Přednáška č. 8 Manažerské metody hodnocení Jana Soukopová soukopova@econ.muni.cz Definice – Manažerské metody o Mezi manažerské metody hodnocení je možné zahrnout veškeré metody, které se používají při řízení a rozhodování ve veřejném sektoru. o Odborná literatura však mezi manažerské metody hodnocení nejčastěji zařazuje metody používané pro hodnocení organizací veřejné správy nebo pro rozhodování v rámci organizací veřejné správy Klasifikace o Kvalitativní metody n Benchmarking, n SWOT analýza, n kauzální analýza n Metoda DELPHI n Metoda scénářů Benchmarking o Základ n Benchmark = standard, porovnávací ukazatel o Metoda řízení kvality o Metoda zlepšování učením se od jiných n měření za účelem dosažení nejlepšího řešení n měření a analýza procesů a výkonů organizace n prostřednictvím systematického porovnávání s výkonem ostatních hledání nejlepších řešení Pojetí benchmarkingu o Proces porovnávání nákladů o Zlepšené služby o Technika trvalé optimalizace o Porovnává a analyzuje procesy (služby) za účelem zjistit nejlepší praxe (praktické postupy), s nimiž se pak organizace poměřuje Smysl benchmarkingu Zjistit n Jak si organizace stojí ve srovnání s ostatními (především z pohledu výstupů a výsledků služeb zákazníkům) n Jak organizace pracuje z hlediska vstupů (zaměstnanců, financí a dalších zdrojů) a jaká je úroveň služeb, které pomocí vstupů zajišťuje n Jaké má organizace rezervy a také jak některé věci dělají jiní Výhody a nedostatky Výhody o Měří výkon a tím zlepšuje výkonnost, ziskovost a podíl na trhu o Vyřazuje zbytečné činnosti o Analyzuje a zdokonaluje klíčové procesy o Zvyšuje kvalitu služeb o Umožňuje organizaci se neustále zlepšovat Nedostatky o Není to prosté porovnání údajů o výkonech nebo nákladech o Není to rychlá ani snadná metoda o Není to jednorázová záležitost o Nepřináší jednoduché odpovědi Historie o V 70. letech – fima XEROX n porovnáním s Japonci při srovnatelných cenách zjistili že ztrácí podíl na trhu díky neefektivnímu skladovému hospodářství n Začala soutěžit s firmou L.L.BEAN, která měla v té době skladové hospodářství na světové špičce n tento proces nazvaný „benchmarking“ firmu úplně proměnil Využití ve veřejném sektoru o další rozměr benchmarkingu n Ačkoli úspory ve VS jsou důležité, neznamenají jen snižování nákladů, ale i zlepšování činnosti organizace n Navíc poměřovány jsou i „mimoekonomické“ ukazatele jako: o Spokojenost se službou, chování úředníků, dostupnost služby, délka potřebná k vyřízení záležitosti aj. n Instituce může být porovnávána s jinou institucí nebo se standardem o ve veřejné správě v ČR n Projekt pilotního uplatnění metody benchmarking na úrovni obcí s rozšířenou působností – 48 obcí z celkového počtu 205 n Pilotní projekt CENA A VÝKON aj. SWOT Analýza o komplexní metoda kvalitativního vyhodnocení veškerých relevantních stránek fungování organizace (popř. problémů, řešení, projektů atd.) a její současné pozice. o Nástroj pro celkovou analýzu vnitřních i vnějších činitelů a v podstatě zahrnuje postupy technik strategické analýzy. o SWOT je zkratkou slov z angličtiny: n Strengths (přednosti = silné stránky), n Weaknesses (nedostatky = slabé stránky), n Opportunities (příležitosti), n Threats (hrozby). SWOT Matice o Je kombinací dvou analýz n Analýzy vnitřního prostředí – silné a slabé stránky (S - W ) n Analýza vnějšího prostředí – příležitosti a hrozby (O - T) SWOT Matice SO – využít silné stránky na získání výhody WO – překonat slabiny využitím příležitostí SW – využít silné stránky na čelení hrozbám WT – minimalizovat náklady a čelit hrozbám Výhody a nedostatky Výhody o Hodnocení současné a budoucí pozice o Umožňuje najít nejvhodnější strategické alternativy a formulovat klíčové problémy o Možnost periodicity o Zlepšení výkonnosti organizace o Počítačový program SWOT´ALL Nedostatky o Obtížnost o Redukovaná matice SWOT může být nedostatečná o Objektivita Využití ve veřejném sektoru o Analýza měst, krajů, obcí, mikroregionů o Analýza škol o Analýza veřejných výdajových programů o analýza veřejných projektů a zakázek Kauzální analýza o Pokouší se měřit dopad řady faktorů (nezávisle proměnných) na výsledky určité vládní politiky nebo programu, projektu (závisle proměnných). Kauzální analýza o Program (projekt) je sám o sobě jen jedním z faktorů, které určují výsledek. o Podle vhodnosti lze použít některý z řady různých modelů, např. simulační modely, modely input-output, mikroekonomické modely a statistické modely. Řady modelů se např. používá nebo používalo k hodnocení dopadů politik strukturálních fondů EU. n Jde např. o počítačové modely všeobecné rovnováhy (CGE – Computable General Equilibrium), které se v některých případech používají ke stanovení dopadů daňové politiky nebo programů ovlivňujících redistribuci důchodů. Možnosti využití o Kauzální modely se obvykle využívají v situacích, kdy již lze doložit vztah mezi závisle a nezávisle proměnnými. o Používání těchto modelů je však spojeno s rizikem, a proto je na místě obezřetnost. o Není-li model dobře specifikován a promyšlen a nevychází-li z řádné analýzy vztahů mezi proměnnými a parametry, mohou být jeho výsledky zavádějící. o Kauzální modely by se měly obecně používat jako doplněk k dalším metodám hodnocení. Metoda DELPHI o je založena na zjišťování názorů předních národních expertů formou dotazníků. o Základním předpokladem je, že konsensus skupiny je lepší než mínění jednotlivce. o V několika kolech je skupina odborníků vystavena dotazování, přičemž po skončení každého kola jsou výsledky souhrnně zpracovány a dány zpět na vědomí dotázaným s případnými doplňujícími otázkami. o Pokud se vyskytnou výrazné rozdíly od „hlavního proudu“, je žádáno zdůvodnění. Využití ve veřejném sektoru o Využívá se často pro zjištění priorit výzkumu a vývoje n Byla použita pro Technology Foresight například v Japonsku, Německu, Francii, Koreji a Velké Británii. o TF = identifikace dnešních priorit VaV se zřetelem k předpokládanému budoucímu ekonomickému a sociálnímu rozvoji společnosti o Nevýhoda n potřebuje velký počet expertů a proto se hodí spíše pro větší země. Metoda scénářů o Využívá dostupné informace a předpokládané budoucí možnosti k vytváření alternativních vizí budoucnosti. o Scénáře vznikají jako logické řetězce událostí a jsou užitečné v rozhodovacích procesech, kdy je potřeba určité varianty zavrhnout a jiné dále rozvíjet. o Metoda snižuje úroveň nejistoty při rozhodování a byla využita pro analýzy jednotlivých technologických sektorů ve Velké Británii. Postup metody scénářů o Metody tvorby alternativ a scénářů a jejich volba na základě vážení; typy strategií používaných ve veřejné správě. o Vstupem pro tvorbu a hodnocení alternativ je: n samotný záměr, úkol, důvod existence organizace - jaké jsou hlavní úkoly kraje a obce? n šíře záběru - jakými aktivitami se kraj či obec zabývá, které aktivity ještě spadají do tohoto rámce, které aktivity jsou vně rámce a měly by být řešeny např. komerčními nebo neziskovými subjekty v lokalitě? Příklad - TOPREGION o TOPREGION srovnává pro organizaci ve veřejné správě následující scénáře: n Marketing a komunikace n Zaměstnanci a spolupracovníci n Finance n Strategie služeb n Korporátní řízení, strategie a řízení všech jednotek z centrály Shrnutí o Ve veřejném sektoru je výběr strategické alternativy velmi úzce propojen na dostupnost zdrojů a kompetence organizace. o Dotazník ukazuje, které faktory mohou výběr strategických alternativ ovlivnit, zda určité aktivity, záměry a projekty lze v regionu s dostupnými zdroji a stávajícími kompetencemi realizovat. o Strategické záměry regionu musí dále odpovídat očekáváním klíčových zainteresovaných. Výběr varianty musí tyto faktory brát v úvahu. o Dalším faktorem, ovlivňujícím výběr strategické alternativy, je atraktivita trhu - tj. jeho velikost, obsazenost "konkurencí", zájem potenciálních "uživatelů". Využití ve veřejném sektoru o Při hodnocení projektů – viz semináře o Při sestavování rozpočtu o Při výběru zaměření organizace veřejného sektoru (viz předchozí příkad) o Energetické koncepce aj.