémů odměňování atd. ¢ ¢Při ustanovení personálního útvaru v podniku je třeba vzít v úvahu následující kritéria: ¢Aktuální stav podnikatelského subjektu ¢Velikost podniku ¢Organizační uspořádání ¢Předmět činnosti podniku ¢Uplatňovaný systém řízení ¢Reálnou kvalifikační a motivační úroveň podniku ¢Úroveň podnikové, personální a sociální politiky ¢Podmínky na trhu práce ¢Úkoly a funkce, které má PU plnit ¢Kdo bude chod PU zajišťovat ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Pracovníky PU pak lze rozdělit do následujícíh skupin: —Personální vedoucí – pracovník s pravomocí vedoucího, se stanoveným rozsahem odborných znalostí a vědomostí. —Personální referenti – mají sice odborné reference, ale jejich pravomoc je oproti vedoucím značně omezena – mají na starosti konkrétní činnosti a opatření př. získávání nových pracovníků —Specialisté – např. psychologové, právníci, sociologové —Pomocný personál – bez odborné způsobilosti či pravomocí. ¢ ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Úkoly personálního útvaru lze definovat následovně: —Formulování koncepce personálního řízení a sociálního rozvoje podniku —Personální prognózování a plánování —Vyhledávání, výběr a rozmístění pracovníků —Personální administrativa a zajištění informací —Formulování mzdové politiky, systému odměňování a dalších motivačních nástrojů ¢ ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ORGANIZACE PERSONÁLNÍ PRÁCE ¢Analýzy obsahu práce, hodnocení pracovních míst ¢Vytváření systémů hodnocení pracovníků ¢Rozvoj pracovníků v oblasti vzdělávání a kvalifikace ¢Zajištění sociální politiky podniku, péče o pracovníky ¢Výzkumy názorů a postojů pracovníků ¢Personální a právní poradenství ¢Spolupráce s řídícími orgány a odborovou organizací ¢ ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ¢Faktory organizační struktury: ¢Strategie a cíle ¢Použitá technologie ¢Způsob distribuce produktů ¢Velikost podniku ¢Finanční situace ¢Stabilita prostředí ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ¢Analýza procesů ¢Důkladné rozpracování: —činností —návazností —potřebných informací —vstupů a výstupů —variant — ¢® procesní struktura podniku — ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ¢Postup analýzy procesů: 1.Sepsat všechny činnosti do přiměřené podrobnosti 2.Ke každé činnosti doplnit potřebné vstupy a výstupy (zdroje, dokumenty, informace, podklady) 3.Seřadit činnosti do logické posloupnosti 4.Doplnit rozhodovací uzly a vazby Zdroj: Šafrová-Drášilová, 2016 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA Procesní struktura ORGANIZACE A BUSINESS MODEL TVORBA ORGANIZAČNÍ STRUKTURY 1.Logické seskupení činností : sběr objednávek, roznos jídel, příprava jídel, placení, úklid po hostech, technická údržba, účetnictví, provoz podniku-nákup, zajištění chodu, zajištění dodavatelů, ….. 2.Přiřazení útvarů a pracovníků: provozní restaurace, kuchaři, číšníci, uklízečky, ekonomové, technici, IT atd. ( outsourcing vs. Insourcing) 3.Stanovení vztahů nadřízenosti a podřízenosti ( naznačeno linií v organizační struktuře) 4.Tvorba popisů pracovních míst 5.Tvorba kompetenčních modelů http://skolicistredisko.net/upload/image006.gif PŘÍKLAD ORGANIZAČNÍ STRUKTURY MALÉ RESTAURACE POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI (ZDROJ: GASTROPROFESOR.CZ) ¢Šéfkuchař popis pracovní povinnosti: ¢kontroluje chod výrobního úseku podniku ¢plánuje a implementuje nové procedury a koncepty, sestavuje menu a jídelní lístky ¢zajišťuje dobré pracovní vztahy mezi výrobním a odbytovým střediskem ¢zodpovídá za kvalitu vyrobených pokrmů ¢navštěvuje porady vedení podniku - spolupracuje s podřízeným personálem na zvýšení efektivnosti práce ¢zdokonaluje odborné znalosti podřízeného personálu ¢zajišťuje dodržování bezpečnostních a hygienických standardů podniku, včetně norem HACCP ¢je odpovědný za minimalizaci ztrát ve výrobním úseku ¢ POPIS PRACOVNÍ ČINNOSTI ¢vyhodnocuje náklady a výnosy výrobního úseku ¢sestavuje pracovní rozpis podřízeného personálu včetně plánování dovolené ¢je odpovědný za činnost pomocného personálu ¢úklid výrobního střediska ¢je odpovědný za výběr a kvalitu dodavatelů i dodaného zboží (váha, počet, kvalita) ¢zajišťuje objednávky surovin potřebných pro výrobu ¢odpovídá za dodržení všech norem podniku v daném úseku (technologické postupy výroby jídel) ¢komunikuje s nadřízeným personálem za účelem zvyšování standardu poskytovaných služeb ¢zdokonaluje se v oboru ¢aktivně vyhledává možnosti snížení nákladů a zvýšení efektivnosti práce podřízeného personálu ¢hodnotí podřízený personál a připravuje jeho mzdy ¢odpovídá za výběr a dostatečné personální obsazení výrobního úseku ¢připravuje podklady požadované nadřízeným personálem podniku ¢ JAK NA TO PRAKTICKY? ¢Nejdřív budete provádět všechny činnosti sám (možná s nějakým společníkem, partnerem, rodinou) ¢budete hledat v blízkém okolí někoho, kdo by Vám pomohl např. s účetnictvím ¢budete se učit za pochodu ¢procesy budou čím dál složitější – je třeba najít hranici mezi tím – „zvládnu vše sám“ a „tady už potřebuji pomoc odborníka“ ¢ ¢Takže: uděláte pořádek ve všech činnostech, které se postupně ustálily ¢vyberete ty, které vás —nebaví —obtěžují —jsou rutinní —zabírají příliš mnoho času —nemají fatální dopady ¢stanovíte, na kolik vás pomoc může přijít peněz ¢začnete hledat někoho, kdo je udělá za vás ¢Když se zadaří, podnikání vás začne slušně živit ZAMĚSTNÁVÁNÍ ¢požadavky na pracovní místo —co a jak je třeba udělat? —je potřeba dlouhodobá nebo jednorázová? —jaké jsou materiální potřeby na činnost? —jak je činnost provázaná se zbytkem organizace? —jaké jsou požadavky na zodpovědnost, řízení a kontrolu? ¢ ¢požadavky na pracovníky —fyzické, duševní a společenské předpoklady —vzdělání a zkušenosti —osobnostní předpoklady — KOMPETENČNÍ MODEL ¢shrnuje veškeré kompetence, tj. vlastnosti, kvalifikaci, zkušenosti, znalosti, dovednosti a osobnostní charakteristiky potřebné k plnění úkolů —pro celou organizaci – převodník mezi strategií a řízením lidských zdrojů —pro jednotlivé útvary —pro konkrétní pracovní místa ¢pomáhá při —rozvoji pracovníků —plnění stanovených cílů —plánování potřeby pracovních sil —přijímání nových pracovníků —nastavování motivačních systémů —plánování kariérního rozvoje jednotlivců graf 1 hormed http://www.dentalcare-magazin.cz/wp-content/uploads/graf-2-hormed-1024x613.jpg MOTIVACE ¢cílem je využít potenciál každého zaměstnance —peníze…?( frustrátor) ¢U každého pracovníka je jiná: —rychlá odměna —atmosféra —vlastní příklad —kultura a prostředí —pochvaly —naslouchání —dodržování pravidel —trpělivost —upřímnost —přiznání vlastních chyb —přehled ¢ ¢ Maslowova pyramida potřeb NÁKLADY NA PRACOVNÍKY ¢situace na pracovním trhu —Geografická specifika ( ČR vs. EU, různé regiony ČR) —dostupnost vhodných pracovníků —sociální politika státu( výše minimální mzdy) —poptávka po pracovnících od konkurence —průměrná mzda na dané pozici ¢typ pracovního poměru —povinné odvody —limity a sazby daní —administrativní povinnosti — HRUBÁ A ČISTÁ MZDA Hrubá mzda 25 000 Kč Pojistné sociální hrazené zaměstnavatelem 6 250 Kč Pojistné zdravotní hrazené zaměstnavatelem 2 250 Kč Hrubá mzda před zdaněním 25 000 Kč Záloha na daň (15 % z hrubé mzdy) 3 750 Kč Sleva na poplatníka měsíčně 2 070 Kč Záloha po slevě 1 680 Kč Sociální pojištění z hrubé mzdy 1 625 Kč Zdravotní pojištění z hrubé mzdy 1 125 Kč Čistá mzda 20 570 Kč Zaměstnavatel nyní odvádí pojistné ze stejných financí, jako je zaměstnancův plat, ovšem i na tyto odvody si zaměstnanec musel vydělat, jinak by se zaměstnavateli nevyplatil. DALŠÍ NÁKLADY NA PRACOVNÍKY ¢další nepeněžní benefity ¢možnosti dotace na pracovní místo ¢doba a prostředky nutné na zaučení ¢materiální vybavení pracovního místa ¢zajištění fyzického prostoru (× home office) ¢nutná školení a udržení, popř. zvýšení kvalifikace( zákonné i nezákonné) ¢ ¢