Pracovní motivace
Ing. Mgr. Jakub Procházka, Ph.D.
Motivace k práci
Povýšení
Podpořím
svůj tým
Někomu
pomůžu
Něco se
naučím
$
Smlouva na
dobu
neurčitou
Motivace Motiv
Šéf se
nechová fér
Jednotvárná
práce
Nejde to
zvládnout
Uvidím
výsledek
práce
Osnova setkání
Motivační teorie
• Teorie potřeb
• Teorie spravedlnosti
• Motivace skrz re-design pracovní pozice
• Teorie stanovení cílů
Přesahy do
• Řízení pracovního výkonu
• Hodnocení pracovníků
• Odměňování
Nenaplněná potřeba je zdrojem motivace
Potřeby je možné členit do kategorií
Mezi potřebami existuje hierarchie.
Vyšší potřeba se může objevit, i když není naplněna nižší potřeba.
Kategorie by měly vypadat jinak, než původně navrhoval Maslow.
Jsou i jiné zdroje motivace než nenaplněné potřeby.
Teorie neumožňuje předpovídat budoucí pracovní chování.
Teorie potřeb
A. Maslow; F. Herzberg; C. Alderfer
Teorie spravedlnosti
J. S. Adams
Mé výnosy
Mé vstupy
Jeho výnosy
Jeho vstupy
=?
Úsilí, čas, dovednosti…
Peníze, uznání, jistoty…
Distribuční
spravedlnost
Procedurální
spravedlnost
Interakční
spravedlnost
„Výše a forma mých
výnosů odpovídá výši
mých vstupů.“
„V mé organizaci jsou
odměny rozdělovány
spravedlivě.“
„Mí nadřízení se
chovají spravedlivě.“
6
Spravedlnost v odměňování
Časté zdroje pocitu nespravedlnosti:
• Různá mzda za stejnou práci v jiné organizaci
• Různá mzda za stejnou práci ve stejné organizaci
• Stejná mzda za různě náročnou/obtížnou práci
• Nejasná kritéria pro určení variabilní složky mzdy
• Chybná/špatně komunikovaná kritéria pro určení var. složky
• Nedodržování kritérií pro určení variabilní složky mzdy
• Malá možnost ovlivnit variabilní složku mzdy
• Přeceňování kvality vlastní práce
Dilemata:
• Veřejně známé vs. utajované mzdy
• Nízká vs. vysoká variabilní složka mzdy
• Týmové odměny
• Snižování osobního ohodnocení
7
Spravedlnost v hodnocení
Časté zdroje pocitu nespravedlnosti:
• Kritéria stanovujeme ex post
• Kritéria jsou stanovena pozdě na to, aby mohla být naplněna
• Časté změny kritérií
• Hodnotíme jen některé důležité aspekty práce
• Hodnotíme jen část hodnoceného období (typicky poslední
měsíce)
• Nevyslechneme pohled zaměstnance
• Zaměřujeme se jen na negativa, ne na pozitiva
• Nedržíme slovo
• Různý metr na různé lidi
• Jiný metr na podřízené než na sebe
• Nejasná vazba hodnocení a odměňování a kariérního postupu
Model pracovních charakteristik
Motivace skrz re-design pracovní
pozice
ÚplnostRůznorodost
Autonomie
Důležitost
Zpětná vazba
(Výkon)
Spokojenost
Vnitřní motivace
Vztahy/podpora Pracovní podmínky Informovanost
J. R. Hackman & G. R. Oldham; F. P. Morgeson & S. E. Humphrey
Teorie stanovení cílů
E. A. Locke; G. Latham
Nasměrování
Úsilí
Výdrž
Cíl
Výsledek
Odměna
Výkon
Spokojenost
Zpětnávazba
Konkrétní,
přiměřeně
obtížný cíl, se
kterým se
člověk ztotožní
S = Specifický
M = Měřitelný
A = Akceptovaný
R = Reálný
T = Trasovaný
11
Dobrý cíl
Měřitelný: Umožňující jednoznačné vyhodnocení (nasměrování, výdrž)
Specifický: Jednoznačný, konkrétní, uchopitelný (nasměrování)
Reálný: Splnitelný s daným časem, schopnostmi a kontextem (úsilí)
Akceptovaný: Smysluplný, zaměstnanec i vedoucí/organizace se s ním ztotožňují a vnímají
přínos z jeho naplnění (úsilí)
Trasovatelný: S průběžnými a konečným termínem (výdrž)
12
Příklady z praxe
Jsou toto dobré cíle pro roční plán?
• Bude se chovat slušně k zákazníkům.
• Přijde s 10 vlastními návrhy na vylepšení interních procesů, které získají u
managementu podporu pro realizaci.
• Zlepší úroveň své angličtiny z A2 na minimálně C1.
• Absolvuje školení komunikačních dovedností.
• Průměrné hodnocení zákaznické spokojenosti v době jeho směn bude
nejvýše 1,3.
• Počet stížností zákazníků na jeho chování klesne o 80 %.
• Míra pozdních příchodů na začátku směny bude nižší než 1 %.
13
Trasování plnění cílů
„Na začátku roku je termín pro splnění cíle daleko a není potřeba mu věnovat
pozornost. Na konci roku už není dost času cíl splnit a tak ani nemá smysl
začínat.“
Trasování plnění cílů:
• Cíle zůstávají aktuálním tématem
• Posiluje pocit důležitosti a priority
• Možnost dělat revize, přizpůsobovat cíle situaci
Jak? Reporty, rozhovory (1-to-1), evidence v intranetu
14
Hodnocení plnění cílů
Nástroje (příklady):
• Metoda kritické události
• Vícezdrojová zpětná vazba
• Mystery shopping
• Průzkumy a ankety
– Průzkumy u stálých zákazníků (např. držitelé zákaznické kartičky / uživatelé aplikace)
– Post Service Interview (před prodejnou s vybranými zákazníky)
– Post Service Rating (pultík s tlačítky)
• Interní data
– Prodeje v čase směn
– Průměrný čas na odbaveného zákazníka
– Manka na pokladně
– Mimořádné události
– Spontánní stížnosti a pochvaly zákazníků
• Sebehodnocení
Práce s málo motivovaným
zaměstnancem
• Je odměňovaný spravedlivě?
• Máme férově nastavené interní procesy?
• Chovají se k němu manažeři fér?
• Je jeho práce pestrá?
• Vidí smysl své práce?
• Jsou na pracovišti dobré vztahy?
• Má možnost se v něčem rozhodovat?
• Daří se mu v práci? Může to poznat?
• Ví, co se od něho očekává?
• Má přiměřeně těžké pracovní cíle?
• Ztotožňuje se se svými pracovními cíli?
Teorie spravedlnosti
Motivace skrze re-design
Teorie stanovování cílů
Shrnutí
Motivace je souhrn motivů, které vedou člověka aby něco udělal
či neudělal.
Zdrojem motivace a zejména amotivace může být pocit
nespravedlnosti.
Baví nás různorodá, úplná a důležitá práce, ke které dostáváme ZV
a při které zažíváme pocit autonomie a kvalitních vztahů.
Pro vysokou výkonovou motivaci je důležité mít správný „cíl“.
Práce s motivací je o kladení otázek, hledání odpovědí a o
individuálním přístupu.
Děkuji za pozornost