Onboarding: Právní aspekty JS 2021 Personální marketing – trh pracovních sil Nábor zaměstnanců Výběr zaměstnanců / výběrové řízení Začleňování nových zaměstnanců Systém odměňování Hodnocení zaměstnanců Organizace Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (aspekt: zjišťování organizační potřeby) Uvolňování zaměstnanců (Outplacement) IndividuumVnímané alternativy na trhu práce Žádost o pracovní místo Chování ve výběrových situacích Socializace na novém pracovišti Závazek vůči organizaci (commitment), motivace, spokojenost Výkon, chování a potenciál Učení se: Rozvoj osobního potenciálu (aspekt: aktualizace osobní potřeby) Odchod z organizace Pracovní poměr - Pracovní poměr vzniká na základě pracovní smlouvy, volby či jmenování (§ 27 ZP SR). - DPP, DPČ - Podstatné náležitosti pracovní smlouvy (§ 29 ZP SR): ̶ místo výkonu práce, ̶ druh práce, ̶ den nástupu do zaměstnání. Born – CKH_PEMA – JS2021 Informace po nástupu do zaměstnání ̶ § 35 ZP SR ̶ Zaměstnavatel musí zaměstnanci do 1 měsíce od vzniku pracovního poměru předat informace (pokud nejsou součástí pracovní smlouvy) obsahující: - jméno zaměstnance, název a sídlo nebo jméno zaměstnavatele, - bližší označení druhu a místa výkonu práce (např. home office), - údaj o délce dovolené, popřípadě uvedení způsobu určování dovolené, - údaj o týdenní pracovní době (pevná, pružná, fond pracovní doby) a jejím rozvržení, - údaj o výpovědních dobách, - údaj o mzdě (platu), způsobu odměňování, termínu, místu a způsobu vyplácení mzdy (platu), - údaj o kolektivní smlouvě. Born – CKH_PEMA – JS2021 Způsob informování ̶ Informování o délce dovolené, výpovědních dobách, týdenní pracovní době a jejím rozvržení lze provést prostřednictvím odkazu na právní předpis, kolektivní smlouvu nebo vnitřní předpis. ̶ Je vhodné si nechat od zaměstnance potvrdit, že byl informován. ̶ Zaměstnance je třeba informovat i při změně některého z těchto údajů. Born – CKH_PEMA – JS2021 Adaptační proces (onboarding) - obecně - “Proces začlenění do organizace je považován za úplný, když noví zaměstnanci během procesu integrace rozvinuli silnou vazbu k organizaci, když chápou, zvládají a jsou motivováni k provádění jejich centrálního úkolu, zároveň ale jako tvůrčí zaměstnanci mají i nadále zájem o zlepšení operativních/strategických procesů organizace.“ (Kieser et al., 1990: 45). - Přístupy: neformální (“hození do vody“) vs. formální (strukturovaný, plánovaný), např. mentor - Cíle onboardingu: uspokojení emocionálních a informativních potřeb pracovníků. Born – CKH_PEMA – JS2021 Adaptační proces (onboarding) - příklad ̶ Předání informací při podpisu pracovní smlouvy (PO, BOZP, mlčenlivost, právní předpisy, interní předpisy) ̶ Seznámení s pracovištěm, s ostatními zaměstnanci, s úkoly a cíli ̶ Rozhovor se zaměstnancem před ukončením zkušební doby – zpětná vazba Born – CKH_PEMA – JS2021 Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců JS 2021 Personální marketing – trh pracovních sil Nábor zaměstnanců Výběr zaměstnanců / výběrové řízení Začleňování nových zaměstnanců Systém odměňování Hodnocení zaměstnanců Organizace Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců (aspekt: zjišťování organizační potřeby) Uvolňování zaměstnanců (Outplacement) IndividuumVnímané alternativy na trhu práce Žádost o pracovní místo Chování ve výběrových situacích Socializace na novém pracovišti Závazek vůči organizaci (commitment), motivace, spokojenost Výkon, chování a potenciál Učení se: Rozvoj osobního potenciálu (aspekt: aktualizace osobní potřeby) Odchod z organizace Born – CKH_PEMA – JS2021 Obsah: 1. Proč vzdělávat a rozvíjet zaměstnance? 2. Co znamená vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? 3. Jak přispívá vzdělávání a rozvoj zaměstnanců k úspěchu podniku? 4. Praktické implikace 1. Proč vzdělávat a rozvíjet zaměstnance? Born – CKH_PEMA – JS2021 Důvody vzdělávání a rozvoje zaměstnanců - trh práce - vzdělávací systém - trh se vzdělávacími kurzy pro dospělé - příležitosti podniku k obchodní spolupráci - projektová spolupráce mezi podniky, např. v rámci koncernu - právní úprava - měnící se hodnoty ve společnosti - trendy ve vnějším prostředí podniku - konkurence - modernizace podniku např. v IT oblasti - zavádení inovací - … - nedostatek potřebných dovedností - nedostatek managerských dovedností - vytváření závazku a loajality zaměstanců vůči organizaci - motivace zaměstnanců (např. v DM) se rozvíjet - decentralizace znalostí - měnící se organizační struktura - zvýšená orientace na zákazníka - zvyšování inovaceschopnosti podniku - … Vnější vlivy Vnitřní vlivy Born – CKH_PEMA – JS2021 2. Co znamená vzdělávání a rozvoj zaměstnanců? Born – CKH_PEMA – JS2021 Vzdělávání a rozvoj: Vymezení pojmů Vzdělávání je organizovaná činnost zaměřená (1) na předávání informací anebo pokynů ke zlepšení výkonu příjemců nebo (2) na pomoc při dosažení požadované úrovně jejich znalostí anebo dovedností. Rozvoj je holistický, dlouhodobý růst jednotlivců za účelem plnění budoucích rolí a odpovědností. Born – CKH_PEMA – JS2021 Stupně personálního vzdělávání a rozvoje (1/2) 1. Žádné vědomé a úmyslné ovlivňování procesu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců à personální vzdělávání a rozvoj = personální administrativa 2. Nekoordinovaná / do minulosti vztažená individuální opatření à individuální snahy o zvýšení kvalifikace 3. Bilaterální odsouhlasení / koordinace jednotlivých opatření personálního vzdělávání a rozvoje mezi oblastmi podniku à standardy personálního vzdělávání a rozvoje jsou nezávislé na realitě organizace Born – CKH_PEMA – JS2021 Stupně personálního vzdělávání a rozvoje (2/2) 4. Koordinovaná opatření pro personální vzdělávání a rozvoj à bez vazby na firemní strategii 5. Pasivní propojení s firemní strategií à personální vzdělávání a rozvoj jako nástroj implementace strategie 6. Aktivní propojení s firemní strategií à do popředí se dostává plánování à personální rozvoj jako nedílná součást / zohlednění všech relevantních subsystémů Born – CKH_PEMA – JS2021 Personální vzdělávání a rozvoj v praxi: Obecně - Personální vzdělávání a rozvoj je tématem ve více než 50% podniků teprve od roku 1996 - (Integrativní/jednotná) koncepce personálního vzdělávání a rozvoje - 20% podniků žádnou nemá - 40% podniků ji připravuje - 40% podniků ji má - Postoj vrcholového managementu k personálnímu vzdělávání a rozvoji - 50% important-to-use - 50% nice-to-have Born – CKH_PEMA – JS2021 (Becker, 2002) Born – CKH_PEMA – JS2021 Koncepce vzdělávání a rozvoje v DM (1/2) Born – CKH_PEMA – JS2021 Koncepce vzdělávání a rozvoje v DM (2/2) - Teprve s rostoucí velikostí podniku jsou cíle personálního vzdělávání a rozvoje jasně a písemně formulovány. - Cíle podniku určují cíle personálního vzdělávání a rozvoje. - Zaměření na podnikové cíle je vyjádřeno zejména v následujících cílech personálního vzdělávání a rozvoje: - Zvýšení výkonnosti organizace - Zvýšení flexibility organizace - Zajištění zástupců a nástupců klíčových členů organizace Born – CKH_PEMA – JS2021 (Becker, 2002) Personální vzdělávání a rozvoj v praxi: Cíle ̶ Rozvoj vedoucích pracovníků organizace (72%) ̶ Drogerie Markt: Významné snahy o vzdělávání a rozvoj také řadových pracovníků organizace ̶ Výběr zaměstnanců (40%) ̶ Zapracování nových zaměstnanců (45%) ̶ Plánování nástupnictví a pracovního/kariérního postupu (55%) ̶ Rozvoj týmů (57%) ̶ Rozvoj celého podniku (54%) Born – CKH_PEMA – JS2021 (Becker, 2002) Personální vzdělávání a rozvoj v praxi: Zaměření 1. Strategicky orientované (= strategii implementující) personální vzdělávání a rozvoj („Kde je největší strategický přínos?“) • dlouhodobé / předvídavé (anticipatorní) • rozlišování mezi DŮLEŽITÉ (orientace dle strategie) a NALÉHAVÉ (pro bezprostřední zvládnutí aktuálních úkolů – žádný personální rozvoj resp. učení se do zásoby) 2. Personální vzdělávání a rozvoj jako nedílná součást personální a podnikové politiky („Kde jsou kritická rozhraní s jinými systémy a nástroji v podniku?“) • holistická koncepce • integrovaná koncepce • koncepce bez (vnitřních a vnějších) rozporů 3. Operativní personální vzdělávání a rozvoj (implementace) - selektivní postup na základě definovaných kritérií DŮLEŽITÉ (personální vzdělávání a rozvoj „do zásoby“) versus NALÉHAVÉ (personální vzdělávání a rozvoj orientovaný na potřeby: „Co potřebujeme hned, abychom úspěšně zvládli své úkoly?“) Born – CKH_PEMA – JS2021 Naše chápání personálního vzdělávání a rozvoje Born – CKH_PEMA – JS2021 Rámcový model personálního vzdělávání a rozvoje Podniková kultura Podniková strategie / Strategie Řízení lidských zdrojů / Strategie Personálního vzdělávání a rozvoje Strukturální navázání řízení lidských zdrojů / personálního vzdělávání a rozvoje Systémy managementu Stav podniku Stav personálu podniku Operativní pole řízení lidských zdrojů odchod nástup Témata/obsahy personálního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců: Systematizační podpora (1/2) 1. Individuální úroveň (individuální kompetence) - Rozvoj a vzdělávání jednotlivce - Podpora pro jednotlivce 2. Mikrosociální úroveň (interpersonální kompetence) - T-groups - Rozvoj týmové spolupráce (příklady z DM: manažerské hry, sportovní hry, projekt „Zdravá firma“) 3. Makrosociální úroveň - Systémy managementu (BSC, MBO, roční evaluační pohovory, coaching systems, Kaizen,…) - Mission statements (DM: “Hier bin ich Mensch, hier kaufe ich ein.“, “Člověk jako každý jiný. Výjimečný.“) - Funkce podniku (DM: oblast ekologie, např. snižování emisí, přednostní využívání zelené energie) - … Born – CKH_PEMA – JS2021 Témata/obsahy personálního vzdělávání a rozvoje zaměstnanců: Systematizační podpora 1. Individuální úroveň (individuální kompetence) - Rozvoj a vzdělávání jednotlivce - Podpora pro jednotlivce 2. Mikrosociální úroveň (interpersonální kompetence) - T-groups - Rozvoj týmové spolupráce 3. Makrosociální úroveň - Systémy managementu (BSC, MBO, roční evaluační pohovory, coaching systems, Kaizen…) - Mission statements - Funkce podniku - … Born – CKH_PEMA – JS2021 Typy vzdělávání a rozvoje zaměstnanců - Hlavní typy: - Rozvoj základních dovedností (porozumění čtenému, psaní, počty) - Rozvoj odborných dovedností - Rozvoj schopnosti řešit problémové situace - Rozvoj sociální kompetence (interpersonálních dovedností) - Doplňkové typy: - Rozvoj zdvořilého chování („Zásady a kultura spolupráce“ v DM) - Rozvoj etického chování Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj základních dovedností - Výsledky výzkumu ukazují, že někteří zaměstnavatelé se domnívají, že absolventům středních škol chybí základní dovednosti jako porozumět čtenému textu, psaní a počty. - S růstem sofistikovanosti práce významně vzrostla potřeba těchto základních dovedností. - Negramotnost je celosvětový problém – existuje jak v nejrozvinutějších, tak v nejméně rozvinutých zemích. - Metody off the job (prezenční přednášky a semináře, e-learning, samostudium,…) Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj odborných dovedností - Většina vzdělávacích aktivit je zaměřena na rozvoj odborných dovedností zaměstnanců. - Rozvoj odborných dovedností je důležitý v případech implementace - nové technologie - nové organizační struktury - Metody - off the job (prezenční přednášky a semináře, e-learning, samostudium,…) - on the job (formální mentoringové programy,…) - near the job (simulace,…) Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj schopnosti řešit problémové situace - Výcvik schopnosti řešit problémové situace pro manažery a ostatní zaměstnance může zahrnovat: - Aktivity zaměřené na zostření jejich logického uvažování, zdůvodňování a dovedností definovat problémy. - Aktivity ke zlepšení jejich schopností posoudit příčinnou souvislost, vyvíjet a analyzovat alternativy a vybírat řešení. - Metody near the job (případové studie, simulace,…) / off the job (prezenční přednášky a semináře, e-learning, samostudium,…), on the job (formální mentoringové programy,…) Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj sociální kompetence -Téměř všichni zaměstnanci patří do pracovní jednotky a tím jejich pracovní výkon závisí na jejich schopnosti efektivně komunikovat se spolupracovníky a nadřízenými. -Školení interpersonálních dovedností pomáhají rozvinout mikro-sociální úroveň organizace. -Metody near-the-job: -T-Groups (zpětná vazba, společné řešení problémů, rolové hry, případové studie,…) -Aktivity na podporu tvorby týmů (indoor, outdoor,…) -… Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj zdvořilého (slušného) chování - Od chvíle, kdy si manažeři lidských zdrojů začali více uvědomovat dopady sociálního chování na pracovišti, věnují více pozornosti nezdvořilosti, šikaně a zneužívajícímu vedení v organizacích. - Důsledky nezdvořilosti na pracovišti: snížená spokojenost s prací, snížený pracovní výkon, psychologické stahování se z pracoviště, ... - K minimalizaci nezdvořilosti, šikany a zneužívajícího vedení lze použít školení specificky zaměřené na budování zdvořilosti. - Metody: - Řízené rozhovory o zdvořilosti - Střediska podpory v organizacích (např. Ombudsman v DM) - Zásady a kultura spolupráce v DM - … Born – CKH_PEMA – JS2021 Rozvoj etického chování - Je běžné, že zaměstnanci dostávají pokyny, v duchu jakých hodnot se mají na pracovišti chovat. - Lze etiku vyučovat? - Kritici tvrdí, že etika je založena na hodnotách a hodnotové systémy jsou ukotveny v raném věku. - Zastánci tvrdí, že hodnotám se lze naučit a že školení etického chování je užitečné pro rozpoznání etických dilemat a etických problémů. - Metody: - integrování etiky a hodnotového poradenství při začleňování nových zaměstnanců do organizace v rámci onboardingových programů - E-training (modelové situace) etického chování dle etického kodexu ve firmě Dell - … Born – CKH_PEMA – JS2021 Vzdělávací metody 1/2 - Formální školení - naplánováno předem - strukturovaný formát - Neformální školení - nestrukturované - neplánované - snadno se přizpůsobuje situacím a jednotlivcům - příklady: sdílení informací na pracovišti, spolupráce na pracovních úkolech, získávání ZV, reflexe zkušeností, čtení,… Born – CKH_PEMA – JS2021 Vzdělávací metody 2/2 On-the-job - Pracovní instruktáž - Zastupování - Formální mentoringové programy - Učňovská příprava - Rotace práce - Rozšíření práce - … Near-the-job - Workshopy (Lehrwerkstatt, Übungsbüro, semináře) - Simulační hry - T-Groups - Skupinové aktivity (případové studie, rolové hry,…) - Podnikový E-training - … Off-the job - Prezenční přednášky v učebnách - Veřejné semináře - Samostudium (čtení) - Internetové kurzy - E-trainings (computer-based trainings) - … Born – CKH_PEMA – JS2021 Hodnocení účinnosti vzdělávacích a rozvojových programů -Nakolik jsou účastníci spokojeni? -Jak mnoho se toho účastníci naučili? -Do jaké míry je probíraná látka transferována do pracovní činnosti? -Jaká je finanční návratnost investic do programu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců? -… Born – CKH_PEMA – JS2021 3. Jak přispívá vzdělávání a rozvoj zaměstnanců k úspěchu podniku? Born – CKH_PEMA – JS2021 - Zvýšená kapacita pro implementaci nových technologií a metod v důsledku přizpůsobení kvalifikací zaměstnanců - Snížení personálních nákladů - Zvýšená kreativita a flexibilita pracovní síly - Zvýšená inovace strategií a produktů - Zvýšená efektivita procesů resp. výkonnost organizace, vedoucí k finančnímu zisku - Vylepšený image společnosti - Prevence pro případ nutnosti stanovit zástupce anebo nástupce klíčových členů organizace - Zvýšená pracovní spokojenost mezi zaměstnanci - Snížená fluktuace zaměstnanců - Vytváření závazku a loajality zaměstnanců - … Born – CKH_PEMA – JS2021 4. Praktické implikace Born – CKH_PEMA – JS2021 Systematizační podpora personálního vzdělávání a rozvoje 1. Chronologie: Nástup do organizace – Odchod z organizace 2. Úrovně vzdělávání a rozvoje: jednotlivec, mikrosociální úroveň, makrosociální úroveň 3. Vzdálenost od pracoviště: od on-the-job po off-the-job 4. Adresáti vzdělávacích a rozvojových programů: odborní pracovníci, vedoucí pracovníci, řadové pracovníky, etc. 5. Orientace na stávající pracovní pozici versus na budoucí pracovní pozici v organizace 6. Orientace na deficity versus na rozvoj (cíle vzdělávání a rozvoje) 7. … Born – CKH_PEMA – JS2021 Cesta ke strategicky orientovanému personálnímu vzdělávání a rozvoji 1. Výchozí bod: teoretický koncept - mapa personálního vzdělávání a rozvoje 2. Inventura: • Analýza podniku a jeho okolí: zjištění aktuální situace (kontrola předpokladů) • Definice cílového stavu 3. Definice rámcových podmínek a základních/zásadních faktorů 4. Vytvoření “obleku na míru“ pro vzdělávání a rozvoj zaměstnanců v konkrétním podniku, resp. vývoj „ideálního typu vzdělávání a rozvoje zaměstnanců“ (tvorba systému) 5. Implementační plán: tvorba schématu krok za krokem • naléhavé • důležité (lze rozhodnout jen v případě, pokud je známa podniková strategie a strategie HRM) Born – CKH_PEMA – JS2021 Faktory úspěchu strategicky orientovaného personálního vzdělávání a rozvoje üZdroje (personál, čas, finance, znalosti) üPro-aktivní akceptace ze strany členů organizace üKoncept personálního vzdělávání a rozvoje üOblast personálního vzdělávání a rozvoje musí mít zmocnění jednat üCommitment ze strany managementu üPropojení s organizací üUmístění na vrcholu organizace üJasné sebechápání Born – CKH_PEMA – JS2021 Další praktické implikace ̶ Programy a nástroje vzdělávání a rozvoje zaměstnanců slouží k tomu, aby měla organizace k dispozici členy se znalostmi, schopnostmi, dovednostmi a standardy chování potřebnými pro úspěšné vykonávání jejich práce. ̶ Motivovaní zaměstnanci využijí (nově získané) znalosti, schopnosti, dovednosti a standardy chování ke zvýšení produktivity. ̶ Vzdělávací a rozvojové programy nabízejí způsoby, jak dosáhnout nových úrovní dovedností, a tím zvýšit hodnotu vaší organizace. ̶ Nástroje vzdělávání a rozvoje by měly obsahovat i prvky etiky. Born – CKH_PEMA – JS2021 Dotazy Zdroje • Becker, M. (2002). Personalentwicklung. Schäffer-Poeschel. • Kieser, A. et al. (1990). Die Einführung neuer Mitarbeiter in das Unternehmen. 2. ed. Kommentator. • Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2017). Organizational Behavior. Pearson. • Zákonník práce Slovenské republiky v aktuálním znění Born – CKH_PEMA – JS2021