Poradenský proces Vstup Zdroj: Zpracováno dle studie společnosti Capgemini Czech Republic. Consulting a potřeby manažerů v ČR 2004. Vstup n navázání kontaktu n první schůzka: získání důvěry, poradce stále pouze nabízí služby třeba shromáždit následující informace o: O/ používané terminologii; O/ povaze a umístění trhů; O/ jménech a umístění hlavních producentů; O/ typech a zdrojích surovin; O/ váhách a měrách používaných v daném odvětví; O/ procesech a zařízení; O/ podnikatelských metodách a praktikách typických pro dané odvětví; O/ zákonech, pravidlech a zvycích, jimiž se odvětví řídí; O/ historii a růstu; O/ současném ekonomickém klimatu a hlavních problémech odvětví Propagace n Direct mail n www.apek.cz n www.acra-mk.cz n Kontaktní telefonát n Další formy přímého marketingu n reklama s přímou odpovědí n uveřejnění v seznamech n inzerce ve Žlutých stránkách n bývalí zaměstnavatelé n internet n Nepřímý marketing Kontaktní telefonát Úvodní pohovor n vzhled n budování empatie n poznámky: diář nebo diktafon n interpretace řeči lidského těla n techniky naslouchání n rozpoznání emocí z výrazu obličeje Předběžná diagnóza problému n účelem je definovat a naplánovat poradensku zakázku nebo projekt n poradce generalista n chyby: q zaměňování symptomů za problémy q předjímané představy o příčinách problémů q pohlížet na problémy pouze z jednoho technického hlediska q ignorování, jak je problém chápán v různých částech organizace q nedokončená diagnóza problému Metodická doporučení n posuzovat organizaci komplexně n zkoumání klíčových úspěchů a událostí v životě organizace a pravděpodobné budoucí trendy n postup od obecného ke konkrétnímu n sledování základních vtahů a proporcí: q hlavní funkce a činnosti q hlavní vstupy a výstupy q ukazatele výkonu, efektivnosti a účinnosti Přístup poradce k průzkumu řízení Srovnání – technika předběžné diagnózy n s minulými úspěchy; n se zákazníkovými vlastními plány a standardy; n s jinými srovnatelnými organizacemi; n se standardy, které jsou k dispozici v poradenské jednotce nebo jiném zdroji dat pro mezipodnikové srovnání. Informační zdroje n publikovaný materiál n interní záznamy a zprávy zákazníka n dokumentační archív poradenské jednotky n sledování činností a pohovory a klíčovými lidmi n kontakty s jinými organizacemi Plán zakázky n shrnutí identifikace problému n volba cílů a akce n fáze zakázky a harmonogram n definice role n plánování zdrojů Struktura nabídky n úvod n prostředí n cíle n studijní metody n potenciální problémy n tabulka toku dat a graf vývoje výrobku n dokončení projektu n informace o ceně a platebních podmínkách n přeměna nabídky na smlouvu n část technická; n část štábní; n část poradenského zázemí; n část finanční. Poradenská smlouva n výstupem fáze vstupu n vhodné vyhledat právního poradce n formy uzavírání smluv: O/ ústní dohoda O/ písemný souhlas s dohodou O/ písemná smlouva n smlouva s pevnou cenou; s cenou stanovenou na základě nákladů; na základě výkonu; motivační smlouva Písemná smlouva n smlouva o dílo n inominátní smlouvy n § 269 ObchZ - umožňuje účastníkům smluvního vztahu uzavřít i takovou smlouvu, která není upravena jako typ smlouvy n tři podstatné náležitosti smlouvy: O/ předmět O/ lhůta, termín nebo jinak vymezený čas plnění smlouvy O/ cena DIAGRAM „PERT“ n Program Evaluation and Review Technique n Metoda považující, při časové analýze stochastických sítí, trvání činností za náhodné proměnné. Využití při řízení složitých podnikových projektů. Vhodné v kombinaci s analýzou podnikových zdrojů. n Události jsou znázorněny v kruzích, činnosti v šipkách Diagram PERT Ganttův diagram n Systém, který graficky znázorňuje skutečný časový postup projektu ve srovnání s plánovaným průběhem. n Z kompletně vyplněného Ganttova diagramu si lze udělat představu o celkovém času potřebném pro realizaci celého projektu, o struktuře projektu i o vztazích mezi činnostmi. Ganttův diagram Definování očekávání a rolí n definice společného problému definice očekávaných výsledků n poradcova role při realizaci ??? n nutnost definovat role, které poradce převezme n riziko a nejistota → potřeba schopnosti pružné reakce Sedm základních otázek n Jaký problém má být vyřešen n Co od Vás klient potřebuje n Jak se pozná, že bylo cíle dosaženo n Existují nějaké ožehavé oblasti, na které byste si měli dát pozor n Kdo bude hlavní kontaktní osoba n Budete moci jednat i se zástupci kontaktní osoby? n Jaké pravomoci mají jednotliví „hráči“ Potřeba spolupracovat n vytvoření a udržení skutečného vztahu spolupráce n důvody vyžadující energickou spolupráci: O/ nesprávné provedení úkolu kvůli nedostatku informací O/ zaslepenost vyššího řízení O/ potřeba podniku ztotožnit se s definicí a výsledkem problému O/ být otevřený poučení Zkoumání zadavatelského systému n zadavatelský systém je výsledkem systémového nahlížení na organizaci a snahy zmapovat síť vztahů v organizaci Potřeba určit: n kdo disponuje skutečnou pravomocí činit rozhodnutí související se zakázkou n kdo má hlavní zájem na úspěchu anebo neúspěchu zakázky n čí přímá spolupráce je nezbytně nutná n chyba: nejvyšší šéf je zákazník n prohlubování chápání rolí, které hrají jednotlivé osoby Základní role chování poradce n Obsahová role O/ poradce poskytuje technické znalosti ve prospěch zákazníka O/ nezabývá se sociálními aspekty O/ návrh toho, co je třeba změnit n Procesní role O/ poradce informuje o organizačních procesech a jejich důsledcích O/ zabývá se předáváním svého přístupu O/ navrh toho, jak je třeba změnu provést Další model rolí chování poradce Ovlivňování n ovlivňovat??? n prokázat technickou kvalifikovanost n projevovat profesionální integritu při práci n užívat logického argumentu (důrazné přesvědčování n rozvíjet společné vize n využívat účast a důvěru n využívat odměn a trestů n využívat nervozity a stresů Běžné lidské emoce • Hněv • Nesmělost, rozpaky • Štěstí, spokojenost • Zmatenost, nejistota • Znechucení, neupřímnost Děkuji za pozornost