Ishikawa Fishbone Diagram
Ing.J.Skorkovský, CSc,
Department of Business Management
FACULTY OF ECONOMICS AND ADMINISTRATION
Masaryk University Brno
Czech Republic

Úvod (FBD= Fishbone Diagram)
•FDB je nástroj pro zjištění vztahů:
•
•
•
•Používá se při řízení kvality zvláště v automobilovém a leteckém průmyslu
•Je součástí nástrojů pro vytvoření 8D reportů->8 disciplines=1 x FBD+5 x 5WHYs+1 x PA+ 1 x TQM
•Metoda 5 WHYs – bude objasněno na dalších snímcích
•Metoda  PARETO=PA  je analytický nástroj – bude objasněno na
•   dalších snímcích
•
•
Následek
Příčina

Fishbone diagram- primitivní příklad
Nespokojený
dělník
Machines
Management
Mother Nature
Men
(Methods, Material, Manpower, Measurement, Machines)
Školení
Plat
Zastaralé
Nebezpečné
Zákeřný
Neschopný
Moc teplo
Strašná zima
Uvedené oblasti nemusí nutně začínat na „M“  !!

Vybrané problémy při podpoře ERP I
•dlouhá doba odezvy na požadavky zákazníka
•Nesprávně interpretovaný požadavek zákazníka
•požadavek směrovaný na nesprávného konzultanta
•špatná dokumentace o servisním zásahu -> opakování stejných dotazů různými lidmi v různém čase
•řešení sporů reklamace <-> standardní servis
•výše poplatků  za servisní zásahy
1.kolik se platí (komu, typ úlohy, typ chyby) -> viz diagram na dalším snímku
2.od kdy se fakturovaný čas počítá (doba odezvy)
1.převzetí dotazu (požadavku) à vyřešeno
2.zahájení řešení - > vyřešeno
3.zahájení řešení ->  implementace opravné části kódu
4.
•

Vybrané problémy při podpoře ERP II
•nedostatečné školení uživatelů zákazníka
•nekvalitní konzultanti dodavatele
•nesprávně zvolné komunikační pravidlo
1.telefon
2.e-mail
3.SKYPE
4.MS TEAMS
•nezájem vedení obou zúčastněných stran
•pochopení co se myslí dobou reakce na požadavek (definice)
•charakterizace typů chyb a dob reakce těm chybám přiřazeným
1.okamžitě po převzetí požadavku  (nejvyšší cena)
2.do 1 hod
3.do 12 hod
4.do 1 dne
5.do 2 pracovních dnů (požadavek-pátek – zahájení řešení
6.do roka a do dne Lomikare ….
•
•doba reakce dodavatele (integrátora ERP) -> doba reakce výrobce ERP (distributora)
•Vazba 1 Microsoft Partner->Microsoft Czech Republic
•Vazba 2  Microsoft Czech Republic - >Microsoft
•
•
•
•
1.
•

Diagram času odezev
převzetí požadavku
vyhledání vhodného
konzultanta integrátora (KI)
KI zahájí řešení
KI vyřešil
KI nevyřešil
řešení KI
předáno
klientovi
předáno
distributorovi (D)
D zahájil
práci
D vyřešil
D předal I
KI předal klientovi
DOBA ODEZVY I
DOBA ODEZVY II
= aktivní práce
= prostoje nebo marná snaha

Fishbone diagram-podpora
Nespokojený
zákazník
Machines
Management
Mother Nature
Men
(Methods, Material, Manpower, Measurement, Machines)
Flegmatik reaguje později
Cholerik se hádá s klientem i s Help Deskem
Špatný SW
pro podporu
(HELP DESK)
Nesprávná komunikace
Zajímá se jen
 o golf
Neschopný
Konzultanti
 mají chřipku
Konzultant si bere
 dovolenou
Nižší kvalita
konzultantů
jádro
Toy-Poodle-For-Sale

CRT – příklad z diplomové práce
Zdroj : Ing.Eva Křiváková (is.muni.cz)


Ishikawa FBD – navazuje na CRT
Zdroj : Ing.Eva Křiváková  (is.muni.cz)


Řízení rizik,  Monat, J.P., 2012. Enhanced Risk Assessment Matrix for the Management of Project
Risks. Citeseer.
Ishikawa – ŘÍZENÍ RIZIK (home study)

Another example of Ishikawa I.
AOMA - Ishikawa
Resource : Seminar work 2015- Ing. Martin Lofaj

Another example of Ishikawa II.
Resource : Seminar work – studentka Tugulea Lilia


Inequality
Communication
People
Management
Our representatives
Mass media are mostly control
We need to control resources of the country for long time
Dictatorship
Lack of Education
Society system
Can be corrupted
They are more thinking to them than others
Weights:
1 – 10 (1 lowest; 10 highest) in terms of importance
8
5
9
4
Are made stupid and blind
Society system
War means Money and resources
8
4
War
Resource : Seminar work
Mark Mason Bachasson de
Montavilet

Resource: Seminar work 2022, studentka  Misraim Alexis Gayosso Lugo



                      POZOR opakování
Následně jsou uvedeny 3 snímky, které už byly komentovány v PWP prezentaci  Kritický řetěz


TQM and Ishikawa FBD and Pareto
Reject type (effects);
Reason 1
(cause)
Reason 2
(cause)
Reason 3
(cause)
Reason 4
(cause)
L19
8
9
2
4
L20
0
1
4
6
L21
7
2
3
5
     Manual for urgent
reject cause elimination
(to establish correct priority of remedy actions)

    Score

Inventory
Suppliers
Machines
Measurement
Every reject type ->one Ishikawa diagram (electronic version)

Pareto tool: What is it ? (konec prozatímní revize : 20-2-2025)
•tool to specify priorities
•which job have to be done earlier than the others
•which causes of specific reject must be solved firstly
•which product gives us the biggest revenues
•80|20 rule
ANd9GcTzJeAdrie8R9dVQP2kSl89OVU_Y48AZbOkaNuyAMf_afC4wHSwyQ Soubor:Vilfredo Pareto.jpg 3086983

Pareto chart : possibility to split up reject and setup priorities
Lorenz curve
High priorities
See next slide
to understand the way how to construct Lorenz curve

How to construct Lorenz Curve and Pareto chart
•list of causes (type of rejects) in %
•table where the most frequent cause is always on the left side of the graph
•
•
Reject
Type
Importance
Importance (%)
Accumulative (%)
1
Bad size
10
71%
71 %=71%
2
Bad material
3
21 %
92%=71%+21%
3
Rust
1
8%
100 %=92%+8%
Comment 1 : 10+3+1=14
Comment 2 :  71 % = 10/14; 21%=3/14 …..

Pareto chart : possibility to split up reject and setup priorities
Lorenz curve
High priorities

Evaluation of set of rejects
•Every reject is assigned to one Ishikawa tree
•Every tree with empty table is handed over to chosen company of responsible experts
•All tables are collected and evaluated
•See example with two rejects and two evaluated experts
1.
•
Domain
Machines
Input control
Setup
Routing
Method
Breakdowns
Workers
Measurment
Reject code








L1
3,5
9
6,5
2
2,5
6
3
1,5
L2
9,5
2,5
2
5,5
6
8
3,5
2,5

Expert
Reject
John
L1
3
8
9
3
2
7
2
1
Linda
L1
4
10
4
1
3
5
4
2
Expert
Reject
John
L2
9
3
3
5
7
8
4
3
Linda
L2
10
2
1
6
5
8
3
2

Pareto analysis per every type of reject
            (Practical example of Pareto use in ERP MS Dynamics NAV )
22
Type of reject
Cause 1
Cause 2
Cause 3
Cause 4
Cause 5
Cause 6
Total


L1
7
2
4
1
8
0
22
L2
2
4
6
8
0
9
29
L3
4
0
0
5
6
7
22
L4
5
7
2
0
1
3
18
L5
0
2
7
3
0
1
13

L6
9
7
5
2
3
6
32
L7
0
7
0
2
3
4
16
L8
1
8
6
2
4
0
21
L9
2
0
5
7
1
4
19
L10
7
2
8
9
7
5
38
C
C5 %
C1 %
C3 %
C2 %
C4 %
C6%
L1
31,82
9,09
18,18
4,54
36,36
0,00
100
Lorenz curve
68,18
95,45
86,36
100,00
36,36
Higher priorities for reject type L1
36,36
36,36 + 31,82=68,18
Odstranit je potřeba především
příčiny C5 a C1 !!!
68,18+18,18 = 86,36
86,36 + 9,09 =95,45
 C4: 95,45 + 4,54=100

Current Reality Tree  and Ishikava (Pareto)
Cost Worlds Tendency
No investment in software
Inefficient  communication tool (SW)
Late assignment of tasks to resources
No workflow software (method and tool)
Overburdened  resources
Bad multitasking
Outdated project management method (SW)
Tasks are delayed
Project is late and overspend budget
4
3
2
1
9
8
6
7
10
11
Customer is unhappy
12
SW=software
1
=  Management
2
= Methodology
3
= Men
4
= Machine (SW)
12
1
2
3
4
1
2
3
7
4
6

1
2
3
4
6
7
John
8
7
4
3
5
6
Caroline
9
5
7
8
5
6
Mean
8,5
6
5,5
5,5
5
6

Nespokojení zaměstnanci



5 Whys method of risk analysis I
Zavaž si boty !
Proč?
Protože jinak zakopneš.
Proč?
Protože když ti tkaničky zůstanou rozvázané a visí ti kolem tenisek, můžeš na ně šlápnout a pak
zakopnout.
Proč?
Protože lidé nejsou tak koordinovaní a jsme svázáni fyzikálními zákony a gravitací.
Proč?
Protože můžeme dělat jen tolik, kolik nám naše fyzické tělo dovolí.
Proč?
Protože jsme ještě nedosáhli takového stupně vývoje, aby naše vědomí nepotřebovalo existovat ve
fyzickém prostoru.

5 Whys method of risk analysis II
Jedním z postupů analýzy kořenových příčin po incidentu je metoda 5 Whys, která představuje
jednoduchý a účinný způsob, jak určit skutečnou příčinu incidentu, tedy jinými slovy kořen
vzniklých problémů.
Metoda se řídí se přímočarým postupem, který většina lidí intuitivně chápe, jak ukazuje dříve
uvedená ukázka s dětskými otázkami, přičemž základním principem je, že každá položená otázka jde o
úroveň "hlouběji" než ta předchozí, takže v okamžiku, kdy se dostanete k otázce č. 5, už kladete
nebo byste měli klást otázky, které odhalují kořenové příčiny problému.

5 Whys – příklad 1
1) Proč zaměstnanec uklouzl?
Potrubí netěsnilo.
(2) Proč potrubí netěsnilo?
Vodovodní potrubí ve skladu nebylo dobře udržované.
(3) Proč bylo potrubí ponecháno ve špatném stavu?
Nebylo provedeno důsledné hodnocení stavu potrubí.
(4) Proč nebyla dokončena běžná hodnocení stavu skladu?
Údržba byla zaneprázdněna jinými úkoly, které se jevily jako vyšší priority.
(5) Proč nebyla údržba schopna dokončit všechny tyto úkoly?
Tým údržby má vážný nedostatek zaměstnanců.

5 WHYs příklad  2
•WHY 1 :Proč se mi zastavilo auto ?
•Nebyl benzin v nádrži
•WHY 2 :Proč nebyl benzin v nádrži ?
•Nekoupil jsem ho ráno cestou do práce
•WHY 3 :Proč jsem ho nekoupil ?
•Neměl jsem peníze
•WHY 4 : Proč jsi neměl peníze ?
•Prohrál jsem je večer v pokeru
•WHY 5 : Proč jsi to prohrál?
•Neumím blafovat s prázdnou rukou
•

5WHYs
w-you're-bluffing%20(2) no%2520petrol
Příčina
Následek

Use of 5 WHY to created Ishikawa FBD I
Problem


Use of 5 WHY to created Ishikawa FBD II
Klíčový
Problem
 Analýza

Získávání
informací
 Návrh
 Lidské zdroje
Why ?
Why ?
Why ?
Why ?

One FBD domain for human resources by 5 WHYS
Bad training materials
Poor quality trainer
Misunderstanding the principles of BC
 Errors in analyses
 Lidské zdroje
Nespokojený zákazník
 Analýza

Získávání
informací

Návrh

Verify your logic by reversing your 5 Whys questions



End of section