1
1
Řízení lidských zdrojů ­
hodnocení výkonu a kvality
Konference Olomouc 2.9.2004
Ing. Milan Půček, MBA
tajemník Městského úřad Vsetín
2
A co je cílem tohoto příspěvku?
Popsat na základě zkušeností týmu pracovníků
Městského úřadu Vsetín:
-souvislosti vztahující se k uplatňování metod kvality
při řízení úřadu ve vztahu k řízení lidských zdrojů
- popsat využití metody vyvážených ukazatelů pro
hodnocení výkonu a kvality
- popsat náměty na hodnocení výkonu a kvality
používané na úřadě.
3
Cíl veřejné správy
Cíl veřejné správy
Zvyšovat kvalitu života při respektování
udržitelného rozvoje
Zvyšovat kvalitu a výkonnost veřejných
služeb
Lze ji vyjádřit například jako spokojenost
zákazníků nebo pomocí auditu služby nebo
porovnáním s nejlepšími.
Lze ji vyjádřit například jako spokojenost
občanů nebo pomocí indikátorů
udržitelného rozvoje.
Týká se zákazníků těchto služebTýká se všech občanů
Jak to řešíme?
-Město zjišťuje potřeby například pomocí
Místní agendy 21
-Město řídí svoji strategii například dle
Balanced Scorecard (BSC)
Jak to řešíme?
Úřad uplatňuje systém kvality a výkonnosti
dle ISO, CAF, provádí Benchmarking atd.
Dělat věci správněDělat správné věci
Řízení lidských zdrojů ­ má-li úřadu a našim občanům přinášet užitek ­ musí z cíle
veřejné správy vycházet. To není možné bez toho, že cíli porozumím.
4
Dělat správné věci správně
tlak řídíme
například pomocí
CAF
Snahou je
zvětšovat
průnik
Dělat správné
věci

zvyšovat kvalitu života
Dělat věci
správně

kvalitně, efektivně a
včas
Dělat správné
věci správně
(Umět řídit
strategii)
(Umět řídit
operativu)
tlak řídíme
například pomocí
BSC
Základnu vytváří:
Respektovat zásady udržitelné rozvoje
Uplatnit systémový přístup k řízení (např. dle ISO)
Zapojovat veřejnost do rozhodování (občanská společnost), MA 21
Znát možnosti a podmínky (zdroje, závazky, majetek, vztahy, pozice,...)
Respektovat etické principy (poctivost, otevřenost, průhlednost, nekorupčnost, ...)
A kde v tomto modelu najdeme pracovníky? Přece všude - bez kvalifikovaných,
vzdělaných, motivovaných, ochotných a vstřícných pracovníků je ,,Dělat správné věci správně"
obtížně realizovatelné. Obě výše zmíněné metody ­ Balanced Scorecard (BSC) a model CAF ­
kladou na řízení lidských zdrojů vysoké nároky.

2
5
Přístup k trvalému zlepšování
TR
VALÉ
ZLEPŠO
VÁN
Í
+ Benchmarking od 2003
+ Sebehodnocení dle CAF od 2003
+ Indikátory (Evropská sada TUR + místní) od 2003
+ Partnerství a projektová řízení od 2002
+ Řízení úřadu dle ISO 9001 + 14001 od 2001
+ MA 21 dle projektu ,,Zdravé město" (zapojení úřadu) od 2001
+ Místní agenda 21 (MA 21), Dětský parlament od 1999
Dělat správně správné věci
(,,Dobré vládnutí")
?
+ Balanced Scorecard od 2004
Klasická řízení úřadu, města
......
Spolupráce s:
ČSJ
TIMUR
Mepco s.r.o.
VCVS o.p.s.
NSZM, RRA
ČSJ
NSZM
Alcedo
6
Systémové předpoklady úspěchu:
v čem jsme se poučili ze sportu
Trojúhelník, který podmiňuje výkonnost sportovce:
0
2
4
6
8
Talent
Podmínky
Píle
Příležitosti Rizika
Výsledky
Silné stránky
sportovce 1
sportovce 2
Čím větší plocha ­ tím větší šance na dobrý výsledek
Pro úroveň jednotlivce (pracovníka) je trojúhelník pracovníka svojí konstrukcí prakticky
totožný s trojúhelníkem sportovce.
Tedy píli převedeme jako píli a pracovitost.
Talent převedeme jako talent, zkušenosti, kvalifikaci a znalosti.
Podmínky převedeme jako podmínky pro práci.
Jak tuto zkušenost uplatnit na úřad?
,,Píli" převedeme jako Pracovitost (operativní řízení)
,,Talent" převedeme jako Strategie (strategické řízení)
,,Podmínky" převedeme jako Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,...)
7
Systémové předpoklady úspěchu:
převod na úřad (SWOT analýza)
0
2
4
6
8
Příležitosti Rizika
Výsledky
Pracovitost
(operativní řízení)
Podmínky (zdroje, partnerství, možnosti,...)
Strategie
(strategické řízení)
SWOT:
Příležitosti/ rizika
(vnější vlivy)
Silné/ slabé stránky
(vnitřní vlivy)
Kromě silných/ slabých stránek (pracovitost, strategie, podmínky) ovlivňují výsledky
také příležitosti a rizika.
Příležitosti je třeba systematicky využívat.
Rizika je třeba systematicky snižovat. 8
Schéma metody BSC
STRATEGIE
VIZE
Občanská
(zákaznická)
perspektiva
Finanční
perspektiva
Perspektiva
interních
procesů
Perspektiva
učení se a
růstu
Víme, co chtějí občané? Co
musíme udělat, aby byli
spokojení?
Cyklus zlepšování
strategického
plánování
Co všechno se
musíme naučit,
abychom to zvládli?
Jaké zdroje musíme
zajistit, aby byli
občané spokojeni?
Jakými procesy
zajistíme
spokojenost občanů
a dostatek zdrojů?

3
9
Způsob uplatnění
Metoda umožňuje vytvoření přehledné strategické mapy.
Strategická mapa obsahuje témata, zapsaná v jednotlivých oválech a
zprostředkovává pohled na strategii ze čtyř základních perspektiv ­
občanské, finanční, procesní, učení se a růstu.
Šedivý ovál nahoře je vizí města (,,Příjemné město k životu, práci a
zábavě, aneb: zvyšovat kvalitu života při respektování trvale
udržitelného rozvoje"). Pokud má vedení města představu o vizi a
směřování, je třeba také říci, jakým způsobem chce oné vize
dosáhnout, tedy jak stanovuje strategická témata.
10
Strategická mapa
Občan, klient
Hospodárnost
a financování
aktivit
Interní procesy
Učení se a růst
Vsetín, srdce Valašska - příjemné město k životu, práci a zábavě;
město usilující o zvyšování kvality života při respektování
udržitelného rozvoje
Pracovní příležitosti
Dostupné bydlení
Příležitosti k využití
volného času
Zdravé a
půvabné
město
Bezpečné město
Motivující pracovní
příležitost
Dostupné služby,
péče, vzdělávání a
možnosti spolkového,
kulturního a
duchovního života
Odpovídající bydlení
a upravené město
Prevence
a bezpečnost
Zodpovědné financování a
financování z různých
zdrojů
Účelné hospodaření s
finančními prostředky
a majetkem města
Promyšlená
příprava a realizace
investičních akcí
Kvalitní činnost radnice,
městské policie, technických
služeb, vlastních školských,
kulturních,sportovních a
ostatních zařízení
Partnerství k realizaci záměrů,
podnikání a vzdělanosti; podpora
spolků a neziskových organizací
Posilování prostředí
spolupráce, důvěry a
zodpovědnosti
Zdokonalování
procesu komunitního
plánování a
projektového řízení
Rozvíjení dovedností a
znalostí, zavádění nových
metod a efektivních
technologií
Možnosti pro
zdravý
životní styl a
sportování
11
Perspektiva učení a růstu
- Učení se a růst
Posilování
prostředí
spolupráce,
důvěry a
zodpovědnosti
Zdokonalování
procesu komunitního
plánování
a projektového řízení
Rozvíjení dovedností
a znalostí, zavádění
nových metod a
efektivních technologií
12
Měřítka BSC
5.3 Počet úrazů při dopravních nehodách
Prevence a bezpečnost
4.2 Počet realizovaných projektů na zkrášlení města
Odpovídající bydlení a upravené město 4.1 Index kvality života na sídlišti
4.3 Počet vybudovaných nových bytů a rodinných domků
1.2 Počet projektů ke zvyšování zaměstnanosti a rozvoj
lidských zdrojů
5.4 Index stability infrastruktury
5.2 Počet akcí k prevenci
- kriminalita
- doprava
5.1 Pocit bezpečí (%)
3.2 Možnosti pro zdravý životní styl
3.1 Indikátor zdraví obyvatelstvaMožnosti pro zdravý životní styl a sportování
2.1 Dostupnost vybraných služeb a péčeDostupné služby, péče, vzdělávání a možnosti
spolkového, kulturního a duchovního života
1.3 Dopravní dostupnost v souvislosti se zaměstnaností
1.1 Míra nezaměstnanostiMotivující pracovní příležitost
Občan, klient
0.3 Počet obyvatel města
0.2 Ekologická stopa
0.1 Index spokojenosti občanůVize
MěřítkoTéma/ perspektiva

4
13
Měřítka BSC
12.2 Počet projektů
13.3 Počet přijatých zlepšení
13.2 Index způsobilosti
13.1 Počet nově zavedených metod a technologií
Rozvíjení dovedností a znalostí,
zavádění nových metod a efektivních
technologií
12.3 Naplnění podmínek komunikace s
veřejností
12.1 Počet veřejných setkání a účast
obyvatelstva
Zdokonalování procesu komunitního
plánování a projektového řízení
11.1 Index spokojenosti zaměstnanců
Posilování prostředí spolupráce,
důvěry a zodpovědnosti
Učení a růst
14
Další postup
- Scorecard města v další fázi projektu ,,rozložíme" na jednotlivé
odbory úřadu, městskou policii, příspěvkové organizace,
společnosti atd.
- Scorecard odboru je vždy odvozen od strategických cílů a
měřítek města, podle příspěvku daného odboru. Tím zajistíme
měření příspěvku jednotlivých podřízených útvarů ke strategii
celého města.
- Z takto vytvořených scorecardů potom můžeme odvodit tzv.
osobní scorecardy, na nichž uvedeme měřítka pro konkrétního
pracovníka. Osobní scorecardy potom můžeme propojit se
systémem odměňování. Průběžnou aktualizací strategické mapy,
měřítek i osobních cílů podporujeme strategické učení, přivedeme
strategii do každodenního života a zajistíme správné směřování
našeho úsilí.
15
Využití metody pro odměňování
Využitím této metody může být odměňování pracovníků závislé na:
1. plnění úkolů (odvozeno z BSC + řešení operativy)
2. plnění výkonnostních parametrů (odvozeno z BSC)
3. kvality práce (odvozeno z BSC).
Pro objektivní nastavení výkonnostních parametrů lze použít porovnávání
s ostatními úřady za účelem hledání dobré praxe (Benchmarking).
Způsob ,,uchopení" problematiky:
1. hodnocení kvality pomocí vyhodnocování stížností a auditu pracoviště
Hodnocení je prováděno měsíčně.
2. iniciace zlepšování pomocí ,,úspěch týdne"
16
Úspěch týdne

5
17
Hodnocení kvalit
18
Závěr
Zkušenosti Vsetín:
Problematika hodnocení výkonu a kvality práce v samosprávném úřadu je
velmi komplikovaná. Využití metody vyvážených ukazatelů (BSC) se jeví
jako smysluplná cesta k řešení hodnocení výkonu a kvality práce
pracovníků.
Hlavními silnými stránkami jsou metody BSC:
1. přehlednost: strategická mapa je na jedné straně formátu A4,
2. vyváženost: neříkáme jen co chceme pro občany realizovat, ale také za
jakých finančních podmínek, pomocí jakých procesů a také, co se pro to
musíme naučit,
3. měřitelnost: je stanoven relativně malý počet (31 měřítek), z toho 3 jsou
vázány přímo k vizi (Index spokojenosti občanů; Míra nezaměstnanosti
versus republikový průměr; Počet obyvatel města).
4. vytváří základnu pro měření výkonu a kvality práce pracovníků
19
Děkuji za Váš čas
Za tým pracovníků radnice Ing. Milan Půček, MBA
tajemník Městského úřadu Vsetín
e ­ mail: milan.pucek@mestovsetin.cz
www.mestovsetin.cz