Kapii"111 I Studium ľormálních organizaci ->■■ .... ve společnosti a ve světě, v němž byrokracie pronikají do i \hlwli živ"ta Rodíme se a umíráme v byrokraticky organi- ",n ■ íi nemocnicích, jsme vychováváni v byrokraticky řízených -ínlľcli 'i unixt-r/itách, pracujeme v byrokraticky uspořádaných vy- ľn c op.aiiiAicich. Jsme zároveň produkty i sloužícími byrokracie , kôSu,jl!Í"UT Mné ze standardních učebnic sociologie (R.tzer l9ľv'-(Hi< ii^\A je ilustrativní hned ve dvojím ohledu. Na jedné .'* u;ml.Mič dokládá všudypřítomnost formálních organizaci v n otlcmim .včič. a tím mimo jiné zdůvodňuje výběr našeho tématu. N-i slnnč druhé je z něj patrné leccos z nejasnosti a nejednoznačnosti, kterou' je i sociologické literatuře zatížen samotný pojem „byro- Tcnomén fcmkracie budí u těch, kdo ho studují, ty nej protikladnej ší rukec /aiímco jedni považují byrokracii za projev nejvyšší racionulitv v oblasti správy a koordinace lidských aktivit, druzi spatřují v kvé instituci fatální ohrožení lidské svobody. V rovině politiky nemá bvrokracie žádné zastání. Pravice v ní vidí nástroj direktivních ambicí "státní moci, levice v ní spatřuje mocnou překážku pro prosákni alternaimiich forem uspořádání společnosti. Snad jen politický slřcd h\ rád /aclioval byrokracii, ovšem bez byrokratů, oživenou pružnými, dynamicky mi a vstřícnými úředníky. Kritikovu byrokracie jsou ovšem v nezáviděníhodné pozici. Samotný předmět jejich kritiky je totiž ve skutečnosti jen odvrácenou stranou toho, co /.pravidla oni sami na moderní společnosti obdivují: „V naší schopnosti organizovat tisíce a miliony lidí za účelem realizace velkých úkolu je naše obrovská síla. Možnost, že se v takových organizacích >,lare člověk pouhou součástkou, je však jednou z největších liro/ch pro jeho zdravý vývoj" (Blau, Scott 1962). !-l. Formální organizace formálni organizace představují umělý prostředek koordinace aktivu většího počin lidí za určitým účelem. Nejrůznější lidské aktivity je Pochopitelně možno provozovat i jiným způsobem než prostřed-mclv.m ľormálních organizací. Vyrábět je možno do určitého stupně 11 i bez výrobních podniků a velkých firem. Vzdělávat je do jistého stupně možno i bez škol a systému školství. Léčit lze i bez sítě zdravotnických institucí, bádat lze i bez výzkumných ústavů, válčit se dá i bez stálých armád. Výhody, které plynou z formálně ustavené koordinace lidských činností, však vedou k tomu, že stále větší oblast lidských aktivit je provozována organizovaně. Formálnost organizací spočívá mimo jiné v tom, že principy jejich fungování jsou podobné, ať se jedná o zajištění výroby či obrany, péči o nemocné či růst vědeckého poznání, výkon spravedlnosti či šíření informací intormaci. Tato podobnost ve fungování organizací nejrůznějšího zaměření jj z hlediska poznání původu organizací nevýhodná. Svádí k mylnému dojmu, jako by tyto organizace byly čistým projevem jakési abstraktní snahy o co nejracionálnější uspořádání chodu lidské společnosti. Ve skutečnosti je však rodokmen formálních organizací velmi pestn. přičemž každý z jejich předků zanechal své dědictví, takže dnešní organizace jsou ve skutečnosti svéráznými kříženci tendencí značně různorodých a mnohdy i rozporných. Jednotlivé rysy dnešních formálních organizací vznikly nezáměrným skládáním prvků různého původu, které se rozvíjely v dobách, kd> existovalo mnohem zjevnější pouto mezi podobou určité organizace a charakterem činnosti, jejíhož provozování se ujala. Sociologie, zejména ve svých strukturně funkcionálních podobách, má tendenci přeceňovat racionálnost konstrukce formálních organizací. Ve skutečnosti je struktura dnešních organizací konglomerátem prvků, které byly nezávisle na sobě vyvinuty při koordinaci lidských aktivit pro potřeby vrchnostenské správy (například organizace patri -moniálních panství), pro potřeby samosprávy (například v oblasti správy municipální), pro koordinaci činností náboženských (například organizace katolické církve) i činností vojenských (organizace stálé armády), mají-li být uvedeny alespoň hlavní oblasti, v nichž bylo v minulosti vyvíjeno zvlášť silné koordinační úsilí. Všechny formální organizace vznikají jako pokusy o řešení téhož problému: jak zajistit koordinaci společné akce a její stálost, která b> byla nezávislá na náhodné výměně konkrétních osob. Toto řešeni nevzniklo najednou, rozvíjí se pracnou cestou pokusů a omylů a ani jeho dnešní podobu nelze zdaleka považovat za optimální. 12 1 2. Orgii"'2306 a byrokracie Termín ..b\ rokracie" je výjimečně mnohoznačný. Může zcela ne-1 odnotiVím způsobem označovat organizaci veřejné správy. Může ■"■ík bvt laké označením pro nemoc organizací způsobující jejich ne-'činnost. Kromě toho může označovat státní zásahy do sociálního a hospodářského života, může být i označením pro mechanismus ohrožující íi potlačující svobodu. Ve všech těchto významech však vyrůstá bvrokraiickv mechanismus z jistých rysů uspořádání formálních orgaiii/aci. Formální organizace lze definovat jako uměle ustavený sociální útvar v\bavený formalizovanými procedurami za účelem mobilizace a koordinace kolektivního úsilí k dosažení stanovených cílů. Jakmile jsou lakové formální struktury v určité oblasti lidské činnosti ustaveny, "dochá/i v iiíľIi k rozvoji procesů, které je modifikují. Některé z těchto procesů podporují strnulost a brání adaptaci organizace na měnící se podmiľ.kv. jiné naopak představují způsoby přizpůsobení se novým siluacim, podporují účinnost organizace. Zvláště závažným problémem formálních organizací však je, že často právě ta opatření, která byla zavedena s cílem zvýšit účinnost organizace, navozují stav, který tuto činnost tlumí či přímo odvádí od stanovených cílů. Tyto dysfunkční vlivy označujeme termínem byrokratizace. Je ledy nesprávná představa, podle níž byrokracie by snad byla produktem záměrného omezování racionality formální organizace. Byrokracie bvvá naopak paradoxním produktem snah, jejichž cílem bylo fungováni velkých organizací optimalizovat a učinit je ještě racionálnějším. Dncšni b>rokracie je daní, která byla zaplacena za minulou snahu racionalizovat chod velkých komplexních organizací. Materiál nashromážděný v pruběhu téměř již jedno století trvajících výzkumů organizaci ncjru/iičišiho typu přesvědčivě ukazuje, že rozvoj byrokracie se všemi jejími negativními rysy je stálým doprovodným jevem ídSKclio úsilí d stále účinnější koordinaci společné činnosti ve velkém měřítku. yrokracio nepochybně blokuje tvůrčí potenciál a omezuje možnosti {- ,7 ^ sírany zaměstnanců organizací všeho druhu. Tytéž byrokra-akc" '"^ VSil- zaroven nutí jednotlivce organizovat se ve společné posla*1 ,P,-Il"ni -|im /abraňují zcela uzurpovat moc plynoucí z jejich tvorivo |1|V|.°^a"l5':Uľi pro své osobní cíle- Byrokracie tak brzdí jak j zabraňuje ľ V- lru!illvní energii lidí. Jestliže se pouze zdůrazňuje, že l(-Ľ'u v dosažení vyšších cílů, poněkud se opomíjí, že jim 13 téměř stejně spolehlivě zabraňuje prosazovat nejnižší egoistické ambice, které zpravidla předpokládají neomezenou osobní moc. Běžná kritika byrokracie se přitom dopouští dvojí chyby. Najedná straně uděluje tuto nálepku všemu, co je na činnosti veřejných organizací posuzováno negativně. Zahrnují se sem přitom i ty projevy, které s byrokratickými dysfunkcemi nijak nesouvisí a které jsou spíše projevem mocenských vztahů, jež byly typické pro období před ustavením byrokratických správních aparátů. Patří sem například zneužívání veřejné moci držiteli úřadů, osobní favoritismus a protek-cionářství, používání veřejných prostředků pro soukromé účely a podobně. Na druhé straně povrchní kritika psychologizuje v tom, že považuje skutečné byrokratické projevy za něco, co je zaviněno osobními charakterovými nedostatky jednotlivých úředníků. Tato linie kritiky se domnívá, že stačí vystřídat neschopné byrokraty poctivými a výkonnými lidmi a problém byrokracie zmizí. Takový pohled je ovšem iluzorní. Ani tak čestní a výkonní lidé, jakými jsou nepochybně kritikové byrokracie, by nemohli v příslušných úředních funkcích jednat o mnoho jinak, nezjednají ti, kdo jsou předmětem jejich neúprosné kritiky. Byrokracie je vedlejším produktem snahy racionalizovat chod velkých komplexních organizací. Byrokracie je tedy nutné zlo, ovšem zlo, které je zpravidla přijatelnější ve srovnání s nejrůznějšími formami předbyrokratických způsobů organizace velkých sociálních útvarů. Byrokracie je vedlejším důsledkem snahy ochránit správní aparát před jeho vlastními úředníky. I když se tato snaha nedokázala prosadit zcela a ve všem, přece jen vedla k organizaci, která je pro zpravované zpravidla přijatelnější, než byly organizace předbyrokratické. Lpění na pravidlech je přijatelnější než naprostá absence závazných pravidel, zdlouhavost řízení je přijatelnější než blesková libovolná rozhodnutí, nepružná hierarchie je přijatelnější než pružný favoritismus. Byrokracie, která nesporně znepříjemňuje lidem život, je jen vedlejším důsledkem činnosti těch organizací, které lidem civilizovaný život na dnešní úrovni vůbec umožňují. Byrokracie nevznikla ze snahy zhoršit životní podmínky, je naopak plodem úsilí racionalizovat tyto podmínky ve srovnání se stavem, který panoval za předbyrokratických forem správy. Vytvoříme-li jednou pravidla, která redukují chaos, nemůžeme lidem zabránit, aby na těchto pravidlech lpěli. Lpějí-li na nich příliš, stávají se byrokraty. Je však krajně nesnadné naučit je, aby na nich lpěli jenom trochu. 14 i 3. Hlavní obrysy vývoje sociologie organizace Prakticky po celé dvacáté století jsou úvahy týkající se sociologie organizací formulovány ve dvou souběžných liniích, které lze kvůli přehlednosti s jistým zjednodušením označit jako linii technickou a linii teoretickou. Technický směr věnuje větší pozornost konkrétním provozním problémům fungování organizací, snaží se lokalizovat překážky brzdící je i ich hladký chod a formulovat praktická doporučení s cílem zvýšil efektivitu práce organizací. Výzkumy představitelů tohoto proudu se pohybují na úrovni jednotlivých organizací či jejich částí. Ve svém vyústění se technický směr stýká s manažerismem, tedy s aplikovanou disciplínou zabývající se plánováním, organizováním, motivací a kontrolou v rámci výrobních i nevýrobních organizací. V prvé fázi studia organizací, tedy ve dvacátých a třicátých letech, jsou studovány téměř výlučně organizace výrobní. Od let čtyřicátých je záběr rozšířen především o výzkum organizací vojenských, v padesátých letech vzniká první vlna studií nemocnic a léčeben pro mentálně choré, léta šedesátá jsou v souvislosti s demokratizací vzdělávacích systémů ve znamení výzkumů systému školství. Lze sem zařadit rovněž četné výzkumy z oblasti veřejné správy, částečně i některé ko-munitní studie a rovněž studie zabývající se podmínkami života v takzvaných „totálních institucích" (E. Goffman). Při obrovském množství vzniklých studií a velmi často poměrně nízké úrovni obecnosti závěrů, k nimž dospívají, je značně obtížné podat jejich souhrnnou charakteristiku či načrtnout periodizaci vývoje celého proudu. Pokusíme se o to s vědomím rizika určitých zjednodušení. Literatura o organizacích, která může být zařazena do proudu teoretického, se zaobírá společnými rysy organizací různého typu, snaží se odkrýt obecnější trendy jejich vývoje a celkovou logiku jejich fungování. V této souvislosti jsou analyzovány kategorie, s nimiž často nereflektované pracují badatelé technického směru. Jedná se zejména " kategorie vyjadřující strukturu reálných mocenských vztahů uvnitř organizací a postihující jednání členů organizací. Hlubší analýza fungování organizací je nepředstavitelná, nevychází-I' z určité koncepce o povaze jednání aktérů, z nichž je organizace ložena. V průběhu uplynulého století došlo v sociologické literatuře k výraznému vývoji právě v pohledu na povahu lidského jednání. I eorie organizace tím byla ovlivněna do té míry, že je možno pokusit sc o periodizaci jejího vývoje právě na základě proměn pohledu na povahu jednání členů organizace. V průběhu našeho století prošel 15 technický i teoretický proud bádání o organizaci příbuzným vývojem, přičemž se obě větve v jisté míře vzájemně ovlivňovaly. Lze rozlišit několik charakteristických fází tohoto vývoje, respektive paradigmat, jež byly při studiu organizací postupně použity: 1. Klasické období (např. Weber, Fayol, Taylor) Organizace je chápána mechanicky jako stroj na efektivní zpracovávání vstupů všeho druhu. Lidský faktor činný v organizaci je uvažován v téže rovině. Byrokratizace je přitom považována za součást zvyšování efektivity činnosti organizace. 2. Studium ,, human relations " (např. Mayo, Roethlisberger, Dickson) Důraz na význam lidského faktoru, odlišení neformálních vztahů od formální struktury. Model „sociálního člověka" vnímavého na pracovní klima. Organizace, či jen její část, je však stále zkoumána izolovaně od okolí. 3. Organizační psychologie (např. Argyris, Likert) Vychází z nových teorií lidské motivace. K sociální orientaci členů organizací přidává jejich zájem o seberealizaci vlastní osobnosti. Důraz na nové styly řízení. Trvá předpoklad o souladu cílů aktérů s cíli organizace. 4. Paradigma omezené racionality (např. March, Simon, Merton) Důraz na limitovanou racionalitu člověka, která poznamenává průběh a výsledky rozhodovacích procesů. V rovině organizace vychází paradigma omezené racionality z uznání fatálnosti organizačních dysfunkcí. Byrokracie je pojata jako zosobnění těchto dysfunkčností. 5. Ekonomické paradigma (např. Tullock, Downs) Je ovlivněno konceptem omezené racionality člověka, obohacuje však tento přístup o makrosociální pohled, a to tím, že analyzuje odlišnosti mezi fungováním tržně orientovaných subjektů a procesy probíhajícími v netržním prostředí komplexních organizací. 6. Paradigma strukturně funkcionální (např. Parsons, Selznick) Organizace chápána jako komplexní systém nadaný seberegulující se schopností. Dochází k výraznému zohlednění vazeb na vnější prostředí, podobně jako v paradigmatu předchozím. Obecně snaha syntetizovat poznatky předchozích fází. V teorii řízení je iniciován systémový přístup, který postupně přechází v přístup kontingenční. 7. Kontingenční přístup (např. Crozier) Důraz kladen na ambivalentnost a situační podmíněnost chování celých organizací i jejich členů. Určitá skepse ohledně možností stanovit jednou provždy platné zásady chodu organizací. V rovině mana- 16 --.-■lé důraz na schopnost řídících pracovníků pružně reagovat na - iřcdvíJiiíelné situace a dynamicky vyrovnávat stále nově se vynořují«! I.aky a napětí. Uvedené hlavní přístupy ke studiu organizací se zejména od šede-■■íivch lei navzájem prolínají a prostupují, takže řada autorů nemůže hvl" jednoznačně zařazena do některého z nich. Stále více se uplatňuje konlinsicnční přístup, tedy důraz na situační vázanost jakéhokoliv tvrzení o organizaci a na nemožnost stanovení univerzálně platných zásad řízení. Zároveň roste důraz na význam vazeb organizace-pro-střeilí spolu s důrazem na vliv nových technologií na činnost organizací. 17 Kapilolii 2 Klasické období sociologie organizace Počátek soustavného studia formálních organizací lze klást do nrvvch dvou desetiletí našeho století. Technický směr je reprezentován Liivlorismem, jehož hlavní zásady jsou vyjádřeny v T,aylorově práci The Principles of Scientific Management z roku 1911. Teoretický proud je v téže době iniciován analýzami Maxe Webera systematizovanými později v souborné posmrtně vydané práči Wirtschaft und Gesellschaft z roku 1925. Konečně třetím klasikem disciplíny se slal Henri Fayol s prací Exposé des principes généraux ďadmi-nistratión vydanou roku 1908. Přes různost stylu i zaměření všech tří badatelů lze jejich přístup zařadit do stejného paradigmatického okruhu. Sledují tentýž problém, chtějí stanovit, zajakých podmínek je dosaženo nejúčinnějšího fundování organizací. Na tuto otázkíTódpovídají podobně: organizace «^ funguj í nejúčinněji tehdy, podaří-li se jim přeměnit lidský faktor ve zcela zautomatizovaný nástroj plnící příkazy přicházející z řídícího centra. Zároveň předpokládají, že pomocí vědy lze vypracovat optimální programy pro chod organizací a tím poskytnout řídícímu centru objektivně nejkvalifikovanější podklady pro rozhodování. Max Weber přichází v této souvislosti s tezí o čistě technické pře-viize_byX9É?ciejiad ostatními .formami .organizace. Taylor se snaží přimo ve výrobní praxi vypracovat pomocí časových a pohybových studií nejúčinnější prostředky pro realizaci vytčených výrobních cílů. Konečně Fayol chce stanovit univerzálně platné .principy, jejichž dodržování by maximalizovalo účinnost chodu jakékoliv organizace. Stanovisko klasiků teorie organizace je ve svém jádru dehumanizu-jíeí. Vycházejí z předpokladu, že organizační účinnost lze maximalizovat jedině za cenu robqtizace individua. .Mezi vysokou kvalitou »Jánování chodu organizace a po čistě technické stránce méně vhodnou kvalitou lidského materiálu, kterým je nutno organizace zaplnit, je značný kontrast. Ideálním řešením je připodobnit řadového pracovníka c» nejvíce výkonnému stroji a pracovníka řídícího spolehlivému počítači schopnému nalézat jedině správná řešení sebesložitějších úloh. Účinnost ve světě lidí je podle tohoto pohledu dosažitelná pouze odhlédnutím od oblasti specificky lidských hodnot, které mají tendenci odvádět účelové úsilí lidí nesprávným směrem.Věda o lidském 19 jednaní, tedy weberovská sociologie, má-li se stát v technickém smyslu efektivní, musí rovněž od lidských hodnot odhlédnout a snažit se co nejvíce připodobnit vědám přírodním. Účinná věda je nehodnotící, je zbavena neproduktivních hodnotících činností právě tak, jako je jich zbavován efektivně pracující výkonný pracovník, za něhož přejímá veškeré riziko rozhodování lépe informované, a proto kompetentnější řídící centrum. 2.1. Sociologie organizace Maxe Webera Patrně bychom nenašli mezi významnějšími sociologickými teoriemi zabývajícími se problematikou formálních organizací žádnou, která by tak či onak nereagovala na analýzy organizovaného jednání provedené počátkem našeho století německým historikem a sociologem Maxem Weberem. V souhrnném nedokončeném díle Wirtschaft und Gesellschaft zkoumá Weber v širokém historickém záběru typické způsoby, jimiž mohou být lidé hromadně organizováni za účelem dosažení specifických cílů. Výchozím Weberovým přesvědčením je, že každý způsob organizace lidí je založen na nerovném postavení sdružených jednotlivců. V rámci své typologie panství pak zkoumá vztahy nadvlády a podřízení, jimiž je mocenská nerovnost v různých historických a kulturních souvislostech vyjadřována. Panstvím rozumí Weber situaci, kdy vůle vládce (či celé vládnoucí skupiny) dokáže ovlivňovat jednání ovládaných takovým způsobem, že ovládaní vykonávají příkazy a nařízení vládců jakoby ze své vlastní vůle. Jak známo, rozlišuje Weber tři typické.formy, legitimnöio panství: panství legální, tradiční a charismatické. Všechny se vyznačují obdobnou, hierarchicky členěnou mocenskou strukturou: vztahy mezi vládci a masou ovládaných jsou zprostředkovány příslušným správním a vojenským aparátem. Mezi sebou se však jednotlivé typy panství liší způsobem, jímž je moc rozdělena mezi vládnoucí menšinu a její mocenský aparát, a zejména obecným principem své legitimity, tedy principem, na němž je založena jak loajalita aparátu, tak také poslušnost ovládaných. Z hlediska dalšího vývoje sociologie organizace získal každý ze tří Weberem analyzovaných typů panství poněkud odlišný význam: Weberem stanovené znaky legálního (byrokratického) panství se staly na jedné straně jakousi povinnou osnovou, na jejímž základě byla rozvíjena jak obecná sociologická teorie organizace, tak také byly prováděny empirické analýzy konkrétních organizací. Na straně druhé se 20 . i ivio znaky předmětem četných kritických rozborů, které odha-I vukVč'1^ jednostrannosti obsažené ve Weberově pojetí. Weberow analýzy panství charismatického a panství tradičního ..-■Iv v sociologické literatuře mnohem menší odezvu. Sociologové "-nechali zkoumání těchto částí Weberova díla historikům. Tím se mimo jiné připravili o možnost plněji pochopit specifičnost právě byrokratického modelu správy, která vynikne teprve ve srovnání s růz-nvnii formami správy tradiční. Na druhé straně ochudili sociologické /koumání o tak důležitý aspekt, jakým je proces formování trvalých oninizačních struktur z volnějších sociálních uskupení. Tyto momenty spolu s analýzou vůdcovství jsou obsaženy ve Weberových rozborech panství charismatického. Bez hlubšího studia obou zbylých forem panství zůstává kritika Weberova pojetí byrokracie nutně polovičatá. Mnohá tvrzení, která Weber ve svých úvahách o byrokracii formuluje, jsou stěží pochopitelná, nevezmeme-li v úvahu jeho tendenci vypovídat o byrokracii jako o alternativní formě všech tradičních způsobů správy. Právě důvody historické komparace vedly Webera k vyzdvižení určitých znaků byrokracie a k menšímu důrazu na znaky jiné, často právě na ty, Utcré~v"dalším rozvoji byrokratických aparátů začínají nabývat na významu a podmiňují neúčinnost každé byrokratické mašinérie. 2.1.1. Rozdíl patrimoniální a byrokratické správy Organizačním protipólem moderní byrokracie je, podle Maxe Webera, patrimoniální správa uskutečňovaná v rámci tradičního panství. Ro/díl mezi panstvím legálním a panstvím tradičním je analogický rozdílu mezi organizací vytvořenou uměle a organizací vzniklou přirozeně. Obojí typ organizace (v tom je rozdíl oproti panství charismatickému) je zaměřen na nepřetržité řešení každodenních problémů reprodukce společnosti. Způsob, jímž 4e-spravována—patrimoniální organizace, kontrastuje ve všech podstatných rysech se způsobem řízení organizace byrokratické. Rozdílná je již povaha platných pravidel. V případě byrokracie se joilná o záměrně vytvořené neosobní předpisy, v tradičním panství jde o normy, jež jsou víceméně nereflektované přejaty z minulosti a spočívají na víře v to, že jednou vzniklé nelze beztrestně zrušit. Tyto normy nejsou přijaty proto, aby platily, nýbrž proto, že platily. Byrokracie rozhoduje podle norem věcného charakteru, které jsou v prin-C|pu aplikovatelné stejně na všechny členy společnosti, na úředníky i spravované. Normy patrimoniální jsou soustředěny kolem centrální 21 hodnoty, jíž je pocit naprosté podřízenosti všech vůči pánovi. Tomu pocit vyrůstá z původního patriarchálního vztahu mezi pánem domu. jeho potomky a sloužícími. Zatímco normy, podle nichž pracuje Iv m-kratická správa, formálně zdůrazňují rovnost všech členů společnici (musejí být totiž stejně aplikovatelné na nejrůznější případy, má-li s^ využít výhod jejich obecnosti), základní normou všech forem ti.uiiř-ního panství je postulát o přirozené nerovnosti mezi lidmi. Odtud nekonečná rozmanitost a zcela konkrétní charakter všech norem, jejich/, aplikace je neustále limitována stavovskými privilegii a lokálními zvláštnostmi. Vysoká oj3ecrastJ>yrokratických norem podporuje odlidšťující tendence správní mašinérie. Ignorování konkrétních lidských aspekui vyřizovaných případů není však, podle Webera, způsobeno ja\ou-,i apriorní nehumánností byrokratů. Je funkční v té míře, v jaké oehr;i-ňuje klienty před libovůlí a osobními náklonnostmi či antipalĽm: '-úředníků, tedy před prvky, jež blokovaly účinnost všech přediv,ro-kratických forem správy. Čím více se byrokracie „odlidšťuje", tj. č:m rozhodněji vylučuje z procesu rozhodování čistě osobní prvkj vymykající se chladnému kalkulu, tím je její práce účinnější. Pravomoc byrokratických úředníků se pohybuje v rámci p:esni ' ohraničených a stálých kompetencí. Oproti tomu patrimoniální pjn pověřuje své úředníky vyřizováním nejrůznějších úkolů, často iuhm-zově a v rozsahu, který sám uzná za vhodný. Navíc jsou patrimoniiiiiií úředníci kromě své úřední funkce povinni pánovi i osobními služb.uni a reprezentováním jeho moci. Rozsah jejich momentální kompelor.cj je závislý mnohem více na libovůli pána než na charakteru řešen>i.h úkolů a vyřizovaných záležitostí. Každý patrimoniální úřad má -iiw svůj vlastní účel, rozsah jeho působnosti je však od sféry jiných úíadu ohraničen velmi mlhavě. ,, Namísto peyjiéůřednLhierarchie převládá vztah přímé podřízenost'. " vůči pánovi, popřípadě jeho nejvyšším úředníkům. Je tomu lak piW> že patrimoniálnímu úřadu založenému na vztazích čistě osobní podřízenosti zcela chybí myšlenka věcné úřední povinnosti. Při nepřesni ohraničení kompetence a při dočasnosti zadávaných úkoluje vytvoř ■; pevnější hierarchie úřadů stěží představitelné. Hierarchické úspora1-"/ úřadů je ostatně funkční teprve tehdy, jsou-li vytvořeny předpoK'- .^ pro účinnou kontrolu práce úředníků. V podmínkách patrimonial-' takové předpoklady neexistují. Po odborné stránce jsou patrimoniální úředníci ve srovnám -rokratickými naprostými diletanty. Vyřizováním právě t&ch^nej žitějších správních úkolů jsou pověřováni osobní důvěrníci ci 22 hlíbenci. jejichž postavení nijak nesouvisí s jejich odbornou kvali-rkaci 1'roiože v podmínkách patrimoniální správy jsou úkoly, jimiž ■ nu úřednici pověřováni, značně komplexní, nelze při jejich řešení ■ ou/jl jedné / hlavních předností byrokratické organizace - rozložení l. ,sl'i .,p|-,i\\ mezi specializované úředníky, kteří se stále zdokonaluji vykonáváním své dílčí funkce. Správní záležitosti jsou vyřizovány v osobním styku, ústně. Teprve trpně pr0niká nová technika úřadování založená na zhotovování a iircliivoviini písemných záznamů a dokumentů. Pairimoniálnimu úřadu zcela chybí rozlišení priyátnLaúřednísféry. [ politická .správa je brána jako čistě osobní záležitost vládce, daně a dávkv jako součást jeho osobního majetku. Je to dáno tím, že úředníci so vvvinuli a po dlouhou dobu působili jako sloužící zabezpečující choď pmiovv domácnosti, a to zejména po stránce materiálního zabezpečení a vojenské ochrany. Jejich působnost se teprve postupně rozšiřovala n.i la odvětví správy domácnosti, která svým charakterem stála nejblíže jejich prvotní funkci. 1 poté, co došlo k jejich odloučení od pánovy domácnosti, reprodukují patrimoniální úředníci vzory vládnuti svého pána, včetně jednoty domácnosti a úřadu, soukromého a úředního majetku a podobně. 2.2. Byrokraticky řízená organizace Weberovy úvahy o byrokracii se z velké části kryjí s jeho výkladem legálního panství. Právě v souvislosti s analýzou základních principů legálního panství slanovil Weber hlavní rysy ideálního•typu-byrokra-tické správy. Právě na tyto pasáže se přibližně od třicátých let našeho století zaměřuje valná část kritiky sociologů. Někteří z nich ovšem nedostatečně rozlisují mezi ideálně typickými konstrukcemi badatele a historickými kombinacemi různých typů správních organizací. ■2.1. Byrokracie v podmínkách legálního panství remits ?a-nslví otJvozuJe svou legitimitu z obgcných_práyních.no-ňizacc sľ.J-S°-U "'"^ platné a závazné pro všechny příslušné orga-Pracovnícľ"^"1 "ľ""1"11 JS0U Podřl'zěni Jak: řadoví členové, tak řídící mi'nek se mů?^"' *!"'}zné normy "^"-i1 * to' kdo a za jakých pod-orientována11'''1"-5'11!1 rítlícím Pracovníkem organizace. Poslušnost není JeJ«cliž uplátňov*-1 . "krétnjm osobám, ale vůči věcným principům, M°dcrní ftjrni\ani-!ľ"'S-0U řídíC' pracovníci Pouze dočasně pověřováni. So«hěžně v nejnľ—'l"'-/aCe založené lia tomto principu se rozvíjejí lisích oblastech života společnosti. Byrokratické 23 76 řízení ovládá činnost státní správy, právě tak jako hospodářských podniků, náboženských organizací i organizací vojenských, politických stran i zájmových skupin. Neodvratnost postupné byrokratizace všech forem koIektivnLčin-nosti je dána, podle Webera, čistě technickou převahou byrokratického řízení oproti všem jiným formám organizace. Weber charakterizuje vztah plně vyvinutého byrokratického mechanismu k jiným formám organizace analogií se vztahem mezi strojovou velkovýrobou a výrobou řemeslnou. U byrokracie je oproti jiným formám správy optimálně vyvinuta přesnost, rychlost, jednoznačnost, kontinuita, diskrétnost, jednotnost. Existuje zde minimum třecích ploch a jsou zde relativně největší úspory na věcných i osobních nákladech. Zejména pokud se jedná o komplikovanější úlohy, je práce placených byrokratů nejen mnohem precíznejší, ale ve svém výsledku zpravidla také mnohem lacinější než správa vykonávaná neplacenými, avšak zároveň neskolenými správními diletanty. Hodnotu Weberova modelu byrokracie lze zpochybnit. Nikoli však poukazem na to, že existující správní systémy, označované často jako byrokratické, vykazují znaky, které se od Weberova modelu byrokracie značně liší. Weber konstruuje ideálně typický obraz byrokracie, tedy model logicky konsekventní, nikoli empiricky lokalizovatelný. Právě vysvětlení příčin, jež vedou v realitě k odchylnostem od myšlenkového modelu, tvoří hlavní část Weberovy metodologie. Navíc nelze zapomínat, že neúčinnost, tendenčnost, značná nekvalifikova-nost, protekcionářství, úplatkářství či lenost reálně existujících „byrokracií" jsou jen známkou toho, že ve fungování četných moderních organizací se projevují vazby typické pro správu ve své podstatě ještě před-byrokratickou. Weberův ideální typ byrokracie chce ukázat, jaké možnosti jsou potenciálně ukryty v racionálnějších formách správy právě v porovnání se správními systémy, které převládaly v podmínkách tradičního panství. V této perspektivě představuje byrokratická správa vskutku relativně účinný nástroj vhodný pro odstranění blokujících mechanismů, které chronicky paralyzovaly činnost různých nebyrokraticlcých typů správy v minulosti. Kritika Weberova modelu byrokracie musí tedy jít hlouběji. Musí se snažit dokázat, že z jednotlivých rysů, které jsou podle Webera podstatné pro strukturu byrokraticky řízené organizace, vůbec neplyne taková administrativní účinnost, kterou se čistý typ byrokracie ve Weberových očích vyznačuje. Naopak, Weberovy klasické znaky byrokracie v sobě obsahují určité prvky, které chod organizací blokují. 24 dobná kritika byla provedena R. K. Mertonem a řadou dalších, předavším amerických sociologů. V obecnější rovině je pak třeba kriticky zhodnotit samotný typ jed-'ní který stojí v základu byrokratických forem organizace, tedy jed-"ánrú^elovTr^íonáiní. Účelová racionalita předpokládá, že jednající 'e~schopen ke sledování zvoTených~čílů vybírat a používat adekvátní" nróstředkyrPoněkud ve stínu této schopnosti stojí fakt7 že svolené nrosťředlcy mohou navíc vést i k jiným než jen, sledovaným cílům. právě tuto skutečnost vyzdvihují ti, kteří, aniž by nutně polemizovali s Maxem Weberem, hovoří o nezamýšlených důsledcích záměrného jednání. V rovině organizací z toho plyne, že ani racionálně účelové jednání jednotlivců samo o sobě negarantuje účinné a racionální chování celých komplexních organizací. 2.2.2. Předpoklady vzniku byrokracie I když Weberův ideálně typický model byrokracie byl pozdějším vývojem sociologických teorií organizace v jistých rysech zpochybněn, dosud_ nepřekonány zůstávají jeho rozbory procesu formování byrokracie, stejně tak jako jeho analýza odlišností byrokracie oproti předbyrokratickým formám správy. Weber věnuje značnou pozornost zkoumání ekonomických a sociálních předpokladů vzniku byrokracie. Zásadní význam pro formování moderní byrokracie přisuzuje rozvoji^ peněžního hospodářství, které určuje dnešní formu odměňování úředníků. Rozsáhlé byrokraticky spravované organizace existovaly již ve starověku a středověku. Všechny však spočívaly převážně na naturálním odměňování úředníků. To podporovalo odstředivé tendence úředníků a ztěžovalo podstatně kontrolu jejich činnosti. 'Protože úředníci mají za těchto podmínek tendenci považovat zdroje veřejných a státních daní za svůj soukromý majetek, vyplývá z toho, že bez určité míry rozvoje peněžního hospodářství se byrokratické systémy postupně mění v jiné formy správy. Konkrétní vývoj, jeho směr a tempo jsou závislé především na momentální konstelaci sil ve vztahu mezi mocenským centrem a jeho správními orgány působícími na periferii ovládaného území. Každé postoupení části výnosů, dávek či služeb přímo úředníkům, kteří spravují jejich výběr, znamená tedy oslabení byrokratického typu organizace. Úředník pak zpravidla brzy získá vlastnické právo na svůj Ul"ad, stává se nekontrolovatelným a nesesaditelným. Vývoj může dospět až do stupně, kdy úředník již nemá za povinnost odevzdávat ani 25 minimum příjmů plynoucích z objektů svěřených do jeho správy. Disponuje jimi zcela pro své soukromé účely a svému pánovi je povinen pouze pevně stanovenou službou vojenského, politického či náboženského charakteru. Pokud má úředník doživotně zajištěny pouze příjmy (či část příjmů) plynoucí ze spravovaných objektů jakožto odměnu za výkon reálných či fiktivních povinností, hovoří Weber o úřadu prebendálním. Pokud jsou za výkon správy propůjčeny nejen hospodářské zisky plynoucí ze spravovaných objektů, ale navíc je úředníkovi postoupena i mocenská svrchovanost nad nimi a jejich politické zastupování, hovoří Weber o úřadu feudálním. I v podmínkách naturálního hospodářství existovaly ovšem prostředky, jak udržet pevnou úřední kázeň a zabránit odstředivým tendencím úředníků. Tomuto účelu sloužilo například používání otroků v úředních funkcích. Nicméně teprve pevně stanovená gáže vyplácená ekonomicky nesamostatným úředníkům zaručila přísnou kontrolu, aniž by přitom omezovala pocit sebeúcty úředníků a bránila rozvoji jejich stavovské hrdosti, která funguje jako účinný a levný nástroj sociální kontroly a sebekontroly činitelů správy. Vybudování systému byrokracie nutně předpokládá existenci systému daňového, bez něhož by nebylo možné poskytovat úředníkům stálý a pevný plát. Tradiční formy správy (feudální, prebendální aj.) jsou z hlediska státní moci sice úspornější, neboť úředníci si opatřují odměny za výkon svých funkcí bezprostředně od spravovaných a nezatěžují státní pokladnu, tato výhoda je ovšem znehodnocena tím, že tradiční úředníci státní pokladnu také jen minimálně naplňují. Kromě přechodu k peněžním formám odměňování je proces byrokratizace správy podporován jednak kvantitativním nárůstem správ-níchjjlph (zejména v důsledku územní expanze států), ale hlavně kvalitativními změnamiy.činnosti správy. Zde má Weber na mysli především správní úkoly plynoucí z vydržování stálé armády, ze zavedení pravidelných daní, z údržby a provozu komunikací, z činnosti státem organizované justice, vzdělávacího systému, systému sociálního zabezpečení a podobně. Ve všech uvedených oblastech znamená byrokratizace oddělení členů správního aparátu od prostředků nutných k jejich činnosti, znamená tedy jejich vyvlastnení. Podobně byrokraticky řízené vojsko vyvlastňuje vojáky od zbraní, a tím ruší jeden z hlavních předpokladů feudální organizace moci. Později byrokraticky řízená věda vyvlastní vědce od jeho výzkumných nástrojů. Ve všech případech je ztráta 26 .-istcncni samostatnosti (vojáků, úředníků, vědců) doprovázena ne-1 \'v,ili)U koncentrací prostředků v dané oblasti činnosti. Aspekt \yvlastnění spojuje proces byrokratizace s rozvojem kapita-IMickéhi) podnikání. Byrokratická správa umožňuje racionální kapi-|..[jsiické podnikání tím, že odstraňuje libovůli v rozhodování a uvádí . platnost trvalá neosobní pravidla, jež umožňují kapitalistickým podnikatelům :épe kalkulovat šance i rizika jejich podnikání. Proto není náhodné, že Weber uvádí jako hlavní příklady moderní byrokratické or"íinÍAice oblast veřejné správy v Evropě od dob knížecího absolutismu a oblast soukromého podnikání v kapitalistickém velkopodniku. 2.2.3- Znaky moderní byrokracie podle Maxe Webera |. H\ rokratická správa je nepřetržité vyřizování záležitostí na základě více či méně pevných a více či méně vyčerpávajících pravidel abstraktního charakteru. 2. Členové byrokratického aparátu mají pevně stanovené kompetence, to znamená jasně ohraničené oblasti úřední pravomoci a úředních povinností, které vymezují obsah jejich kvalifikace. 3. lixistuje princip_úřední hierarchie, který umožňuje kontrolu a dohled vyšších úřadů nad nižšími a naopak právo odvolání či stížnosti nižších úřadů vůči vyšším. 4. Ovládnutí pravidel, na jejichž základě se rozhoduje, vyžaduje zpravidla odborné vyškolení. Znalost příslušných pravidel představuje základ specializovaného vědění úředníků. 5. Úřední jednání je fixováno písemnou formou, přičemž písemná iiklii zhotovuje štáb podřízených úředníků. r 6. Materiální správní prostředky nejsou ve vlastnictví úředníků. Úřední a soukromý majetek je oddělen, právě tak jako je oddělen úřad od bydliště úředníka. Podobně jednoznačně ohraničena je i pracovní dobu úředníka ve vztahu k jeho volnému času. U všech uvedených znaků byrokracie zdůrazňuje Weber především dvě skutečnosti: vyvíjely se postupně přes řadu mezistupňů a jsou společné jak^ sféře veřejné stärnf správy, jtak sféře soukromého, podnikán'. Weber zdůrazňuje, že představa, podle níž je činnost státních úřadu něčím podstatně odlišným od hospodářskosprávní činnosti souborných podniků, vznikla pouze v Evropě, zatímco americkému stylu myšlení je zcela cizí. *■ uvedených rysů byrokraticky spravované organizace plynou ná-•slcdující důsledky pro postavení úředníků: 27 1. Výkon úřaduje pro byrokratického úředníka hlavním povoláním a hlavním či jediným zdrojem obživy. Přitom zastávání úřadu není právně ani fakticky chápáno jako nárok na rentu, ani jako pevně fixovaná směna výkonů a odměn, jako je tomu v případě běžného námezdního poměru. Vstup do úřadu představuje jakýsi závazek věrnosti ze strany úředníka kompenzovaný závazkem zajištění jeho existence ze strany zaměstnavatele. Pro byrokratický úřad je charakteristické, že tento závazek není zaměřen vůči konkrétní osobě představeného, nýbrž vůči neosobnímu věcnému účelu organizace. Jako podmínka nastoupení úřadu je vyžadována relativně dlouhodobá odborná příprava a systém zkoušek je součástí přijímacího řízení. 2. Byrokratický úředník je jmenován nadřízenou instajpĹjvjkoli volen spravovanými. Faktické jmenování přitom může být ukryto za formální volbou, označený kandidát je zvolen prostou aklamací. Určitou obměnou tohoto principu je soupeření několika předurčených kandidátů o hlasy voličů. V případě volby zdola je úředník odpovědný nikoli jen svému nadřízenému, ale také voličům a skrze ně především instanci, která volby organizuje. Jeho kariéra už nezávisí pouze na něm a na jeho nadřízeném. Weber soudí, že úředník jmenovaný přímo nadřízeným mívá zpravidla větší předpoklady pro výkon úřadu, protože nadřízený má zájem, aby kontroloval práci odborně spolehlivého člověka. Oproti tomu voliči jako neodborníci mohou míru odborné kvalifikace jednotlivých kandidátů na úřad jen stěží kompetentně dopředu posoudit. Jsou-li voleni nejen vedoucí správních orgánů, ale i jejich podřízení, může to u velkých správních organizací vést vedle oslabení hierarchické závislosti úředníků i k redukci jejich odborné kvalifikace. 3. Úředník požívá jistého „stavovského" ocenění. Jeho postavení je garantováno "předpisy "zakotvenými v případě státních úředníků i právně. Výše mzdy se v principu neřídí podaným výkonem, spíše je určena stavovsky, tj výší rangu, popřípadě počtem odsloužených let. Poměrně nízká výše odměny je vyvážena její poměrně vysokou jistotou a již zmíněným společenským oceněním prestiže úřadu. 4. Faktická doživotnost úředního postavení existuje i tam, kde se předpokládá možnost výpovědi črperiodického znovuobsazování míst. Tato doživotnost však nemá na rozdíl od dřívějších dob charakter vlastnění úřadu úředníkem. Má fungovat jako garance čistě věcného, na osobních ohledech nezávislého výkonu úřadu. Na druhé straně ovšem všechno, co posiluje existenční jistoty úředníků, znesnadňuje jejich obměnu podle měnících se odborných požadavků a ztěžuje služební postup čekatelů na vyšší úřad. To vede k tomu, že úředníci 28 Iku dávají přednost tomu být závislí na nadřízených, kteří mají; VCdobné stavovské kvality jako oni, oproti závislosti na spravovaných. 7ivisIost směrem nahoru je pro ně důkazem, že se podílejí na moci, ' 'slost směrem dolů může budit zdání, že jsou služebníky pospolitosti. , posledkem hierarchického uspořádání úřadu je možnost kariéry. Ve spojení s doživotním právem na úřad a s rostoucí tendencí ke sta-I ilnímu ekonomickému zajištění úředníků se také byrokratický úřad tále více jeví jako „prebenda", k níž dává přístup osvědčení o požadovaném vzdělání. Přitom nutnost posuzovat osobní kvality nejvyšších úředníku nezávisle na osvědčeních o odborné kvalifikaci, která se vystavují jen pro nižší místa, vede k tomu, že nejvyšší úřady jsou obsazovány bez odpovídajících formálních osvědčení. 2.2.4. Sociální důsledky byrokratické správy Rozvoj byrokraticky řízených organizací je spjat s relativný demokratizací společnosti, především s demokratizacrpTístupuke..správním funkcím."Tcfdie~Webera je byrokratizace správního systému nezbyt-nýnTdoprovodným jevem moderních masových demokracií v protikladu k demokratické samosprávě malých, sociálně homogenních celků minulosti. Byrokratická racionalita vedená abstraktními normami vylučuje rozhodování případ od případu. Může se tedy uplatnit pouze ve společnosti, ve které byla odstraněna rodová a.osobní privilegia, a jejíž členové si byli po formálně právní stránce postaveni naroveň. Byrokraté nestojí bezprostředně nad spravovanými, tak jak tomu bylo v případě úředníků tradičních panství, a nevymáhají z nich své materiální zajištění přímou cestou. Jejich existence je zajišťována zprostředkovaně a méně průhledně — skrze systém státních daní. Když Weber konstatuje, že byrokratizace všech oblastí společenského života, a hlavně oblasti správy, je doprovodným jevem demokratizace moderní společnosti, nechápe demokratizaci pochopitelně jako nárůst aktivní účasti lidu na vládě. Demokracie ve velkých státních celcích znamená jen „právní rovnost" ovládaných mezi sebou, nikoli jejich přímou účast na moci. Vrcholem uskutečnitelné demo-_cíe Podle Webera je, když má lid šanci určit si způsob, jakým bude spravován, a vyjádřit se ke způsobu výběru osob do vládnoucí vrstvy. Byrokratická organizace má zaručit rovnost práv ovládaných, a dokonce jejich přístup k úřadům na základě požadované kvalifikace. Paradoxně však právě ta opatření, která mají byrokratický aparát 29 ochránit před zneužíváním moci - například požadovaná kvalifikace, pravidelný služební postup, penzijní zajištění - mohou být monopo-lizována určitými vrstvami a stát tak u zrodu nových stavovských privilegií. 2.2.5. Ekonomické důsledky byrokratické správy Byrokratická správa má stejný účelově racionální charakter jako kapitalistické podnikání. I^zyoj_m_odej2í^yrokracie šel paralelně s pronikáním kapitalismu. Sociální nivelizace, odbourávání feudálních privilegií a lokálních zvláštností, které prováděli byrokratičtí úředníci ve službách absolutistických knížat, to vše prospívalo zájmům kapitalistické velkovýroby. Jinými slovy, podle Webera dokonalá byrokracie není brzdou, nýbrž naopak \Ýznamn^u£odmínkoujx)zyoje výkonné ekonomiky. Toto stanovisko, které je dnešnímu chápání poněkud nesrozumitelné, lze pochopit jedině tehdy, vezmeme-li do úvahy vztažný rámec Weberových analýz: porovnává fungování moderní byrokracie s předbyrokratickými tradičními systémy správy na jedné straně a s organizačním chaosem vznikajícího charismatického panství na straně druhé. Weber zdůrazňuje, že ukázněná mentalita byrokracie je silně podobná mentalitě protestantsky orientované rané buržoazie. Smýšlení byrokracie je slučitelné rovněž s mentalitou maloburžoazní, které imponuje sociální jistota a materiální zajištění úřednického postavení. Weber připouští, že ekonomický dopad byrokratizace může být značně rozdílný a závisí na výskytu celé řady dalších faktorů. Byrokracie je neosobní nástroj, který je použitelný pro sledování nejrůznějších ekonomických i politických cílů. Tento nástroj měly ostatně k dispozici, i když v neúplné podobě, i patrimoniální a feudální vládní vrstvy. Je slučitelný i se stavovstvím, i když teprve demokratizace společnosti, jak již bylo vzpomenuto, představuje pro jeho rozvoj zvlášť příhodnou půdu. 2.2.6. Trvalost byrokratické formy organizace . Zajištění nepřetržité činnosti v kterékoliv oblasti vyžaduje existenci úřadů a úředníků. Po^ VTebera j_ediná volba, kterou zde vůbec máme, je vql_ba_rnezijign|yoÄ.b přičemž jednoznačnou předností správy byrokratické je odborné vědění v příslušné oblast^ tedy vědění týkající se toho, co je předmětem správy. Nemá-li společnost propadnout chaosu, lze se zajištujícího byrokratického panství vymanit jedině vytvořením nových, zpravidla 30 >iiiě či dokonce ještě více byrokratizovaných organizačních forem. V íonilo smyslu je existence byrokracie neúprosně vynucována objektivními potřebami fungování komplexní společnosti. Seirviičnost jednou vzniklých byrokratických útvarů má ovšem i -viii vnitřní zdroj. Raná kapitalistická společnost oddělila úředníky /., pu/dúji také dělníky) od jejich prostředků obživy. Úředník z povolání k tedy na existenci „byrokratického stroje" vázán právě tak juku dělník na existenci stroje skutečného. Je jen prvkem soustrojí, 'kieiv ^'un nedokáže ani uvést do pohybu, ani zastavit. Má tedy zájem na loni, aby fungoval stále nezměněným rytmem. Ovládaní na druhé síranu mohou stěží odstranit či nahradit již existující byrokratický iipiiľúl. protože ten spočívá na odborném školení a na vysoké míře ilčlbv práce. Byrokrat si tímto způsobem podržuje neustále převahu odborníka vůči diletantovi, převahu, kterou se snaží ještě uměle zvýšit utajováním informací. Bjrokratická_sj3róva má vždy tendenci být správou s vyloučením veřejnosti. Úřední tajemství je vynález podporující ()ď"j5očátlaFmocenské zájmy byrokracie. Došlo-li by v této situaci ke zrušení byrokracie, vznikl by chaos stěží odstranitelný mo-inciľ.álnimi improvizacemi. Tímto způsobem Max Weber zdůvodňuje osudovou nezbytnost existence byrokracie jakožto jádra každé správy prováděné v masovém měřítku. 2.3. Henry Fayol a principy řízení /alinico F. W. Taylor se věnoval spíše nižším úrovním řízení a /koumá konkrétní průběh pracovního procesu, francouzský důlní inženýr I Icnri TäyöTjako prvý rozpracovává zásady vrcholového ma-nnžmciiiu. Fofmülüje je jednak v podobě pěti obecných prvků správní činnosti, které dodnes tvoří v nepatrně pozměněné podobě osnovu příruček pro manažery, jednak v podobě tzv. čtrnácti principů administrativ y. l'iiyolo\\ principy řízení: 1- Dělba práce 8. Centralizace 2- Autorka 9. Řetězec vztahů 3- Disciplina 10. Řád a pořádek '•■ -Icdnoiii instrukcí 11. Korektnost 5- Jetliuiiii vedení 12. Stabilita zaměstnanců '''-cin/iíiií zájmům celku 13. Iniciativnost 7- tWniěfmvání 14. Duch kolegiality 31 02 41 19 1 když Fayolova práce (1908) zůstala zejména ve Spojených státech dlouho neznáma a do angličtiny byla přeložena teprve v roce 1949, řada anglosaských autorů formuluje v následujících desetiletích svou verzi obecně platných principů řízení. Za významný počin v tomto směru je považována práce Jamese D. Mooneyho a Allana C. Reileyho, zaměstnanců firmy General Motors, ze samého počátku třicátých let, publikovaná v pozdější verzi pod názvem The Principles of Organization (1939). Na rozdíl od formalistického Fayolova přístupu se oba autoři snaží doložit širší platnost organizačních principů na historickém materiálu, pocházejícím především z dějin státní správy, katolické církve, armády a průmyslu. Ve stejné době vzniká schéma organizačních principů vypracované Liitherem Gulickem (1937) a známé pod zkratkou POSDCORB - plánování, organizování, personální práce, vedení, koordinace, referování, financování. Snaha nalézt univerzálně platné principy použitelné pro vědecké řízení jakékoliv organizace je charakteristická především pro manažerskou literaturu předválečnou, přetrvává však u jednotlivých autorů ještě dlouho poté. Zcela v duchu klasického přístupu kompletuje svých deset prvků řízení Lyndall F. Urwick v průběhu čtyřicátých a počátkem padesátých let. Domnívá se přitom, že další vývoj poznání bude modifikovat jím formulované principy již jen v detailech. S pronikáním nových myšlenkových směrů se však hledání konstant řízení neúměrně komplikuje, takže Ralph C. Davis (1940, 1951) uvádí ve svém přehledu již více než sto univerzálních organizačních principů. Ještě v polovině sedmdesátých let vyjadřuje E. F. L. Brech (1975) politování nad tím, že zatím stále neexistuje kompletní seznam principů řízení, takže tato oblast nepožívá dosud plného vědeckého uznání. Požaduje, aby namísto deduktivního odvozování byly univerzální principy stanoveny na základě empirických výzkumů. Hledání univerzálních principů vědeckého řízení však nemohlo být ; v této podobě úspěšné ani za předpokladu podstatného zempiričtění postupu, pokud vycházelo z klasických postulátů teorie organizace, .' které byly již od počátku třicátých let postupně opouštěny. Jednalo se 1 o následující předpoklady: 1. Lidský Jaktor hraje při studiu fungování organizací pouze sekundární roli, 2. Chování lidských aktérů je plně postižitelné na základě modelu typu Homo economicus. 32 -1 I idč jsou raději řízeni, než aby přebírali zodpovědnost za své jednání. 4 Liilé nekooperují bez vedení shora. ť V rámci organizace je možné dopředu zajistit průběh všech aktivit. fi Osobní problémy zaměstnanců nemají v úvahách manažerů své míslo. 7 I .idč neradi pracují, proto je třeba na ně přísně dohlížet. 5 Jediný zdroj autority se nachází na vrcholu organizační hierarchie. o. Dělba práce na stále jednodušší úkony zvyšuje produktivitu. 10. Manažerská činnost může být provozována uniformně bez ohledu na zvláštnosti organizace a její cíle. První vlna manažerské teorie se pouze výjimečně výrazněji odchyluje od naznačených zásad. Mezi výjimky potvrzující pravidlo patří vedle hrilského badatele Olivera Sheldona (1923) především Mary Parker Follettová, jejíž přednášky s důrazem na koordinaci pracovníků jako sebeřídící se aktivitu a na proměnlivost situací, jež jsou objektem řízeni, byly sebrány a vydány Metcalfem a Urwickem (1942). Vcelku však první vlna manažerské literatury spíše ignoruje nové přisť.ipy v oblasti společenských věd rozvíjené od třicátých let. Podobně významná práce Chestera I. Barnarda The Functions of the ľlxeuilivľ (1938) je klasiky manažmentu zaregistrována teprve po děse:i letech od svého publikování. 33 Kapilo!a 3 Reakce na klasické období Od Lřiciilvch let našeho století začínají být postupně a z různých učni představy klasické fáze studia organizací zpochybňovány. Ča-■ově prvenství v tomto trendu náleží výzkumům mezilidských vztahů -/obecněn}'ni do podoby teorie „human relations". Jen o něco později nřisliipiijí "ove t~e0líe l^ské motivace a z jiného směru zároveň analýza bvrokratických dysfunkcí. Vzájemné obohacování těchto a ně-laerú'h dalších přístupů vedlo k podstatným proměnám jak v pohledu na povahu lidského jednání, tak také ke změně pohledu na povahu formálních organizací, a konečně i k novým pohledům na požadavky řízeni. 3.1. Vv/kum mezilidských vztahů Není náhodné, že důraz na význam neformálních vztahů,, které se vvtvářejí spontánně v průběhu neřízené mezilidské interakce a které přitom ovlivňují fungování i těch nejformálněji ustavených sociálních útvaru, proniká dö úvah sociologů právě od třicátých let našeho století. Podobně není náhodné, že proniká nejprve do sociologie anglosaské. Sociologie organizace nemohla nereagovat na podněty, které jí zprostředkoval rozvoj celé řady příbuzných společenskovědních disciplin. 'Iřicciui léta jsou obdobím velkého rozvoje americké sociální a kulturní antropologie, tedy disciplíny, která mimo jiné zkoumá neformální mechanismy ustavování trvalých vzorců jednání. Právě v tomto období jsou publikovány práce významných postav Boasovy školy. Ruth BeiiedieU)\;i vydává v roce 1934 dnes již klasickou práci Patterns of (■idtv.rv. \u které konfrontuje tři radikálně odlišné způsoby chování, které se spontánně ustavily ve třech předliterárních kulturách. Mar-Síircl Mondova na samém počátku třicátých let rozebírá kulturní podmíněnost zdánlivě čistě biologicky daných rozdílů mezi pohlavími il M. .1. 1 Icrskovits začíná rovněž ve třicátých letech zkoumat interakční mechanismy akulturace. u)/(iriK)M je věnována způsobům, jimiž se utvářejí ty formy lid— skeho jednání, které nejsou výslovně kodifikovány, a přesto se v nich Projev lij f nápadné pravidelnosti. Kulturní antropolog Ralph Linton 35 94 přichází v této souvislosti s koncepcí sociálních rolí, a to v práci 77?e Study of Man z roku 1936. V podobném směru působí i americká sociální psychologie. Roku 1934 vychází soubor posmrtně vydaných přednášek G. HJVteada pod názvem Mind, Self and Society, kde se přiznává rozhodující vliv interakce pro vznik lidské osobnosti. Rovněž Mead studuje interakci v prostředí malých skupin, které nebyly ustaveny formálně. Ještě před Lintonem formuluje Mead své pojetí sociální role, vznik schopnosti takové role přejímat umísťuje do spontánně probíhajícího socializačního procesu. V neposlední řadě byl zájem o neformální aspekty lidského soužití podepřen rozvojem komunitních studií. Roku 1935 navazují manželé Lyndovi na svou pionýrskou studii z poloviny dvacátých let a vydávají práci Middletown in Transition, v níž zkoumají účinky velké hospodářské krize na obyvatele průměrného amerického města. V letech 1930-1934 probíhá mamutí výzkum Lloyda Warnera a jeho kolektivu, který je pak publikován v pětisvazkovém díle Yankee City. Zhruba ve stejné době, roku 1932, zahajuje Warner s Arensbergem výzkum typické rurální obce v Irsku. Jen o málo později zkoumá John Dollard kastovnictví v jižanských městech USA. Konečně W. F. Whyte, má-me-li uvést alespoň některé nejvýznamnější komunitní studie třicátých let, zkoumá v práci Street Corner Society gangy mladistvých na ulicích Bostonu. Všechny vzpomenuté komunitní studie zkoumají, jakým způsobem dochází ve společenstvích, která nebyla ustavena formálně, k postupnému ustalování pevnějších sociálních struktur. Zkoumání tohoto typu ukazují, že neexistuje naposto pevná dělící čára mezi takzvanými formálními a nefonnálními sociálními útvary. Komunitní studie dokládají, jak v typicky neformálních útvarech typu vesnice, předměstí či gangu postupně krystalizují pevnější formy uspořádání. V této situaci zůstalo na sociologii organizace uvědomit si, že prolínání formálních a neformálních prvků prostupuje rovněž útvary, které jsou předmětem jejího zájmu. Prvními sociology, kteří na existenci takového trendu upozornili, byli Elton Mayo ajeho spolupracovníci. 3.1.1. Elton Mayo Elton Mayo stál v čele kolektivu, jenž od roku 1925 prováděl experimenty v Hawthornském závodě společnosti Western Electric Company nedaleko Chicaga. Výzkumy byly vedeny zpočátku zcela podle taylorovských schémat, zkoumaly reakce zaměstnanců na technické úpravy pracovního prostředí, konkrétně vliv intenzity osvětlení na 36 vtií vvkony dělníků. Závažné nesrovnalosti ve výsledcích expe-^■' -Mlíi obrátily pozornost výzkumníků na sociální kontexty pracov-r''l ^ w'koiiu. Dospěli ke zjištění, že pracoyn£_yykon_ skupiny není. ' .ľ ňóván v prvé řadě změnou technických parametrů pracovního středí, nýbrž skutečností, že v průběhu pokusů docházelo uvnitř '■ ■nc-rimeniálnícri skupin k vytváření neformálních vztahů, které vý-■ i'umi'íci dlouho nedokázali pojmout do svých explikačních schémat. V n'ivoiliiS ryze formálně ustavených pracovních skupinách dochá-7.-.|0 v průběhu spontánních interakcí ke vzniku nových skupinových norem- klcré určovaly mimo jiné také výši přijatelného denního pracovního v v kónu. Dodržování či naopak porušování takto vzniklých norem se promítalo do výše sociální pozice jednotlivých členů pracovní skupiny. Zájem o udržení či zvýšení této pozice převažoval nad čistě ekonomickou odměnou, kterou by byli mohli pracovně schopní členové skupiny získat, pokud by se rozhodli ignorovat neformální pravidla skupinou vyvinutá. Ekonomicky nevýhodné chování dělníků nebvlo \ Žádném případě nesmyslné, i když se na první pohled jevilo zcela iracionální. Přinášelo jim výhody jiného charakteru. Umožňovalo j:m /výšit kontrolu nad jejich prostředím díky tomu, že se snížila jejich /ávislost na vedení, jemuž by vyšší produktivita umožnila dále /vvšovai normy. Navíc posílilo skupinovou solidaritu tím, že předcházelo konkurenčnímu soupeření mezi členy skupiny. I-.Ilon Mayo při interpretaci zjištěných výsledků zpochybnil klasické ekonomické pojímání společnosti, z něhož vycházel mimo jiné i Taylor, jako prostého součtu jednotlivců sledujících pouze své úzce egoistické materiální zájmy. Podle nového Mayova pojetí základem pro orientaci jetinání jsou spontánně rozvíjené vztahy, na které jsou jejich členové citově vázáni. Miivo zasadil svou celkovou koncepci do širších souvislostí (Mayo 1933. 1945. 1947). Kapitalistická výroba rozbila tradiční formy lidských skupin v mnoha oblastech. V oblasti práce namísto nich vytvořila chladný prostor jednostranné racionality a účelovosti. Tím byly hluboce narušeny podmínky přirozeného vývoje integrované osobnosti, vzniklá situace ohrožuje lidský pocit sebeúcty a smysluplnosti konaní. Yvvolává pocity osamělosti a vede ke ztrátě schopnosti kooperovat .-, druhými lidmi. Přirozenou ochranou lidského organismu je alalia nvv ijet původní hodnoty pospolitosti a spolupráce i v nových I odmíiikách. Tuto snahu je třeba ze stxaňyTěllěTTí^potlpofovat, protože >tvarí podmínky, ve kterých je zaměstnanec ochoten sledovat 'Polenie cíle. Konkrétně to například znamená, že vedoucí pra-»vnici mají být kvalifikováni nejen technicky, ale také sociálně, aby 37 dokázali vytvářet sociální atmosféru podněcující pracovní výkon. Mayo proto apeloval na manažery, aby si uvědomili, že neřeší čistě ekonomický problém, nýbrž problémy povahy sociální a humánní. Tímto způsobem chtěl smířit v rámci průmyslové společnosti technicky funkční autoritu s liberálním požadavkem individuálního souhlasu. Kritikové vytýkají Mayovi rozpornost jeho požadavků a neschopnost překlenout je ve vyšší syntéze. Požadoval zcela spontánní spolupráci v rámci vysoce komplexní společnosti, v níž kooperace musí být striktně organizována. Požadoval jednotu cílů v situaci značné různosti parciálních zájmů. Jestliže by se chtěl vystříhat ostrých konfliktů, musel by lidem zabránit hájit jejich zájmy organizovaně. Věřil, že samo vědění dokáže v rukou povolané elity vyřešit produktivní cestou všechny problémy společnosti. Hawthornské experimenty popsané Mayovými spolupracovníky F. J. Roethlisbergerem a W. G. Dicksonem (1939) se staly jedním z hlavních podkladů, jež použil později G. C. Homans pro vypracování své teorie skupinového jednání. 3.1.2. Ch. I. Barnard a pronikání „mezilidských vztahů" do manažerské literatury Jednou z významných prací, jež stojí na počátku nové orientace manažerské literatury, je kniha teoretika správní vědy Ch. I. Barnarda nazvaná The Functions of the Executive (1938). Barnard reaguje na výzvu, kterou představoval pro weberovsko-tay-lorovské pojetí organizace počínající výzkum mezilidských vztahů a neformálních skupin. Ve své snaze o přehodnocení klasického modelu ill vychází z obecného předpokladu, podle něhož lidé tvoří organizace a Ií kooperují proto, aby překonali omezenost svých individuálních If možností. Svou kooperaci rozvíjejí potud, pokud je to nejen vnějškově účinné, nýbrž i pro ně osobně vnitřně uspokojující. Účinnost organizace a její uspokojivost jsou dvě různé věci. Zatímco účinnost je dána stupněm, ve kterém se organizaci podaří dosáhnout cílů, jež byly vytýčeny, míra uspokojivosti je měřitelná počtem lidí, které se organizaci podaří mobilizovat, a jejich ochotou přispět ke spolupráci. Proti Weberovu výhradnímu soustředění na mocenské aspekty organizací staví Barnard opačný pohled. Jeho úvahy jsou přesným odrazem antiautoritářského přístupu stoupenců teorie „human relations". Zatímco Weber zdůrazňuje strojový charakter moderních organizací. Barnard klade důraz na dobrovolnost členství. Zajímá ho zejména. 38 , ■■ l-óm stupni je organizace schopna uspokojit specifické potřeby -'cli členi.. Zdůrazňuje přitom roli neformálních skupin, tedy těch ■ 'tiliicí. Meré vznikly z iniciativy řadových členů a neopírají se o formální sankce. icslljy,.< předchozí manažerská literatura byla oprávněně kritizována io že v. jejího líčení organizací se vytrácí člověk, pak Barnardovi livlv adresovány výtky, že z jeho líčení organizovaného chování se vytrácí sama organizace. 3.1.3.1 liMiiiinsova systematizace teorie mezilidských vztahů Výsledky, k nimž dospělo bádání o neformálních vztazích rozvíjeních \ malých skupinách uvnitř komplexních organizací, se pokusil vpadesáiv'ch letech zobecnit G. C. Homans, sociolog s širším eko-nomickún a behaviorálním záběrem. .liž v práci The Human Group z roku 1951 Homans rozlišuje tzv. vnější a vnitřní systém skupiny. Prvky vnějšího systému skupiny bývají v\ tvářeny čistě formálně se záměrem učinit skupinu funkční vzhledem k jejímu prostředí (například vojenskou jednotku vzhledem k armádě, pracovní skupinu vzhledem k podniku a podobně). Jakmile je vnější systém zřízen a skupina začíná fungovat, rozvíjejí se v ní zároveň spontánní prvky systému vnitřního, tedy systému, který nikdo neplánoval. Tyto prvky se postupně ustalují a standardizují. Standardizace praktik uvnitř skupiny je vždy doprovázena diferenciací ■navenek, viiči nečlenům. Tím se skupinová soudržnost upevňuje více, než lo dovolují opatření tvořící součást vnějšího systému. Vznikají normy specifické pro danou skupinu, konformita s nimi je odměňována, nonkonformita naopak trestána. Osoby, jejichž chování se bll/í nejvíce normám skupinou uznávaným, mají největší šanci stát se skupinovými vůdci. Skupina, která původně vznikla jako důsledek vnějšch požadavků, vypracovává postupně svůj vlastní program fungován!. Vnitřní systém, který vyrostl z podmínek zadaných systémem vnějším, modifikuje nyní reakce skupiny na tlaky prostředí, sám se sna/i dokonce na prostředí aktivně působit. Může však dojít také R opajucnui případu: skupina věnuje tolik energie vypracovávání vlastních pr;.ktik, že to ohrožuje samo její přežití v prostředí, y po/dčjší práci Social Behaviour (1961) rozvíjí Homans zásady e teorie sociální směny. Opět zřetelně vychází z poznatků forrnu-ovanvch v v zkumy v oblasti mezilidských vztahů. Lidé vždy vysvětlil sve jednání podle toho, co jim přináší v porovnání s tím, co je °.|i. konsultuje Homans. Výdaje a zisky, které jim interakce přinášejí, 39 však jejich účastníci neposuzují jen v konvenčních ekonomický,.], kategoriích. Jsou například ochotni investovat mnoho, jen aby zísi^i' souhlas druhých se svým jednáním, i to pro ně bývá odměnou. Stcjv. mnoho jsou ochotni obětovat proto, aby odvrátili jejich nesouhlas. Homans zkoumá, jakými pravidly se v běžné interakci řídí vzájemn-. směna jak odměňujících, tak trestajících aktivit. Veřejným tajemstev sociální směny je umění poskytnout druhým více, než činí mé vlasím náklady, a na oplátku od nich získat více, než kolik činily náki;;u-jejich. Homans zde zobecňuje snahy manažerů období „human relations" dosáhnout zvýšení výkonu podřízených účinným využiin;-nemateriálních hodnot, jako například dobré atmosféry vkoleklivi. vzájemné důvěry, chápavého porozumění a podobně. Homans učinil v oblasti teorie to, co Elton Mayo, Kurt Lewin a clakj zkoumali empiricky a co autoři manažerské literatury propagovali \o svých příručkách správného řízení: zapojil oblast lidských hodnoi du úsilí o zvyšování efektivity činnosti organizací nejrůznějšího zaměřeni. Homansova teorie je návodem, jak vedle rozkazů a pokut využívat pro dosažení stanovených cílů i mravního ocenění, popřípadě obavy a-ztráty sympatií. Jedna z jeho základních tezí - interakce s druhými může být odměnou sama o sobě - vystihuje snad nejpřesněji kivJn celé této fáze výzkumu organizovaného chování. Homansova teorie odráží ovšem zároveň jeden z hlavních nedostatků tohoto směru, a sice opomíjení faktoru moci, který strukturuje vztahy mezi nadřízenými a podřízenými členy organizací. Podle Homanse, lidé mají vždy volnost nevstupovat do takových vztihu. v nichž se sociální směna stává pro ně nevýhodnou. V tomto bodě j^ou Homansovy vývody také nejsnáze zranitelné kritikou, která bjNi adresována celému směru „human relations". 3.2. Nové teorie lidské motivace V podstatě se jedná o pokračování kritiky klasické teorie organi/aa-započaté Mayem, Roethlisbergerem, Dičksonem a dalšími baduicli třicátých a čtyřicátých let. Předpoklady o lidech, jejich jednání a motivaci, které jsou implicitně v této kritice obsaženy, typologizoval psycholog E. H. Schein (1965). Jeho klasifikace byla natolik zdařilá, že se jí dodnes přidržuje velká část manažerské literatury v kapitolách pojednávajících o vývoji teorie řízení. 40 SclieinovaiyP0l()sri6. Hlavním. «'«kIUrpchIidf^-W.Taylor). maximal'zíicc. /,sKu v počítate]n. once jediným motivem jednání je na kalkulující niiiS|| a , , tedy finanční podobě. Lidé se dělí všech lulo masu n,Jf_ 'Vovanou morální elitu, která v zájmu b)s«*f/»/ ^>M„íh0 m nejsou tfeb iálních kontaktů hrdosliias\oiipi;itj p... acucnaplrteni ři -■ i, A- a -a * " , , ťreferuie ai,t ^'ovek hledá zodpovědnost a d) Komplexní C-It,věk Je ailtonomii. / Člověk je l\or yL.]nij devšim \iiíma\ý. .. 1'v"'"iJJ"H)vanv tai - - - i -t - y byl schon . akze manažer musí být pre- komplilCov okolnoMi. jmu/ m.. »y1 ^noper, „ , varioval podle ^ l^ el«vek n ?"° 1 "^ m° ^ * klímalu. '' 'ko'^ typu S]P avVe rid|; T*° motlvy mohou , F'"y a celkového organizačního Koncepce SĽlv;il.iua|- vvšší í'á/i směru ..lUlm„ bujícího se č[ovrs, hierarchie poiřeh. , ^..relations" ,/p1 bývá někdy považována za valící and l\rs..,u],a byla v rané 'nsPirována Maslowoyou teorií letech h\Ia pak mo,.-J. ř°ku 1943 VJ? publikována v práci Moti-Maslou /cle piv °vána- ' ehu Padesátých a šedesátých nejnižších poiřeh ,' . adá, že li^ kpolfcW lifckv. LV !°log>ckých, řdpinují své potřeby směrem od potrek ii/náni;!i-.,;y jiných afelcti S ,P°třebu bezpečí a ochrany, Masloúova luVrarx-i- u.akonečné Vl?Ich V2tahů ke dl"uhým, až po člo\ěk;r. s nim/ v,,'"6 Potřeb obsahui ^ší potřebu sebeaktualizace. pojcií čkněka do s,'0r0ľala MasicU í ^ modelu.„ekonomického u '. eiolc. • , , d táze Afxj„„i,rfi,„ sí™_í r>__*.•-..:„ hýla mAiJL-na píe-i °°gicky reiev Ze.vědeckého řízení- Rozšiřuje iĽni. Chrtem \v- i'VS^ DouglaSe, í"eJších oblastí. V tomto směru O lom, nakolik ^»^"isociinS^T'. ^ Vsátých let cítí v>ľ>tikové řlVp rimi Psychology. svědči typologie na.v - ' klasické f ■ "a Přelomu padesátých a še-rzetlá D. McGr ^ Stucna organizací, výmluvně egorem (I960). Autor klade proti 41 sobě tzv. Teorii X a Teorii Y jako označení pro dva diametrálně odlišné styly vedení. Manažeři zastávající hledisko Teorie X považují zaměstnance za zahálčivé tvory, vyžadující neustálý tlak a kontrolu a zbavující se jakékoliv zodpovědnosti. Naproti tomu vedoucí pracovníci řídící se Teorií Y se domnívají, že zaměstnanci pracují rádi, že nemusejí být úzkostlivě na každém kroku kontrolováni, že se mohou ztotožnit s cíli organizace naprosto spontánně. Za takových okolností pak nejen akceptují doporučení manažerů, ale jsou ochotni sami přejímat jistou míru zodpovědnosti. Pro samotné manažery to znamená podstatně změnit jejich vlastní taktiku. Vyšší potřeby z Maslowovy hierarchie potřeb mohou být naplněny jedině vlastním úsilím každého člověka. Je tedy zapotřebí vytvořit takové pracovní podmínky, které seberealizaci řadových zaměstnanců umožní. Namísto řízení pomoci kontroly je třeba přejít k řízení pomocí zadávání náročných úkolů, při jejichž samostatném zvládání může pracovník před sebou i druhými osvědčit své kvality. Ve stejné době Rensis Likert (1961) zkoumá typ manažerů, kteří dosahují nejvyšší produktivity při nejnižších nákladech. Zjišťuje, že to jsou ti, kteří dokáží optimálně motivovat své podřízené, dodat jim pocit osobní hodnoty a z pracovní skupiny pro ně učinit oporu. Likert proto hovoří o nutnosti přehodnotit požadavky kladené na manažery. Úspěšnost vedení spočívá ve schopnosti dělat prostředníka mezi zájmy pracovní skupiny a zájmy celé organizace. Manažer má tedy zvláštní, nezakotvenou roli, která mu umožní reprezentovat skupinu a její zájmy ve vedení organizace a zároveň zprostředkovávat požadavky organizace skupině. Namísto kontrolora tak nastupuje kompetentní poradce. | Nejcitovanějším Likertovým přínosem se stalo jeho rozlišení čtyř stylů manažmentu, které je modifikací schématu McGregorova. Likert rozlišuje následují styly řízení: /. Styl exploatačné autoritativní. Moc i řízení působí jednosměrně, odshora dolů. Je časté používání trestů. Komunikace je chudá, týmová práce neexistuje. Celková produktivita je slabá. 2. Styl benevolentně autoritativní. Dává určitou příležitost podřízeným konzultovat problémy s vedením. Kromě pokut zná i odměny. Produktivita je již vyšší, ovšem za cenu jistého plýtvání. 42 j. Styl konzultativní. Cíle jsou stanovovány a příkazy vydávány po diskusi s podřízenými. Koniiiniknce je již obousměrná. Není odmítána týmová práce. Zaměstnanci se částečně podílejí na rozhodování. Produktivita je dobrá. --/. Sty! participativní. Ľiiio/mije ztotožnit se s organizací a jejími cíli. Vedle obousměrné |.onlMnikac3 vertikální existuje i komunikace horizontální. Jsou po-užímíii'. ruznorodé prostředky motivace. Produktivita je vysoká. njcmí obtížné postřehnout jak silnou podobnost McGregorovy a l.ikeriovy typologie, tak také jejich úzkou korespondenci s typologií Scheiuo\ou.V jistém smyslu nově a hlouběji se celé problematiky zmocňuje 1'. Herzbcrg (1966). I Iur/biT» odlišil ve svém zkoumání uspokojení z práce^ pozitivní nioliyáJpryprJjzv. hy£Í£mckýcJi.fakto,i:ů. Zatímco motivátory zvyšují uspokojeni z činnosti, hygienické faktory pouze blokují rozvoj ne-uspokojcnosti. Mezi hlavní motivátory Herzberg řadí úspěch, uznání, pocii zodpovědnosti a možnost vzestupu. Za podstatné hygienické fakiorv považuje technické a osobní aspekty dohledu, výši mzdy, pracovní podmínky aj. Jestliže absentují motivátory, zaměstnanci budou nespokojeni bez ohledu na lo, jsou-li přítomny hygienické faktory. (Autor uvádí analogii s hviienou, která sama nevyvolává dobré zdraví, pouze chrání před nemocí.) Herzbergova teorie vedla k četným výzkumům v oblasti l/.v. obohacení práce (Job enrichment"), tedy takových úprav obsahu práce, klcré by vedly k optimálnímu zastoupení pozitivních mo-liváioru. Koncepce Chrjse Argyrise (1975) se zabývá vztahem mezi potře-biiini člověka_a potřebami organizace. Přistupuje k problému způsobem, kierý již překračuje horizont druhé fáze studia organizací. Vycliá/í / předpokladu existence bytostného rozporu mezi prioritami formálních struktur určených k dosažení omezených ekonomických Lilu a me/i potřebou těch, kdo v nich pracují, nalézt výraz pro své n:di\iiliu'ilnf schopnosti. V této situaci bývá technické účinnosti dochováno zpravidla za cenu zvýšených lidských nákladů v podobě "nie/cní schopnosti seberealizace. 43 5854 ff Argyris vychází ve své analýze a črtá její hlavní rysy: NEDOSPELOSŤ pasivita závislost malá možnost volby povrchní zájmy krátkodobá perspektiva podřízená pozice nedostatek vědomí o sobě z polarity „dospělost-nedospělost" DOSPĚLOST aktivita relativní nezávislost větší možnost volby hlubší zájmy dlouhodobá perspektiva rovná či vyšší pozice kontrola sebe sama Argyris tvrdí, že apatie zaměstnanců nepramení z jejich údajné lenosti, ale je protestem proti tomu, že se s nimi jedná jako s dětmi. Formální organizace se svými požadavky na specializaci úkolů, hierarchický řetězec příkazů a jednotu vedení totiž přímo odporují bytostným potřebám dospělých lidí. Pro dospělá individua je takové prostředí pochopitelně zdrojem stálé frustrace. Proto vytvářejí své vlastní neformální mikroprostředí, která často působí pröl formálním požadavkům. Jestliže těmto skutečnostem organizaci přizpůsobíme, uzavírá Argyris, jednání zaměstnanců bude spíše kooperativní než obranné či antagonistické, bude nalezena nová rovnováha mezi jejich potřebami a účinností produkce. V jistém smyslu na podobný problém ve vztahu k samotným manažerům upozornil McClelland (1975). Zjišťuje, že u manažerů dominuje mezi všemi ostatními potřeba podat výkon. Tato potřeba není zděděna, může být rozvinuta vhodnými tréninkovými programy. Problém nyní spočívá v tom, že právě typ lidí, již jsou puzeni potřebou podat výkon, chce zpravidla vidět bezprostředně zcela hmatatelné výsledky svého výkonu, což je právě v případě manažerů působících nikoli na materiál, nýbrž na druhé lidi, obtížně proveditelné. 3.2.1. Hlavní body kritiky směru „human relations" Stoupenci školy mezilidských vztahů jsou zpravidla obviňováni z toho, že vypracovávají návody, jak ovlivňovat zaměstnance organizací v zájmu dosahování cílů, které tito zaměstnanci sami nemají možnost spoluurčovat. Do rukou autokracie manažerů se tak dostávají vynalézavější nástroje, které jim usnadňují manipulaci s řadovými pracovníky. Humanizace vztahů v pracovních skupinách je prosazována z ryze finančních důvodů. „Lidskost" používaných metod je pou- 44 ..c prostředkem, nikoli vlastním cílem snažení manažerů. Naopak, ./hledem k cílům je tato lidskost velmi pečlivě odměřována. V podstatě mají být zaměstnanci manipulováni v cizím zájmu, jenže obralněii, "ez Jak to dokázal taylorovský dril. V důsledku toho se nezmenšuje pocit odcizení u zaměstnanců především velkých organizací, roste jen jejich přesvědčení, že z poměrů není žádné východisko. Empirické testování navíc ukázalo, že techniky „human relations'" nevedou vždy k většímu výkonu ze strany zaměstnanců ani |. jejich většímu uspokojení z práce. Přiioin jen výjimečně mohou být zmíněné praktiky využity i řadovými zaměstnanci. V tom případě však jejich možnosti nesahají dále než k radám, jak dosáhnout individuální kariéry pomocí obratného jednání i bez nutnosti zvyšovat pracovní výkon. Reinhard Bendix (1970) konstatuje, že úkolem všech manažerských idcolosiíí je v podstatě ospravedlnit výkon moci nad zaměstnanci a získal jejich poslušnost. Jejich úkolem je popsat existující autoritu v co nejlepším světle. Dosahují toho tím, že ukazují, že ti nahoře vlastně nevládnou a ti dole jednají ve svém nejvlastnějším zájmu. Samotný výkon moci je buďto přímo popřen, anebo má být ospravedlněn Ivrzením, že nadřízení dosahují takových kvalit, jež jim umožňují účinně prosazovat zájmy všech. Vcelku je však účinnost vypracovaných metod humánního řízení skrovná. Tyto metody nejsou schopny dosáhnout takového stupně /výšení výkonu, jaký samy slibují. V praxi se brzy stává průhlednou jejich hlavní slabost, která spočívá v tom, že ignorují reálné rozvržení moci mezi vedením a podřízenými. Ani ty nejpromyšlenější techniky vytváření přátelské pracovní atmosféry nedokáží zakrýt reálnou mocenskou kostru organizace. Ta vystoupí vždy velmi zřetelně na povrch, jakmile je třeba řešit podstatné problémy, na něž mají různé vrslvy hierarchie odlišné názory. Pozdější vývoj psychologie organizace tuto kritiku v podstatě akceptuje (McGregor 1960). Uznává se, že priority zaměstnanců se zdaleka nemusejí krýt s prioritami organizace a že vysoká pracovní morálka není vždy spojena s vysokou produktivitou práce (Silverman 1970). ■'im kritikové zpochybňují platnost tvrzení směru „human relations" poukazem na metodologická omezení jeho výzkumů. Laboratorní vý-^umy malých uzavřených skupin podcenily vazby na vnější sociální PiOMřeJ-., Člověk není redukovatelný na své profesní role a zaměstnaneckou pozici, jeho sociální život přesahuje omezené prostředí Pt.icoviií skupiny. Proto je mimo jiné problematické jedno z hlavních "Poničení směru „human relations": přesunout těžiště motivace za- 45 ^--SrlvN, městnanců od finanční odměny k odměnám sociálním (uznání a ocenění ze strany druhých). Přehlíží se, že lidé zpravidla nevstupují do i pracovního poměru primárně kvůli vyhledávání nových forem sociability. Tuto svou potřebu mohou lépe uspokojit ve skupinách jiného typu v době mimopracovní. Mayovo zúžení pohledu na člověka jako na pracovníka takovýto postřeh neumožňovalo. 3.2.2. Společné rysy obou fází vývoje sociologie organizace Přes zjevné odlišnosti zůstává řada zásadních předpokladů oběma počátečním etapám vývoje sociologie organizace přece jen společná. Klasická fáze i reakce na ni sdílejí řadu společných rysů: 1. Obě vycházejí ze zamlčeného předpokladu, podle něhož zájmy organizace jako celku a zájmy jejích jednotlivých členů jsou v podstatě totožné. Co prospívá jedné straně, prospívá i druhé. Přitom badatelé obou fází posuzují situaci fakticky ze stanoviska organizace, snaží se stanovit, jak by se měli aktéři chovat, aby to bylo pro cíle organizace co nejvýhodnější. Všechny odchylky od takového chování považují v principu za patologické. Prvé a druhé období se liší pouze v tom, jakých prostředků doporučuje použít pro usměrňování členů do rolí, které jsou pro organizaci nejvýhodnější. Ve skutečnosti je právě míra identifikace zaměstnanců s organizací vysoce problematická. Zatímco někteří se s jejími zájmy z různých důvodů více či méně identifikují, jiní by dali přednost odměnám, které nijak nesouvisí s cíli samotné organizace. 2. Při posuzování činnosti organizace i jejích jednotlivých členů se vychází z předpokladu, který byl později nazván předpokladem úplné racionality. Z tohoto předpokladu plyne pak několik dalších přesvědčení. V prvé řadě přesvědčení o tom, že problém, který má organizace řešit, má jen jediné (či přesněji: jediné optimální) řešení. Všechna řešení ostatní jsou jen více či méně únosná, více či méně nesprávná. Pokud by tento předpoklad byl pravdivý, byla by každá procedura obsahující možnosti volby iracionální. Proč volit mezi více možnostmi, když správná je jen jedna? Dále podle stejného předpokladu platí, že každé jednání, které je racionální, musí být zároveň předvídatelné ze strany partnerů v interakci. Zejména Max Weber hovoří o tom, jak racionalita správních činností zvyšuje předvídatelnost administrativních rozhodnutí, a tím vytváří jeden z důležitých předpokladů pro rozvoj kapitalismu. Průběh evidentně nerozumného jednání lze oproti tomu předvídat jen stěží. Dalším důsledkem plynoucím z předpokladu úplné racionality lidského jednání je tedy rovnítko mezi racionálností 46 fedvídatelností. Teprve další vývoj teorie jednání tuto rovnici zpo- chybnil- „,„..., " Jestliže jsou zájmy clenu a jejich organizace totožné, jestliže víc existuje vždy jediné optimální řešení každého problému dosaži-lné racionální diskusí variant, pak organizace nepotřebuje budovat "ádné mocenské instance. Všichni její členové mají přece jistotu, že kTŽ3ýT kdo "jednou pozná pravdu, bude ji ve vlastním zájmu svým jednáním sledovat. A skutečně, s výjimkou Maxe Webera se sociologové v průběhu obou fází studia organizace problematikou moci ve vztahu k fungování organizací zabývají jen minimálně. Mechanický tayl01-jsmus dvacátých let se chtěl problémům moci, kladeným fundováním moderních organizací, vyhnout poukazem na vědu jako nestrannou dodavatelku účinných receptů na řešení provozních problémů všeho druhu. Interakcionistům třicátých let zase zabránilo zabývat se problémy moci jejich opomíjení formálních systémů organizační hierarchie a výhradní soustředění na studium vztahů neformálních. Podobně Homans zkoumá podmínky integrace a harmonie plynoucí ze vzájemně výhodných směn uvnitř skupin. Problémů moci a mocenských konfliktů se přitom dotýká jen okrajově, v souvislosti s diskusí o možnosti měření míry sociální spravedlnosti. 3.3. Analýza byrokratických dysfunkcí V organizačním modelu načrtnutém Maxem Weberem beze zbytku platí, že právě ty principy, na nichž je založena organizace byrokratická, maximalizují racionálnost správního rozhodování a zvyšují administrativní účinnost. Byrokracie představuje nejúčinnější formu organizace proto, že odborníci s velkou zkušeností jsou nejlépe kvalifikováni pro činění technicky správných rozhodnutí, a dále proto, že jejich disciplinovaný výkon, řízený abstraktními pravidly a koordinovaný díky hierarchickému uspořádání, podporuje racionální a konzistentní sledování cílů organizace. Jinými slovy, Max Weber vycházel z předpokladu, že každé byrokratické opatření podporuje hladkost chodu organizace a účinnost výkonu jejich funkcí. Jak prostá osobní zkušenost, tak systematické výzkumy fungování byrokraticky řízených organizací však ukazují, že tyto organizace se y praxi nijak nepřibližují ideálně typickému modelu svého fungování. Na druhé straně se nepotvrdila ani druhá část Weberovy diagnózy. Max Weber předpokládal, že převládnutí chladné účelové racionality bude v byrokraciích vykoupeno rostoucím odlidšťováním jejich čin- 47 nosti. Také pozdější vykladači Maxe Webera respektovali tuto dvojí tvář byrokracie. Na jedné straně je přímo fascinovala domnělá efek-. tivita čistě technického byrokratického vyřizování záležitostí, na straně druhé se obávali dehumanizujícího vlivu strojově spolehlivé byrokratické mašinérie. Již od třicátých let jsou však oba vzájemně úzce spjaté Weberovy předpoklady podrobeny kritice: a) Bádání v oblasti mezilidských vztahů, jak jsme viděli, přichází se zjištěním, že i ve zcela formálně ustavených organizacích dochází pravidelně k rozvoji neformálních mezilidských kontaktů a vazeb, které nemusejí účinnost fungování organizace nutně snižovat, ale naopak ji mohou i zvýšit. Jakmile uznáme, že kvalita lidského výkonu závisí mimo jiné i na pocitech vyvolaných příslušností ke skupině a na míře uspokojení z mezilidských vztahů, které v ní panují, stává se zřejmým, že Weberovy „racionální" mechanismy (to znamená především kombinace odbornosti, neosobnosti a hierarchie) samy o sobě nezajišťují požadovaný výkon. Jestliže mimo to lze nejúčinnější motivace zaměstnanců dosáhnout za vůdcovství permisivního vedoucího, pak ta organizace, která umožňuje svým členům participovat na řízení, je racionálnější než Weberův ideál organizace s přísně vymezenými kompetencemi a s ostrou hierarchií autority. b) Na straně druhé R. K. Merton a po něm další, především američtí sociologové zpochybnili samo jádro Weberovy argumentace tím, že si položili otázku, existuje-li opravdu tak úzká vazba mezi racionalizačními záměry vedení organizací a skutečně dosaženou organizační účinností, jak předpokládal Max Weber. V této souvislosti Merton a jeho následovníci načrtli hned několik verzí teorie dysfunkce, z nichž vyplývá, že často právě ta opatření, která mají za úkol zvýšit účinnost organizací, vedou ve svých důsledcích nikoli ke zvýšení, nýbrž k poklesu efektivity jejich činností. 3.3.1. R. K. Merton a ritualismus byrokracie Robert Merton uveřejnil svou kritiku Weberova pojetí byrokracie nejprve ve stati nazvané Bureaucratic Structure and Personality (1940). Zcela zde souhlasí se znaky, jimiž se podle Webera byrokracie vyznačuje, nedomnívá se však, že by tyto rysy podporovaly účinnost organizace. Má naopak za to, že organizační účinnost brzdí. 48 ívTerton souhlasí s klasickým Weberovým popisem byrokracie ve - h bodech. I pro něho představuje byrokracie formálně organizo-VS ou sociální strukturu, která se vyznačuje jasně vymezenými vzory »• osti všech svých členů. Tato činnost má přispívat k dosažení sta-C vených cílů organizace. Každá z hierarchicky uspořádaných pozic je n bavena přesně vymezenou kompetencí a jednoznačně stanovenou Hnovědností. Autorita a kontrolní pravomoc pramení z úřadu, váže se na konkrétní osoby, které mohou úřad právě zastávat. Sys-f'm předepsaných vztahů mezi jednotlivými pozicemi se vyznačuje vvsokým stupněm formálnosti a odděluje držitele jednotlivých pozic zřetelně definovanou sociální distancí. Všechny tyto znaky umožňují dosáhnout značné propočítatelnosti v jednání druhých a podporují stabilitu vzájemných očekávání. Různé formy sociálního zajištění úředníků mají za cíl dále podpořit svědomitý výkon jejich povinností. Všechny uvedené znaky mají byrokratickému aparátu umožnit precizní, rychlé, vysoce odborné, stálé a diskrétní vyřizování záležitostí, jimiž je pověřen. Tato struktura má na druhé straně vyloučit možnost rozhodování na základě osobních vztahů a neracionálních úvah. Merton se však domnívá, že Weber přecenil funkčnost znaků, jimiž byrokracii vybavil. Každé jednání lze totiž posuzovat v zásadě buď podle toho, čeho skutečně dosáhlo, anebo podle toho, čeho nebylo s^chopnrrdosáhnout. Weber se u byrokracie zaměřil pouze na prvý ašp~ektrkterý vyzvedával v konfrontaci s nebyrokratickými formami spTávy. Tím mu unikly omezenosti, jež jsou s byrokratickou formou organizace vnitřně spjaty a které nepřestávají omezovat její účinnost. -^ Byrokracie podporuje u svých členů rituální chování. Má k tomu samozřejmě své dobré důvody. Má-li celý složitý aparát operovat úspěšně, je zapotřebí, aby jeho členové pečlivě dodržovali vydané předpisy a nařízení. Je třeba je vycvičit ke konformitě s pravidly. Má-li být tato konformita dostatečně zaručena, je lepší, je-li poněkud předimenzována. (Merton na tomto místě uvádí analogii se stavbou mostních konstrukcí.) Toto úzkostlivé dodržování pravidel, které je v souladu se zájmy fungování organizace, může však současně brzdit dosahování cílů organizace. Merton používá v této souvislosti Veble-nův termín „trénovaná neschopnost", aby vyjádřil tendenci byrokratů rutinně opakovat jednou osvojené úkony zcela bez ohledu na měnící se situaci. Merton tím rovněž navazuje na myšlenku Kennetha Burkeho, podle něhož to, co bylo jednou nacvičeno, se může lehce proměnit v neschopnost, změní-li se vnější podmínky. ' Zájem o stoprocentní konformitu s pravidly může dosáhnout bodu, Kdy se dostává do rozporu s realizací vlastních cílů organizace. Vý- 49 sledkem pak je byrokratický virtuos, který do všech podrobností ovládá pravidla příslušných procedur, nedokáže však pomoci jedinému klientovi. I pro ten nejmenší úkon hledá vždy příslušné předpisy. jQ může vést až k tomu, že odmítne vyřizovat vše, co nemá precedens. Dochází k situaci, kdy dodržování pravidel, které bylo původně za, myšleno jen jako pomocný prostředek, se proměňuje v účel sám o sobě. Tento proces přeměny nástroje jednání v jeho konečný účel nazývá Merton procesem „přemístění cílů". Dodržování norem se mění vnikách úředníků z nástroje v samoúčel, úřední činnost se pro. měňuje v rituál, který nalézá své ospravedlnění a svůj smysl sám v sobě. Merton popisuje celý proces následujícím způsobem: „Lpění na pravidlech, původně sloužící jako prostředek, se přeměňuje v samoúčel, nastává známý proces přemístění cílů, čímž se instrumeltfaľňT' hodnota stává hodnotou finální. Disciplína, tedy konformitaTprävidly bez ohledu na situaci, již není brána jako opatření uixencTk dosazení jistých cílů, nýbrž stává se bezprostřední hodnotou v životě byrokrata. Tento důraz vyplývající z přemístění původních cílů přerůstá"v"neschopnost přizpůsobovat se realitě". Samoúčelné lpění na pravidlech je u byrokrata podporováno institucí penzijního zajištění a úředního postupu, tedy takových opatření, která měla původně za cíl stabilizovat zaměstnance a motivovat výkonný úřednický kádr. Opět se ukazuje že opatření, které sledovalo cíl obecně posílit účinnost byrokracie, produkuje v konkrétních případech neúčinnost. Byrokracie, která dle Weberova pohledu měla sehrát významnou roli v procesu „odkouzlení světa", produkuje namísto zesvětštění naopak novou formu zposvátnění spokčeiiskýclij/ztahů. Byrokratické normy zavedené původně kvůli čistě technickým potřebám se v důsledku ritualizace úředních činností proměňují v posvátné symboly, s nimiž nemohou přicházet do styku nepovolaní. Úřední ceremonie se mění v obřad, jehož se smí zúčastňovat pouze vyvolení a zasvěcení do kultu. Proběhne-li proces přemístění cílů, uspokojí to byrokracii, vede to však ke konfliktům s veřejností. Tyto konflikty mají přitom několik hlavních zdrojů. Jedním z nich je důraz na neosobnost vztahů, jenž hraje svou roli při pěstění trénované neschopnosti úředníků. Obecný charakter pravidel vede úředníky ke stereotypnímu rozhodování při vyřizování konkrétních případů. Klienti mají naopak pochopitelně zájem především na speciálních rysech svého případu, které se jich osobně dotýkají nejvíce. Právě tyto zvláštnosti individuálních případů 50 - k ze strany úředníků přímo programově ignorovány. Klienti ¥-*yŠoii vs takové c[10Vání za necitlivou aroganci. ^° -ľ" zdroj konfliktů s veřejností vychází z hierarchické struktury v cie Každý úředník má pochopitelnou tendenci vystupovat jako --entant moci a prestiže celého úřadu bez ohledu na místo, které reP-T-'y"ufeclní hierarchii zastává. Má tak vždy navrch nad klientem, otl—^Tastupuje pouze sám sebe, a to i v situacích, kdy klient má i ■ Mivně vyšší osobní status než dotyčný úředník. Napětí mezi i na je zvyšováno tím, že klient nemůže jednoduše jít. vyřídit své 'ležitosti jinam, neboť veřejné organizace mají ve své sféře činnosti monopolnípostaveiií. 2 uvedených prvků je složen řetěz dysfunkčního působení byrokracie. Vedoucí činitelé každé úřední hierarchie mají snahu pevně řídit jednání svých podřízených, protože to prospívá chodu organizace. Potřebují především, aby toto jednání bylo předvídatelné a jeho výsledky aby byly kontrolovatelné. Užívají k tomu následujících nástrojů: a) osobní vztahy nahrazují chováním v předepsaných rolích, b) podrobně předpisují řešení situací, které se mohou vyskytnout, c) usilují o zvnitřnění pravidel organizace jejími zaměstnanci. Všechna podobná opatření vedou ke ztrnulému, neohebnému chování úředníků. Vyvíjejí se u nich rituální postoje a silný kastovní duch, vytváří se propast mezi nimi a veřejností. Nespokojení klienti útočí na byrokraty. Tím ovšem jen posilují jejich pocit vzájemné soudržnosti, který se projevuje mimo jiné právě lpěním na Jejich" pravidlech, čímž se zpětně posiluje jednání, které odpor veřejnosti původně vyvolalo a znovu jej rozdmýchává. Vzniklé situaci se snaží čelit vedení, které se nalézá rovněž pod kritikou veřejnosti. Posiluje svou kontrolu nad úředníky, kteří se ve svém kastovním duchu uzavírají stále více do sebe. Kontrolní opatření ze strany vedení mají ovšem formu nových předpisů a zpřísněných nařízení. Podřízení, vedeni strachem ze sankcí svých nadřízených, se snaží lato pravidla úzkostlivě dodržovat. Posiluje se tím pouze trend, '«■Iv dodržování pravidel je důležitější než schopnost uspokojivě vy-ri/oviii záležitosti klientů. To pochopitelně vyvolává další nesouhlas Klientu a celý kruh se opakuje. Nezamýšleným důsledkem potřeby kontrolovat jednání úředníků, tedy potřeby, která je sama o sobě pro hladké fungování organizace nezbytná, se stává neefektivnost a samoúčelnost. To tedy znamená, že Jisté rysy ideálního typu byrokracie vedou k neočekávaným důsled- 51 kům, které jsou často protikladné původním cílům organizace. Samotný ideální typ tak v sobě obsahuje zdroj chronické neúčinnosti. 3.3.2. R. K. Merton a nezamýšlené důsledky jednání Merton (1936) zpochybňuje přesvědčení, podle něhož aktér, který jedná účelově racionálně, je schopen, vezme-li navíc na pomoc po. znatky vědy, předvídat výsledky, k nimž jeho jednání povede. Podle Mertona lidé nemívají ve svém každodenním jednání možnost, a konečně ani zájem obeznámit se se všemi důsledky, k nimž jejich jednání může vést. Brání jim v tom omezený čas i omezená energie, kterými ve svém individuálním životě mohou disponovat. Pokud by byli ochotni čas a energii na zkoumání důsledků svých činů přece jen obětovat, je pravděpodobné, že by jim už nevybylo na vlastní činy. Ani věda jim v tomto ohledu nemůže příliš pomoci, mimo jiné proto, že veškeré vědění společenských věd má stochastickou povahu, a neumožňuje tedy predikci jednotlivých událostí, o kterou mají právě běžní aktéři pochopitelně největší zájem. Výsledkem je, že člověk se ve svém jednání řídí představami, které jsou vytvořeny zcela jinými způsoby, než s jakými pracuje a jaké uznává věda. Ty kvality, které Max Weber považoval za zdroj smysluplnosti jednotlivých typů jednání, Merton naopak považuje za hlavní překážky, které brání jednajícímu odhadnout důsledky, k nimž jeho jednání povede: •■ a) V případě účelově racionálního jednání vylučuje výhradní zájem o dosažení právě určitého cíle z úvahy všechny ostatní možné důsledky. b) Podobný efekt může mít v případě hodnotově racionálního jednání výhradní soustředění na určité hodnoty doprovázené odhlédnutím od všeho ostatního. c) Tradiční formy jednání vycházejí z předpokladu, který může být často mylný, a sice, že jednání, které v minulosti vedlo k žádanému výsledku, k němu automaticky povede i nadále. d) Konečně jednání afektivní bývá doprovázeno jakousi obsesí, jež znemožňuje definovat situaci adekvátně, problém možných důsledků přitom není jednajícím vůbec nastolen. Ve všech případech vede jednání, vedle těch důsledků, s nimiž jednající počítá, i k důsledkům zcela nezamýšleným, které ovšem mohou svým významem nakonec převážit a chtěné dopady zastínit. Jak vidno, Merton zde přenesl problematiku organizačních dysfunkcí dů- 52 ' a přitom zcela weberovsky do roviny individuálních základů sodální skutečnosti. Mcrionum znovuobjevená problematika nezamýšlených důsledků I -'mí iiojí na počátku soustavnějšího zpochybnění představ o dale- ",Ľ ■íhlč racionalitě projevující se v jistém typu lidského chování. icím w'znamhým krokem v nabourávání představ o rozumnosti lid- i,\|10 jednání se stala koncepce omezené lidské racionality vypraco- .-niá teoretikem správní vědy Herbertem Simonem. 3 13. !*■ Selznick a nezamýšlené důsledky vyplývající z existence organizace 1'hillip Selznick se pokusil skloubit empirická zjištění, k nimž dospěl vv/kum mezilidských vztahů ve třicátých a čtyřicátých letech, s obecnou teorií strukturního funkcionalismu. Oba motivy se zcela zřetelně prolínají v jeho stati Foundations of the Theory of Organization (1948). Selznick zde stanoví obecné rysy platné, podle jeho názoru, pro všechny formální organizace. I. Každá formální organizace (politická strana, odboiy, armáda apotl.) mobilizuje lidské a technické zdroje jako prostředky pro dosahování svých specifických cílů. Avšak členové organizací zároveň odmítají být pojímáni jako pouhé prostředky. I v organizaci se chovají jako celistvé bytosti, vnášejí do ní své vlastní osobní a skupinové problémy a cíle. Organizace to musí do jisté míry respektovat, navíc se nuisi neustále přizpůsobovat tlakům přicházejícím z vnějšího prostředí. Výsledkem je, že každá organizace je nucena řešit množství problémů, které plynou jednoduše z toho, že existuje s určitými zaměstnanci a v určitém prostředí. Tyto problémy přitom nemají žádný bezprostřední vztah k cílům, které organizace sleduje. II. V rámci každé organizace se rozvíjí neformální struktura, která odráží spontánní úsilí jednotlivců i celých skupin kontrolovat podmínky své existence. Rozvíjejí se rovněž neformální linie komunikace a kontroly. Pozornost sociologie musí být v prvé řadě zaměřena na tuo neformální vztahy a struktury. Vývoj vztahů formálních je zapotřebí sledovat na základě vývoje vztahů neformálních, a nikoli naopak. "I. Neformální struktura je zároveň předpokladem i důsledkem formálního způsobu delegování autority a kontroly. Bez jisté spontánní loajality ze strany kontrolovaných nemůže žádná kontrola lidského snívání uspět. V praxi to znamená, že neformální struktury jsou po-ll'ebné jako prostředek komunikace s těmi, kdo jsou kontrolováni, 53 ajako prostředek jejich přesvědčování. Za to bývá ovšem třeba zaplatit určitým dílem moci a přizpůsobením politiky vedení neformál-ním strukturám. IV. Organizační struktury je třeba analyzovat pomocí kategorií strukturního funkcionalismu. To znamená, že se sociologie bude vždy snažit vztahovat proměnlivé jednání individuálních aktérů ke stabilnímu systému potřeb. Pozorovatelné organizační chování je nutno vysvětlovat jako odpověď jednajících na specifické potřeby. V. Pozornost je třeba přitom zaměřit především na tlaky organizačních struktur, které ovlivňují chování členů organizace. Alternativy, které jednotlivci pro své jednání nalézají, jsou přísně limitovány organizačním systémem. VI. Důsledkem těchto tlaků systému na chování jednotlivců bývá vznik četných konfliktů. Hlavním přínosem Selznicka ke zkoumání organizací je jeho výzkumná studie publikovná pod názvem TV A and the Grass Roots (1949). Je výsledkem jeho výzkumu činnosti organizace Tennessee Valley Authority, která se zabývala mimo jiné zaváděním zemědělských reforem. Narážela přitom na velmi silný odpor farmářů, který se snažila zdolat nikoli tím, že by se uchýlila pod ochranu vlády, nýbrž tím, že uzavírala s opozičními silami četné kompromisy. Tyto skutečnosti umožňují pochopit hlavní rysy Selznickovy verze organizačních dysfunkcí. Selznick opakuje Mertonovu myšlenku, když tvrdí, že hlavním posláním sociologie je systematicky odkrývat zdroje neanticipovaných důsledků účelového jednání. V prostředí formálních organizací takové důsledky často vyplývají z toho, že pod tlakem organizací vznikají situace, kdy jednající jsou. nuceni k .určitému jednání, aniž by měli možnost pečlivě zvážit důsledky, které mohou z jejich činů vyplynout. Situace plodící nezamýšlené důsledky mohou být různého druhu: I. Nezamýšlené důsledky plynoucí zjrespektovánLg£gaiiizačmch..im-perativů. Jedná se o to, že každá organizace vznáší řadu požadavků čistě jen z potřeby udržet se jako fungující systém. Jakmile vstoupíme na cestu organizovaného jednání, musíme respektovat požadavky řádu, disciplíny, jednoty, souhlasu a podobně. Tyto organizační imperativy mohou zastínit původní cíle organizace. Například tendence udržet organizační jednotu může vést k tomu, že organizace se omezí na prosazování jen malé části svého programu, a sice té, na které se mohou shodnout všichni její členové. 54 S— ť Nezamýšlené důsledky plynoucí ze jäocjjiljTJhjrj^haj^ yý^ ',, členy organizací se stávají lidé různých třídních a názorových tP~^" Organizace riskuje, že postupně převezme hájení ideologií P°, u gienů na úkor dosažení původně stanovených cílů. tit Nezamýšlené důsledky vyplývající z institucionalizace. Cíle a edury organizace jsou postupně institucionalizovány, stávají se - 'ch pevně ustavené vzory určující přípustné jednání. ČIenoyé_prga- . e yšalí užívají takto kanonizovaných forem pro své vlastní cíle, ■"""i* hv zkoumali, jaký byl jejich původní význam. I oficiální doktrína, ani^ uy ... , . , ■ jíž termíny jsou zcela operacionalizovatelne, je takto spontánne eracionalizována" p0Cne momentálních potřeb členů organizace. IV. Nezamýšlené důsledky vyvolané sjDciálnjjji_aJcuIturnírn_p_rQs.tře-dím. Vznik každé organizace hájící určité cíle vyvolává reakci prostředí. Při obraně svých zájmů bývá organizace vtahována do již dříve existujících konfliktů a musí v nich hledat své vlastní stanovisko. Toto úsííímůže zastínit sledování původních cílů. V:-Nezamýšlené důsledky plynoucí ze vznikujnoyých zájmových center,. Organizace je často nucena v zájmu svého fungování delegovat část moci ve prospěch členů svých jednotlivých podskupin. Tím vznikají nová mocenská centra hájící své dílčí zájmy, ovšem zpravidla vejménu celé organizace. Soupeření s nimi může opět zastínit sledování vlastního programu organizace. Je zřejmé, že všechny případy Selznickem stanovených nezamýšlených důsledků sledují tutéž logiku: Organizace, která se vytvoří, aby sledovala jisté cíle, již pouhou svou existencí navozuje problémy, jejichž řešení ji systematicky odvádí od sledování cílů, kvůli nimž původně vznikla. Žádná organizace nemůže totiž existovat bez jistých imperativů, bez určitého členstva, bez institucionalizace svých procedur, bez delegování moci na nižší složky. Konečně, organizace nemůže existovat mimo určité vnější prostředí. Všechny tyto faktory ji však zároveň odvádějí od plnění poslání, kvůli němuž byla původně ustavena. 3.3.4. A. W. Gouldner a nezamýšlené důsledky neosobní kontroly Alvin Gouldner se snaží podobně jako Merton a Selznick ukázat, jak určitá technická opatření, určená původně k zajištění kontroly chodu organizace, ve svých důsledcích deformují fungování celého systému a snižují jeho účinnost. Gouldnerův rozbor byrokratické dysfunkce je obsažen v práci Patterns of Industrial Bureaucracy (1954). 55 Gouldner zkoumá důsledky plynoucí z jednoho z charakteristických znaků byrokratických organizací, a sice z užívání neosobních pravidel. Užívání těchto pravidel v procesu řízení má za cíl mimo jiné zakrýt vztahy moci. V demokratizovaných společnostech je pro podřízené přijatelnější podřizovat se příkazům neosobních pravidel, než aby byli podrobeni rozkazům konkrétních osob. Snižuje se tím meziosqbní napětí mezi řídícími a podřízenými členy organizace, a to přispívá k plnění organizačních cílů. Na druhé straně však má používání obecných, neosobních pravidel i své vedlejší nechtěné účinky. Z takových pravidel lze snadno vyčíst, co lze považovat za krajní, ještě nepostižitelné, akceptovatelné chování (například nejnižší možný výkon, nejnižší možná disciplína apod.). Jestliže této možnosti podřízení využijí, působí to proti-cílům organizace. Odpovědí vedení v takových případech bývá zavedení zpřísněné inspekce a dohledu, a to zpravidla přímo na pracovišti. Tím se ovšem osobní charakter mocenských vztahů stává opět zřejmější. To zpětně zvyšuje napětí v pracovní skupině a ztrácejí se výhody, které organizaci plynuly z použití neosobních pravidel. Pokud se tomu zamýšlí vedení vyhnout tím, že sáhne k zavedení dalších neosobních pravidel, vede to jen ke komplikaci situace, čehož opět dokáží podřízení iniciativně využít. Kontrola výkonu prováděná skrze neosobní pravidla tak v jistém smyslu umožňuje výkon minimalizovat, místo aby ho zvyšovala. V případě neosobních pravidel tak máme opět před sebou organizační opatření, které vyvolává přímý opak toho, než k čemu bylo použito. Gouldner poukázal rovněž na další rozpor skrytý uvnitř Weberova ideálního typu byrokracie. Weberův model byrokracie je založen jednak na expertíze, jednak na disciplíně. Weber přitom obojí rozměr automaticky ztotožňuje. V jeho modelu nemůže dost dobře nastat konflikt mezi úsudky odborníků založenými na technickém vědění a požadavky disciplíny odvolávajícími se na nezpochybnitelnost moci plynoucí z funkční nadřízenosti. Weber prostě předpokládá, že při každé neshodě mezi nadřízeným a podřízeným je úsudek nadřízeného již v principu lépe fundován. Ve skutečnosti bývají v komplexních organizacích nadřízení zpravidla méně technicky kvalifikovaní než jejich podřízení, mimo jiné již proto, že nemohou být odborníky ve všech dílčích oblastech spadajících do jejich úřední kompetence. V podobných konfliktech nadřízený zpravidla sleduje zájmy organizace, zatímco podřízený spíše technické aspekty vyřizované věci. 56 V jejich organizační nerovnosti je již založena silná pravděpodobnost, Že právě ty prvé zájmy převáží. Gouldner proto rozlišuje byrokracii expertní a byrokracii punitivní, nřičeinžrse zabývá zejména praktikami druhé z nich. V této souvislosti formuluje řadu myšlenek, které jsou inspirativní jak pro paradigma teorie konfliktu, tak pro paradigma interpretativní. Zároveň již předznamenal některé teze koncepce Michela Croziera. 3.3.5. Vnitřní rozpory Weberova ideálního typu byrokracie Výzkum mezilidských vztahů přispěl svými výsledky především ke kritice taylorovských praktik používaných při řízení pracovních kolektivů výrobních organizací. Weberova koncepce je těmito výzkumy zpochybněna jen nepřímo. Teprve rozbory provedené R. K. Mertonem a jeho kolegy se dotkly samého jádra Weberova pojetí byrokracie. Obecná struktura úvah Mertona, Selznicka i Gouldneraje velmi podobná. Všichni vycházejí z rozboru organizačních procedur určených ke kontrole činnosti členů organizace. Tyto procedury jsou založeny na mechanickém pojímání lidského jednání, líčí řadového pracovníka analogicky se součástkou mechanického stroje a předpokládají, že vhodně zvolenými opatřeními lze jednání zaměstnanců bezezbytku přizpůsobit potřebám organizace. Merton a po něm i Selznick a Gouldner však ukazují, že tyto procedury vedou pouze částečně k důsledkům, kvůli kterým jsou zaváděny, vedle toho vedou však k důsledkům, které sledovány a předvídány nebyly. Tyto druhé, nezamýšlené důsledky přitom navíc posilují zpravidla právě ty tendence, které měly být odstraněny, a oslabují ty prvky efektivní činnosti, které jimi měly být naopak posíleny. Již výzkum mezilidských vztahů poukázal na jeden z aspektů, které Weber nedocenil, když formuloval své závěiy o povaze byrokracie. Obrátil pozornost na neformální vztahy, které se spontánně ustavují a rozvíjejí v rámci formálně zřízených skupin a které mohou podstatně ovlivňovat jejich fungování i výsledky jejich činnosti. Jestliže ideální typ je brán jako perfektně fungující organizace, pak každá odchylka od něho by měla účinnost blokovat. Ale právě například neformální vztahy často přispívají k efektivnímu chodu skupiny. I když jejich účinek bývá někdy opačný a nedá se tedy obecně stanovit, v jakém směru neformální vazby působí, již sama jejich existence donutila teoretiky nzení v nejednom ohledu podstatně pozměnit požadavky kladené na r'dící práci. 57 Merton a ti, kdo ho následovali, zpochybnili Weberův ideální typ byrokracie ještě mnohem radikálněji. Weber se domníval, že všechm prvky ideálního typu byrokracie jednoznačně přispívají ke zvýšeni účinnosti fungování organizace. Pozdější kritika však ukázala, že prakticky každý z těchto prvků může sice v jistém ohledu účinnost zvyšovat, zároveň ji však v jiném ohledu brzdí. Má tedy zároveň funkční i dysfunkční účinky, přičemž právě ty druhé mohou s pokračující byrokratizací organizace převážit a vytvořit jakýsi bludný kruh byrokratické neadaptovatelnosti. Merton ukázal, že strnulé dodržování pravidel zavádí sice uniformitu do rozhodování a může bránit rozvoji favoritismu, vede však na druhé straně k „trénované neschopnosti" byrokratů, k neschopnosti aplikovat pravidla v závislosti na měnící se situaci. Gouldner ukázal, že kontrola prováděná pomocí neosobních pravidel může sice snížit napětí mezi nadřízenými a kontrolovanými, může však zároveň snižovat výkon podřízených. Podobně hierarchické členění zvyšuje sice disciplínu a umožňuje koordinovat činnosti, zmenšuje však zároveň možnost podřízených přejímat zodpovědnost za vlastní rozhodnutí. Ke stejně rozporným důsledkům vede centralizace autority. Postup podle délky odsloužených let brání sice nadřízeným libovolně trestat podřízené podle svých osobních sympatií, může rovně? přispívat k vyšší míře identifikace zaměstnanců se svou organizací, zároveň však vede k tomu, že zaměstnanci spatřují ve svém postavení formu prebendálního zajištění, což snižuje jejich motivaci podával výkon. 3.3.6. Empiricky založená kritika Weberova ztotožnění byrokracie a racionality Odhalení vážných dysfunkcí ve fungování byrokracie vedlo ke zpochybnění Weberovy představy o míře racionality této formy správy. Od konce padesátých let se projevuje snaha rozlišit přímo v empirické rovině byrokratické a racionální prvky ve fungování formálních organizací. A. L. Stinchcombe (1959) porovnává různé typy výrobních organizací v americkém průmyslu podle početnosti úřednického aparátu řídícího výrobu, podle četnosti nařízení adresovaných dělníkům, podle kritérií ovlivňujících možnosti kariéry a podle míry profesionalizace pracovníků ve výrobě. 58 yjjijiuje přitom významně nižší stupeň byrokratizace v těch orga- ■■ -ícícli, jejichž řadoví zaměstnanci se vyznačovali vyšší mírou pro- r» ni specializace, byli schopni vykonávat úkoly bez přímého dohledu ",-jjlj $e internalizovanými profesními normami. |,0(IIj stinchcomba představuje profesionalizovaná pracovní síla . ncrniilivu byrokratické organizace práce. Jeho hypotézy v tomto ohle- j.,' bvly zpochybněny poukazem na vysoce byrokratizovaná pracoviš- r- jejichž zaměstnanci přitom byli profesně kvalifikovanější než Stin- čliconibetn zkoumaný případ stavebních firem. Jím uváděné příklady málo hvrokratizovaných organizací se vyznačovaly sezónností práce. Pro Mo firmy bvl° tedy nehospodárne vydržovat stabilní správní Včiíí význam si podrželo Stinchcombovo tvrzení, podle něhož We-ber směšuje obecné prvky racionální organizace práce s prvky spéci lickviňi pouze pro byrokratickou administrativu. Podle Stinchcomba každá racionálně fungující organizace vyžaduje: ii) specializaci pracovní síly, b) odměnu, jejíž výše je dána hodnotou výkonu, c) existenci smlouvy, která vymezuje cíle organizace a odpovědnost zúčastněných. Uwokratizované organizace k těmto znakům navíc přidávají: n) hierarchii autority založenou na jiných než odborných kritériích, ale přesto závaznou pro výkon kontroly, b) administrativní štáb určující linie komunikace, c) slálost zaměstnání a kontinuitu ve výkonu operací, a to i v době, kdy objektivně neexistují pracovní úkoly, které je třeba plnit. ß\ rok ratické prvky jsou tedy do racionální organizace práce vnášen} nutností udržovat aparát organizace v chodu i v těch obdobích, kd\ neexistují úkoly k řešení. Proto je nejvíce byrokratických prvků právě \ organizacích, které musejí zajistit kontinuitu fungování za ka/dou cenu (státní správa, armáda apod.). Ve Mejné době došel při kritice Weberova ztotožnění byrokracie a racionality k podobným závěrům také sociolog a antropolog S. H. Uly (1959). Referuje o výsledcích analýzy srovnávacího materiálu pocházej icího z průzkumu několika desítek průmyslových společností. 'a racionální znaky organizace považuje: " profesní specializaci členů, - odměnu odpovídající skutečně odvedenému výkonu, ~ smlouvu vymezující úkoly jednotlivých členů, 59 41 - závislost odměny na rozhodnutí nadřízeného. Jako byrokratické rysy oproti tomu uvádí: - hierarchickou autoritu probíhající minimálně na třech úrovních, - existenci administrativního štábu, - odměnu v závislosti na výši zastávaného úřadu. Stinchcombe a Udy se shodují rovněž v tom, že proti sobě kladou principy byrokratické organizace a pravidla, jimiž se řídí odborníci výrobních i nevýrobních profesí. Ve skutečnosti jsou však tito odborníci stále více zařazováni do komplexních organizací řízených byro-kratičký. To problematizuje tezi, podle níž profesionalizace a byrokratizace představují alternativní způsoby řízení. Naopak se tím otevíré prostor pro konfliktní konfrontaci obou typů činnosti v rámci téže organizace. 60 ICapH°l!l 4 vc pohledy na organizované chování v'.'oi sociologie organizace od třicátých let v mnohém zpochybnil ,' rtA0 pojetí byrokracie. Jestliže se podařilo přesvědčivě ukázat, -. byrokratická organizace zdaleka není ztělesněním čisté racionality, "lo se loto zjištění nutně promítnout i ve změněném pohledu na uihu lidského jednání. Jak známo, Weber se ve svém sociologickém • 'stému důsledně snaží odvozovat veškeré sociální skutečnosti jwprosiřediiě z jistých forem lidského jednaní. Tento postup je jádrem jeho koncepce chápající sociologie. Z hlediska typologie forem panství lze byrokratickou organizaci chápal jako sociální útvar, jehož čistá podoba spočívá na převládnutí účelově racionálního typu jednání. Jestliže bylo tedy zjištěno, že byrokratická organizace se nechová zcela racionálně, musely na řadu přij ít pochybnosti o samotné racionalitě jednání, které stojí v jejím základu. Kritika Weberova pojetí byrokracie se tak nutně spojila s revizí pohledu na skutečnou míru racionality lidského jednání, a to na jeho individuální i skupinové úrovni. V prvém případě to vedlo ke zdůraznění onie/.ené racionality individuálního jednání, v případě druhém k vyzvednuli mechanismů nezamýšlených důsledků lidského jednání. Soudíme-li podle dalšího vývoje teorie jednání, lze omezenost Weberovy koncepce účelově racionálního jednání spatřovat zejména ve dvou ohledech: I. Weber přecenil lidskou schopnost odhadnout možný dopad vlastního jednání. Jeho účelově racionálně jednající aktér se vyznačuje v principu vysokou informovaností, která mu dovoluje přiřazovat ke zvoleným cílům adekvátní prostředky, takže jeho jednání bývá korunováno měřitelným úspěchem. Případné vedlejší důsledky stojí spíše ve stínu tohoto úspěchu. (Tím se liší například od hodnotově racionálně jednající osoby, v jejímž jednání případný úspěch nehraje velkou roli, rozhodující je věrnost hodnotám, jež jsou sledovány.) Aktér jednající účelově racionálně, zejména je-li vyzbrojen prostředky moderní vědy, může usilovat o jakékoliv cíle, věda ho spole-"hvě informuje o všech důsledcích, k nimž jeho jednání povede. Proti 'O'nu'.o aspektu Weberova pojetí racionality staví R. K. Merton od Poloviny třicátých let koncepci nezamýšlených důsledků jednání. 61 II. Weber příliš nezdůrazňuje kvalitativní rozdíl mezi individuálním jednáním a jednáním kolektivním. Považuje za možné převést i značne složité produkty kolektivního jednání do roviny jednání individuí a na tomto základě vysvětlit jejich fungování. I tak komplexní skutečnosti jako je byrokratická správa či povaha kapitalismu, chce vyložit ná základě určitých elementárních typů individuálního jednání a jejich kombinací. Již v koncepci nezamýšlených důsledků je s tímto pr0_ jevem metodologického individualismu polemizováno, ke stejnému problému se z jiných pozic v polovině šedesátých let vrací také ekonom Mancur Olson se svou koncepcí kolektivního jednání. 4.1. Herbert A. Simon a teorie omezené racionality Obecné teorie organizace i konkrétní empirické výzkumy organizací jsou ještě kolem poloviny našeho století založeny na představě sociálních aktérů jako bytostí, jejichž jednání je řízeno zcela racionálními postupy. Různí badatelé se navzájem liší pouze v tom, zda zodpovědnost za programování racionálního jednání přesunují na kvalifikovaná řídící centra (taylorismus, Fayolova škola, Weberův ideál odbornosti byrokracie), či zda se vyslovují pro větší participaci řízených na rozhodování (Kurt Lewin, studium skupinové dynamiky aj.). Liší se rovněž v tom, zda omezují přísně racionální jednání pouze na oblast výběru vhodných prostředků pro dosažení dopředu stanovených cílů (Weberova účelová racionalita), či zda do popisu racionální kalkulace zahrnují i oblast hodnot a sentimentů (G. C. Homans), a tím rozšiřují racionální kalkul i na sféru neformálních vztahů (škola „human relations" se svým důrazem na ekonomickou výhodnost neformálních kontaktů a neformálně vypracovávaných skupinových norem). Všechny tyto racionalistické přístupy k sociálnímu jednání a k povaze sociálních organizací předpokládají, že každý stanovený problém má své optimální řešení a že hlavní snahou lidí je právě takováto řešení nalézat. V běžné sociologické a manažerské literatuře není toto stanovisko zpravidla zpochybňováno. Ovšem v polovině čtyřicátých let přichází Herbert A. Simon, badatel v oboru správní vědy, s explicitní teorií omezené racionality lidského jednání a aplikuje ji na teorii organizace. Své myšlenky rozvinul nejprve v práci Administrative Behavior (1945) a poté, spolu s J. Marchem, v dosud hojně citované práci Organizations (1958). Základní Simonovou tezí je, že lidé v praktickém životě nehledají optimální řešení problémů, s nimiž jsou konfrontováni, nýbrž spo- 62 ^gw----.-=-' se zcela běžně s prvním řešením, které se jim jeví jako uspo-.P*í^čoJ J_ pjíjgemž kritéria uspokojivosti závisí na jejich momentální ^ ci skutečnosti. Otázka hlubší adekvátnosti této percepce přitom Per pra\udlňuje její atóvityj_cekni její existenci. Tím se moderní organizace zřetelně liší od tradičních pospolitostních útvarů, které byly vyra/ně polyfunkční a svou existenci neospravedlňovaly úzce pragmaticky, naopak, přesunovaly smysl svého bytí zcela mimo oblast rcProdukčních potřeb společnosti. 75 6400 V zásadě disponuje každá organizace formálně ustaveným orgánem který má pravomoc stanovit a v případě potřeby modifikovat její cíle. V praxi však často bývá stanovení cílů výsledkem soupeření skupin působících uvnitř organizace či vyvíjejících na ni tlak zvnějšku. Organizace se může v různé míře na tyto tlaky adaptovat. Explicitní stanovení cílů by mělo, bráno čistě teoreticky, umožni: měřit stupeň účinnosti organizace (daný mírou dosažení stanovených, cílů) i stupeň její rentability (daný množstvím zdrojů, které organizace k dosažení cílů spotřebuje). Snad s výjimkou klasických výrobních organizací bývá však velmi obtížné měřit účinnost jejich činnosti, neboť výstupy velmi často nesměřují bezprostředně na trh, takŽĽ organizace nemá možnost průběžně sledovat efektivitu své činnosli a případné chyby v jejím fungování se plně projeví teprve až ve výsledné krizi. Měření rentability naráží zase na skutečnost, že užívané míry nepostihují stejně dobře různé aspekty fungování organizace. To vede k tendenci sledovat parametry dobře měřitelné a opomíjet parametr;, ostatní, i když právě ony mohou být pro cíle organizace důležitější. Odtud se odvíjejí typické rysy byrokratického formalismu. Na řadu problémů spjatých s měřením účinnosti a rentability organizací upozornil R. K. Merton (1949) svým rozlišením manifestních. a latentních funkcí (cílů) organizací. Manifestní cíle formálních organizací mohou být fakticky iluzorní (např. skutečným cílenTústavu pro Ihiševně choré, který má 5 000 chovanců a pět lékařů, není léčba, nýbrž izolace nemocných). Mnohé organizace, které ve skutečnosti své manifestní cíle neplní, plní vysoce spolehlivě své cííe latentní, jimiž může být napn'kjad existenční zajištění jejich zaměstnanců. Nejvýraznějším případem iluzomosti manifestního cíle a reálnos'.i cíle latentního je přeměna celé organizace z prostředku, určeného k dosažení stanoveného cíle, ve svůj vlastní samoúčel. Původně vyhlášený cíl se stává pouze prostředkem k ospravedlnění existence organizace. Jedná se o proces tvořící samotné jádro logiky byrokratizaceLJak-mile je organizace jednou zformována, vyplynou z nutnosti zabezpečil její provoz zcela nové potřeby (Selznick 1949). Organizace jnoho" řešit vzniklou situaci tím, že sníží úsilí o dosažení původních cílu a zaměří jívou energii a své zdroje na uspokpj^ejTÍ potře^,_které se vynořily teprve s jejich vznikem. V extrémním případě mohou původi" cííe zceía atrofbvat. Existující latentní cíle lze odkrýt například tím, z-' 76 zaměříme na zkoumání účelů, na něž je věnována většina pro-s,cCl|{li: jimiž daná organizace disponuje. Může se pak podařit odkrýt 5 istĽiici zájmových skupin, které jsou motivovány spíše zachováním ,' oZ5ířením svého vlivu než sledováním původních cílů organizace. \a druhé straně bývá ovšem příslovečně slabá účinnost nevýrobních .„ani/ací též alespoň zčásti důsledkem určitého optického klamu. clanovené cíle, které jsou jediným legitimizačním prostředkem moderních organizací, musejí být formulovány jako výrazné symboly, (cc|v maximalisticky, mají-li ospravedlnit existenci organizace dostatečně průkazně. Proto nejednou vypadá dosažený stav ve srovnání 3 původními záměry jako výrazný neúspěch. 5.1.2. Struktura organizace Celkový charakter strukturně funkcionálního pohledu na organizaci nelze v úplnosti pochopit bez přihlédnutí k předchozímu vývoji socio-loüic organizace. Specifičnost strukturního funkcionalismu lze spatřovat v lom, že zcela mechanicky konfrontuje základní teze obou prvých období vývoje teorie organizace. Snaží se vzít do úvahy obojí, aniž by formuloval vyšší, syntetické stanovisko. V tomto duchu se strukturní funkcionalismus zabývá vztahy mezi formálními a neformálními prvky uvnitř organizací, vztahy mezi vyššími a nižšími vrstvami organizační hierarchie, vztahy mezi odměnou ekonomickou a různými formami odměny sociální. Ve všech případech se spokojuje s kritikou jednostrannosti taylorismu na straně jedné a kritikou teorie mezilidských vztahů na straně druhé, aniž by ovšem k tvrzení obou protichůdných směrů dodával něco kvalitativně nového. Zjň\n\ nesoulad mezi oběma dřívějšími přístupy ke zkoumání organizací inspiroval ovšem některé jemnější vykladače strukturního funkcionalismu k ocenění hlediska rozvinutého v úplnosti v teorii 1 iiylorovská teorie organizace se, jak známo, omezovala v prvé řadě na\\Vluim formální struktury organizací, tak jak je záměrně utvářena v\sšiiiii řídícími složkami apelujícími na ekonomické potřeby složek vy.«>nn\ch. Naproti tomu teorie mezilidských vztahů oceňuje spíše H'mim neformálních struktur, které jsou spontánně utvářeny nižšími, ^koniKmi složkami. Zatímco prvý směr razil teorii, podle níž nej-JĽMiriijjsf organizace nejvíce uspokojují pracovníky, přichází druhý Mier -.tezí, že teprve organizace, která dokáže pracovníky nejvíce "Pokojit, se stává nejefektivnější. Oba směry se přitom shodně do- 77 3728 mnívaly, že mezi cíli organizace a potřebami zaměstnanců existuje v zásadě jednota. Strukturní funkcionalismus, jenž zdědil tyto zcela protikladné úsudky o fungování organizací, vyvodil z nich závěr, že rozpornost teorií je odrazem konfliktního charakteru dění uvnitř organizací samotných. Začíná si uvědomovat rozpor mezi vztahy formálními a neformálními, mezi disciplínou požadovanou vedením a autonomií pracovníků, ale zejména mezi potřebami organizace a potřebami individuí. Ke konfliktnímu chápání různých aspektů organizační struktury se strukturní funkcionalismus dopracovává nejprve v Mertonově a Cose-rově pojetí. Jejich koncepce v mnoha ohledech narušují harmonickou stukturu Parsonsova systému. Strukturní funkcionalismus je ovšem schopen, díky značné obecnosti svých tezí, podávat silně protikladné výklady téže sociální reality. 5.1.3. Strukturní funkcionalismus a Max Weber Strukturní funkcionalismus navázal jak na klasickou taylorovskou teorii organizace, tak na pojetí interakcionistické, aniž dokázal odlišnosti obou přístupů překlenout vyšší syntézou. Odtud lze odvodit také jeho rozporný vztah ke koncepci Maxe Webera. Strukturní funkcionalismus sice souhlasí s kritikou Weberovy koncepce, tak jak ji podala sociologie třicátých a čtyřicátých let, přitom však podržuje všechny podstatné prvky Weberova pojetí. Především přijímá Weberovo krajně racionalistické pojetí organizace. Je to patrné již ze způsobu, jakým tento směr vymezuje formální organizaci oproti jiným sociálním útvarům (např. rodině, sídlištní komunitě, národu a podobně). Důraz je kladen na to, že pravidla, jimiž je chod organizací řízen, nevznikají spontánně v průběhu sociálních interakcí, nýbrž jsou vědomě ustavována, tak aby optimálně regulovala chování všech členů organizace. Formální organizace je přitom považována za nejúčinnější ze všech způsobů sociální kooperace. Současně strukturní funkcionalismus přejímá nekriticky Weberovy poznámky o odlidšťujícím charakteru byrokratické mašinérie. Má tendenci předpokládat, že organizace jsou vzhledem ke svým členům všemocné, že mohou libovolně utvářet osobnosti svých zaměstnanců podle svých potřeb. Tento pohled je přítomen jak v Parsonsově determinujícím pojetí socializace a výkonu rolí, tak také v Mertonově popisu formování byrokratické osobnosti pod tlakem formálních organizačních pravidel. Strukturní funkcionalisté otevřeně hovoří o tom, že 78 Součinnost organizací je vykupována lidskými oběťmi, zaměstnanci se ítí být odcizeni své práci (Etzioni 1964). Řešení případných maladaptací spatřují strukturní funcionalisté v praktikách vypracovaných školou „human relations", tedy v praktikách, jež mají za cíl sloučit racionální chod organizací s maximální mírou uspokojení jejich zaměstnanců. Nápravu je zapotřebí hledat na úrovni meziosobních vztahů, kostru organizace je přitom nutno pone-cjiat nedotčenu, neboť fungující formální organizace garantují hodnoty demokratické společnosti. 5.1.4- Gouldnerova kritika Vztah strukturního funkcionalismu k Weberově koncepci organizace precizoval již A. W. Gouldner (1959). Proti Weberovu racionálnímu modelu organizační analýza staví Parsonsův, ale také Michelsův a Selznickův model systémový. V tomto modelu se již připouští, že dosahování původních cílů organizace, byť bylo definičním prvkem celé struktury, je jen jednou z organizačních potřeb. Každá organizace se snaží především přetrvat v prostředí. Vyvíjí si za tímto účelem nové imperativy, které s původním cílem nemusejí mít příliš společného. Systémový model dále oslabuje Weberův předpoklad o záměrnosti ařízenosti všech procesů probíhajících v rámci organizace. Organizační struktury jsou naopak brány jako do jisté míry spontánně utvářené a seberegulující se. Změny, k nimž v organizaci dochází, jsou tedy výsledkem dopředu neplánovaných adaptivních odpovědí na hrozby v rovnováze systému, vyvíjejí se svou vlastní dynamikou, jež vzhledem k intencím plánovačů vystupuje nejednou jako dynamika nezamýšlených důsledků. Strukturní funkcionalismus přeceňuje ovšem, podle Gouldnera, stupeň vzájemné závislosti a integrace jednotlivých částí organizačního systému. Tento rys je patrný již v samotné Parsonsově definici organizace v termínech orientace na cíle. Jedná se u něho výhradně o cíle špičkových manažerů a předpokládá se, že autonomie, a tedy schopnost formulace a prosazování svých vlastních cílů je u subsystémů organizace mizivá. Adekvátnejší přístup k organizacím by, podle Gouldnera, vyžadoval přesnější specifikaci cílů nejen jednotlivých pasti, strat a skupin v rámci organizace, ale dokonce i jednotlivců.Také J^J'ch cíle mohou značně variovat a mohou být přímo protikladné. Nikoli jen organizace jako celek, ale též jednotlivé skupiny i jednotliví genové jsou vedeni snahou udržovat svou vnitřní rovnováhu, .'Oii/ívají k tomu své vlastní strategie, a to nezávisle na celku a často 79 i na jeho úkor. Systémový model má tendenci předpokládat, £e 1 organizační struktura slouží pouze k propojování částí, k jejich kon. j trole a integraci. Podle Gouldnera však tato struktura zároveň slouží • k udržování a ochraně jedněch částí vzhledem ke druhým v rárncj téhož systému. Organizační struktura je formována napětím mezi d0, středivými a odstředivými tendencemi, zároveň jednotlivé části ořgj. nizace omezuje i chrání, integruje i separuje. Gouldner zde předznamenává přístup ke studiu organizací, který byl později rozvinut na jedné straně teoretiky konfliktu, na straně druhé interpretativní sociologií. 5.2. Organizace z hlediska teorie konfliktu Kritiku strukturně funkcionálního pojetí organizací podává z pozic teorie konfliktu například Sherman Krupp (1961). Konsensuální teorie přistupují ke zkoumání organizací z hlediska pozic exekutivy, z hlediska problémů těch, kdo mají v organizacích moc. Soustředění těchto teorií na neosobní procesy udržování rovnováhy jim brání vidět za děním v organizacích jeho skutečné aktéry. Organizace je však nutno analyzovat právě v rovině dílčích cílů jejich členů a jejich různé schopnosti vnutit své preference také ostatním. V empirické rovině se přístup inspirovaný teorií konfliktu uplatňuje při zkoumání organizací od přelomu padesátých a šedesátých let. Mezi nejčastěji citované studie tohoto typu patří Dalton (1959) a Scott (1963). Teorie konfliktu obecně pohlíží na organizace jako na arénu, y níž probíhá konfrontace protikladných zájmů. Tento výklad je možno použít na organizace všeho druhu, neboť v moderní společnosti zpravidla bývá veškeré sociální dění děním organizovaným. Výchozí jednotkou analýzy organizací, prováděné z hlediska teorie konfliktu, jsou jednotlivci a celé skupiny sledující ve střetávání s druhými své vlastní zájmy. Tuto poněkud banální pravdu rozvíjí s použitím různorodých prvků sociologické tradice do podoby relativně ucelené konfliktní teorie organizací R. Collins (1975). Collins vychází z koncepce Maxe Webera, interpretuje ji však s použitím výkladových schémat E. Gofmanna, když ukazuje, jak průběh interakčních ceremoniálů slouží k dramatizaci mocenských vztahu uvnitř organizace. Tři Weberovy typy panství jsou vyloženy jako tri způsoby dramatizace mocenských vztahů. Tmelícím prvkem charismatického panství, tedy zárodečné a vysoce labilní formy organizace, je osoba charismatického vůdce, jenž celou 80 ffficupirm emotivně stmeluje. Organizace je souborem jeho ctitelů a ná-'ledovnflců. Pohromadě je držena jen tak dlouho, dokud existují podmínky Pr0 Provádění intenzivních ceremoniálních výstupů vůdce CTanizace tváří v tvář jeho následovníkům. Křehkost této formy organizačního poutaje dána pomíjivostí života nezastupitelného vůdce. S jeho smrtí se buďto rozpadá, anebo přechází do formy tradičního či byrokratického panství. Neskonale stálejší formu organizace představují různé formy panství tradičního, v nichž k osobnímu poutu loajality přistupují již trvalejší vztahy založené na vlastnických a mocenských zájmech. Loajalita je zde vyjadřována prostřednictvím ceremoniálů, které nedramatizuj í již neopakovatelné osobní kvality vůdce, nýbrž naopak jsou dramatizací prvků trvalosti a nezpochybnitelnosti jednou založených osobních vztahů a pout. Odtud také trvalost a mezigenerační stálost této formy mocenské organizace. Nejtrvalejší formu organizace pochopitelně představují neosobní byrokracie soustředěné kolem formálních pozic, jež jednotlivá individua obsazují pouze dočasně. Byrokratizace řeší řadu problémů vlastních všem tradičním formám panství, především směruje loajalitu podřízených nikoli vůči konkrétním osobám, nýbrž vůči organizaci jako celku. Ústředními ceremoniály se stávají ty rituály, které jsou zin-scenovány kolem dodržování formálních pravidel a které zdůrazňují, že každý člen organizace je pouze dočasným, odvolatelným a nahraditelným držitelem propůjčené úřední pozice. Rituály úcty jsou provozovány nikoli vůči konkrétní osobě jako v případě panství charismatického, ani vůči nadčasové závaznosti osobních pout jako v případě panství tradičního, nýbrž vůči abstraktním pravidlům a neméně abstraktní organizaci jako nadosobnímu celku. 5.2.1. Konflikty zájmů uvnitř organizací Rituály a ceremonie, jejichž závaznost je v jakémkoliv typu organizace mimo diskusi, mají umožnit, aby zájmové konflikty mezi členy a celými skupinami nebránily elementární spolupráci. Proto je jejich vlastním obsahem právě dramatizace tmelícího pouta charakteristického pro danou formu organizace. Nejzávažnějším porušením pravidel proto také nejsou konkrétní přestupky, ale právě zpochybnění vaznosti legitimačních ceremoniálů, symbolických garantů minimální organizační soudržnosti. j tomto smyslu jsou neosobní byrokratická pravidla zatím nejzadnějším známým prostředkem regulace konfliktů uvnitř arény mo- 81 děrní organizace. Na disponování tímto nástrojem však neexistuj žádný monopol. Využívají ho právě tak nadřízení ke kontrole činnosij svých podřízených, jako i podřízení k prosazování svých vlastníci-, zájmů, mezi jinými též zájmu uchovat si svou osobní důstojnost a v. stříhat se přímého osobního dohledu ze strany nadřízených. Collins a další stoupenci teorie konfliktu důsledně odlišují formálni organizační strukturu jako síť sankcionovaných vztahů moci od konkrétních projevů reálných zájmových skupin, které zpravidla dokáži využívat reifikované oficiální cíle a nástroje organizace ve svůj zcel;: osobní a z hlediska organizace ne vždy vítaný prospěch. Teoretikom konfliktu přitom kriticky pohlížejí na předpoklad směru „human relations", podle něhož by se dění v organizacích stalo rázem pokojilo a harmonické, pokud by se podařilo dodat členům neformální cestou pocit sounáležitosti. Není v povaze sociálních aktérů zříci se možnosii rozvíjet své osobní neoficiální taktiky, pokud z nich lze na úkor dni-hých či na úkor celku profitovat. V zájmu zajištění minimální míry kooperace jsou v situaci soupeřících zájmů používány jménem organizace jako celku různé typ;. sankcí. Běžně jsou aplikovány především následující typy motivačníci: sankcí: hrozbajiqnucení, materiální odměna a využití loajality členů k určitým ideám. Účinnost každé z těchto sankcí při mírnění zájmových sporů je však z různých důvodů problematická. Donucení vyvolává silné úsilí vyhnout se mu a už dopředu snižuje možnost identifikace s organizací. Je kontraproduktivní v míře, v ja'.<0 vede u objektů donucení k postoji nekooperativnosti jako posledního prostředku, jak si udržet subjektivní důstojnost. Strategie založená n;i donucení tak zpravidla riskuje nízkou efektivitu a vede k plýtváni organizačními zdroji. Strategie materiálních odměn zamýšlí kontrolovat členy organizace skrze jejich vlastní zájem. Tato situace sice neprodukuje odcizení, jako tomu bývá v případě kontroly skrze donucení, je však schopna v>-volávat jen velmi specifický druh motivace, a sice motivaci k zištnosii-Odtud přirozená snaha manipulovat pobídkovým systémem směrem k prospěchu osobnímu, a nikoli k prospěchu celé organizace. Kontrola založená na ztotožnění se s cíli organizace vyvolává rail» technických problémů. Předpokládá faktickou redistribuci moci, nebo', platí, že lidé se identifikují s organizací v míře, v jaké je jim umožněn" vydávat rozkazy jejím jménem. Tato strategie vyžaduje vytvořit siľ-reálnou, avšak nejistou šanci mocenského vzestupu každého členu organizace. Nedostatkovost faktoru moci může přitom snadno ve-' k novým zájmovým opozicím a sporům. 82 .ni Mocenský rozměr organizačních rituálů >*■— [ak u kázal E. Goffman (1959), lidé ve svých každodenních setká-■■'iiiícli idealizují před druhými saW^ebejcyůli "udržení^"zvýšení své aljíoriij-JSUSÍii^E'l^3L^3Jhj^J?^J:¥0y^JI}?^^^ rozměr. .\bv skutečněměli moc, musejí se chovat jajráosoby, _které luoc sku-ÍJčně m:yf-_ Y modenu společnostije však jejich moc zpravjdlazaío-Žcnií'n:l moci organizace, kterou reprezentují. Je proto vjejich zájmu snäži' sedosáhnout, aby organizace, jejíffiFj^ou[2]5ňy^ByTO™]^Ťii~ rqšpjľkiována. Weberovy typy legitimace organizací lze tak vyložit ja]í0"p()kusy idealizovat různé typy kontroly. V případě charismatického vůdce je nutno neustále předvádět všem členní" organizace idealizaci sebe sama nebo moci, kterou vůdce před vícmi. kdo ho následují, reprezentuje. Proroci tak neustále znovu a/novu tvoří boha, který jim propůjčuje jejich moc. Čím více v tomto úsilí unikají, tím větší moc mají. Největší hrozbou je pro ně ztráta víry v tajemné pouto, jímž jsou spojeni s principem, jehož pravdu zvěstují. Tradiční vůdci jsou nuceni stále znovu zpřítomňovat realitu minulosti, ledy realitu zaručenosti, nemyslitelnosti jakékoliv změny a samozřejmé poslušnosti vůči těm, kdo tuto realitu zosobňují, tedy vůči s\é osobě. Největší hrozbou je pro ně riziko, že lidé zapomenou na bájný puvod toho, co oni ve svých vystoupeních neustále pečlivě dramatizuj í. Podobně v případě byrokratického panství musejí být ne-nstálc přehrávána platná neosobní pravidla, a to nezávisle na praktické tižitcčnusti, právě jen za účelem připomínání skutečných zdrojů moci. Klícouin rituálem v tomto typu panství je rituál soudního dvora, tedy situace, která od lidí vyžaduje naprostý respekt vůči hypostazovanému s\ětn legality, tak jak ho přehrávají laickému publiku soudci a ostatní právníci. '*uzrKÍ vrstvy organizační hierarchie přisuzují ovšem svým rituálům odlišný výjtamjcterý_j£ vxejac[^ jejich p^ na vrcholu j)rganizace ve svých vystoupeních zdůrazňují závažnost cílu organizace. Ti, kdo jsou jimi řízeni, zdůrazňují svou oddanost a respekt. Konečně ti, kdo vystupují v rolích kolegů, předvádějTTitualý 'toto/nční se skupinou sobě rovných. Mocenský aspekt rituálů je v řadě organizací podporován vyvolá-Viinini konfliktních postojů navenek, neboť, jak známo, konflikt s ci-'"iii skupinami zvyšuje míru solidarity v rámci skupiny vlastní. Řada 0i?!mí/íicí je více či méně explicitně vystavěna právě na konfliktech s druhými. Vedoucí činitelé armád, policejních sil, politických stran 83 i mnoha církví mohou vyžadovat o to větší loajalitu vůči organizaci o co více jsou jejich členové konfliktně orientováni vůči nečlenům V případě potřeby mohou být reálně neexistující konfliktní zájmy dovedně konstruovány. 5.2.3. Organizační struktura Z hlediska teorie konfliktu je každá organizace sítí meziosobních vztahů a vlivů. Způsoby, jimiž se zde členové ovlivňují, jsou opět dány především typem sankcí, které mají k dispozici. Organizace v tornto smyslu není ničím jiným než souhrnem způsobů, jimiž se jedni snaží využívat druhých k dosahování svých vlastníchcj^ „Orgjinizační struktura" je jen výraz pro označení opakujících se způsobů chování individuí vůči sobě navzájem. Toto východisko, jež je docela dobře přijatelné též pro všechny interpretativní sociologie, doplňuje teorie konfliktu svým důrazem na skutečnost, že zdroje jednotlivých individuálních i skupinových aktérů bývají velmi nerovné. V důsledku toho se při vyjednávání přijatelné podoby sociální reality ocitají ve více či méně nerovnoprávné pozici. To se netýká pouze direktivně shora ustavených organizací, ale rovněž těch organizací, které původně vznikly jakožto demokratické koalice ze sobě rovných členů. Lze dokonce po vzoru Webera konstatovat, že čím větší existuje tlak na rovnostářské rozložení kontroly a čím více se daří blokovat snahy jednotlivců o dlouhodobé uzurpování moci, tím silnější tendence k byrokratizaci dané organizace. Přímá demokratická participace na rozhodování v rámci organizace předpokládá rozptý-lenost a autonomii materiálních a správních zdrojů, což bývá právě v případě formálních organizací předpoklad spíše nereálný. Organizační struktura formálních útvarů bývá proto tak těžkopádná, že jejím účelem není podpora dynamičnosti rozhodování, nýbrž zajíš; tění alespoň minimální možnosti koordinace aktivit velkého počtu zúčastněných. Možnost využití zdrojů neformálnosti sice činnost dynamizuje, často ji však zároveň odvádí od formálně stanovených cílů a usměrňuje koordinované aktivity jiným než oficiálně sledovaným směrem. Organizační stuktura je fakticky soustředěna kolem oblastí nejistoty, jejichž kontrola patří k prioritám určité části členů organizace. Čím úplněji jedinec anebo skupina kontrolují informace o oblastech nejistoty v organizaci, tímjvyššyejejich moc nad chováním druhých. To je další z důvodů, proč pohled na dění v organizacích prizmatem 84 .jich manifestních cílů není schopen zachytit právě to, co je pro sku-íený život v organizacích nejcharakterističtější - mocenský zápas ovládnutí jejich zdrojů a o jejich využití ve službě vlastním indi-iduálním či skupinovým zájmům. - 1. Organizace z pohledu interpretativní sociologie Autorem prvního systematického pokusu aplikovat zásady inter-orctati\ nich sociologií na studium organizací se stal na přelomu šede-cáiOcli:l sedmdesátých let David Silverman (1970). Silverman polemizuje se systémovým přístupem strukturního funkcionalismu, jenž v sobě skrývá silné nebezpečí reifikace, a to všude tam. 'il'e líčí sociální systémy, jako kdyby ony samy myslely, rozhodovaly a jednaly. Systémový přístup nedokáže uchopit adekvátně problém změny, neboť předpokládá, že změna vychází z potřeb sa-moinvch systémů, a nikoli z interakce určitým způsobem motivo- ■"l. „1,1^...°. TIK— ~.-í-------1-1 — vanách aktérů. Přes své proklamace opomíjí systémový přístup širší Mjciální kontext, tedy společenské prostředí, ve kterém členové organizace žijí a jednají. Silvcrmana ovšem neuspokojuje ani přístup teorie konfliktu. Oba pohledy jsou podle něj příliš jednostranné, oba vyzdvihují jako naprosto univerzální pouze jedno výkladové schéma. Žádná organizace vsak není tvořena jedinou hrou, každá představuje komplikovanou sérii her. Obecně tedy nelze rozhodnout, zda je pro organizace charakterističtější právě konsensus, či naopak konflikt. Takový soud je v/dy nutno testovat empiricky. Pod vlivem Petera Bergera a Thomase Luckmanna chce Silverman vyio/.h povahu a fungování formálních organizací jako příklad reality .sociálně konstruované, sociálně udržované a sociálně měněné. „Formální" systém organizací není ničím jiným než přechodným výsledkem minulých interakcí mezi aktéry a výsledkem jejich schopnosti přimět ostatní, aby akceptovali jejich vlastní definici situace. Chce /koumat, jak se vynořují organizační cíle coby symboly určené ■4 líjíitimizaci jednání konkrétních aktérů v očích aktérů ostatních, ^cela Ľarfinkelovsky chápe cíle organizace jako kulturní nástroje, jicn/ lidé užívají, aby učinili své jednání zdůvodnitelným. Pod vlivem 'cnonienologie odkrývá za rutinním charakterem fungování organizací vysoec problematickou sérii sociálních konstrukcí založených na c-louhé hidě zamlčených, přijímaných i odmítaných předpokladů. Ko-necnč pod vlivem Goffmana přistupuje k realitě organizací jako k sérii 85 94 koordinovaných výstupu aktérů, jejichž představení jsou nesena snahou idealizovat sebe sama v očích druhých. Silvermanův přístup je namířen proti sociologům, kteří nereflektované přejímají laický výklad sociální skutečnosti a ve svých schématech pak reprodukují pouze to, co stejně každý dobře ví. Konkrétné při studiu organizací tento pohled přejatý od laiků bere za dané, že cíle organizací a jejich pravidla přicházejí odněkud zvnějšku, že mohou existovat odděleně od definic situací samotných aktérů a zeje možnú vysvětlit jednání členů organizací pouze jejich podmíněností těmito údajně vnějšími pravidly. Podle interpretativního paradigmatu nelze na lidské jednání pohlížel jako na pouhý odraz systémových potřeb. Je naopak třeba vycházel z interakce, která probíhá tím způsobem, že aktéři přikládají význaim svému vlastnímu jednání i jednání druhých. Takové výchozí stanovisko nepopírá, že sociální struktura organizace může být zakoušena jako něco utlačivého. Trvá však na tom, že i vnější tlaky závisí n;i významech, které jsou koneckonců produkty lidské interakce, jsou v průběhu této interakce udržovány i měněny. 5.3.1. Organizace jako sociální konstrukt Zatímco pozitivismus chápe chování aktérů jako více či méně bezprostřední odraz vnějších, objektivně daných organizačních struktur, interpretativní přístup pohled radikálně obrací. Chápe „vnější struktury", tedy samotnou organizaci, jen jako nestálý a proměnlivý výsledek dočasných interakcí různě motivovaných aktérů snažících se především řešit své vlastní problémy. Střetávání aktérů neprobíhá uzavřeno do prostoru zkoumané organizace. Jsou v něm vždy přítomny vlivy vnějšího prostředí, které je zdrojem významů, jež lidé střetávající se v podmínkách organizací přikládají jednání svému i jednání svých partnerů. Tento přístup tedy nevysvětluje průběh jednání zaměstnanců jako mechanickou reakci na jejich umístění v rámci organizace a na tlaky, které vůči nim v této pozici směřují. Snaží se naopak ukázat, jak se jejich jednání odvíjí od definic situace a od jejich vlastních cílů formovaných jejich dřívějšími očekáváními, spojenými zpravidla s jejich statusem vně organizace, i od jejich historických zkušeností, jež si odnesli z minulých interakcí. Tímto způsobem lze mimo jiné vysvětlit, proč se i ve zdánlivě identických sociálních situacích lidé chovají různě. V širším smyslu by měla tato výzkumná perspektiva přispět 86 hlubšímu pochopení vztahu mezi světem práce a ne-práce, mezi r „»ováním organizace a poměry ve společnosti. Oproti systémovému "ís'luPu strukturního funkcionalismu se dostává do centra pozornosti nierpretativního pohledu problematika vzniku, změny a přechodnosti socii'iliifch konstruktů. , -j 2. Vznik organizací a jejich proměny Oruanizace nevznikají anonymně jako pouze další z funkcionálně naprogramovaných podsystémů systému společnostLj£sou_Jvořeny_ konkrétními lidmi a je třeba se ptát, kdo tito lidé jsou a co je k proves» ání určité organizace vede. Zároveň je třeba se ptát, v jakém vzliihu jtojí typ očekávání zakladatelů a typ legitimity, na níž or-onnizace spočívá, vůči zásobě vědění charakteristickéjro jlanou společnost. Zakladatelé organizací, bez ohledu na cíl, který chtějí sledovat, přejímají z širšího společenského kontextu ideje o tom, co je nakolik účinné. V moderních společnostech, jejichž populace je vysoce urbanizovaná, relativně vzdělaná a zvyklá užívat prostředky peněžní ekonomiky, sázejí zakladatelé organizací především na finanční a inte-Ickliiiílní potenciál jako odpovídající formu zdrojů. Tyto nástroje buclo\ání organizací pak poznamenávají logiku celého jejich dalšího fmiucnání bez ohledu na povahu cílů, jež mají být určitou organizací sledovány. Podobně i organizace s výrazně nonkonformními cíli se snadno byrokrati zují, vznikají-li v prostředí moderních byrokratizo-vanýcli společností. Velké množství pozitivisticky orientovaných studií zkoumá, jak pozorovatelné parametry organizační struktury (např. typ používané technologie, povaha autority, možnosti kariéry) ovlivňují chování členu organizací. Alternativní přístup z pozic interpretativních by vycházel naopak z předpokladu, že míra uspokojení zaměstnance není dána pouze výší odměny, ale především stupněm, v jakém se odměna oclclnluje od toho, co bylo očekáváno, tedy od definice situace. Symbolická očekávání, která jsou do značné míry vytvářena vně samotné orä našich vlastních organizací, které jejich členové, ale i badatelé považují prostě za dané. Za pionýrskou studii v této oblasti je mož:".'1 považovat například Abegglenovo zkoumání systému japonské továrny (Abegglen 1958). 88 -1 T Vztah členů k organizaci a strategie aktérů luk klasická fáze studia organizací, tak také reakce na ni vedená . no/ic různých směrů „human relations" vycházejí ze společného nfodpokladu, podle něhož zájmy organizace a jejích členů jsou v závidě totožné, a zaměstnanci se tedy se svou organizací a jejími cíli v principu identifikují. Obě fáze se liší jen v doporučení typu odměn, í jejichž pomocí je možno míru identifikace zaměstnanců s jejich or-i'iiuii/iici dále zvýraznit. Interpretative přístup naopak zdůrazňuje, že problem identifikace členů s jejich organizací patří k nejprekérnějším. MoiKy vedoucí k zapojení do činnosti určité organizace variují pochopitelně nejen podle typu organizace a podle potřeb jednotlivých členu, ale také podle významu, který různí lidé přikládají svému \lasiniinu jednání a jednání druhých. Tento význam bývá odvozen z i^iich obecnější percepce smyslu dění ve společnosti, jež bývá zase Funkci jejich společenského statusu. Na\ic není vztah lidí k organizaci dán jednou provždy touto jejich ..píi\odní" orientací, kterou si přinášejí zvenčí. Zkušenosti nabyté v rámci organizace mohou původní představy více či méně výrazně modifikovat. Například Dalton ve své klasické práci (Dalton 1959) ukazuje, jak se v rámci vrcholového manažmentu tvoří různé kliky nejen v důsledku orientací, které si řídící pracovníci do organizace z\enči přinášejí, ale také v důsledku různosti pozic, které v organi-ľiični struktuře zaujímají. Obecně platí, že na jedné straně vede lidi různost věku, schopností a jejich očekávání k tomu, aby viděli tutéž organizaci často ve značně odlišném světle, na straně druhé vede dělba práce a doprovodná izolace personálu v různých sektorech organizace ke zformulování často značně odlišných zájmů. Odlišné vnímání situace a odlišný vztah k organizaci se promítají do odli5n\'ch strategií, jež jsou používány jak vůči druhým členům, tak viiči organizaci jako celku. Strategie v tomto případě nutně neznamená plně racionální a do všech důsledků promyšlené chování, neznamená koiiiiniiální vážení efektivity zvoleného postupu. Strategií může být i jednání ve svých důsledcích jen málo promyšlené, dokonce i jednání riliinlní apod. liurns a Stalker popisují defenzivní strategie, jež jsou používány, jcslli/o jsou existující mocenské a statusové struktury uvnitř organizace ohroženy náhlými změnami (Burns, Stalker 1961). Významnou ll'oliii y těchto strategiích sehrává možnost disponovat žádanými '^ilosiatkovými informacemi. I když se může zdát, že vedení organi-y,1Ce !l|á dostatek těchto zdrojů, skutečností je, že i nižší zaměstnanci 89 05 mohou být ve výhodné pozici. Zvláště dlouhodobí zaměstnanci mívají k dispozici informace, jimiž vedení disponovat často vůbec nemůže Kromě toho je vedení nuceno delegovat na podřízené určité pravomoci ' a s nimi také určitou zodpovědnost. Jelikož žádné pravidlo nemůže pokrýt všechny případné situace, získávají podřízení další výhodu -mají možnost podle svých zájmů vyložit a aplikovat pravidla, která sami nevytvářejí. Nadřízení jsou tak ve více ohledech závislí na souhlasu podřízených kooperovat s nimi v rámci téže organizace. Zmíněné obranné strategie nejsou podle Burnse a Stalkera zdaleka využívány jen pro dosažení běžných výhod typu jistoty práce, vyššího statusu a podílu na moci. Organizace kromě toho, že poskytují poie pro soupeření o uvedené nedostatkové zdroje, podílejí se též na vy, tváření image svých členů. Tato procedura zahrnuje „disciplinování členů", tedy formování jejich charakteru a formování světa, ve kterém je jim souzeno se pohybovat. Obranné strategie jsou používány tam. kde toto dvojí formování je pro členy organizace či jejich část nepřijatelné. V extrémních podmínkách tzv. totálních institucí analyzuje tento proces Erwing Goffman (Goffman 1968). 5.3.4. Zpětná racionalizace systému rozhodování Teorie omezené racionality lidského jednání (Simon 1945, 1958) analyzuje překážky kladené racionálnímu rozhodování na úrovni individuálního vědomí a zkoumá, jak lze tato omezení částečně kompenzovat právě pomocí formálních organizací. Na jiném místě však tentýž autor aplikuje stejný princip omezené racionality na rozhodování celých velkých organizací (Cyert, March 1963). Ukazuje, že ani ony nejsou vůči omezenostem lidského rozhodování imunní. Organizace vykazují podstatné prvky racionality, neboť disponují sadou uspořádaných preferencí, podle nichž jsou schopny volit mezi alternativními způsoby chování. Přesto je míra jejich racionality omezena, neboť v nich zpravidla mezi sebou soupeří více různých preferenčních škál. Pouze vágnost jejich cílů obvykle umožňuje tuto neslučitelnost odlišných sad preferencí více či méně dovedně zastírat. Zdání racionality jejich chodu se tím uměle posiluje. Interpretativní sociologové považují analýzu procedur zpětné racionalizace našeho jednání za podstatnou součást svého zkoumání. Vyplývá to z jejich důrazu na rutinní a předracionální charakter sociálního jednání, tak jak ho chápe především fenomenologická sociologie. Proto je mechanismus zpětné racionalizace zajímá i v rovine celých organizací. Podle Silvermana neexistuje žádné kontinuitní zvažování a pomě-- .-'mi cílů a prostředků ani na úrovni organizací. Místo toho se orga-r. cc pouze snaží vyhnout nejistotám, jež přicházejí z okolního ojířcdí. Pohlížejí na ně optikou svých vlastních aktuálních problémů. Výsledkem je, že podobně jako Šimonův „administrativní člověk" řeší . č problémy pouze uspokojivým, nikoli nutně optimálním způsobem, iakii organizace sledují logiku uspokojivosti. Teprve zpětně se snaží ■vl\ářet dojem, jako by procedury jejich rozhodování od počátku sfcllo\aly jedinou správnou cestu řešení objektivně existujících problémů. 91 90 Y KaPitola 6 ]Sový pohled na povahu organizací Má-Ii sociologické poznání v některé své oblasti kumulativní charakter, je to nepochybně oblast studia organizací. Zatím nejrozsáhlejší pokus o syntézu dosavadního vědění představují práce francouzského sociologa Michela Croziera. Jeho knihy publikované v období posledních třiceti let organicky navazují na nejvýraznější trendy post-wcbcrovského výzkumu organizací. Svou snahou pohybovat se na rozhraní mezi empirickou prací přímo v terénu a teoretickými generalizacemi nejširšího dosahu je Crozier dobrou ilustrací celkového charakteru organizačních studií. 6.1. Fenomén byrokracie Crozier se poprvé zabývá problematikou formálních organizací ve své práci z počátku šedesátých let nazvané Le phénomene bureau-crcuique (1963). Předtím publikoval drobnější studie z oblasti dělnického a odborového hnutí v Evropě a ve Spojených státech. Označení „byxQkratický.ienQmén" rezervuje Crozier pro zjevněíína-Iiídiiptacft které jsou podle jeho názoru nutným doprovodným jevem fungování formálních organizací. Jedná se o Mejtonovy dysfunkce, tody o tendence uměle konstruovaných lidských organizací stávat se postupně stále nezávislejšími na cílech, kvůli nimž byly původně vy-, tvořeny, a fungovat svou vlastní logikou. Crozier zde navazuje na kritiku weberovské ideje racionálně fungující byrokracie, tak jak ji podali kromě Mertona zejména Selznick a Gouldner při popisu organizačních dysfunkcí a March se Simonernye svém modelu- omezenéjracionality lidského jednání. nákladním problémem řízení organizací, a tedy v jistém smyslu také lilavním problémem veškeré sociologie organizace je, podle Croziera, prostý fakt, že každá kooperace činností většího počtu lidí vyžaduje docílení nezbytné míry konformity ze strany všech zúčastněných, tedy 1 '1ĽC']J knih se uzavírá. Goultlncrem popsaný bludný kruh kontroly navíc umocňuje tendenci k ccnLralizaci uvnitř organizace. Každý bezprostředně nadřízený or^án má snahu vyhnout sepokud_možno konfliktům, které^vy^y^aj í'í jel™ kontmly bezprostředně podřízenéIkupTny7¥"jejímiž SlěityjTmlčeň"se každodenně stýkat při rutinním zajišťování běžného cT^iH^inl^e Zde vzniká snaha přesunout kontrolu na instanci, která je"v' organizač-^íiierarchii natolik vzdálená^kojto)]oran^sJcu^ině, žeTnT nepřichází do běžného kontaktu. Jestliže funkcionáři, kteří musejíTvýsledk¥kon-írcTly vyvozovat příslušná opatření, nejsou v bezprostředním kontaktu s Lěnii. kdo jsou kontrole podrobeni, napětí klesá a frustrace kontro-|o\íiných se zmenšuje. Cenou za toto uklidnění je však jen další zvýšení centralizace kontroly a rozhodování. Gouldner tím ukazuje že nevýhody přílišné neosobnosti a centralizace jsou v byrokratických organizacích „řešeny" opatřeními, která jen dále posilují jak neosobní ráz organizace, tak stupeň její centralizace. Cro/ier rozšiřuje Gouldnerův model analogicky s postupem který použil také v případě Mertona. Ukazuje, že potíže, které plynou pro chod organizace, jsou zároveň pohotově využívány jejími členy pro posílení vlastních pozic v soupeření s druhými o podíl na moci Například vzdalování kontrolní instance v rámci centralizace dokáže" využil kontrolovaná skupina ke snadnějšímu zkreslování údajů o své skutečné činnosti. 6.1.3. Crozierovo pojetí byrokratické osobnosti Cro/ier přichází s přehodnocením obrazu řadového člena byrokra "ckť organizace. Namísto pasivního zaměstnance, jehož reakce jsou modelovány tlakem požadavků organizace - obraz, který se jen mírně menrtod Webera až po Mertona - dokonce i místo poněkud živěii psujícího „lidského faktoru" interakciouistů od Eltona Mayo až po jomanse, nastupuje poměrně agresivní aktér disponující svou vlastní j^ii, který se snaží za všech okolností vytěžit ze situací maximum ' *"e bez ohledu na cíle a zájmy anonymní organizace. Přitom se ?'■•'-' využít právě těch faktorů, které činnost organizace paralvzuif ■M'osilení své vlastní pozice. J ' 99 Crozier sám hovoří o tom, že Mertonovo líčení rituálního jednání ■ vztahuje spíše na starý typ byrokrata z počátku našeho století než r byrokrata současnosti. Klasická byrokracie skutečně měla sňal vyvíjet prostřednictvím barbarské drezúry u svých členů automatic! reflexy posilované navíc blahovolným svolením k jejich doživotnírr existenčnímu zajištění. Se změnou společenské atmosféry se stávt skupiny úředníků v moderních byrokraciích mnohem samostatnej; ale i sebevědomější a agresivnější. Každá skupina se snaží vypracov svou vlastní strategii, kterou pak používá ve vzájemném soupeře o ovládnutí přilehlých oblastí nejistoty. Ritual ismus v nových po, mínkách není vnucenou deformací, poskytuje skupině prostředí k hájení jejích mocenských ambicí. Obraz dravého a egoistického zaměstnance, který Crozier ve s\ analýze byrokracie načrtává, ho nutí polemizovat se stoupenci směi „human relations", a zejména s tezemi Lewinovy školy, podle nicl jsou sociální aktéři vedeni převážně altruistickou snahou kooperov a nezištně participovat na společných rozhodnutích. Podle Croziera vůle k participaci nebývá u podřízených zpravid tak velká, jak se předpokládá. Postoj členů k participaci v rámci o ■ ganizace je navíc dvojznačný. Když stoupenci směru „human reli ■ tions" hovoří o atraktivnosti participace, zpravidla zapomínají, že pí člověka je mnohem snazší uchovat si nezávislost a integritu, stojí-stranou rozhodování, než je-li vtažen do účasti na něm. Ten, Jcdo s uvolíparticipovat na řešení problémů, vystavuje se tlakům, rizikůi a situacím, k nimž by jinak mohl zůstat vcelku lhostejný. Členo\ organizace tedy nepovažují zpravidla participaci za odměnu sam o sobě, jsou k ní ochotni pouze v případě, že za svou ochotu zúčastn se na řízení dostanou ještě něco navíc. Oproti rizikům plynoucím z účasti na řízení představuje byrokratick organizace, podle Croziera, velice šťastnou kombinaci relativi nezávislosti a bezpečí. Byrokratický systém chrání individuum po podmínkou, že nebude hazardovat a snažit se vyvíjet jakoukoliv vlas ■ ní iniciativu. Uvnitř oblasti ohraničené pravidly mají ve skutečnos jednotlivci naprostou volnost v tom, zda přispějí, či odmítnou podílí se na společné akci. Mohou participovat, anebo se naopak stáhnout d ústraní a vyčkávat, mohou se angažovat cele pro organizaci, či přispě pouze povrchně a ponechat si energii raději na vyřizování svých osot nich záležitostí. Neriskují neúspěch a nemusejí čelit nepřátelští konkurentů. Byrokratická organizace umožňuje převzít pouze omezenoji, mjL participace a nevyžaduje zodpovědnost za vlastní rozhodování, ßt 100 ........wi'wg; lMI««ll»B||jjjfq||[||| !-ralick;t orgarn^aj^dokáže uspokojit zároveň dvě protikladné nirac«." s\ých členů: dopřává jim alespoň určitý pocit účasti na spo-i'čŕiL"'11 lM'e a Prit:orn j™ umožňuje chránit do jisté míry svou ne-■Túsliťi. I':tera by °y'a faktickou participací a převzetím skutečné -"oclpu\čdnosti ohrožena. Skýtá jim zdání angažovanosti, aniž by je vsumnaln rizikům plynoucím z angažovanosti skutečné. Toto dů-rn'všliK /ujištění však není poskytováno zdarma. Členové byrokratic-Hio s^i^i|U Jsou s'ce chráněni, ovšem za cenu izolace od reality. Isiui clir.'ínéni proti sankcím ze strany skutečného života, to však_záľ roMiň /umřená, že nedisponují ničím, co by jim dovolovalo měřit míru ■Igpčšno.sii jejich úsilí. Jediným měřítkem úspěchu, které jim zůstává, je oceněni ze stranvjjnn rovných. Je to svět drobných půtek o prestiž róčícli kolegů, které vyplňují velkou část jejich pracovní doby. 6.1.4. Prnlilém změny byrokratické organizace Ji/ z úvodní Crozierovy definice byrokratického systému jakožto svstéinu neschopného korigovat svou činnost v závislosti na svých omyloch jsou zřejmá úskalí, na něž musí případné snahy o nápravu lakowho systému narážet. Iljroknitický systém se začíná orientovat na problémy změny, teprve kdy/ (Ksfunkce jsou již značné. Specifická zablokovanost systému komunikace, kterou Crozier rozebírá podrobněji ve své práci z roku 1970, způsobuje, že řídící pracovníci nemívají k dispozici včasné signáh o narůstající kritičnosti situace. Navíc v podmínkách, kdy i o sebemenší změně musí být rozhodnuto v centru, je prakticky nemožné miMolit politiku změn postupných a permanentních. Jakmileje však jednou o provedení nutných změn rozhodnuto, postupuje byrokratická organizace následovně: 1. Každá změna se uskutečňuje zásadně směrem odshora dolů. 2. Ka/ílc přijaté opatření se týká všech částí organizace, tedy i těch, kicrú iietn |y dysfunkcemi příliš zasaženy. -■ Nařízení ohledně náprav posilují centralizaci, neboť ve své uni-v=r/álnosii ničí lokální zvláštnosti, které se stačily rozvinout v rámci prciIjšIJho vývoje. , -~.?-'..ty rokratických organizací má tedy s^ůj_joravjjdeJriiJ3!tmjjSjj/e ~aLůn_<,L. Přidají poměrně dlouhá období stability^a nariistejícíjkrize f I"11" v 'Láhlými_a krátkými obďob;mi_změn. Obě fáze se přitom P'nují v tom smyslu, že obě jsou jen dvěma jevově odlišnými nicniy hlubšího procesu kontinuitního růstu neosobnosti a centra-/,lcc 1Ulli'ř byrokratického systému. 101 Jak vidno, Michel Crazier ve své práci z roku 1963 v podsta", přebírá Weberovu myšlenku o osudovosti stálého upevňování fr. rokratických struktur, nesdílí však přitom Weberovo přesvědčení o ň cionalitě a účinnosti fungování takových systémů v podmínkách kapitalismu. V tomto ohledu spíše přejímá a rozvíjí kritiku Weberov koncepce, tak jak ji formulovali zejména Merton a Gouldner. Cró. zierovým vlastním přínosem je přitom podstabě změněný pohled i;;. charakter jednání sociálních aktérů a docenění významu mocer. ské dimenze a konfliktů pro každodenní fungování formálních org;;, nizací. 6.2. Zablokovaná společnost V práci La société bloquée (1970) se Crozier zabývá z větší čásii specifickými problémy francouzské společnosti. Lze zde však nalé/: mnohé obecnější myšlenky, které mohou být použity na společnosii trpící podobnými problémy. Crozier vychází z Tocquevillovy kritiky všudypřítomné donucující administrativy, která chce vše předvídat, vším se sama pověřuje, vždy ví více o zájmech spravovaných než oni sami, je stále aktivnější a přitom stále sterilnější. V této souvislosti Crozier vyčleňuje dvahlavní znaky byrokraticko správy: 1. Jde vždy o systém extrémně centralizovaný, nejedná se však ani tak o koncentraci moci na vrcholu pyramidy, jako spíše o distanci mezi těmi, kdo mají právo rozhodovat, a těmi, jichž se tato rozhodnu'.í budou týkat. Vrchol pyramidy má sice formálně nejvyšší moc, ta V však soustavně paralyzována nedostatkem jDra^iyj/ch^Jiifiwrnací ažjvých kontaktů se skutečnou realitou. Ti, kdo rozhodují, nemaj i možnost dostatečně poznat praktické dopady, které z jejich rozhodnuli vyplynou. Ti, kdo by tyto znalosti měli, nemají zase moc rozhodoval. Tato situace prospívá oběma stranám. Řídící pracovníci se nemusejí bát, že by kdy pocítili důsledky svých rozhodnutí, podřízení zaměstnanci se nemusejí bát zodpovědnosti za zasahování do situace, jejíž komplikovanost velice dobře znají. 2. Tento systém je zároveň značně hierarchizovaný. Proniknou'-zjedné kategorie do druhé, vyšší, je zpravidla značně obtížné, komunikace mezi nimi je špatná. Zato existuje velice silný tlak každ-skupiny na její vlastní členy. Takový systém má výhody stability :1 předvídatelnosti, je však krajně nepružný a vynucuje od svých člen" 102 Ir^ování předepsaných rutinních praktik. Hlavně však je tento rléni neschopný korigovat svou činnost v závislosti na svých Síl[[iícli omylech. Úředníci tráví svůj čas v boji s důsledky nízké % i',intability administrativy na okolní realitu. Tímto bojem však sami ''/kou adaptabilitu celého systému nijak nezvyšují, řeší jen některé ■..ji důsledky, nikoli vlastní příčiny. Zablokovaná administrativa se vyznačuje metodou rozhodování, kicrá ji-' založena na špatné komunikaci. Tato komunikace je zaměřena mnolKi» více na to, aby redukovala silně vyvinuté pocity nedůt-klivosii. které jsou charakteristické pro vyšší stupně správy, než na to, ",bv posilovala účinnost vlastních správních operací. Podle Croziera lze zjednodušeně představit hierarchickou strukturu oraani/ace v podobě tří nad sebou umístěných vrstev: vrstvy zamést^ lúmcú. vrstvy podřízených kádrů a vrstvy řídících pracovníků. Komunikace mezi nimi je blokována následujícím způsobem: Řídicí pracovníci jsou závislí na informacích, které jim poskytují střední kádry. Tito podřízení je ovšem ve svých zprávách klamou, protože při celkovém nedostatku zdrojů, který je pro chod všech správních organizací typický, mají přirozený zájem zajistit co nejvíce zdrojů právě pro své oddělení. Řídící pracovníci dobře tuší, že nejsou^ schopni přinutit své podřízené k poskytování pravdivějších informací. Proto rozhodují tak, aby z jejich rozhodnutí vyplynulo co nejnižší rbiko v případě, že jejich podklady byly skutečně mylné. V podstatě se sna/í ve svém rozhodování od dodaných informací co nejvíce ab-slnihovat a přidržují se pouze obsahově prázdných formálních předpisu. Reakce všech tří partnerů probíhá j>odle_ vžitého scénáře. Zaměst-nanci. kterým bylo neadekvátním rozhodnutím ukřivděno, se rozhořčují na řídící pracovníky. Podřízené kádry krčí rameny a zdůrazňují, že /a ,MĽ Ile2njohm^rjrotože nerozhodují. Řídící pracovníci věří, že roz-. hořcem časemi pomine, protože střední kádry nakonec uklidní za-niĽsinince využívajíce přitom zdrojů, jejichž existenci před řídícími pracovníky zatajily................................... " Crozier si klade otázku, jak je vůbec možné, že tak absurdní systém '•iure dlouhodobě fungovat. Je to tím, že Jíaždý^z jeho účastníků je Sloven J^bJtHJcompJicern. Řadoví zaměstnanci nechtějí být závislí Pnnw na nejvyšším šéfovi, cítí se být před ním chráněni mezivrstvou sl|aliiich kádrů. Ty sice necítí zodpovědnost za opatření řídících pracovníku vůči zaměstnancům, cítí však s nimi určitou solidaritu, která je ■ popiji- jakožto podřízené. Střední kádry jsou chráněny proti svým ''■'dri/i-irym v té míře, v jaké nadřízeným chybějí prostředky, pomocí 103 nichž by mohli zasahovat do jejich záležitostí. Konečně řídící covníci neriskují nic a za nic nenesou skutečnou zodpovědnost, v* se mohou koneckonců odvolat na mylné informace, které jim ^ ^ dodány od jejich podřízených. ^ Všichni zúčastnění preferují zablokovanost, která je všechny, i icd v každého jinak, zbavuje nutnosti riskovat a nést zodpovědnost. 1/ o model dokonalé institucionalizované ne-komunikace. Všechna hľ šení, oběžníky a statistiky v něm slouží více pro vlastní ochranu nev pro informaci druhých. Pokud byly podniky řízeny paternalisticU nedostatky komunikace zůstávaly skryty. Jakmile velké organizace nalezly liberálnější způsoby řízení, tyto nedostaky v komunikaci vynikly. Dnes, kdy technický pokrok otevřel zcela nové možnosti, bijí tyto nedostatky do očí nejvíce. Crozier odhaduje, že struktura zablokované byrokratické organizace sterilizuje činnost nejméně dvou třetin aparátu. Tyto dvě třetiny jsou proměněny v jakousi ochrannou mezivrstvu, jejíž skutečnou funkcí je znemožňovat kontakt mezi řídícími a výkonnými složkami organizace. Tato mezivrstva ochraňuje řídící složky před tím, aby kdy poznaly zhoubné účinky svých rozhodnutí, a ochraňuje výkonné pracovníky před rozhodováním, protože v jejich situaci by důsledky svých rozhodnutí pocítit mohli. Ochranná mezivrstva zbavuje oba póly zodpovědnosti, aniž by ji ovšem brala na sebe. Existence této ochranné vrstvy, která má tak blahodárné účinky na nadřízené i podřízené, je nepříjemná pouze v tom smyslu, že směruje veškerou aktivitu organizace pouze na její vnitřní problémy plynoucí ze hry hrané v rámci organizační hierarchie. Nezbývá pak energie na řešení problémů, kvůli kterým organizace vlastně původně vznikla. 6.3. Aktér a systém V práci Uacteur et le systéme (1977) napsané společně s rakouským sociologemJž^ardem Friedbergem se Crozier pokouší interpretovat výsledky bádání o organizaci ze šedesátých let a z prvé poloviny let sedmdesátých. Činí tak pomocí výkladových schémat postmertonovské teorie sociálního jednání. Výsledkem je původní koncepce organizovaného (kolektivního) jednání lidí. Autoři vycházejí z prostého faktu, že lidé jsou nuceni kolektivním úsilím řešit problémy, které před ně staví nutnost přežití v přírodním prostředí. Za tímto účelem si vytvářejí také organizace, tedy struktury, které mají umožnit koordinované jednání, způsob, jímž jsou tvořeny organizace jako nástroje řešení určitého problému, ovšem už sám 104 : h-, /jroveň diktuje určitou, více nebo méně šťastnou logiku tohoto ^° j" IV'oreticky je dost dobře možné uspořádat kolektivní"sTIy~pro ~z. n[ určitého problému více různými způsoby. Logika činnosti jed- - ^bS v/nj!Jé organizace však bude vždy určovat logiku řešení prob- nr° v krajním případě může být organizační nástroj pro řešení -'iiSlio problému zkonstruován tak nešťastně, že fakticky tomuto řUegení bráni. T)0/jli\i-.inus minulého století býl přesvědčen, že s pomocí vědy lze lízl pro každý problém jeho optimální řešení. Neopozitivismus ky-i rnĽiikv 's tomu později připojil iluzi, že umělé lidské konstrukce mohou b}'1 exaktně řízeny z jediného centra. Kybernetické modely olikované ve společenských vědách přitom ignorují strategický charakter dílčích lidských interakcí probíhajících na všech úrovních organizačních systémů, interakcí, které jsou prakticky neovladatelné i jediného řídícího centra. Jedním ze základních tvrzení Croziera tedy je že neexistují a v principu, .ani. nemohou .jxistovat._zcejaj^qntrolo-j^Lné sociální systémy,. Sociální aktéři, z nichž jsou tyto systémy složeny, vždy disponují jistou mírou svobody, kterou užívají strategickým způsobem ve svých vzájemných interakcích. Logika jejich interakcí přitom podléhá nahodilostem omezené racionality, která je lidskému jednání vlastní. Kybernetické modely založené na principech úplné racionality nemohou proto skutečný průběh jednání adekvátně postihnout. Jsou-li uvedená tvrzení přenesena do roviny formálních organizací, vyplývá z nich neudržitelnost přísně racionalistického pohledu na chod organizací. Crozier konstatuje, že zpravidla bývá přeceňována jak případná účinnost, jíž mohou organizace dosáhnout, tak také případné ohrožení svobody, kterým mohou člověka postihnout. Argumentuje zde podobně jako v práci „Byrokratický fenomén": zaměstnanci organizace se nepřizpůsobují pasivně tlakům a okolnostem, jimž jsou vystaveni, mají naopak schopnost využívat tyto tlaky ke své obraně a obracet je zpět proti instancím, které je původně použily. YjLéJosquyisJosti Crozier formuluje metodologicky velice plodnou royšjenku, podle níž nelze podobu dnešních organizací odvodit z přís-Qejracionálního plánu jejich případných zakladatelů, nýbrž je třeba ji zkoumat jako produkt víceméně nesystematické obrany vůči živelným, neformálním praktikám členů organizací usilujících o zvýšení své lL'!.sta[ mocLa to jak na úkor klientů, tak organizace^amotné. Jinými S'Ovy, struktury dnešních formálních organizací nebyly vymyšleny J'iko rafinovaný útok na humanitu vedený pod záminkou růstu čistě klinické účinnosti, jak předpokládá Max Weber. Dnešní podoba 105 formálních organizací se vyvinula postupně ze snahy zachránit ales minimum výhod plynoucích z koordinace činností většího počtu ]> zachránit jednou vzniklé organizace před egoistickými nárokv iP;-!' „, J Jich clenu. Jestliže nedokonalá, chronicky dysfunkční, zablokovaná podol dnešních formálních organizací je vlastně z větší části důsledkem nui nosti ubránit existenci kolektivních forem jednání před mocenským' ambicemi jednotlivců, neplyne z toho, že by Crozier egoismus.členů organizací snad odsuzoval. Člověk v organizaci se nesnaží využívat zdrojů nejistoty snad proto, že by byl od přírody zlý či že by byl zk^ zený dodatečně společností. Musí se snažit získat pod kontrolu pfj. hodné zdroje moci, pokud vůbec [chce zůstat autonomním aktéremiai nezměnit se v pouhý prostředek k uskutečňování cílů, které sám ne-1 formuloval. Crozier zde vlastně vyslovuje z metodologických pozic weberovské nehodnotící sociologie stanovisko, které je ovšem obsahově zcela protikladné Weberovým názorům. Weber bez hodnotícího komentáře popisoval, jak mechanismy byrokratického rozhodování ignorují ve jménu vyšší efektivity lidskou stránku vyřizovaných záležitostí. Cň> ,zjer, opět bez hodnotícího komentáře, naopak popisuje, jak pod tlakem typicky lidských způsobů myšlení a jednání jsou organizace zatlačovány stále znovu do defenzívy, jak jsou nuceny reagovat způsobem, který poškozuje jejich efektivitu, jak v obraně před agresivním lidským faktorem upadají do bludných kruhů byrokratických dysfunkcí. Podle Webera organizace připravují člověka stále více o jeho humánnosť, podle Croziera člověk připravuje organizace stále více o jejich racionalitu. Crozier ovšem v žádném případě nechápe existující organizace jako prosté hříčky libovůle jejich členů. Opakovaně zdůrazňuje, že analýza organizovaného jednání nemůže vycházet ani z jakýchsi všeurčujících organizačních struktur (pozitivistický přístup), ani z apriorních postulátů o svobodě lidského jednání (interpretativní paradigma). Lidské jednání má „kongruentní" charakter, závisí tedy jak na kontextech a tlacích existujících struktur, tak na jistých možnostech volby ze stranyjaktérů. Aktéři mají ovšem pouze limitovanou svobodu ajc-jjch_rozho_dování se řídí omezenou racionalitou. Crozierův popis zásad strategie jednání přitom prozrazuje^načně^různorodoujnspiraci. 106 i Zásady strategie jednání f Inajíď vycházejíjen_zřjdka ze zcela jednoznačně a dopředu zfor- cř ■ ]' \;i[ivchj?ilů) Ještě řidčeji mají již na počátku k dispozici celé Jí-r^rc:iiní projekty vlastní akce. Jejich cíle bývají více či méně nejed- ■ n ičné, více či méně explicitní, více či méně si protiřečí. Mění je n 'j,foj|m jednání, často je nepředvídané vedlejší důsledky jejich jed- ''• nl|ij původní cíle přehodnocovat. To, co vystupuje v jednu chvíli • i,0 prostředek, stává se vzápětí cílem a naopak. Toto ľ 1 íoyán f j ejpřestq výrazně aktivní. I když j e jednající vždy ve .£ svobodě j>mezován, zcela determinován nebývá nikdy. Dokonce i ňasivii'1 může být v jistém smyslu výsledkem jeho aktivní volby. C_'ho\ání má vždy svůj smysl. I když není vždy racionální ve vztahu i,c iw'ni cílům (vinou omezené racionality mohou být zvoleny zcela ncadck\átní prostředky), bývá nicméně racionální vzhledem k chování druli^-1 aktérů (snaží se je například využít pro dosažení vlastních cíl")' Chováníje vždy jednotou dvou aspektů: prvku ofenzivního a defenzivního. To znamená, že jednající zároveň využívá všech příležitostí ke /lepšení své vlastní situace a zároveň se snaží podržet určitý rozsah svobody, která je nezbytnou podmínkou každého aktivního_ projevu. V popsaném chápání charakteru racionality lidského jednání se u Cro/icra projevuje opět příznačný posun oproti pojetí Maxe Webera. Podle \\ ebera existovala přímá úměra mezi mírou racionality jednání a mírou jeho předvídatelnosti. Weber, kterývycházel ze stanoviska efektivně fungující organizace, očekával od racionálně jednajících takové vlastnosti, které umožní nadřízeným s vysokou zárukou jistoty kalkulovat s reakcemi jejich podřízených. Oproti tomu Crozier pohlíží na formální organizaci jako na sadu kompromisů, které bylo nutno učinit, aby se zabránilo jednajícím uzurpovat moc v takovém rozsahu, že by to znemožňovalo kolektivní akci. Z hlediska jednajících aktérů přitom rovnice mezi racionalitou a předvídatelnosti vůbec nemusí platit. Naopak, jako aktér mohu mít velice rozumné důvody pro to, aby ťyj_pro druhé průběh mého jednání jen obtížně předvídatelný. Vytvářím tím nové zdroje nejistoty, které mohu kontrolovat jedině já s|m a které mohou zvyšovat moji moc nad těmi, jejichž jednání předvídám bezpečně. 107 63 6.3.2. Zdroje nejistoty Crozier vychází z koncepce Herberta Simona, který spatřuje hlav -přínos organizací v systematickém omezování plochy pro ro2i1(1 dováni, které v nestrukturovaných formách nadmíru přetěžuje ornezetl-, kapacity lidské racionality, a to zejména při řešení komplexnějších problémů. Crozier doplňuje Simonovy úvahy o mocenský aspekt. Při veškeré snaze o reglementaci co největšího počtu situací a o Cv) nejužší centralizaci rozhodování zůstávají i v nejformálnějších o-, ganizacích jisté „zóny nejistoty", tedy oblasti, které nemohly b-,'i z nějakého důvodu pokryty dopředu připravenými, prefabrikovanými rozhodnutími. A jednotlivci i celé skupiny se snaží tyto oblasti kontrolovat, protože v nich oprávněně spatřují prostor, který^rioTTouv\-užívat pro své vlastní strategické cíle. Čím méně takových zdroju existuje a čím větší význam J^ii^o^cho^cé^m^w^ce^jhřT^ jejjch ovládnutí více ceněno a tím více moci svým držitelům přinášejí Crozier rozlišuje čtyři velké zdroje moci odpovídající čtyřem různým typům zón nejistoty, jejichž zajištění je zvlášť důležité pro chod organizací: 1. Zóny nejistoty založené na nutnosti zvládnout určitou specializaci odbornou či funkční, která je nezbytná pro řízení organizace. ExpjT'. disponuje věděním, které mu umožňuje řešit jisté problémy, jež jso.i významné pro chod organizace. Jestliže na jeho zásahu závisí choJ určitého sektoru, může své vědění poskytovat za protislužbu, kter.í mívá podobu jistých výhod či privilegií. Koneckonců platí, že prakticky každá osoba uvnitř organizace má pod svou kontrolou určí'.' minimální zdroje nejistoty právě tohoto typu. Stačí, má-li minimální zkušenost s chodem organizace, uvážíme-li, že při jejím nahrazeni jinou osobou je organizace nucena hradit výdaje na vyhledáváni nových vhodných uchazečů. 2._Oblast[ nejistoty pokrývající styčné body mezi organizací a Jej j m prostředím. Každá organizace musí ustavit své vztahy vůči prostředí, z něhož čerpá nezbytné zdroje a jemuž prodává své produkty a služb}. Ti jednotlivci (či celé skupiny), kteří jsou schopni v této oblasti zprostředkovávat a „domestikovat" ji ve prospěch organizace, mají prá\-z tohoto titulu pro organizaci zvláštní význam. Mohou působit jak'1 jacísi tlumočníci mezi organizacemi, jejichž logika se navzájem liší, ěi si dokonce odporuje. 3. Oblasti nejistoty, které předpokládají zvládnutí komunikačnú.-i dovedností. Ovládají je ti, kdo jsou schopni kontrolovat průběh informací v té míře, že mohou například zpozdit, přefiltrovat či zkomo'.1 108 . rniaci nezbytnou pro činnost jiných zaměstnanců či částí Jlgani/'ice. "i ohlas1' nejistoty, které jsou založeny na využití obecných orga- ■/ni;iiíčh"pravidel. Neosobní pravidla jsou v principu samozřejmě ~£ciV:i k potlačení existujících zdrojů nejistoty. Paradoxem je, že tato jjla nejenže neodstraňují všechnu nejistotu z rozhodování, ale ■ [C přispívají ke vzniku nejistot nových, kterých mohou využít právě ii jejichž jednání mělo být pravidly regulováno. pr,í\ě poslední z uvedených případů je zvlášť charakteristický pro Cro/i<-'ruv způsob argumentace. Crozier popisuje vyjednávání a smlouvání, kisré bývá spjato s aplikací obecných pravidel na konkrétní případ}. Obecně se připouští, konstatuje Crozier, že pravidla jsou prostředkem, který mají k dispozici nadřízení proto, aby dosáhli konformního jednání u svých podřízených. Tím, že pravidla podrobně VMTIC7UJÍ, co mají podřízení činit, redukují rozsah jejich volnosti a posilují tak moc nadřízených. Na celý vztah lze však pohlížet také z jiného hlediska. Pravidla, která redukují vojnost podřízených, omezují zároveň také rozsah možné libovůle nadřízených. Vymezují například zcela přesně případy, ve kterých mohou nadřízení použít vůči svým podřízeným určitých sanken _Pra\ idlo se tak lehce stává prostředkem obrany podřízených před libouilí nadřízených. Jestliže podřízení umějí pravidel šikovně využít, mohou /ískat určitou moc nad svými nadřízenými. Nadřízený bývá posuzován podle kvality služeb, které poskytuje jeho oddělení. Pro dobrý chod oddělení je však zpravidla třeba učinit více. než, co je předepsáno pravidly. V tomto ohleduje nadřízený v citelné nevýhodě, jestliže nemá prostředky, jež mu umožní obdržet od podří/ených vyšší výkon, než činí minimální výkon předepsaný normou. V této situaci může využít toho, že zpravidla mívá k dispozici nikoli |edno, nýbrž větší množství pravidel. Jestliže bude tolerovat nedodržování některých z nich, má v ruce prostředek pro vydírání svých ppclří/ených. Může jim pohrozit tím, že svou toleranci v jistých ohledech přestane uplatňovat, nepodají-li oni vyšší výkon v oblasti, o kterou íl nm právě jedná. Tato taktika bývá úspěšná, pokud v ní nezájde příliš diiieko, neboť tím by své podřízené vyprovokoval ke striktnímu uodr/in.iní všech pravidel a jeho osobní vliv by rázem upadl. Crozier ll^u íni. že moc neosobních pravidel nespočívá ani tak v obsahu toho, co Předpisují, jako spíše v možnostech vyjednávání a dokonce určitého v>l'íiMní. které svou existencí umožňují. _An;iK/a různých typů zdrojů nejistoty má Crozierovi umožnit prolomím za oficiální fasádu formálních organizací. Zkoumá, jakým 109 83 způsobem aktéři využívají oblastí nejistoty pro své vlastní zájmy a jai se přitom snaží vnutit druhým co nejvíce ze svých vlastních cílf a orientací. Mapuje přitom paralelní mocenskou stxuktum^organizacf souběžnou s tou, která je jako legitimní kodifikována v oficiální organogramech. ~~ Opět se ukazuje, k jak značnému posunu v chápání povahy organ;, zací dochází u Croziera ve srovnání s klasickým taylorovským modelem. Organizace již není chápána jako mechanické soukolí, jehož části jsou uváděny do koordinovaného pohybu silou jednotné racionality vycházející z centra a propočítané na zajištění potřeb integrace a adaptace celého organizačního systému. Crazier chápe organizaci jako pole otevřené rozvoji konfliktů všeho druhu a její fungování líčí jako permanentní střetávání agresivních aktérů řídících se svými osobními strategiemi, které si vypracovávají, vybaveni jen svými prostředky omezené racionality. Zájmové konflikty, jež jsou tímto střetáváním relativně svobodných vůlí neustále oživovány, jsou určitým výkupným, jež musejí organizace platit za to, že vůbec existují. Je to cena, kterou je nutno zaplatit za kooperaci aktivit, k níž se uvolují jinak nezávislí jednotlivci. 6.3.3. Crozierův vztah k funkcionalismu a k interpretativní sociologii Crozierova koncepce je silně polemicky zaměřena vůči systémovým analýzám, které připodobňují organizace k organickým či kybernetickým samoregulujícím se systémům a předpokládají, že jejich integrace a koheze je dána jaksi přirozeně a automaticky. Soudržnost crozierovské organizace je oproti tomu v každém okamžiku vysoce problematická. Není předem pevně daným rámcem, který by určoval, kam až mohou jít iniciativy aktérů, ale spíše naopak, je kompromisním produktem jejich iniciativ, které jsou orientovány nikoli výhradně na plnění cílů organizace, ale spíše na využití šancí, které jednotlivcům postavení v organizaci skýtá pro sledování vlastních osobních cílů. Organizace jsou tak neustále ohrožovány nikoli snad okolním prostředím, nýbrž odstředivými tendencemi svých členů, kteří se při sledování často protichůdných osobních strategií snaží ochránit a spíše ještě rozšířit svůj vlastní manévrovací prostor a omezit svou závislost na druhých. Z tohoto hlediska lze dokonce tvrdit, že organizace exis-tují ani ne tak díky jednání svých členů, nýbrž spíše navzdory jejjgh jednání. 110 JE*' Crozierovy xnísty poněkud cynické analýzy ukazují, že pokud chce W'f -jolog věrně zkoumat sociální realitu, nemůže si dovolit moralizovat S'ce než kolik moralizují objekty, které zkoumá. Crozier odmítá mechanická a deterministická pojetí organizací, četně jejich zjemnělé strukturně funkcionální varianty. Přiznává mikturnímu funkcionalismu, že řada jeho klasických pojmů (zejména koncept normativní integrace jednání a koncept sociálních rolí) irnožila ve své době překonat mechanické výklady fungování organizací a poskytla nástroj pro jejich realističtější analýzu. Vcelku však jjjezenost mechanistického pohledu tyto pojmy nepřekonaly: stabilitu organizací, kterou spíše přecenily, se nepokusily seriózněji vysvětlit, braly ji prostě za danou. Crozierův důraz na svobodu a pouze omezenou podmíněnost lidského jednání, právě tak jako úloha, kterou přisuzuje různým formám vyjednávání a smlouvání při zajištění fungování organizace, přivádí jeho stanovisko do blízkosti fenomenologicky orientované sociologie. Crozier však není fenomenologický sociolog, od tohoto směru ho dělí řada zásadních výhrad. PředevšímJfenjDmenoIggpvé, etnometodolo-gové a interakcionisté se dostatečně nezabývají mechanismy, které dokáží zajistit, že chování většího množství sociálních aktérů může být integrováno v rámci určité organizační struktury. Jsou natolik fascinováni mnohotvárností strategií používaných v různých situačních kontextech, že opomíjejí mocné vnější tlaky, které tyto kontexty ve významné míře spoluvytvářejí. Jinými slovy, Jgnorují specifickou povahu organizací jako nadosobních sociálních výtvorů. Pokud se otázce sociální integrace zcela nevyhýbají, snaží se ji řešit poukazem na vzájemné přizpůsobování probíhající mezi aktéry neustále v průběhu jejich integračních výměn. Takové je například stanovisko Davida Silvermana (1970). Jednostrannost přístupu strukturního funkcionalismu na straně jedné a interakcionistických proudů na straně druhé nechává nezodpovězeni! otázku, jak je možné, že zaměstnanci organizací sice nejsou ochotni slevit nic ze svých egoistických zájmů, které stojí často v přímém protikladu k cílům organizace, přitom však akceptují svou účast na fungování organizace a podřizují se ve větší nebo menší míře jejím pravidlům. Odpověď lze najít v charakteru pravidel, jimiž se chod organizace řídí. Tato odpověď plyne ostatně z předchozích Crozierových úvah. Členové organizací se snaží využít pro své zájmy těch možností, které •lil1 organizace poskytuje. Příhodné možnosti nalézají přitom přímo ve struktuře organizací. Tyto možnosti jim organizace^nenabízejíjzejsyé dobré vůle. Jsou často právě důsledkem ne^koiialýchj)patření, která 111 byla dříve přijata s tím cílem, aby se členům organizace ve sledován-jejich zájmů zabránilo. Členové organizace, kterým se podaří některý ze zdrojů nejistot ovládnout, využívají moci, která jim z toho plyne, aby dále zvýšili sv výhody na úkor druhých. Mohou to však činit jen určitým způsober a po určitou mez. Nabyté moci mohou totiž užívat, jen pokud js0 schopni „pokračovat ve hře". To předpokládá respektovat ty organj začni struktury, které byly v předchozím vývoji vytvořeny právě protc aby brzdily zneužívání moci, která z členství v organizaci plyne. Strukturní prvky formálních organizací (neosobní pravidla, hierat chie pozic, centralizace, dělba kompetencí apod.) nejsou dílem jaké hoši bájného zakladatele, který měl geniální schopnost racionálně j do posledního detailu navrhnout. Myslitelé, kteří v minulosti uvažova _o_ideálním uspořádání organizací^ nejrůj^jš^o^nAu^se^r^ravidla n jejich faktickém fungovánínepodíleli.J umělejrytyořejiéj)rjy|nizace s vyvíjely jnnohem spontánněji, než se má obvykle za to. Dnešr struktury jsou produktem dřívějších vyjednávání, která probíhala z neustálých změn v konstelaci sil mezi jednotlivci, skupinamj__ organizací jako celkem. Představují tedy jakési vcelku provizorr institucionalizace řešení problémů vyvolávaných potřebou kooperace. Přihlédneme-li k jejich původu, je zřejmé, že znaky či strukture prvky formálních organizací nejsou neutrálními produkty rozhodnul nezaujatých zřizovatelů vedených pouze zájmem obecné prospěšnost. Naopak, protože jsou produktem minulých mocenských střetů, privi-legizují i do budoucna jedny aktéry na úkor druhých. Odtud lze mimo jiné lépe pochopit potíže, s nimiž se pravidelně po týkají ti, kdo chtějí organizaci změnit. Každá organizační změna zna mená ve skutečnosti mnohem více než pouhou úpravu organogrartu Může znamenat restrukturaci podstatných oblastí nejistoty a tím i mocenských zdrojů, které jsou schopny jednotlivé skupiny v rámci organizace mobilizovat pro potřeby svého vyjednávání. V tom tkví kořen známé rezistence vůči změně, na niž pokusy o organizační reform zpravidla narážejí. 6.3.4. Použitelnost konceptu hry pro studium organizací V analýzách teoretiků organizace přežívají koncepty sociálních ro a sociálních struktur jako dědictví strukturního funkcionalismu. Cro zier navrhuje nahradit tyto podle jeho názoru ne zcela adekvátní ná stroje analýzy organizací konceptem hry. 112 «r t-fra je nástroj^ Jíterý Jjdern_ umožňuj e regulovat jejich kooperaci, je -í:^*+ "yýznamn^pomůckajorganizované akce. Hra smiřuje svobodu a do-[icóňí. Hráč zůstává svobodný, musí však, chce-li vyhrát, přijmout .,r;i(cgii, která bude respektovat herní pravidla. Jinými slovy, aby pro-cljl své zájmy, je nucen akceptovat jistá donucení. Podobně lidé X oi ■iianízac i n ej s o u podrobeni přímému komandován í,J ejich jed n án í Tc fí/eno volněji: přijali jistá pravidla společné hry, skrze něž se každý "qna/i "sledovat svůj vlastn[ zájem. Tato pravidla jsou najedná straně ()^"li\iíina kulturním modelem dané společnosti, na straně druhé jsou ■jf jypůsobena kapacitě hráčů. Jejich hlavním zdrojem je však kodifikace výsledků minulých zápasů o moc mezi jednotlivými částmi or-(iaiii/ace a organizací jako celkem. Jestliže tedy hráči chtějí vyhrát, ínihcií respektovat pravidla organizace a tím zároveň se sledováním vlíiiliiích zájmů naplňovat i zájem této organizace, tedy cíle, pro které b\la organizace původně zřízena. Koncepce rolí se zdá být Crozierovi příliš deterministická, nezapře Svíij strukturně funkcionální původ. Teorie rolí dokáže vystihnout pouxe typ hry, která by dovolovala hráčům používat jen jedinou, a sice druli>'mi očekávanou taktiku. Každé neočekávané jednání by vedlo k \>padnutí z role a nebylo by tedy prostředky teorie rolí analy-/ovalelné. Oproti tomu hra obvykle připouští v rámci svých pravidel používání mnoha různých taktik, právě ty nejméně očekávané bývají ča<.io nejúspěšnější. Každé neobvyklé jednání nemusí být nutně de-\iaiilní, jak to sugeruje funkcionalistické chápání sociálních rolí. Neonu klé jednání, pokud respektuje pravidla, může být spíše výrazem luirčí inovace než výrazem patologické úchylky. Výběr strategie závisí na kapacitě aktérů, na momentální situaci a na rozložení sil, které jsou ve hře. Strategie přijaté v rámci téže hry a pro dosažení téhož cíle su mohou velmi výrazně lišit, aniž by některá z nich byla méně legi-únminežjiné. Crozierqvq pojetí je nesporně dynamičtější ve srovnání s klasickou leoríí rolí, která nedokázala vinou svého normativního pojetí vysvětlit napf-flclad problém sociální změny. Vycházela z očekávaného jednání Jiilío z něčeho kulturně závazného a již dopředu jednoznačně daného, ^'l-jiiume-li naopak z existence množství přípustných strategií, lze tím ninno jiné vysvětlit, jak se v průběhu času obsah těchže rolí mění. "OŠin jednoduše k převládnutí nového typu strategie, který byl za sta-iľIio vymezení rolí uplatňován jen minoritně, prokázal však svou !'Ľiiiiiost ve změněných podmínkách. K takovým změnám nedochází v důsledku nárazových rozhodnutí, nýbrž nepozorovaně, v průběhu 113 mnoha interakcí, kdy jsou odzkoušeny nejrůznější varianty vhodn'i, jednání. ° Hlavní přednost plynoucí z analýzy prováděné v termínech strate •■ a her lze spatřovat v tom, že umožňuje vzít do úvahy donucující anr ' strukturovaný charakter kolektivního jednání a zároveň položit důr -na přirozenou lidskou snahu pokoušet se v každé situaci nezávis! volbou získat maximum toho, co je dosažitelné. 114 napito'* 7 - vé pohledy na požadavky řízení ]_ itontingenční teorie Klasická fáze manažerské teorie reprezentovaná Taylorem a jeho "kolou chtěla formulovat zcela jednoznačné požadavky, které by vy- hovovíiK potřebám řízení jakékoliv formální organizace. Kritická |.cc na tuto školu představovaná oběma vlnami směru „human re- l-fions" zpochybnila sice prakticky všechny požadavky taylorismu, osll,povala však nadále v jeho duchu v tom smyslu, že usilovala formulovat pravidla s univerzální platností vhodná pro jakýkoliv typ ijdPipIcMiích organizací. Pouze proti představě organizace jako striktní formální hierarchie ovládané ekonomickými principy byla postavena jclca řízení jako sociálního procesu, byla vyzvednuta myšlenka Icon/.uliíi^e, participace, konsensu podřízených. Vedle striktně vedené vertikál'"' linie komunikace byl oceněn význam méně formalizovane a rovuosiářstější komunikace horizontální. Změnil se i pohled na vztah Aimí-aiianců k organizaci: zaměstnání již není považováno výhradně 7a zdroj obživy, je pojato mnohem siřeji jako místo významné zkušenosti s kooperativní akcí. V reakci na tyto výhrady se rozvíjí neoklasická linie manažerské literaUii\. Usiluje o rozvinutí klasického přístupu a o jeho prohloubení pomocí studia lidského chování. Zároveň klade důraz na historický přistup, jenž by studoval podobnosti mezi různými typy organizací a snu/: I se odtud získat obecné generalizace. V rovině praktických požadavku se snaží navrhnout způsoby, jak učinit práci zajímavější a dát zejména nižším řídícím pracovníkům více autonomie a větší prostor pro .samostatné rozhodování. Společným prvkem neoklasických přistupuje snaha podepřít obecná tvívcni klasické teorie řízení výsledky empirických výzkumů. V souvislosti s prohloubeným studiem lidského chování v organizaci sc lak dostávají do centra pozornosti kategorie taylorismem opomíjené: participace, percepce, interakce (viz např. W. G. Scott 1962). Komparativní přístup se pokusil oživit a obohatit klasickou teorii souběžným studiem dvou či více firem a organizací ve snaze dospět ■< loimul.ici obecných pravidelností. Jedním z prototypů tohoto směru 'taum.iní je Daleova analýza manažerů čtyř velkých amerických firem UW' l%o). Konečně pragmatický přístup chce přispět formulací Praktických návodů spolehlivě použitelných v konkrétních situacích 115 (Drucker 1954). V Druckerových pracích vystupuje již zcela ■■ aktér, než jaký odpovídal představám první fáze vědeckého řízen-to zaměstnanec, který chce kvalitně pracovat i bez všudypřítomnáE dozoru, jeho inovativní jednání vyrůstá z relativně značné autonom'0 vstřícně odpovídá na zcela nedirektivně formulované požadavky n?' nažmentu. Rozšíření původních východisek teorie řízení, jejich nv, " hacení o prvky směru „human relations", o nové pohledy na organi? " váné chování, a především o nové pohledy na povahu samotný h organizací dává postupně od šedesátých let vzniknout nové fázi m nažerské teorie označované jako systémový přístup. 7.1. Systémový přístup Systémový přístup v teorii řízení zohledňuje jak formální strukturu organizací (dědictví klasické fáze), tak také lidské zdroje (inspirován směrem „human relations"), ale navíc počítá i s vlivy technologie as vlivy vnějšího sociálního prostředí. Důraz klade na celostní vidění problematiky organizací, čímž reaguje zejména na parciální přístupy a laboratorní metody zkoumání dílčích jednotek, obvyklé při studiu mezilidských vztahů. Od klasické fáze ho pak odlišuje právě důraz na empirické zkoumání chodu organizací, odpor k čistě deduktivnímu způsobu uvažování. Jednou z nejvlivnějších prací, jež předznamenala systémový přístup k organizacím, se stala společná práce Daniela Katze a Roberta Kahna Social Psychology of Organizations (1966). Autoři v ní rozeznávají pět funkčních podsystémů formálních organizací: I. Výrobní a technické subsystémy Jejich činnost je orientována na plnění základního cíle organizace, ať již je jím produkce zboží, či poskytování specifických služeb. II. Podpůrné subsystémy Obstarávají nezbytné vstupy a disponují výstupy výrobního a technického podsystému. Udržují tedy vztahy mezi organizací jako celkem a vnějším prostředím. III. Udržovací subsystémy Zajišťují relativní stabilitu a předpověditelnost chování organizace. IV. Adaptivní subsystémy Zatímco předchozí tři subsystémy slouží organizaci takové, jaká je, tento čtvrtý se zabývá tím, čím by organizace mohla být, předjímá změny prostředí a dlouhodoběji plánuje. 116 ymiažerské subsystémy , lMji kontrolní a koordinační aktivity celého systému. Koordinují .• ,,''\ uvedené subsystémy, řeší konflikty, koordinují vnější požadavky V>ľ0/iiosimi vnitřních zdrojů. yřeiiné, že systémový přístup v teorii řízení je z hlediska socio-. »ické loorie inspirován především strukturním funkcionalismem. c°=a/í sc aplikovat jeho základní myšlenky v rovině praktického funím' organizací. Zároveň se formuje v situaci, kdy z hlediska zá-". /noMi ekonomické i společenské začínají organizace činné v oblasti rciéru převažovat nad klasickými organizacemi výrobními a kdy odstaliK'U součástí „produkce" formální organizace se stává průzkum irlui a odhad možností uspokojit, či dokonce ovlivnit v daném sektoru spoliJĽ^kou poptávku. Tomu odpovídá diferenciace, stejně tak jako důraz kladený na jednotlivé podsystémy. V této situaci již nelze vystačit s parsonsovským schématem, podle něhož organizace jako celek je podsystémem společnosti, jenž přijímá vstupy z prostředí, zpracovává je a realizuje výstupy. Jde především o to, aby výstupy jakékoliv organizace byly v maximální míře akceptovány prostředím. Právě stupeň jejich akceptace určuje míru efektivity celé organizace. Odtud význam nepro-duktivních sektorů. Tento přístup si již uvědomuje, a dokonce klade důraz na to, že dlouhou řadu činností je třeba v jakékoliv organizaci vykonat i přesto, že jsou s cíli organizace spjaty jen velmi volně. Nutnost provozování všech těchto podpůrných, udržovacích, adaptivních a manažerských subsystémů neobyčejně aktualizuje otázku efektivity činnosti organizace a jejího měření. 7.2. Přístup kontingenční Systémový přístup v teorii řízení klade důraz zároveň na fakt bohaté vnitřní diferenciace formálních organizací a na klíčový význam oboustranného vztahu organizace - prostředí. Z tohoto dvojího důrazu pak vcelku logicky plyne přesvědčení, že neexistuje žádné pevně dané vnitřní uspořádání, které by za všech okolností vztahy mezi organizací a okolním prostředím optimalizovalo. Jinými slovy: neexistuje jediné nejlepší uspořádání organizace platné pro všechny její cíle. V praxi Pak z tohoto zjištění plyne důraz na specifické okolnosti při Posuzování vhodného systému řízení. Termín „kontingenční přístup" razí již koncem šedesátých let P. R. Lawrence a J. W. Lorsch ve své práci o vztahu organizace a prostředí (Lawrence, Lorsch 1967). Nepopírají v ní platnost principů zformu- 117 lovaných v průběhu předchozího vývoje vědy o řízení, odmítají * ^ kterémukoliv z nich přisoudit absolutní platnost Trvají na <5ih,„v.Sa'c platnost. Trvají na situa přístupu, který mixuje jednotlivé prvky a maximy řízení do návod1 "^ jedno použití vždy podle měnící se situace. na Právě literatura pojednávající o vztahu mezi organizací a prostřed' mohla podobný přístup nejsnáze inspirovat. Svědčí o tom iecílTl z klasických prací na toto téma ze samého počátku šedesátých l (Burns, Stalker 1961). Autoři této dosud často citované práce rozlisv mechanistický a organický systém. Prvý z nich se vyznačuje široko specializací úkolů sledovaných izolovaně, úzkostlivě přesnou definic-práv a povinností každé role v rámci systému, hierarchickou strukturou kontroly, moci a komunikace, vertikálním průběhem interakcí, přísnou dělbou řídících a výkonných funkcí, důrazem na poslušnost a loajalitu vůči nadřízeným. Oproti tomu systém organický upřednostňuje síťovou strukturu kontroly, moci a komunikace, klade důraz spíše na horj_ zontální než vertikální směr komunikace, která má spočívat spíše v informování a radě než v předávání instrukcí a rozhodnutí. Zodpovědnost za svěřený úkol má v tomto typu organizace větší váhu než poslušnost a loajalita vůči osobám. Na koncepci Burnse a Stalkera není nejobjevnější rozlišení dvou systémů řízení. To koresponduje vcelku přesně s rozlišením teorie X a teorie Y (McGregor 1960) či s analogickou typologií čtyř stylů řízení (Likert 1961). Podstatný a pro budoucí vývoj teorie řízení inspira-tivnější je důraz, jaký oba autoři kladou na skutečnost, že ani jeden zjimi popsaných systémů není sám o sobě ideální, každý vykazuje silná i slabá místa a je nutno prvky obou systémů vhodně kombinovat vždy podle měnících se okolností. Ke stejným závěrům dospívá W. G. Bennis (1966). Při kritice koncepcí McGregora a Argyrise zpochybňuje Maslowovu tezi o existenci pevně dané hierarchie lidské motivace. Podle Bennise variuje typ motivace především podle typu situace, v níž se daný člověk právě nachází. Proto se ani řídící pracovníci nemohou spoléhat na univerzální účinnost jediné, byť nejhumánnější techniky řízení. Bennis v této souvislosti klade řadu provokativních otázek: Mohou být formální organizace skutečně přeměněny a řízeny tak, aby učinily výkonnou práci uspokojivou? Může sociálně sebezručnější kontrolní pracovník vyřešit napětí mezi přátelstvím a autoritou? Může participace zaměstnanců nabýt takového rozsahu, že by to mohlo v některých případech vést až k popření rozhodnutí manažerů? Kontingenční teorie se rozvíjí od šedesátých let, což koresponduje také s vývojem sociologické teorie. Ta klade v této době pod vlivem 118 •c rctativrnn0 paradigmatu zásadní důraz na indexikalitu veškerého Š?,' c společnosti, tedy právě na jeho vázanost na krajně proměnlivý fill v1*'' ., ,.. „,, .-», ,„, ^..... ... .. ply?- ?n£ uchopitelný situační kontext. Není však příliš pravděpodob ■/s bv si" teorie řízení nechala v tomto bodě inspirovat právě feno- „iniFJi či etnometodologií. Dospěla ke svému zjištění kontextuální ltie110' = i: .„«i__au„ jx„í .._____:,„„;„u_____x ..7„„,.„; !.-_:.• u.-. P "'__. úlohu přitom sehrál vývoj představ o povaze úspěšného dtníněnosti veškerého dění v organizacích po své vlastní linii. Vý-vůdcovství. íl í• Vývoj teorie vůdcovství Vůdcovství ve skupině bývá definováno jako dynamický proces, v jehož průběhu jeden člen skupiny ovlivňuje ostatní, aby dobrovolně nřispívali ke splnění úkolů skupiny. Tuto roli může zastávat neformální vůdce, může ji však plnit také formálně ustanovený manažer. Velká část úsilí manažerské vědy je věnována hledání zásad, při jejichž dodržování by vliv řídícího pracovníka byl právě tak účinný, jako bývá vliv vůdců neformálních. Klasické teorie se snažily určit, jaké osobnostní rysy takový vůdce mívá. Bylo to analogické s jejich snahou pevně definovat univerzálně platné principy vědeckého řízení. C. B. Handy ve své práci (Handy 1976) konstatuje, že do počátku padesátých let bylo publikováno více než sto studií tohoto typu. Badatelé se však dokázali shodnout pouze na pěti procentech rysů ideálního manažera. Tyto rysy byly navíc značně banální (měl by být například dostatečně inteligentní a energický). Přitom klasická fáze předpokládala, že schopnosti k vůdcovství jsou dány přirozeně, úspěšní vůdci se rodí, manažerská disciplína může takové vůdce pouze identifikovat, nemůže nijak přispět k jej ich formování. Vlivem směru „human relations" se začíná fenomén vůdcovství zkoumat spíše jako aspekt chování než jako stabilní osobnostní rys. McGregorova teorie X a Y, stejně tak jako styly manažmentu Rensise Likerta patří do tohoto proudu. Zobecňují se v nich závěry výzkumů vůdcovství podnikaných v průběhu padesátých let ve výzkumných střediscích v Michiganu, v Ohiu a v Harwardu. S jistými obměnami zde byly analyticky rozlišeny dva typy chování řídících pracovníků. Jeden z nich upřednostňuje zájem o věcné aspekty výroby, o technické Parametry řešeného úkolu, druhý klade větší důraz na potřeby a Problémy zaměstnanců. Michiganské studie zjišťují, že paradoxně lepších výsledků, tedy vyšší produktivity dosahují právě manažeři, kteří orientaci na zaměstnance upřednostňují před orientací čistě jen na výrobu. 119 Nový přístup otevřel zároveň větší pole pro perspektivu daiv- " tréninku vhodných manažerských typů. Tato fáze výzkumu rů? • vzorců vůdcovství sdílela ovšem do značné míry limitující rysv p první. Stále se soustřeďuje najednou provždy platné ideální rysy v°Ze covství, byť tyto rysy hledá v demokratičtější, nikoli již v přísně ai kratičké poloze. S tím, jak se výzkum stále více soustřeďuje nikoli již na vrozené -získané schopnosti vůdců, ale na účinnost jejich působení, stále více ■ všímá dalších faktorů, které kromě samotných osobnostních rvs0 vůdců účinnost jejich působení ovlivňují. V této souvislosti do popřeď vystupuje zejména charakter úkolu, jenž má skupina řešit. Jestliže i vůdcovství spíše otázkou vhodného jednání než vrozených osobnost, nich rysů, pak vhodnost jednání úzce koreluje se schopností pružně se adaptovat na měnící se situace. V tomto smyslu explicitně hovoří ve své studii o účinnosti různých vůdcovských stylů o kontingenčním vůdcovském modelu již F. E. Fiedler (Fiedler 1967). Kontingenční teorie uznává principiální rovnocennost obou základních typů manažerského přístupu, tedy orientace na zadaný úkol i orientace na potřeby členů týmu, kteří úkol řeší. Vhodnost prvého či druhého přistupuje závislá právě na povaze řešeného úkolu. V polovině osmdesátých let získává tato představa v manažerské literatuře podobu tzv. manažerského roštu, jehož autoři Robert R. Blake a Jane S. Mouton nastiňují kontingenční model vůdcovství v následující podobě: Typ řízení orientace na úkol orientace na lidi 1. Tým odborníků vysoká vysoká 2. Klub známých nízká vysoká 3. Organizační průměr střední střední 4. Čistě mocenský vysoká nízká 5. Slabý manažment nízká nízká Vysoká orientace na řešený úkol i na potřeby týmu řešitelů je vhodná v situacích, kdy spolu pracují pouze lidé oddaní společnému cíli a identifikovaní s cíli organizace. Týmová práce probíhá v ovzduší vzájemné důvěry a respektu. Prioritní orientace na členy kolektivu a jen druhořadá pozornost věnovaná vlastnímu plnění úkolu je vhodná pro uskupení, která preferují přátelskou atmosféru a mohou si dovolit rovněž i přátelské pracovní tempo. 120 ,. pojivým cílem běžné organizace je udržování rovnováhy mezi K- stí pracovat a schopností udržovat přijatelné vzájemné vztahy S-l*1 . jjjmi. Tato rovnováha je v bytostném zájmu „organizačního člověka"-A/7ťahy založené na prostém vztahu autority a poslušnosti bývají •účelnejší v těch oblastech, kde lidský prvek intervenuje jen mini-n Mně a kvalita vystupuje dána v prvé řadě úrovní technologií. Konečně slabá pozornost jak vůči řešenému úkolu, tak vůči potře- , zaměstnanců zbývá jako cesta organizacím, které jsou ochotny nokojit se s minimálním odvedeným výkonem a jsou ještě schopny ídržet členy v organizaci. Jejich priority bývají zpravidla někde úplně jinde. popsané konfigurace jsou zároveň výpovědí o těch aspektech činnosti a života organizace, pro které se někdy užívá označení „organizační kultura" (viznapř. Ott 1989). Používání samotného termínu organizační kultura, není-li doprovázeno hlubší analýzou, je poněkud riskantní, neboť se může lehce proměnit v prosté označení určitého stavu organizace, nikoli v jeho vysvětlení. Tento termín pak při analýze organizací sehrává podobnou roli jako například termín „pudy" ve vysvětlení psychologickém, je tedy pouze označením jistého projevu, popřípadě vysvětlením v kruhu. I když pojem organizační kultury definují různí autoři různě, jedná se v podstatě o soubor sdílených hodnot, věr a norem, které určují, jakým způsobem lidé v organizaci jednají, jak pohlížejí na. svou práci, nakolik a z jakých důvodů spolupracují s kolegy, jak pohlížejí na svou budoucnost v organizaci atp. Jedním z výrazných faktorů vedoucích k rozšířenému používání tohoto termínu v manažerské literatuře bylo rozšíření záběru komparativního studia organizací do roviny mezinárodní, a především interkulturní. Jednou z prvních prací toho typu byl v literatuře často citovaný Abegglenův výzkum fungování japonského průmyslového podniku (Abegglen 1958). 7-2.2. Orientace řízených zaměstnanců Míra úspěšnosti řídících pracovníků v organizaci není závislá pouze na stylu jejich řídící práce, který by měl respektovat zvláštnosti řešeného úkolu, ale též na orientaci jejich podřízených. Důraz na tuto skutečnost je dalším přínosem kontingenčního přístupu v teorii řízení. Klasická Taylorova fáze viděla v zaměstnancích do jisté míry ne-svéprávné objekty řízení, které lze ke spolupráci motivovat jedině pokud možno atraktivní zaslouženou odměnou. 121 ex- Reakce z pozic „human relations" upadla do druhého známého trému, když v každém zaměstnanci viděla dychtivého zájemce o S|T luúčast na rozhodování v rámci skupiny i organizace. Její poii/iV.'„" kategorie neformálních vztahů bylo silně jednostranné. Tento knneňl byl užíván, jako kdyby šlo vždy zásadně o kladné mezilidské «.oni1 menty, které navíc zpravidla podporují organizační účinnost. Muni *., již počítalo s tím, že neformální vztahy mohou mít i podoK n," přátelství, konfliktu, agrese a mohou organizační účinnost v\rj/ľ', brzdit. Hledání opory výkonu v neformálních vztazích kalkulo\;.,!., pouze s jejich pozitivním významem. V principu byla tedy reakce m klasickou fázi vědy o řízení opět právě tak jednostranná jako kriij. zovaný taylorismus. Kontřngenční přístup také zde relativizuje dřívější univerzalUiic!;; soudy. Konstatuje nejen to, že postoj jednotlivých typů lidí vůči orĽi-nizaci i vůči určitému stylu řízení bývá odlišný, ale také, že se \ pm. běhu jejich kariéry může tento postoj dost podstatně měnit. Jed:i> z prvých, kdo na tuto skutečnost upozornil, byl sociolog E. Chinov \j své studii zkoumající proměnu aspirací amerických automobilnwť-, dělníků v průběhu jejich životní dráhy (Chinoy 1955). Jednotlivé fáze profesní kariéry uvádí do relace se vztahem pu-covníkak organizaci systematičtěji D. T. Hall (Hall 1976). Roze/ná\.i v této souvislosti čtyři základní fáze profesní kariéry: 1. Učedník: Práce je vykonávána pod dohledem, vztahy k nové organizaci jsou relativně slabé, chybí dostatek prostoru i času pro silněn identifikaci. 2. Kolega: Je získána jistá míra nezávislosti, až dosud převlmlaiiu podřízenost ustupuje vztahům rovnosti s druhými. Spolu s rozumem schopnosti řešit problémy organizace se dostavuje dosud nepoznáni nutnost přejímat zodpovědnost, tím se vytvářejí předpoklady pm milnější identifikaci s organizací. 3. Mentor: Součástí jeho činnosti je již výcvik, řízení a ovlivmn 'i:ii druhých. Poměrně vysoká míra identifikace s organizací je pívdpn-kladem schopnosti nalézat uspokojení v úspěších druhých, což /pčiiw zvyšuje míru úspěšnosti mentorovy role. 4. Sponzor: Ovlivňuje již celkovou strategii organizace a má w'c:i-ny důvody k tomu, aby se se svým dílem silně identifikoval. Radikální přehodnocení představ o jednou provždy daném a ll!11' verzálně platném vztahu zaměstnance k organizaci přináší typi,ll,r|J Edgara Schema (Lorsch 1987). Autor rozlišuje osm různých typu P"v 122 ,n[.jli kariér a v relaci k nim stejný počet typů vztahu k práci, k pre- '.oxanii odměně, kariéře a formám uznání: i "lyi> preferující bezpečí: Dává přednost stabilním a snadno před- čjjiolným úkolům. Služební postup chce mít založen na délce pra- •0\níh» poměru, velký důraz klade na pojištění a placenou penzi. »i,.j\ jlším uznáním je pro něj vyjádření loajality ze strany zaměst- na\iiW-L'- 9 |\p preferující autonomii: Dává přednost odborné práci na zakázku i nízkým dohledem a zřetelně definovanými cíli. Očekává odmění, /a odvedený výkon. Největším uznáním je pro něj uznání viditelné, íil již ve formě prémií, cen apod. .1. Typ preferující technickou kompetentnost: Dává přednost řešení technicky zajímavých problémů. S předchozím typem ho spojuje obliba iasně stanovených cílů a práce s nízkým dohledem, ale i nezájem o zastávání řídících funkcí. Očekává odměnu za nalézání řešení. Nej-\2liim uznáním je pro něj profesní vzestup spojený s možnostmi vlastního rozvoje i s uznáním ze strany kolegů. ■I Typ orientovaný manažersky: Má zájem o přejímání zodpovědnosti, vyhledává příležitost k vůdcovství. Odměnou jsou pro něj fi-nnnční prémie za výkon celé organizace. Nejvyšší uznání má pro něj finanční podobu a podobu postupu do vyšších funkcí. 5. Typ podnikatelský: Má potřebu stále nových výzev a hledání řešení, z nichž lze profitovat. Odměnou je pro něj vlastnictví a bohatství jako zviditelnění osobního úspěchu. Preferuje možnost určovat si sám své cíle. Nejvyšším uznáním je pro něj osobní viditelnost a výjimečnost. 6. Typ orientovaný na službu: Chce pomáhat druhým bez ohledu na materiální výhodnost takového počínání. Odměnou je pro něj pocit užitečnosti, nejvyšším uznáním podpora podobně orientovaných kolegů. "■ Typ soupeřivý: Smysl má pro něj práce, která mu umožňuje sou-l^žii s druhými. Odměna má pro něj smysl výhry. Preferuje podaný ^'Äon a nejvyšší uznání pro něj představuje cena za vítězství. "■ Typ orientovaný na životní styl: Oceňuje práci, která mu umožní '-|\om do rovnováhy jeho profesní a osobní život, integrovat zájmy Pmlesní, osobní i rodinné. Nejvyšší odměnou je pro něj respekt pro :ji'" osobní a rodinné priority. 123 Závěr Kontingenční přístup k teorii řízení koresponduje s novými p0hi na povahu organizací, jak jsou v zatím nejúplnější podobě Sv t tizovány v díle Michela Croziera. Sociální aktér i formální organ j7 e" v tomto pohledu ztrácejí ty pevné obrysy, které jim přiděli) tCe lorismus, ale také ty, které jim propůjčil směr „human relation « Základním východiskem tohoto přístupu je uznání faktu, že relative jednoduché a všeobjímající formule nejsou v oblasti organizačních studií nadále obhajitelné, ať již jsou inspirovány jakkoliv vyspě]Vm paradigmatem. Základní situací organizačního života je nejednoznačnost, kontextová vázanost a proměnlivost situací. V tomto nepevném terénu p|ai; téměř všechny poznatky, k nimž dospěla ve svém dosavadním vývoji teorie organizace, všechny však platí pouze podmíněně. Namísto jednoznačných formulí tak nastupují relativně členité typologie a mnohost modelů, jejichž úspěšná aplikace předpokládá bedlivé zkoumání terénu té které konkrétní organizace. Jestliže se ve fázi komparativních studií teorie organizace snažila nalézat obecné v rozrůzněné mnohosti, nyní je postup spíše opačný. Žádná formulace a žádné pravidlo není shledáno natolik přiléhavým, aby se pod něj dalo zahrnout bez čelných výhrad a výjimek větší množství podobných případů. V praxi to znamená, že debata o tom, nakolik je teorie řízení skutečně vědou v přísném slova smyslu, je dnes tak aktuální jako málokdy předtím. Na rozdíl od sociologické teorie organizace, která si klade za cíl „pouze" porozumět předmětu svého bádání, má manažerská věda velké praktické ambice. Jejich naplnění předpokládá ovšem nejen značné generalizující a predikční schopnosti, ale také (a zde se manažerská disciplína stává opět krajně zajímavou pro sociologii) to předpokládá více či méně manipulativní přístup k „lidským zdrojům" organizace. Věda o řízení se tak dostává do blízkosti zóny, která sociologii zajímá především jako oblast experimentování s lidským faktorem, jeho tváření a upravování. V podobě až do krajnosti vystupňované je tento povážlivý motiv obsažen v případě tzv. totálních institucí. 124 apitola 8 llrotální instituce Byrokraticky řízené formální organizace ovlivňují v moderní společnosti značnou část života všech občanů. Existuje ovšem zvláštní typ CTanizací, pro které je charakteristické, že ovlivňují prakticky veškerý Život jisté části občanů. Do této kategorie náleží mimo jiné kasárna jako institucionalizace vojenské organizace, vězení jako instituciona-lizace korektivní organizace a léčebny, především léčebny pro mentálně postižené jako institucionalizace zdravotní organizace. Všem těmto specifickým typům byrokraticky řízené organizace věnuje sociologie stoupající pozornost přibližně od počátku čtyřicátých let. Až do té doby zkoumala prakticky jen organizace výrobního typu s jejich specifickými manažerskými problémy. Rozšíření záběru na organizace povahy sice nevýrobní, přesto však neméně nezbytné pro zajištění reprodukce společnosti, umožnilo sociologii siřeji tematizovat problém formativního působení organizací, který byl v případě studia výrobních jednotek poněkud zatlačen do pozadí a podřízen studiu organizační účinnosti. 8.1. Nápravné instituce Klasickou prací v této oblasti je Clemmerova analýza vězeňské komunity (Clemmer 1940). Autor identifikuje tři statusové skupiny, které vytvářejí sociální stratifikaci vězeňského prostředí: vězeňskou elitu, masu běžných vězňů, opovrhované outsidery. Popisuje normativní kódy, které určují chování příslušníků těchto vrstev, a kanály mobility mezi nimi. Dále zkoumá neformální vůdce, kteří ovlivňují názory a chování ostatních spoluvězňů. Popisuje rovněž mechanismy, pomocí nichž se vězňové snaží čelit monotonii depersonalizované existence uvnitř vězení, a dále popisuje vzorce solidarity mezi vězni ve vztahu k personálu dozorců. Rozebírá různé aspekty vězeňské disciplíny a způsoby adaptace na její požadavky u jednotlivých typů vězňů. Všímá si oddaností v postavení i způsobu uvažování mezi vězeňskými nováčky a zkušenými delikventy. Další vývoj analýzy nápravných institucí pokračuje dvojím směrem. Na straně jedné vzniká množství detailnějších studií věnovaných jednotlivým aspektům vězeňské problematiky, které analyticky rozlišil již 125