Sortimentní politika úzce souvisí s tzv. hodnotovým řetězcem - konceptem, kterého autorem je Michael Porter (profesor strategického managementu na Harvard University). Hodnotový řetězec byl koncipovaný jako nástroj strategického managementu pro identifikování způsobů jak vytvořit a dodávat větší hodnotu zákazníkům. Porter chápe každý podnik jako soubor navzájem provázaných dvou skupin aktivit (jde spíše o procesy, ale zůstaneme o pojmů, které použil). Zároveň je smyslem existence každého podniku tvorba a realizace produktu, který vytváří - produktu, který má určitou hodnotu vnímanou zákazníkem. 

Hodnotový řetězec se využívá pro vytváření, udržování a podporování konkurenční výhody podniku a může tedy být využívaný pro tvorbu a realizace podnikových strategií - podniku celého, ale i jeho poboček anebo jenom pro účely strategického managementu na úrovni funkcí (například nákupní, prodejní, marketingová funkce). Existují tři základní - tzv. generické strategie (jde o "hraniční" typy, které mohou být skutečné, i když většinou se podniky snaží o určitou kombinaci obou), jak se na trhu umísťovat - kromě toho JAK, se pracuje taktéž s určitým trhem a jeho šíří:

1. strategie nejnižších nákladů - vůdcovství v nákladech (cost leadership) - tj. hodnotový řetězec lze využít k sledování co nejnižších nákladů na tvorbu hodnoty - ve srovnání s konkurencí). Tohoto lze dosáhnout buď dosahováním tzv. ekonomie množství spolu s působícím efektem zkušenostní křivky, tj. obsluhováním velkých trhů, masovou výrobou, velkými objemy prodeje, rychlou obrátkou velkého množství zboží anebo velmi intenzivním využíváním kapacity. Fixní náklady jsou rozloženy na větší počet jednotek výrobku nebo služby, tj. existují velmi nízké jednotkové náklady ve srovnání s konkurencí. Tím je dosahováno velkého podílu na trhu. V případě sortimentu v maloobchodě by šlo o rychloobrátkové zboží prodávané ve velkých objemech. Strategii lze také realizovat dosahováním nízkých přímých a nepřímých provozních nákladů. Toho lze v případě sortimentu dosahovat nabídkou velkého množství standardizovaného a jednoduchého základního produktu bez ozdobných prvků, speciálních přidaných funkcí a bez doprovodných služeb. V některých případech sem lze zařadit výrobky s privátní značkou. Intenzivně se hledají jakékoliv úspory v nákladech ve všech aktivitách řetězce - dále charakterizované. Jde například o co nejlevnější obstarávání vstupů, nejlevnější materiály, komponenty, suroviny a výrobky, nejlevnější procesy včetně marketingových anebo obsluhy, diskontní prodej, neškolený personál prodejen apod. 

2. strategie odlišení se (differentiation) - tj. hodnotový řetězec musí vytvářet a podporovat výrazné odlišení se od konkurence. Strategie diferenciace je vhodná tam, kde cílový segment zákazníků není citlivý na cenu, trh je velmi konkurenční nebo nasycený, zákazníci mají poměrně specifické potřeby, které jsou pravděpodobně nedostatečně uspokojeny, a firma má jedinečné zdroje a schopnosti, které jí umožňují uspokojit tyto potřeby. způsoby, které je obtížné kopírovat. Mohly by zahrnovat patenty nebo jiné duševní vlastnictví (IP), jedinečné znalosti, nebo inovativní procesy. Úspěšná diferenciace se realizuje, když podnik dosáhne buď prémiové ceny za produkt nebo službu, zvýšeného výnosu za jednotku nebo loajality zákazníků za nákup produktu nebo služby podniku (věrnost značce). Diferenciace zvyšuje ziskovost, když přidaná cena produktu převažuje nad přidanými náklady na pořízení produktu nebo služby, ale je neúčinná, pokud je jeho jedinečnost snadno replikována svými konkurenty. Úspěšné řízení značky také vede k vnímané jedinečnosti, i když je fyzický produkt anebo služba stejná jako konkurence. Vysoká kvalita, specifické vlastnosti produktu, specifické zážitky jsou typickými příklady strategie odlišení se.

Všechny maloobchodní řetězce prodávající stejné produkty  pracují intenzivně (také) s touto strategií a podpora image, který obsahuje něco specifického, týkajícího se daného řetězce, je často alfou i omegou úspěchu. V případě Drogerie Markt může jít o vlastní značku bio produktů, ale taktéž i snaha vyjádřená ve sloganu "Zde jsem člověkem, zde nakupuji", které podle vyjádření řetězce staví člověka v jeho jedinečnosti do centra zájmu, ať už jako zákazníka anebo spolupracovníka a nabízí tak všem příležitost vyjádřit svou individualitu.

3. strategie zacílení se na výklenky trhu (tzv. focus) - v tomto případě se podniky zaměřují na malé segmenty zákazníků, většinou se specifickými potřebami a přáními a nikoliv na široké pokrytí trhů. Uplatňují se obě dvě zmíněné strategie - samotné anebo v kombinaci.

Jak bylo uvedeno, většina podniků a maloobchodní podniky zejména, využívá kombinaci obou strategií, resp. některými produkty i všechny tři strategie. Například Drogerie Markt má jednu z cenových strategii nazvanou "Vždy výhodně" (https://www.dm.cz/servis/vzdy-vyhodne/) - strategii, která zaručuje zákazníkům velmi výhodnou cenu vybraných produktů oproti konkurenci nikoliv jako týdenní akci v rámci podpory prodeje, nýbrž minimálně po dobu 4 měsíců. To znamená, že management musí uplatňovat i strategii nejnižších nákladů (nikoliv jako celopodnikovou strategii, ale jako strategii pro dané výrobky) a nákup (útvar) má za úkol vyjednat takové dodací a cenové podmínky, aby podnik mohl výhodnou cenu slíbenou dobu nabízet. Tímto se ovšem i odlišuje od svých konkurentů. Bezobalový prodej s nabídkou produktů ekologické značky Yellow & Blue společnosti Tierra Verde patří do strategie odlišení se. Konkurence nabízí pouze bezobalový prodej, ale s tradičními výrobky společnosti Henkel. Vzhledem k rozšíření této nabídky lze uvést, že jde i o strategii zacílení se na relativně malý segment zákazníků.

Hodnota se postupně tvoří prostřednictvím sledu tzv. primárních aktivit (Primary activities). Ty sestávají z 5 typů:

a) tzv. vstupní logistika (inbound logistics) - jsou aktivity spojené s přejímkou či příjmem vstupů - materiálů a produktů, jejich kontrolou, interní přepravou do skladů anebo různých provozů, kontrolou zásob a vrácením vstupů dodavatelům v případě problémů. Pro práci se sortimentem to znamená zejména minimalizaci nekvalitních vstupů tak, aby co nejméně docházelo k nespokojenosti zákazníků, ale taktéž i k problémům s výrobky v rámci skladování a další manipulace na cestě do prodejen a ve všech procesech před prodejem zákazníkovi. 

b) produkce, provozní operace, výroba, někdy taktéž výzkum a vývoj (operations) - maloobchod má v tomto případě omezené možnosti - lze sem ale zařadit například balení zboží, jeho správní ošetřování, vystavování na prodejnách např. dodržování nároků souvisejících s technologickými skupinami zboží) apod. 

c) výstupní logistika (outbound logistics) - sem patří logistické procesy (manipulace se zbožím) směrem ze skladů do prodejen a logistické procesy po prodeji, které jsou typické pro e-shopy. Mnoho maloobchodníků outsourcuje tyto přepravní služby, nicméně i ony vytváří celkovou hodnotu, kterou zákazník vnímá. Bezobalový prodej drogerie a jeho řešení patří jak do výstupní logistiky (prostředky musí být do prodejny dopraveny a umístěny do speciálních nádob) tak do aktivit v dalším bodu - do prodeje (zákazník musí sám anebo s pomocí obsluhy vykonat určité úkony, které jdou nad rámec pouhého uchopení zboží do ruky, případně vložení do košíku či vozíku) a samozřejmě i do marketingu.

d) marketing a prodej (marketing and sales) - jedná se o všechny aktivity, které zajišťují to, že zákazník se o prodejně a o produktech a službách dozví, které pomáhají zákazníka přivést do prodejny anebo na web e-shopu, které mu pomohou nakoupit a které pomáhají zákazníka udržet jako věrného zákazníka s opakovanými nákupy, šířícího dobré jméno obchodu dále. Část aktivit v rámci Category managementu a merchandisingu, kdy se řeší to, co se bude prodávat kde a jak na ploše prodejny, také spadá do tohoto typu primárních aktivit.  

e) služby - jde zejména o poprodejní služby, které se pro mnoho podniků stávají čím dále významnějšími. U maloobchodu mezi příklady služeb může patřit specifická péče při vybavování reklamací a řešení stížností, možnost pohodlného vrácení zboží. Drogerie Markt například provozuje bezplatnou zákaznickou linku (za pracovníky, které linku obsluhují ale vznikají náklady) a vrácení produktu z e-shopu zdarma v prodejnách (opětovně zpětnou logistiku takto vrácených produktů musí podnik řešit a jsou s tím spojené náklady).

Realizace primárních aktivit není možná bez tzv. podpůrných aktivit (support activities) - které jdou napříč primárními aktivitami. Sem patří 4 typy:

A) infrastruktura podniku (firm infrastructure) - slovo " infrastruktura" je trochu zavádějící - myslí se tím spíše manažerské procesy, které "obsluhují" všechny aktivity v hodnotovém řetězci. Jde o strategické řízení, finanční řízení a účetnictví, strategické řízení kvality, právní záležitosti fungování podniku, strategický marketing apod.

B) řízení lidských zdrojů (human resouce management) - z názvu vyplývá, že jde o aktivity zahrnující jak strategické, tak taktické a operativní aktivity, které se týkají plánování pracovních sil, hledání, najímání, uvádění do pracovního procesu, vedení, motivování, kontroly, odměňování a propouštění, mezi jinými. Maloobchod je známý náročností práce - práce přímo se spotřebiteli v prodejnách, práce ve večerních hodinách a přes víkendy a na směny a práce nepříliš dobře odměňována, což znamená většinou problémy s fluktuací a hledáním nových kvalitních pracovníků, kteří by byli schopni vytvářet hodnotu a přispívat k dosahování plánované marže. V případě sortimentu se často stává, že prodavači nejsou dostatečně vzdělaní resp. seznámeni s tím, co se v prodejnách prodává, jaké vlastnosti produkt má a jaké možné účinky má jeho spotřeba.

C) technologický rozvoj (technology development) - maloobchod patří mezi technologické inovátory - zejména ve využívání různých informačních a komunikačních technologií, ale i technologií ve skladech a manipulaci se zbožím v rámci přepravy. Plně automatizované sklady, RFID, scannery, čipy a pod. jsou příklady, bez kterých by mezinárodní a globální maloobchod nemohl existovat a výrazně se podílí jak na odlišení se (např. rychlost dodání), tak na nákladech. Dalším příkladem je analýza velkých dat a digitální marketing a možnost lepšího cílování na zákaznické segmenty i přímou komunikaci online. Technologický rozvoj v maloobchodě se týká i balení zboží a zařízení pro vystavování zboží v rámci merchandisingu, tj. prodeje a marketingu z primárních aktivit a taktéž možností obstarávání - lepší vizualizace a prezentace zboží online pro nákupčí.

D) obstarávání neboli zajišťování, resp. nákup ve strategickém slova smyslu (procurement) - pro sortimentní politiku a práci se sortimentem a cenami stěžejní podpůrná aktivita, které výsledky tvoří to, co a jak a jak dobře se prodá. Sem patří veškeré procesy strategického, taktického i operativního nákupu včetně hodnocení dodavatelů (a přehodnocení zdrojů nákupu), spolurozhodnutí o privátních a cizích značkách, o podpoře prodeje a dalších marketingových  komunikačních aktivitách (primární), na kterých se spolupodílí dodavatelé. Výrazně tak tento typ přispívá jak k diferenciaci, tak k určité výši nákladů a tedy k výsledné marži.

Na obrázku je vidět, že jak primární, tak sekundární aktivity ústí do "margin", tedy do marže. Logika hodnotového řetězce spočívá v tom, že obě skupiny aktivit jsou realizovány s určitou mírou účinnosti a účelnosti. Všechny aktivity vyžadují určité náklady a je na managementu, jak dobře umí s náklady pracovat a jakou vysokou marži prostřednictvím práce s náklady dokáže uplatnit. To samé se týká odlišení se.