Hierarchie managementu výroby

                                     Strategické řízení výroby

*       výrobní program - účast na rozhodování o zásadních směrech rozvoje výrobního programu,
spolurozhodování o zakázkách velkého objemu,

*       kapacity a zařízení - zásadní směry rozvoje a racionalizace, rekonstrukce, objem a dislokace
zdrojů (investic),

*       plánování a řízení výroby - koncepce a metody plánování a řízení výroby, koncepce využití
informačních technologií v řízení výroby,

*       řízení jakosti - koncepce řízení jakosti výroby (například rozhodnutí o akreditaci dle ISO),
dlouhodobé trendy vývoje a opatření v oblasti jakosti výroby,

*       řízení zásob - způsob zajišťování, rozhodování o klíčových dodavatelích, objem a dislokace,
racionalizace,

*       pracovní síla - zvyšování kvalifikace, motivace, mzdová politika, vztahy s odbory,

*       organizace - organizační struktura, centralizace a decentralizace řízení, typ organizace
výroby, role, pravomoci, odpovědnosti,

*       integrace - systém vnitřního ekonomického řízení, vztahy se zákazníky, dodavateli atd.

                                       Taktické řízení výroby

*      Závisí na přijaté strategii konkurenční výhody -- typicky náklady X  diferenciace

*      Rozhodnutí se týkají

  --    Výrobku -- realizace výrobkové politiky (diverzifikace, inovace, diferenciace, variace,
  eliminace)

  --    Vybavení výrobního systému

  --    Organizace výrobního procesu

*      Výsledkem taktického řízení -- základní určení výrobního programu

                                      Operativní řízení výroby

*      Týká se výkonných činností

*      Tvoří základu pyramidy řízení

*      Velmi široký záběr aktivit, rozptýlených po celém podniku

*      Bezprostřední znalost řízeného objektu (výroby) vyžaduje podrobné, neagregované informace, s
vysokou periodicitou

*      To umožňuje rychlý zásah do procesu (výroby)

*      V užším významu označován jako dispčerské činnosti (pomíjející cílování, plánování,
organizaci a kontrolu)

                                      Slabé místa výroby v ČR

*      Deficit výrobních strategií  (široký sortiment zastaralých výrobků, málo odvážné záměry
vlastníků)

*      TQM -- certifikace jakosti často formální bez růstu produktivity

*      Nedostatek pružnosti

*      Rychlost termínů zakázek

(Kavan 2002)



                                      Slabé místa výroby v ČR

*       Časté nedodržování termínů

*       Nemožnost určení dodací lhůty pro zákazníka při přijmutí jeho objednávky nebo na jeho dotaz

*       Častá přerušení výrobního procesu pro nedostatek materiálu nebo polotovarů

*       Skaldy jsou plné, ale chybí nezbytné položky

*       Malé změny zásob vzhledem k výrobnímu cyklu

*       Velká rozpracovanost

*       Chybí předběžný zásobovací plán -- oddělení nákupu musí reagovat  bez přípravy a nemá čas na
nabídkové řízení

*       Zhoršení lidských vztahů mezi výrobou a ostatními útvary podniku

*       Vedoucí výroby není nikdy k dispozici, neplní funkci vedoucího, ale spíše vrchního mistra

(Löffelmann, IT Systém 7-8/2004)

                                            Make or Buy

*      Kalkulace nákladů vlastní výroby X dodavatelská cena



Výhody cizí výroby: 

*      chráněné patenty, vzory, tedy nemožnost napodobení,

*      z hlediska nákladů dále:

  --    náklady nese dodavatel,

  --    odpadá zajištění speciálních materiálů, strojů,

  --    nižší skladovací náklady,

  --    v určitém případě nižší dopravní náklady,

*      z hlediska kvality:

  --    zkušenost,

  --    znalost speciálních postupů,

  --    jsou k dispozici speciální stroje,

  --    vlastní vývoj a výzkum,

                                            Make or Buy

*      obecně výrobní zkušenosti,

*      vlastnímu podniku umožňuje rozšíření prodeje:

  --    odpadá požadavek na nové pracovní síly,

  --    odpadá potřeba investic,

  --    lepší řešení lhůtového plánování,

*      pružnost odbytu:

  --    možnost dodatečného zajištění,

  --    řešení požadavků zákazníků,

*      menší finanční zatížení,

*      elasticita výroby:

  --    je větší prostor pro změny,

  --    změna znamená jen změnu dodavatele.

                                            Make or Buy

Pozitiva vlastní výroby:

*      výrobně-ekonomický tlak po uzavřenosti výrobního procesu,

*      Z hlediska nákladů:

  --    ušetří se dopravné,

  --    odpadají skladovací náklady,

  --    možnost využití odpadu,

*      máme lepší předpoklady pro kvalitu,

*      lépe se zajišťuje materiál než výrobky (vlastní doprava a sklady),

*      máme vlastní speciální požadavky,

                                            Make or Buy

*      máme zkušenosti,

*      lépe využijeme kapacity a pracovní sílu,

*      možnost rozdělení výroby do stupňů,

*      z hlediska odbytu:

  --   možnost zvýšit množství,

  --   možnost manipulace s cenou,

  --   ochrana tajemství,

*      včasná reakce na požadavky zákazníků,

*      komplexní přístup k hospodárnosti výroby.

                                               Kanban

*      Kanban -- štítek, nosič informací

*      Toyota

*      Systém pro utváření toků ve výrobě (dílenského plánování)

*      Pull místo push

*      Samořídící regulační okruh mezi vyrábějícím a odběratelským místem

*      Přenesení krátkodobých řídících funkcí na výkonné pracovníky

*      Když zásoba na pracovišti klesne pod stanovenou mez -- posílá se dodávajícímu pracovišti
KANBAN (lístek s údajem kolik a co dodat=vyrobit)





                                               Kanban

*      Spotřebitel nesmí požadovat víc ani dříve

*      Výrobce vyrobí jen tolik, kolik je požadováno

*      Řídící pracovník množstvím karet v oběhu reguluje rovnoměrnost vytížení jednotlivých
výrobních úseků (=operativní řízení výroby existuje a je centrální)

*      Cílem snížit vázanost kapitálu v rozpracované výrobě (hlavním efektem není vysoké využití
kapacit)

*      Zjednodušení plánování

*      Velkosériová a hromadná výroba (nižší variabilita vztahů)

*      Kanban se rozšiřuje do SCM (dodavatelsko-odběratelských vztahů)

*      Karty bývají evidovány v ERP















                                      Kanban -- příklad štítku

                                            Just in Time

*      Dodávky právě včas -- minimalizace zásob - uvnitř podniku (např. Kanban)

*      Snížení průběžných dob výroby v celém dodavatelském řetězci -- snížení zásob (břemeno zásob je
přeneseno na dodavatele) a růst produktivity:

  --    Úspora času při seřizování při výrobě

  --    Snížení velikosti dávek

  --    Snížení dopravních dávek

  --    Zvýšení variability výroby

  --    Operativní řešení problémů

  --    Optimalizace materiálových a informačních toků

  --    Kanban

  --    Vazba na TQM

                                  Plánování materiálních požadavků

Material requirement planning (MRP)

*      Rozpadem kusovníku se plán výroby (jednotlivé zakázky)konvertuje do požadavků na nákup
materiálu a komponent -- racionalizace řízení nákupu

*      Zajišťuje vazbu mezi nákupem a odběrem v co do kvantity i času (kdy bude materiál potřeba)

*      Starší metoda (60.leta), která nezohledňuje existující kapacity v podniku

*      Push princi řízení výroby



                                  Plánování materiálních požadavků

Přínosy MRP (ve vztahu se situací před zavedením MRP):

*      Nízká úroveň rozpracované výroby a zásob

*      Dobrá znalost materiálových potřeb

Nevýhody:

*      Nezohledňuje aktuální kapacity podniku

*      Přesné vstupní data