Měření výkonnosti logistiky a dodavatelského řetězce Proč logistický controlling? Běžný controlling: ̶Zaměřený na kalkulace nákladů na výrobní činnosti ̶Sledování pouze úseků (částí) log. nákladů ̶Nedostatečné zjišťování log. výkonů. ̶Nedostatečné propojení logistických nákladů vznikajících na různých místech (střediscích) organizace ̶Chybějící souvztažnosti log. nákladů s výrobky, odbytovými segmenty a zákazníky. ̶ Podle Schulte, 1994!! Hlavní úkoly účetnictví logistických nákladů a výkonů orientovaného na rozhodování ̶Kontrola nákladových středisek – odchylky v zaměstnanosti, spotřebě, v postupech ̶Kalkulace log. výkonů – pro předběžnou a výslednou kalkulaci, kalkulaci výkonů log. služeb,plánování odbytových a výrobních programů ̶Volba postupů – sklady, vnitropodniková doprava, distribuce (vnější sklady – ano x ne), vlastní x cizí výkony ̶Investiční rozhodování – skladové systémy, dopravní systémy. ̶ ̶ Úkoly logistického controllingu Postupy controllingu logistiky Měření výkonnosti logistiky – komplikace při konstrukci ukazatelů ̶Příliš obecné výkonové ukazatele – jednoduché ukazatele příliš obecné – těžko vyvozovat opatření (např. spokojenost zákazníků) ̶Snadno využitelné ukazatele nejsou často přímo měřitelné – místo toho nezbytné komplexní či nepřesné měření (měření flexibility). ̶Zásah do samotných procesů – měření může ovlivnit proces a tím zkreslovat výsledky ̶Vypovídací schopnost ukazatelů často až v podobě časové řady ̶Porovnatelnost ukazatelů – výpočet musí být stejný (problém při mezipodnikovém při benchmarkingu – např. využití množstevních (kusy) či hodnotových (cena) údajů v ukazatelích). ̶Potřeba využívat ukazatele v rámci logistických řetězců (sítí) – důležitost výše uvedených komplikací ̶Nutnost porovnat náklady na měření versus efekty – v praxi proto často přednost jednodušší ukazatele (při vyhodnocování je následně nutné přijmout vícero předpokladů) Vlastnosti vhodných ukazatelů Proč vytvářet systém sledování logistiky a SCM? Účinnost (Effectiveness) vs. Hospodárnost (Efficiency) ̶ Důvody ̶sledování výkonnosti ̶diagnostika Dvě skupiny ukazatelů: Strukturní a rámcové ̶rozsah úkolů ̶Kapacity ̶časový rozměr Operativní ukazatele - ukazatele produktivity - ukazatele hospodárnost - ukazatele kvality Functional perspective on logistics measures includes these major categories – alternativa k Schultemu Cost Customer service Quality Productivity Asset management business_performance_management_b Zdroj: Bowersox Basic elements of customer service Availability Fill rates Stockout frequency Orders shipped complete Operational Performance Speed Consistency Flexibility Malfunction recovery Service Reliability Damage free Error-free invoices Shipment matches order Shipped to correct location Etc. • customer service3 Zdroj: Bowersox Availability is the capacity to have inventory when desired by a customer Fill rate measures the magnitude or impact of stockouts over time Stockout occurs when a firm has no product available to fulfill customer demand Orders shipped complete requires shipping everything that a customer orders to count as a complete shipment order fill rate Zdroj: Bowersox Operational performance deals with the time required to deliver a customer’s order ̶Speed of the performance cycle is the elapsed time from when a customer established a need to order until the product is delivered ̶Consistency of the order cycle is measured by the number of times that actual cycles meet the time planned for completion ̶Flexibility is a firm’s ability to accommodate special situations and unusual or unexpected customer requests ̶Malfunction recovery is a firm’s ability to quickly implement contingency plans when a failure occurs in the supply chain time - clock Zdroj: Bowersox Service reliability is a firm’s ability to perform all order-related activities and provide critical info ̶Service reliability involves a combination of logistics attributes beyond simply availability and operational performance. For example: ̶Damage free measures how many shipments arrive without damaged products ̶Error-free invoices measures what percentage of invoices contain no errors ̶Shipment matches order measures how many shipments contain the exact amount of product ordered ̶Shipped to correct location measures how many shipments are made to the customer’s selected location ̶Plus a capability and willingness to provide customers with accurate information regarding operations and order status ̶ Zdroj: Bowersox Cost of customer service 17 Specification of Customer Service Level Cost and revenues Revenues Cost Profit Improved customer service(%) Cost Lost sale cost Specification of Customer Service Level Příklad: jaká je dostupnost? Part no. Demand Shortage No. of orders Shortage A12 1000 10 5 1 B25 10 5 1 1 Measuring availability 21 Which measure of availability does the customer use? Source: Tony Wild: Best Practice in Inventory Management 22 Availability policies ̶the same availability across all the products ̶minimizing the total cost of service ̶concentrating on the most valuable customers ̶enhancing the service on the most sensitive products ̶greatest availability on the most profitable products, or ̶better service on the major turnover items, reduced service on slow movers Source: Tony Wild: Best Practice in Inventory Management 23 Back-order measurement Source: Tony Wild: Best Practice in Inventory Management ABC analýza Procento produktů Procento tržeb 20 50 100 A B C 100 80 95 The perfect order is the ultimate in logistics service levels ̶The perfect order is an order that is ̶Delivered complete ̶Delivered on time ̶Delivered at the right location ̶Delivered in perfect condition ̶Delivered with complete and accurate documentation ̶This requires the total order cycle performance to be executed with zero defects on time order complete damage free accurate docs + + + Source: Bowersox Example of zero-defect performance measurement Consider an order cycle that achieves the following performance levels for shipments 97% delivered complete 97% delivered on time 97% delivered in perfect condition 97% delivered with correct documentation Probability that any order will be delivered with no defects is only 88.5% P (zero defects) = .97 x .97 x .97 x .97 = .885 Therefore, the probability that any order has a problem is 11.5% What resources are needed to achieve a zero-defect level? Source: Bowersox The basic service platform is a commitment to perform each basic element at a given level Availability level = Medium Operational performance = High Service reliability = Above average Availability level = Low Operational performance = Medium Service reliability = Average Service platform for customer A Service platform for customer B Basic Service Platform Availability Level Operational Performance Level Service Reliability Level Source: Bowersox How much basic service should the supply chain provide? ̶Many firms establish their basic service platforms using two factors ̶Competitor or industry acceptable practice Minimum and average service performance levels have emerged in most industries ̶The firm’s overall marketing strategy High service levels needed to compete on basis of logistics competency Low service levels are more common when competing on the basis of price ̶Zero-defect approach is not taken across the board for all customers ̶Establish internal performance standards for each service component to reflect industry practice, cost and resource requirements decisions Source: Bowersox What is customer satisfaction? Expectancy disconfirmation states if a customer’s expectations of a supplier’s performance are met or exceeded, the customer will be satisfied If Perceived Performance > = Expectations, then Satisfaction If Perceived Performance < Expectations, then Dissatisfaction “Customers will be satisfied if a supplier meets or exceeds the customer’s expectations” customer satisfaction Source: Bowersox Why customer satisfaction is not sufficient Satisfied customers may not be happy with the supplier’s performance Customer satisfaction focuses on expectations - not customer’s real requirements Considerable research suggests that “satisfied” customers still are likely to defect customer expectations •What satisfies one customer may not satisfy other, much less all, customers –There is a tendency by companies to treat all customers as being equal and identical Source: Bowersox Low expectations always result in satisfied customers Figure 3.2 Satisfaction Is Not the Same as Happiness But what if customer requirements are not met? Source: Bowersox Hausman, Warren H. (2002), Supply chain performance metrics, Corey Billington, Terry H., Hau L., and Hohn N. (Ed.), The practice of supply chain management, Kluwer Academic Publishier Evolution of Metrics Utilization ̶Most organizations go through several phases in the development of meaningful metrics: ̶Stage 1 – awareness of the importance of using the appropriate metric ̶Stage 2 – developing the actual metric ̶Stage 3 – performance improvement ̶Stage 4 – integration internally and across the supply chain Benchmarking – co podniky sledují Jointly sponsored research: Penn State’s CSCR and the Supply Chain Council Survey sent to 1,221 CLM executives 126 useable responses 10.3% response rate 75 benchmarking firms (59.5%) Dr. Robert A. Novack Dr. William L. Grenoble Center for Supply Chain Research Penn State University The Benchmarking Code of Conduct Which Areas In the Supply Chain Were Benchmarked? Have You Conducted Benchmarking Activities in the Past? 83% of SCC member who responded to survey have benchmarked 54% of non SCC members who responded to survey have benchmarked Reasons Firms Do Not Undertake Supply Chain Benchmarking Survey of top performers - The Performance Measurement Group (PMG) ̶While typical companies realize forecast accuracies of 75%-80%, best performers exceed 95%, which allows them to optimize the balance between costs and service. ̶Best performers fulfill their customers’ orders five times faster than average companies, thus providing superior service and delivery-to-request performance. ̶Leading companies have cut their supply-chain management costs to between 4% and 5% of sales. They are adopting innovative practices such as exploiting the Internet to integrate information and decision-making around the globe. ̶Best performers consistently operate with leaner cost structures. Their costs are over 50% lower than those of average companies—an equivalent of some six percent of revenue. Survey of top performers - The Performance Measurement Group (PMG) ̶Best performers operate their supply chains with inventory levels that are 65% lower than their counterparts. This gives them a significant advantage in the overall performance of working capital, as reflected in the cash-to-cash cycle time. ̶Cash-to-cash cycle time for best-in-class companies is less than 30 days. Companies pay their suppliers quickly, collect from thier customers just as quickly and move inventory continuously. ̶Best-in-class upside production flexibility has dipped below two weeks and in some industries it is less than a week. Results are based on data from 110 subscriber organisations from America, Europe, and Asia. SCM: mezipodnikový pohled Oblasti ukazatelů: ̶funkční oblasti (výroba, logistika, atd.) – ve kterých funkčních oblastech firma musí vylepšit svou činnost; ̶výkonnosti procesů v rámci firmy – jak efektivní jsou procesy v podniku, které překračují jednotlivé funkční oblasti; ̶výkonnosti spolupráce firmy s dodavateli a odběrateli Proč je potřeba speciálních ukazatelů o mezipodnikových vztazích pro řízení dodavatelského řetězce? ̶Nezbytná perspektiva celého dodavatelského řetězce ̶Potřeba vymezení vzájemného vztahu mezi podnikovým výkonem a výkonem celého řetězce; ̶Požadavek sjednotit aktivity a sdílet informace o celkovém výkonu k implementaci strategie, která umožní dosahovat cílů celého řetězce; ̶Potřeba odlišit řetězec od konkurenčních řetězců a získání konkurenční výhody; ̶Záměr podněcovat spolupráci napříč podnikovými funkcemi a podniky v řetězci Příklad: Compaq – sleduje úroveň zásob svou ale také u odběratelů, tj. v distribučním kanálu. Informaci využívá pro plánování. Čeho se mají týkat ukazatele SCM ̶Integrace dodavatelů – efektivní integrace (tj.správa záruk; návrhy a systémy realizace výroby aj.) dodavatelů do SC, slouží jako klíčový faktor pomáhající společnostem k dosahování konkurenční výhody ̶Řízení vztahů se zákazníky a dodavateli – je realizováno v oblastech návrhu, tvorby a realizace procesů, systémů a vztahů se zákazníky či dodavateli, tj. ve spojení a s efektivitou jejich řízení. Tímto způsobem pak dochází k prognózování; řízení skladů; tvorby procesů plnění závazků; zavádění informačních technologií; SCM apod. ̶Efektivita procesu, objednávání a nákupu – ve svých požadavcích a důsledcích dnešních informačních a komunikačních technologií představuje zej. nutnost přepracovaní procesu nákupu; procesní mapy nákupu, stejně jako zavádění strategie vývoje nových programů el. nákupu a el. objednávání (tzv. e-procurement). Zdroj: Vladimír Bartošek. Možné přístupy k návrhu a konstrukci systému měření výkonnosti v SC Komplikace se zaváděním controllingu (BSC) na úrovni dodavatelského řetězce (Brewer, Speh) ̶Nedostatek důvěry mezi členy SC ̶Nejednotnost a neznalost interních metrik mezi podniky ̶Neexistence standardů pro výkonnostní ukazatele ̶Management by měl byt hodnocen podle ukazatelů, které nemůže plně ovlivnit (tj. výkonnost ostatních podniků v SC) ̶Zavedením SC metrik vznikají nové ukazatele, které má management sledovat. Ztrácí se tím jasné zacílení. ̶Staré, nevyužívané metriky se stále vyhotovují, tj. zapomíná se je zrušit v systému controllingu. ̶Požadavky na IS – sběr a sdílení ̶Je obtížné nadefinovat ukazatele tak, aby měly vazbu na tvorbu hodnoty pro zákazníka. Komplikace se zaváděním controllingu na úrovni dodavatelského řetězce ̶Pokud se subjekty nemohou domluvit na společných metrikách, je žádoucí, aby podnik znal ukazatele, které používají obchodní partneři, a to včetně jejich přesné definice. ̶Je obtížné domluvit spolupráci na úrovni celého dodavatelského řetězce. Navíc, dodavatelský řetězec má nejčastěji podobu sítě. Proto se doporučuje využívat uvedené nástroje v rámci dvojic podniků – dodavatel+odběratel, které jsou součástí dodavatelského řetězce (sítě) (Lambert) ̶Jednotlivé přístupy (ABC, BSC, EVA) nebo jejich nástroje lze kombinovat ̶ Využívané metriky SCM ̶Cash-to-Cash Cycle (Conversion) ̶Supply Chain Inventory Days of Supply ̶Dwell Time ̶On-Shelf in-Stock Percent ̶Total Supply Chain Cost ̶Supply Chain Response Time Supply chain comprehensive metrics Cash-to-cash conversion time Time required to convert a dollar spent on inventory into a dollar of sales revenue Inventory days of supply Calendar days of sales available based on recent sales activity Dwell time Ratio of days inventory sits idle to the days it is productively used or positioned On-shelf in-stock percentage Percentage of time a product is available on the shelf in a store Total supply chain cost Sum of costs across all firms in the supply chain Supply chain response time Time required for all firms to recognize a fundamental shift in demand, internalize that finding, replan, and adjust output to meet that demand Zdroj: Bowersox Možnosti měření výkonnosti dodavatelských řetězců (Cokins, 1999) ̶Activity Based Costing ̶tradiční nákladové účetnictví sleduje funkční oblasti, přičemž logistika a SCM jsou průřezové disciplíny, stejně jako procesní přístup ̶ABC popisuje stav, nepoukazuje na činnosti (a náklady), které nepřidávají hodnotu pro zákazníka ̶Zaměřuje se na výrobní náklady, přitom strategicky významné náklady jako je vývoj nebo podpora prodeje jsou v pozadí ̶ABC je vhodná pro popis současného stavu, nenapoví o strategických záměrech podniku ̶Při ABC vstupuje do hry subjektivita (rozhodnutí o cost drivers) ̶Balanced scorecard ̶Ekonomická přidaná hodnota (EVA) ̶Supply chain operations reference model (SCOR) ̶ ̶ Key Performance Indicators Source: Robert Kaplan and David Norton, Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes (Boston: Harvard Business School Press, 2004), Figure 3-2, p. 67 Povinně ledované KPI na úrovni závodů – Siemens VDO BSC a Supply chain (Brewer, Speh, 2000) Dashboardy, Scorecardy EVA a SCM Výkonnost dodavatelského řetězce (a logistiky) lze podle řady autorů měřit pomocí Ekonomické přidané hodnoty – ukazatele EVA. To proto, že SCM má vliv na: ̶Tempo růstu tržeb ̶Snižování provozních nákladů ̶Efektivnost stálých aktiv ̶Efektivnost oběžných aktiv Měření EVA na úrovni celého SC není příliš reálné, proto následující doporučení: Efekty spolupráce (její odraz do EVA) by měly a mohly měřit dvojice podniků– dodavatel-odběratel - v dodavatelském řetězci. Došlo by k částeční optimalizaci SC. Jak logistika a SCM ovlivňují EVA 1) Zdokonalená spolupráce v dod. řetězci zlepší zákaznický servis, což umožní zvýšit cenu za produkt. Vyšší cena má přímý vliv na čistý zisk a tím i koeficient EVA. Příkladem dílčího ukazatele pro oblast prodeje je příjem na jednotku produkce. 2) Jedním z projevů spolupráce může být růst produktivity ve výrobě, což zvyšuje hodnotu EVA. Ukazatelem je např. produktivita práce. 3) Sdílením informací lze zpřesňovat odhady prodejů, což v důsledku snižuje celkové výdaje. Příkladem ukazatele je rozdíl odhadovaných a následných skutečných hodnot prodejů. 4) SCM by mělo snižovat množství zásob (tím i množství vázaného kapitálu s pozitivním dopadem na EVA). Ukazatelem je nejčastěji obrátka zásob. 5) V rámci dodavatelského řetězce je možné efektivně přerozdělit některé činnosti mezi ostatní členy řetězce. Může tak dojít k outsourcingu spojeným s odprodejem aktiv. Měřítkem je využití kapacity stálých aktiv. Ekonomická přidaná hodnota The Supply Chain Operations Reference (SCOR) Model ̶This model was attempts to integrate well known concepts of process reengineering, benchmarking, and process measurement into a cross functional relationship by: ̶Capturing the “as is” state of a process and derive the “to be” future state (reengineering); ̶Quantify the operational performance of similar companies and establish “best of class” performance (benchmarking); and, ̶Characterize and describe the management processes that will result in “best in class” performance (best practice analysis).