Nákupní činnost Eva Švandová Obsah přednášky 1.Základní terminologie 2.Důležitost (úloha) nákupu 3.Nákupní činnosti 4.Vyspělost nákupu 5.Budování nákupu jako strategické funkce 6.Nákupní strategie – rozhodnutí, tvorba 7.Organizace nákupu 8.Hodnocení dodavatelů ̶ ̶ ̶ ̶ Co si odnesete Vymezení příbuzných pojmů Nákup – základní vymezení ¢„nákup představuje soubor činností, jejichž cílem je zabezpečení výrobní, obchodní a jiné činnosti organizace požadovaným sortimentem výrobků, polotovarů, surovin, energií, obalů aj. a služeb v požadované kvalitě, v požadovaný čas, na požadované místo při ekonomických nákladech.“ (Gross, Grossová, 2006, s. 9) ¢„To acquire goods, works or services from nominated supplier“ (Johnsen et.al, 2014, str. 8) ¢Purchasing vs. Procuremenet vs. Supply vs. Sourcing ¢Purchasing management vs. Supply management (chain) ¢Je třeba od sebe odlišit —Nákup jako funkce —Nákup jako oddělení ¢ All activities for which the company receives an invoice from outside parties. Nákup v podnikovém systému The procurement function should be able to meet the material requirements related to inbound and outbound logistics, and to operations. Procurement activities may be also related to supplying products and services for the other support functions. Podpůrná činnost Nákup – iniciace toku materiálu Cíle nákupu ¢Zajistit kontinuitu dodávek ¢řídit nákupní proces efektivně a účelně ¢Rozvoj managementu dodavatelských vztahů ¢rozvíjení společných vzájemně propojených cílů interních funkčních stakeholderů ¢Podpora dosahování cílů podniku ¢Tvorba nákupní strategie podporující podnikovou strategii ¢ ¢ cíl 1: KONTINUITA DODÁVEK: 1. nakupovat produkty a služby za správnou cenu 2. nakupovat je ze správného zdroje 3. nakupovat je na základě správné specifikace, která naplní potřeby uživatelů (správné produkty ve správné kvalitě) 4. nakupovat je ve správné kvantitě 5. sjednávat dodávky ve správném čase 6. vyžadovat dodávku správnému internímu zákazníkovi cíl 2: ŘÍDIT NÁKUPNÍ PROCES EFEKTIVNĚ A ÚČELNĚ – interní procesy – omezené zdroje: lidské, finanční, časové, informační a znalostní… cíl 3: ROZVOJ MANAGEMENTU DODAVATELSKÉ ZÁKLADNY (SUPPLY BASE MANAGEMENT) výběr, rozvoj a udržování dodávání potřebného a požadovanéhoselection, nákup – přehled o současné a budoucí pravděpodobné situaci na dodavatelském trhu, tak aby aby zajištěné, že nákup: (1) vybere kompetentní dodavatele, (2) identifikuje nové dodavatele, mající potenciál pro vynikající výkony – iniciace a budování vztahů, (3) zlepšuje stávající dodavatele cíl 4: ROZVÍJENÍ SPOLEČNÝCH VZÁJEMNĚ PROPOJENÝCH CÍLŮ INTERNÍCH FUNKČNÍCH STAKEHOLDERŮ – nutné pro plnění cílů nákupu….a cílů celého podniku cíl 5: PODPORA DOSAHOVÁNÍ CÍLŮ PODNIKU – konflikt cílů a hierarchie cílů cíl 6: ROZVOJ INTEGROVANÝCH NÁKUNÍCH STRATEGIÍ, KTERÉ PODPORUJÍ ORGANIZAČNÍ STRATEGIE – pozice a vnímání nákupu v organizaci EFEKTIVNÍ „SUPPLY MARKET INTELLIGENCE“ zahrnuje: • monitoring dodavatelských trhů a trendů (např. pohyb cen nákupních položek, pohyb dostupného množství, změny u dodavatelů) + interpretace dopadů na strategie podniku • identifikace kritických položek a služeb, které jsou nutné pro dosahování strategických cílů v klíčových oblastech výkonnosti – zejména u nových produktů • rozvoj alternativ dodavatelů a alternativních plánů nákupu – podpora plánů podniku Rozměr, dosah, obsah nákupu ¢Operativní —monitoring dodávek — tvorba objednávek —sledování vyřizování objednávek… ¢Taktický —administrativa celoročních smluv s dodavateli, — hodnocení stávajících dodavatelů — příprava podkladů pro výběr nových dodavatelů ¢Strategický —“Strategic purchasing is the process of planning, implementing, evaluating, and controlling strategic and operating purchasing decisions for directing all activities of the purchasing function toward opportunities consistent with the firm's capabilities to achieve its long‐term goals” (Carr and Smeltzer, 1997) ¢http://www.kensington.cz/nakup.pdf ¢ v Vytváření nákupní politiky a vytváření a vydávání provozních řádů, směrnic, postupů a popisů činností, které se týkají nákupního oddělení, v Vytváření a zavádění nástrojů pro monitorování a zlepšení nákupních výkonů, v Rozhodování o tom, které činnosti dosud prováděné podnikovými zaměstnanci je lepší outsourcovat – obstarávat, nakupovat... v Zajišťování dlouhodobých smluv a vztahů s vybranými dodavateli, v Rozhodování týkající se výběru počtu dodavatelů (koncentrace poptávky/rozdělení rizik), vRozhodování o zásadních investicích podniku Role strategického nákupu: identifikovat soubor požadavků pro nákup v souladu se strategickými cíli, stavem interních zdrojů, situací v externím prostředí a v souladu s trendy a změnami v procesech zásobování – jedna ze základen pro budoucnost organizace Význam nákupu jako strategické funkce v organizacích (od 2. pol. 90. let 20. stol.) – VLIV NA KONKURENCESCHOPNOST – ještě jednou:cca 40 – 70% nákladů na výrobu – nákup (nakupované vstupy) Key subprocesses of procurement The supply chain process within a company is the starting point to define procurement and strategic sourcing. Supply chain is the whole process starting from getting an order from a customer till the customer receives its product. Procurement as a part of this process is focused on upstream part of the supply chain and focuses on purchasing goods or services needed for the final product. Next to purchasing this department also consists of functions such as determining the need for purchasing, selecting suppliers, contracting, (suppliers contracted but the physical flow was not realized yet, for realization operational activities starts - ordering and monitoring delivery and ensuring the payment.(Weele, 2010) PROCUREMENT PROCESS CNA BE SUBDEVIDIED INTO THREE SUB.PROCESES. On the right side we can see operational activities likeplacing order, recieving goods, accepting and paying invoice. The procurement process can be aligned with suppliers with help of ERP systems or integrated with EDI (helps to reduce errors, shorten the order cycle, reduce transaction costs etc. Integration with the supplier can conduct (administer – vést k) the crieation of commont catalogues and so on. Thus we are touching the left side of the picter, where are place strategic procurement activities like selecting suppliers, contracting with them, spend analysis is accomplished (uskutečnit), the supplier market analyzed and strategy to to meet the business neds is developed. It is developed in team of the people. Purchasing shoudl not be isolated but cooperate with other departments especially manufacturing, selling department and marketing. Before the ction of procurement itself still tendering has to be done. If the strategy choice leads to make decision, tendering fall. The result of the strategic sourcing process is used in tactical and operational procurement. For example in tactical area the vendor evaluation has to be implemented, Vendor rating can be used if relationship management – for example in the development programs. EFEKTIVNÍ „SUPPLY MARKET INTELLIGENCE“ zahrnuje: • monitoring of supply markets and trends (development of purchased items prices, available quantity, interpretation of the impact on the strategy, identification of the crticial items, developent of supplier alternatives and development of alternative plansdodavatelských trhů a trendů (např. pohyb cen nákupních položek, pohyb dostupného množství, změny u dodavatelů) + interpretace dopadů na strategie podniku • identifikace kritických položek a služeb, které jsou nutné pro dosahování strategických cílů v klíčových oblastech výkonnosti – zejména u nových produktů • rozvoj alternativ dodavatelů a alternativních plánů nákupu – podpora plánů podniku ̶ In this way the procurement process can be subdivided in two major sub-processes: a strategic and an operational one (Figure2). The first sub-process is sourcing, it includes spend analysis, strategic sourcing and contract management. Strategic sourcing is focused on choosing the right sourcing strategies, suppliers’selection and the evaluation of suppliers’performance relative to the company’s goals. Thesecond sub-processis purchasing, consisting of all activities from purchasing to payment. (Rafati &Poels, 2016 Obsah obrázku stůl Popis byl vytvořen automaticky Catalogue management ensures the quality of product data and its configurability to the buyer's required format. It is a dynamic process that enables suppliers to quickly broadcast product and price changes, and introduce new items. Nákupní proces ¢predikce budoucích potřeb (strategie a plány, znalost vývoje trhu) ¢poznání, zjištění potřeby (objednávací systém) ¢identifikace nezbytnosti, charakteru a rozsahu potřeby ¢kupní rozhodnutí ¢specifikace výrobku nebo služby ¢výzkum nabídek - nákupní výzkum trhu (dodavatelů) ¢volba dodavatele (nabídky) - kriteria ¢rozhodnutí a formulace podmínek dodávek, zadání objednávky ¢logistické aktivity při vstupu dodávky do podniku ¢kvantitativní a kvalitativní přejímka dodávky, případná reklamace ¢finanční vypořádání, úhrada dodávky ¢hodnocení výkonu dodavatele ¢ Ty novější Moeleruv Woodside a vyase (našla jsem v lukoszové) Dyadický Interakční(international marketing and purchasing skupina) Klasické modely Robinson farris – základní model nákupního procesu od roku 1967 Model nákupní mřížky Ozanův churchilluv – pro zpracovatelský průmysl Webster wind Cordozuv model Shetův model Purchasing maturity in purchasing process If the procurement is focused especially on the procure and pay and operational activitites, the buyers are more tactical, staff are more to the right. Staff on the left side, procurement is more aligned with strategies. In final stages, resources are invested more in the left side of the model and SRM Jak vypadá činnost nákupního oddělení v různých fázích vývoje How is the maturiry exhibited withun subprocesses Modely nákupní vyspělosti ̶V literatuře popsáno 12 modelů nákupní vyspělosti ̶“the level of professionalism in the purchasing function.” (Rozemeijer, Van Weele, and Weggeman (2003, p. 7) ̶Keough maturity model ̶ Purchasing Maturity Keough model Dávají návod k možnému směru vývoje nákupní funkce, neposkytují však detailní návod, je to spíše inspirace Říkají nám, že proces změn je inkrementální a vyžaduje postupní změny v procesech, strukturách, lidech, vnitro a mezi podnikových vztazích, začít se změnou může být problematické Hayes a Wheelwright původní modely Recl a Long (1988) Procurement maturity per sector Procurement maturity of companies ompanies in the utilities sector have the highest maturity level in the area of procurement. Organisations in mining, wholesale and ICT come in on second place, reveals a recent research by Supply Value. Across the board, the differences in procurement maturity are on the rise. Every year Supply Value, a supply chain consulting firm, conducts research into the trends and developments within the field of procurement. For the 2015 edition, Supply Value teamed up with IFPSM and ISM*, and surveyed more than 550 procurement professionals from 20 countries operating across various branches. Around half of the respondents work in companies with more than 500 FTE. Procurement maturity One of the themes investigated through the research is the procurement maturity of organisations. For this the researchers used the procurement development model created by Keough**. The model has five levels of achievement, dependent on the level of maturity, from humble beginnings (‘Serve the Factory’; score 1) to masters of maturity (‘World-class Supply Management’; score 5). “The further an organisation develops within the procurement maturity model, the more mature the purchase-function and processes become, the more partnerships the company enters into, the more supplier performance measurements and improvements to best practice are made, and how the more integral values in the value chain improves”, explains Ramon Abbenhuis, consultant at Supply Value and co-author of the report. Out of the data significant differences in maturity between sectors are disclosed. For instance, organisations in construction and retail scored under 2.7, considerably lower than the leaders, that are particularly active in the utilities, wholesale and ICT sectors. “These are the sectors professionally engaged in procurement-, contract- and supplier management.” With a score of 2.3 businesses in construction, forestry, fisheries are the lowest scorers in the area of procurement. Not entirely surprising, according to Abbenhuis, “procurement traditionally plays a smaller role in the business practice of these sectors. However, they typically still have a relatively large amount of low hanging fruit in the area of purchase and contract management.” Growing differences From the full dataset it can be concluded that the difference between leaders and laggers is on the increase. Where last year merely 4% of companies made it into the “World-class Supply Management” category, this year it has risen to 10%. With increases in the level 4 category also occurring from the previous years’ result. At the same time however, a similar trend can be seen at the lowest level, with as consequence that businesses have been driven out of the middle category “coordinated purchasing”. “The first trend, in which companies move into the highest maturity levels, can be explained by the fact that more and more companies are professionally active in procurement, contract and supplier management. This is no longer something only done by large businesses in each of the sectors. We are anxious to observe if the trend will continue in the next edition of the research.” * IFPSM = The International Federation of Purchasing and Supply Management. The platform unites more than 40 national and regional purchasing associations worldwide, who have around 200,000 purchasing professionals as members. ISM®= Institute for Supply Management®. ISM is the first supply management institute in the world, with over 46,000 supply chain professionals as members, ISM advances the practice of supply management to drive value and competitive advantage, and contribute to a prosperous, sustainable world. Základní přístupy k nákupu ¢Nákupu jako iniciátora změn - proaktivní přístup ¢Nákup jako příjemce změn - reaktivní přístup ¢ Směr rozvoje nákupu ¢Step-wise development of purchasing on the following characteristics: ¢Integrated final stage ¢Management is actively involved in purchasing strategies and tactics, organized around team-based structures ¢Organizational status of purchasing ¢Centralization often leads to some form of coordinated purchasing ¢Supplier management ¢From reactive purchasing, via proactive purchasing, to relationship management ¢Supplier relationships ¢Reduced number of (preferred) suppliers and closer relationships ¢Fáze vývoje nákupu bývají autory zachyceny tzv. modely nákupní vyspělosti - Purchasing must become supply management (Kraljic, 1983) ¢ Převažující pohled na nákup jako na nákladovou úsporu ̶Cost savings to provide supply chain competitiveness (especially in the industries with narrow margins, price sensitive markets, if focal firms have high procured value ratio) ̶„ To view procurement as a cost savings activity only is to sentence one's company to competitive failure. Many firms are only now recognising that by leveraging the expertise of their supply base, gains can be made that lead to a sustainable competitive advantage.(Cousins and Spekman, 2003) ̶ Roles of procurement Jak zbudovat efektivní nákup? ̶What should be done and followed when providing purchasing function: 1.Align procurement internally towards its broader strategic role within the focal firm before turning to supplier relations. 2.Involve procurement early and fully in supply chain design and development, not just when a contract needs to be drawn up about prices for a supplier already selected. (strategic sourcing) 3.Focus on total costs of ownership or customer value sought, not solely on price 4.Do not consider the procurement job done when a supplier contract is signed ̶ 1. Business alignment •It has to be done internally before the supply starts •Communication necessary – procurement professional has to be aligned closely with their peers in supply chain (to avoid fo example wrong requirement specifications etc.) •What has to be done to leverage the performance ? CPO wants to be close to the central unit, and so on, but it is not so important as talent is What is required and what to do? Service focus of procurement – effort on peer needs not on disered value Ability to sell the idea through participation rather than through the use of authority Stand strong on business values Study business plans Use metrics to evaluate the performance Interviewing the business 2. Developing strategies for procurement categories ̶Involvement of procurement from the design to the disposal, across the whole life cycle ̶Strategy created for a category of products or services ̶What are possible categories of grocery? Strategy document for procurement „category“ include: 1.Specification of supply chain stakeholders 2.Overview of current procured value and existing supply base 3.Analysis of the supply market and supply market trends 4. Competitor approaches and benchmark performance in the category 5.Consideration of the need to buy versus the opportunity to in-source 6.Total cost of ownership considerations 7.Supply-facing strategic options and relevant performance indicators for this category 8. Implementation and communication plans ̶ ̶ ̶ ̶ Purchasing strategy is a functional strategy, wich is devoted and is following business strategy. Strategy as operational framework which covers 3-5 years. But it is nost set in stone. It has to be reviewed regularly. Strategies have high degree of uncertainty. Sthe strategy can be prepared for comodity groups, 3. Focus on TCO, not only price ̶Savings, savings – predominant traditional focsu, professionals are especialy negotiating lower prices – IS IT GOOD? ̶Importance of delivery speed, reliability, product quality – discounts x service level ̶Price can be only tip of the iceberg of cost drivers – other costs are occuring during the lifeccycle of the product – EXAMPLE of the cost? ̶Problem to quantify TCO fully – simply consider them Warranty, C:\Users\Uzivatel\AppData\Local\Microsoft\Windows\Temporary Internet Files\Content.Outlook\J52FS0VV\IMG_6018.jpg Jaké nákladové faktory byste zvažovali v případě nákupu novin? Jaké nákladové faktory byste zvažovali v případě nákupu počítače? > 4. Supplier relationship management ̶Step after signing the contract for particular category ̶Contract supplier has to be managed (SRM) ̶SRM aims for collaboration with suppliers so that a focal firm can 'develop new products competitively and produce goods efficiently' (Park et al., 2010). Contract signed but stil not impemented – lack of alignment, support… Steps to SRM ̶The basic steps to supplier relationship management are: ̶1 Reduce the supply base. ̶2 Segment the supply base. ̶3 Establish policies per supply market segment. ̶4 Implement vendor rating and improvement planning. ̶5 Assign executive ownership to most important suppliers to foster relationship potential. ̶6 Manage towards customer of choice status. Segmentation of suppliers (based on category) ̶ABC analysis (based on Pareto principle) ̶Kraljic portfolio matrix (Kraljic, 1983) ̶comprehensive portfolio approach for the determination of a set of differentiated purchasing strategies. ̶The general idea is to minimize supply risk and make the most of buying power ̶portfolio matrix classifies products on the basis of two dimensions: profit impact (cost) and supply risk (complexity of supply market) ̶ Limits of Kraljic´s portfolio model 1.decisions based on portfolio models are proven to be sensitive to the choice of dimensions, factors and weights 2.the supplier side of the buyer-seller relationship is a disregarded element. 3.the model does not provide guidelines for moving commodities and/or suppliers within the matrix, i.e., decisions regarding strategic change. 4.rather generic model by nature, generic strategies (exploit, balance, diversify) 5.it does not provide guidelines for moving commodities or suppliers around the different categories Ad 2)This means that possible strategies and reactions of suppliers are not considered in the Kraljic matrix and recommendations regarding how to handle the suppliers, are more or less only based on differences in power between the buyer and the supplier. Relation between suppliers, one supplier can deliver more produst categories Guidelines to move between categories of Kraljic´s matrix Supplier preference matrix (Van Weele, 2003) ̶Reflects suppliers’ point of view as a starting position ̶The account attractiveness is a measure for how important the buying company is to the supplier. ̶The relative value of the business is a measure for the value of the products to the buying company Supplier development framework ̶any effort of a buying firm to increase the performance and capabilities of the supplier” ̶Examples: training programs for, employees of the supplier, investments in the supplier and supplier evaluation, supplier education, awarding of a supplier prize…. ̶ Sourcing strategy ̶Sourcing strategy is defined as the approach developed by the company to procure supplies, for which four elements are defined as: ̶“the buying policy, ̶the number of sources, ̶the type of source and ̶the nature of the company - supplier relationship” ̶ https://html2-f.scribdassets.com/6w5ypznd34393qs9/images/3-12f166e753.jpg Optimalizace počtu dodavatelů Rozhodující faktory: struktura trhu, velikost dodavatelů, vyjednávací síla dodavatelů, strategičnost položky, míra specifičnosti trhu, požadavek komplexnosti nákupu nebo spolehlivosti dodávek, kapacity dodavatelů, dodavatelských podmínek….. 1. Strategie koncentrace (single sourcing) ̶Při single sourcingu se redukuje počet dodavatelů a snahou odběratele je užší navázání obchodního vztahu s hlavními dodavateli pro daný vstup. Často jsou definováni tzv. strategičtí dodavatelé a další „ v záloze“ ̶V praxi často dochází k absolutnímu single sourcingu, tj. že danou komoditu poskytuje pouze jeden dodavatel. ̶Dle Šlapoty pokud některý dodavatel překročí hranici 30 % z celkového nakupovaného objemu daného produktu, tak může dojít k závislosti na dodavateli a v případě problémů nemusí být záložní dodavatel schopný a připravený zajistit požadovaný objem dodávek ̶ 2. Strategie dodavatelského vějíře (multiple sourcing) ̶Při aplikaci tohoto přístupu se využívá nejméně dvou dodavatelů pro jeden nakupovaný vstup, protože rozdělením spotřeby na několik dodavatelských firem lze minimalizovat riziko přerušení plynulosti dodávek v nestandardních situacích. Tímto rozdělením podnik staví své plánování nákupu na širší, a tím také jistější základně. Zdroj: Šlapota, 2005 ̶ Number of sources ̶ ̶Single sourcing – dependancy, lower TCO ̶Multiple sourcing – spread of risk, lower depandancy, lower contribution margin ̶Parallel sourcing Influencing factors: market structure, size of suppliers, bargaining power of suppliers, strategicity of the item, degree of specificity of the market, requirement of purchasing complexity or reliability of supply, suppliers capacity, delivery conditions… .. 1.Concentration strategy (single sourcing) In single sourcing, the number of suppliers is reduced and the endeavor of the customer is to establish a closer business relationship with the main suppliers for the given input. Often so-called strategic suppliers are defined and others are "in reserve" In practice, there is often an absolute single sourcing, ie only one supplier provides a given commodity. Depending on the footprint, if a supplier exceeds 30% of the total purchased volume of a given product, the supplier may become dependent and in case of problems the back-up supplier may not be able and ready to provide the required volume of deliveries 2.(multiple sourcing) Applying this approach uses at least two suppliers for one purchased input, since by splitting consumption into several supplier companies, the risk of disruption of supply continuity in non-standard situations can be minimized. With this division, the enterprise builds its purchasing planning on a wider and thus more secure basis. ̶ Výběr dodavatelů strategie výběru (sourcing strategy) ¢Single versus multiple supply sources ¢Short-term versus long-term purchase contracts ¢Selecting suppliers that provide design support versus those that lack design capability ¢Full-service versus non-full-service suppliers ¢Domestic versus foreign suppliers ¢Expectation of a close working relationship versus arm’s-length purchasing ¢(1) manufacturer or distributor; ¢(2) local or national or international source; ¢(3) small or large supplier; and ¢(4) multiple or single supplier for the item, commodity, or service. ¢ ¢The full-service supplier approach ¢- manage an entire system of components, activities, and services, as well as to effectively manage its own supply base. ¢The full-service supplier can also perform complete design and build work instead of the buyer performing the work internally or using several different suppliers in an uncoordinated effort. Pre-selection Supply market reserach Screenign potentials Sestavení listu potenciálních dodavatelů Strategies for global sourcing •Use a ‘local source’ which is linked to a global network • Source through an overseas supplier who can supplying parts direct to your overseas business locations • Use an overseas supplier that is able to support your core business location, for example, through having a local development centre in your country • Create your own design & development support teams abroad for your various locations and source locally Reasons for global sourcing ̶Price (74%) ̶ Quality (46%) ̶ Only source available (41%) ̶ Delivery and continuity of supply (23%) ̶ Technical back-up ̶ Technology (23%) ̶ Counter-trade requirements/ opportunities (5%) ̶ Subsidiary deals ̶ Competition Rizika u global sourcing – rozdíly mezi dodavatelskými trhy ¢Stage of economic development ¢ Supply structure and competition ¢ Culture and language ¢ Business rules and customs ¢ Currency and exchange risks ¢ Supplier profiles ¢ Availability of data on prospective suppliers ¢Politics, regulations and associated risk ¢ Legal and financial systems and bodies (e.g. EU: Services Directive 92/50/EC; Supplies Directive 93/36/EC; Works Directive 93/37/EC; Utilities Directive 93/38/EC; Remedies Directive 89/96/EC; Utilities Remedies Directive 92/13/EC) ¢Control and coordination. ¢ Problems in global sourcing ¢Delivery time ¢ Exchange rates ¢ Payment ¢ Quality/ rejects ¢ Tariffs/duty ¢ Expediting ¢ Political/labour problems ¢ Hidden costs shipping or special export packing ¢ Document cost ¢ Legal problems ¢ Language ¢ Culture /customs ¢ Ethics Výběr dodavatelů — ¢S ohledem na strategii podniku (diferenciační – lokální dodavatelé, menší počet, dlouhodobá spolupráce, cost focus – low cost countries, množstevní slevy, velký počet dodavatelů ¢Kritéria výběru dodavatele – cena, platební podmínky, vstřícnost komunikace, technické schopnosti, kapacita, kvalita, finanční situace dodavatele, — Kompetence – co mají znát a umět – importnía exportní předpisy atd. Může se interpretace výsledků kombinovat s metodou ABC vybereme nejdůležitější dodavatele jak jsu hodnocení Výběr dodavatelů Vyjednávání je vhodné pokud: ¢Jde o novou položku nebo technicky komplexní položku, kterou nelze přesně specifikovat ¢Pokud nákup vyžaduje ujednání o mnoha faktorech: cena, kvalita, sdílení rizika, podpora produktu atd. ¢Pokud nakupující vyžaduje včasné zapojení dodavatele. ¢Pokud dodavatel vyžaduje dlouhou dobu vývoje a produkce položky – nelze přesně odhadnout všechny náklady ¢ ¢Často na základě zaslání POPTÁVKY (request for proposal) ¢ Nabídkové řízení – cena je dominantním kritériem a lze přímo specifikovat požadavky na nákupní položku ¢Zaslání žádosti o (cenovou) nabídku request for quotation (RFQ) ¢Hodnocení nabídek podle zvolených kritérií Efektivní, pokud: ¢Jde o velké objemy nebo vysokou cenu položky– efektivita nákupu ¢Lze jasně vymezit specifikaci pro dodavatele ¢Trh je konkurenční – očekává se adekvátní počet dodavatelů – zájemců ¢Je k dispozici dostatečně dlouhý čas pro realizaci celého procesu ¢Kupující nemá preferovaného dodavatele pro danou položku. ¢ ¢Korupce u veřejných zakázek ¢ Závislé na urgentnosti potřeby, charakteru potřeby, možnostech podniku…. Zejména u strategického nákupu tato kritéria: finanční situace dodavatele perspektivnost vývoje dodavatele (inovační potenciál) logistické služby dodavatele: lokalizace dodavatele, dodací lhůty, termín vyřízení objednávek, rozptyl termínů vyřízení objednávek, kompletnost dodávek schopnost rychlé reakce na mimořádné objednávky, balení dodávaných výrobků, schopnost zabezpečovat JiT-dodávky, dopravní schopnost nabídka dalších služeb výrobní možnosti dodavatele kvality, spolehlibosto, význam v eclém výrobní programu, cena, rabaty, platební podmínk,y oddací, Kritéria výběru dodavatele ¢finanční situace dodavatele ¢perspektivnost vývoje dodavatele (inovační potenciál) ¢logistické služby dodavatele: —lokalizace dodavatele, —dodací lhůty, termín vyřízení objednávek, —rozptyl termínů vyřízení objednávek, —kompletnost dodávek —schopnost rychlé reakce na mimořádné objednávky, —balení dodávaných výrobků, —schopnost zabezpečovat JiT-dodávky, —dopravní schopnost —nabídka dalších služeb ¢výrobní možnosti dodavatele ¢ ¢požadovaná kvalita: —procentuální podíl vadných dílů z celkového dodaného množství, —procentuální podíl nevyhovujících vzorků při statistické kontrole kvality, —informace o dosavadním vývoji a perspektivách v kvalitě výrobků dodavatele, —informace o systému řízení kvality, ¢informační systém ¢celkové pořizovací náklady a platební podmínky: —cena, —pořizovací náklady, —očekávaný vývoj ceny, —vývoj nákladů dodavatele, —podíl přímých a režijních nákladů, —lhůty splatnosti faktur, —cenové rabaty. ¢ Závislé na urgentnosti potřeby, charakteru potřeby, možnostech podniku…. Zejména u strategického nákupu tato kritéria: Výběr dodavatelů – ABC analýza podle postavení a jejich počtu na trhu: ̶kategorie A - omezené množství většinou monopolních dodavatelů dodávajících specializované produkty; ̶skupinu B tvoří větší množství dodavatelů dodávajících zboží na rozsáhlejší segmenty trhu; ̶skupinu C tvoří velký počet dodavatelů nabízejících produkty s širokým využitím. Hodnocení dodavatelů ¢Co za údaje sledovat o dodavatelích —Snižování nákladů (% úspor) —Včasnost dodávek (% dodávek na čas) —Kvalita (% zmetků, náklady na nekvalitu) —Dodací podmínky (% dodávek na čas, čas od objednávky k dodávce) —Platební podmínky (splatnost) —Dostupnost zákaznické podpory ¢Formy smluvního zajištění objednávek —Rámcové smlouvy (kvalita ano, množství a termín ne —Smlouvy na odvolávky (kvalita, množství, termíny) —Nákup a základě specifikace —Nákup z konsignačního skadu – odběr dle potřeby ¢ Forma podnikání, velikosti, obrat rsp. tržby, , výrobní program, finanční situace, klima ve firmě, kvalifikace pracovníků, stávající vztahy. Dosahované kvalitativní parametry, možnosti výrobních kapacit, metody řízení Metody hodnocení (výběru dodavatelů) ̶expertní odhad (tým nebo jednotlivec s danými pravomocemi) – vliv značné subjektivity ̶Škálovací, Bodové metody ̶scoring-model (viz dále) ̶porovnání nabídek (např. z hlediska cenové úrovně dodavatele) ̶kombinace metod (v praxi nejčastěji uplatňovaný přístup) ̶ Příklad kritérií hodnocení dodavatelů – jednoduchá bodová metoda Schulte, 1994 Scoring model = bodové ohodnocení hlavních ukazatelů výkonnosti dodavatelů. Výsledné bodové ohodnocení každého dodavatele: ̶kde: ̶ Aj = celkový počet bodů dodavatele j ̶ ai = váha kritéria i ̶ bij = ohodnocení výkonu dodavatele j podle kritéria i ̶ n = počet hodnocených kritérií ̶Ke každému kritériu se může určit individuální váha (pokud se zvážení neuskuteční, tak má individuální váha hodnotu jedna). Celkové bodové ocenění každého dodavatele se získá jako celkový součet součinů bodových hodnocení a vah pro jednotlivá kritéria. ̶Výsledné celkové bodové ohodnocení je možno srovnávat s ohodnocením jiných dodavatelů. Čím vyšší je celkový počet bodů dodavatele, tím lépe dodavatel vyhovuje potřebám a specifikům daného podniku. ̶ Příklad použití scoring modelu Tomek, 1996 Grafická metoda hodnocení dodavatelů skenovani0001 Perrotin, 1999 SW3 Softwarový model pro hodnocení dodavatelů http://www.qlanys.cz/cz/qlanys-hodnoceni-dodavatelu.php Rozhodovací tabulka ̶Ve sloupcích tabulky jsou jednotliví hodnocení dodavatelé, v řádcích zvolená kritéria. Hodnoty Amn v tabulce mohou být kvantitativní údaje v různých jednotkách, kvalitativní údaje a popisné charakteristiky Použitý text z DP:Menšíková Barbora, Návrh systému hodnocení dodavatelů dle ČSN ISO 9001:2000 http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/064.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/067.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/067.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/070.png Ohodnotit dodavatele - vybrat kritéria, ohodnotit – více hodotitelů – přiřadit váhy kritériím – více hodnotitelů – přiřadit 100 bodům všem kritériím, seřadit a vybrat nejdůležitější kritéria, nebo párové porovnání kritérií, podíl hodnoty sumou. Zanést do matice MENŠÍKOVÁ, Markéta. Návrh systému hodnocení dodavatelů dle ČSN ISO 9000:2000. Brno: Vysoké učení technické v Brně, 2009. s. 24. – Spracovanie vlastné. Pareto při hodnocení dodavatelů http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/069.png http://147.33.74.135/knihy/uid_isbn-80-7080-598-6/img/070.png Snížit počet hodnotících kritérií 20 % kritérií mají vysokou významnost Paretova analýza: Základní logika: 20 % dodavatelů realizuje 80 % nakupovaných objemů. Při aplikaci Paretovy analýzy se nejprve setřídí dodavatelé podle vybraného kritéria (např. podle tržeb, objemu dodávek nebo plateb – objemu fin. částek), vypočte se procentuální poměr objemů jednotlivých dodavatelů k celkovému objemu a následně se sestrojí Paretův diagram. Z diagramu jednoznačně vyplyne struktura dodavatelů dle zvoleného kriteria. ABC analýza úzce navazuje na Paretovo pravidlo; na základě ABC analýzy bývají dodavatelé rozděleni podle finančního objemu, resp. dalších kritérií do tří skupin: A dodavatelé – do této kategorie spadá 20 % klíčových dodavatelů vstupů, které tvoří v nákupu velké finanční objemy (80 % ročního obratu) – resp. jiného zvoleného kritéria. Kontakt s těmito firmami je častý a je třeba sledovat jejich rozvoj, systém kvality a výrobní procesy. S touto skupinou by se měly udržovat nadstandardní osobní vztahy a jakékoliv problémy s kvalitou nebo termíny se musí okamžitě řešit, protože tyto změny mohou v konečném důsledku způsobit značné problémy ve výrobě. Úspory vytvořené ve spolupráci s dodavatelem A bývají vzhledem k obchodovanému objemu daleko větší než u ostatních dodavatelů. B dodavatelé – v této kategorii je obvykle zahrnuto 40-70 % všech dodavatelů, tvoří asi 15 % ročního obratu. Kontakt s B dodavateli představuje hlavní oblast aktivity běžných nákupců. C dodavatelé – v této kategorii se vyskytují nepravidelní partneři, kteří buď poskytují pouze nárazové dodávky (tvoří asi 5 % ročního obratu), anebo jsou tzv. v záloze, a jsou schopni reagovat při selhání klíčových, nebo běžných dodavatelů. Těmto dodavatelům se nemusí věnovat zvýšená pozornost. Příklady kritérií struktura dodací lhůty Zdroj: Gros, Grosová, 2006, s. 55 Zdroje informací ¢Informace : ¢o evidenci o výkonech dodavatelů ¢aktuální informace pracovníků nákupu ¢informace získávané sledováním propagačních aktivit dodavatelů ¢informace získávané na výstavách, veletrzích, prezentacích a při předvádění nových výrobků ¢zprávy z obchodních jednání ¢informace publikované v odborném tisku ¢Strategické cíle podniku ¢Nákupní politika ¢Plán prodeje/odbytu, výroby ¢Specifické požadavky zákazníků ¢Stav zásob ¢Údaje o spotřebě (např. z kusovníků) ¢Očekávané inovace a technické změny ¢Nákupní ceny – aktuální a prognóza vývoje ¢Informace od dodavatelů (možnosti) ¢Informace o potenciálních dodavatelích ¢Změny v legislativě ¢Měnové kurzy - očekávání ¢Úsilí konkurentů ¢informace o zkušenostech jiných odběratelů … Měřítka výkonnosti u nákupu Měřítka výkonnosti u nákupu Ukázalo se, že nižší spotřeba materiálu ve vztahu k tržbám je dosažena v případě zapojení vyššího počtu hierarchických úrovní do nákupní činnosti. Tento výsledek může signalizovat potřebu dohledu vyšších hierarchických úrovní, pokud má být zajištěna vyšší materiálová efektivita. Kontrola může být určitým podnětem pro pracovníky ke zvýšení jejich efektivnosti.