Soubor textů do kurzu Rozvoj sociokulturních a manažerských dovedností (RSMD) Katedra podnikového hospodářství ESFMU Sestavili: Božena Buchtová Viktor Kulhavý Brno, 2007 Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. Soubor textů do kurzu Rozvoj sociokulturních a manažerských dovedností (RSMD) Katedra podnikového hospodářství ESFMU Sestavili: Božena Buchtová Viktor Kulhavý Brno, 2007 Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta - obor Podnikové hospodářství PHRSM, KHRMD Rozvoj sociokulturních a manažerských dovedností Anotace: Obsah předmětu Rozvoj sociokulturních a manažerských dovedností tvoří pět tématických celků. Úvodní část je zaměřena na prohlubování sebepoznávání podmiňující adekvátní autoregulaci a rozvoj osobnosti spolu se zvládáním psychické zátěže. Další část je věnována rozvíjení a tréninku komunikativních dovedností pro podnikatelskou a manažerskou praxi. Třetí část kurzu se orientuje na zvyšování efektivnosti práce manažera a zabývá se nároky kladenými na jeho osobnost. Čtvrtá část předmětu je věnována vedení pracovních týmů s důrazem na rozvoj kreativního řešení problémů a dále se zabývá zvyšováním sociální citlivosti pro posuzování druhých lidí a pro účinná jednání s nimi. Podrobněji je probíráno téma motivace lidského chování, zejména ovlivňování pracovní motivace a výkonnosti pracovníků. Další část předmětu se zabývá současnými problémy na trhu práce, způsoby uplatnění a problémy nedobrovolné ztráty práce. Závěrečná část kurzu vybavuje studenty - potenciální vedoucí pracovníky - poznatky o ekologické dimenzi řídící práce. Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. 1. téma: Sebepoznání a poznání druhých Vybrané texty: 1. COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osobností pro úspěšný a harmonický život. Praha : Pragma, 1994. str. 21-43. ISBN 80-85213-41-9. 2. ZUCHA, Rudolf O. Praktická příprava manažera : Nové metody a pohledy ve světovém kontextu. Praha : Management Press, 1993. str. 31-34, 25-27. ISBN 80-85603-32-2. 3. HRONÍK, František. Manažerské příběhy. Brno : MotivPress, 2007. str. 12-19, 78-79, 174-175. ISBN 978-80-239-9344-8. Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. COVEY, Stephen R. 7 návyků vůdčích osi str. 21-43. ISBN 80-85213-41-9. pro úspešný a harmonický život. Praha : Pragma, 1994. SÍLA PARADIGMATU V sedmi návycích vůdčích osobností je zahrnuto mnoho základních principů lidské schopnosti. Tyto návyky jsou základní, primární. Představují osvojení správných principů, na kterých je založeno trvalé štěstí a úspěch. Dříve, než budeme moci pochopit těchto sedm návyků, musíme porozumět svému vlastnímu „paradigmatu" a pochopiti jak vzniká „posun paradigmatu", Jak etika charakteru, tak etika osobnosti jsou příklady sociálního paradigmatu. Slovo paradigma pochází z řečtiny. Původně bylo vědeckým termínem. Nyní je však stále Častěji užíváno v obecné řeči a znamená model, teorii, vnímání, předpoklad nebo r^mec (konstrukci) vztahů, V obecnějším smyslu je to způsob, jakým „vidíme" svět ve smyslu jeho chápaní, porozumění, interpretace. Snadný způsob pochopení významu paradigmat pro jnaše účely, je představit si je jako mapy. Víme, že mapa není území. Mapa je pouhý popis jistých aspektů území. Což přesně je i paradigma. Jeto teorie, výklad či model něčeho jiného. Předpokládejme, že se chcete dostat na určité místo v centru Chicaga. V tom vám může velmi napomoci plán města. Předpokládejme však, že vám prodali nesprávnou mapu. Z důvodu tiskové chyby byla mapa, označená jako Chicago ve skutečnosti mapou Detroitu. Dovedete si představit tu bezmocnost, bezvýslednost své snahy dojít na vámi hledané místo? Můžete se zabývat svým chováním, můžete se ještě více snažit být pilnější, zdvojnásobit své úsilí, Avšak vaše úsilí vám pomůže jen dostat se rychleji na špatné místo. Můžete se zabývat svými postoji, můžete myslet pozitivněji. Stále se sice nedostanete na správné místo, 21 ale snad vám to nebude vadit. Váš postoj bude natolik pozitivní, že budete šťastni, kdekoliv se budete nacházet. Problém netkví v tom, že budete nadále bloudit. Základní problém nemá nic společného s vašim chováním nebo postojem. Podstata je v tom, že máte nesprávnou mapu. Kdybyste měli správnou mapu Chicaga, potom by píle byla důležitá, potom by postoj měl velký význam při překonávání namáhavých překážek. Hlavním předpokladem je však přesnost mapy. Každý z nás má v hlavě mnoho map, které mohou být rozděleny do dvou hlavních kategorií: mapy toho jaké věci jsou neboli reálií a mapy toho, jaké by věci měly být, neboli hodnot. Vše, co prožíváme, interpretujeme pomocí těchto mentálních map. Zřídka se zabýváme jejich přesností; zpravidla si ani neuvědomujeme, že je máme. Prostě se domníváme) že věci jsou-nebo by měly být takovými, jakými je vidíme. Naše postoje a chování vyplývají z této domněnky. Zdrojem našeho myšlení a chování je způsob, jakým věci vidíme. Než postoupíme dále, zvu vás k jedné intelektuální a emocionální zkušenosti. Věnujte několik sekund pohledu na obrázek na následující stránce. Nyní se podívejte na obrázek na následující stránce a pečlivě popište co vidíte Vidíte ženu? Jak je podle vašeho názoru stará? Jak vypadá? Co má na sobě? V jakých rolích ji vidíte? Pravděpodobně popíšete ženu na druhém obrázku jako asi pětadvacetiletou, velmi hezkou, docela elegantní, s malým nosíkem a upejpavého vzhledu. Jste-li svobodný, docela rád byste s ní šel na schůzku. Obchodujetě-li s oblečením, možná byste ji zaměstnal jako manekýnku. Co když vám však řeknu, že se mýlíte? Co když řeknu, že je to obrázek šedesáti nebo sedmdesátileté ženy, která vypadá smutně, má velký nos a určitě není žádná manekýnka. Je to někdo, komu byste určitě pomohli přejít přes ulici. Kdo má pravdu? Podívejte se na obrázek ještě jednou. Vidíte tu starou ženu? Jestliže ne, snažte se. Vidíte ten její hákovitý nos? Její šál? Kdybychom spolu hovořili osobně, mohli bychom o obrázku diskutovat. Mohli byste mi popsat, co vidíte a já bych vám řekl, co vidím já. Hovořili bychom tak dlouho, až byste mi jasně vyložil, co vidíte a já bych vyložil vám, co vidím já. 22 Protože to však nemůžeme udělat, obraťte na stránku 43 a prohlédněte si tento obrázek. Potom se vraťte k obrázku na předchozí stránce. Vidíte teď tu starou ženu? Je důležité, abyste ji viděli než budete pokračovat ve ctení. Setkal jsem se :> tímto cvičením před mnohými lety na Harvardské obchodní škole. Profesor ho používal k tomu, aby jasně a výmluvně demonstroval, že dva lidé mohou mít na stejnou věc různé názory a přesto mohou oba mít pravdu. To není logické, je to psychologické. Přinesl do třídy balíček velkých karet. Na jedné polovině karet byl obrázek mladé ženy, který jste viděli na stránce 23, na druhé polovině byl obrázek staré ženy ze stránky 43- Rozdal karty po třídě, obrázek mladé ženy na jedné straně třídy, obrázek staré ženy na druhé. Požádal nás, abychom se na obrázky soustředili asi deset sekund a potom je vrátili. Potom promítl na plátno obrázek, který jste viděli na stránce 24 a který je kombinací obou obrázků a požádal studerityi aby popsali, co vidí. Téměř všichni, kteří nejdříve viděli obrázek mladé ženy na kartě, viděli na plátně tuto mladou ženu a téměř všichni, kteří nejdříve viděli obrázek staré ženy, viděli na plátně starou ženu. profesor potom požádal jednoho studenta, aby popsal, co vidí jinému studentovi z druhé půlky třídy. Potom mezi nimi začala hádka. „Co povídáš stará žena? Nemůže jí být víc než 20 nebo 22 let!" „Prosím tě, děláš si legraci. Té je nejméně 70, možná jí táhne na osmdesátku!" „Co blázníš? Jsi slepý? Je to mladá hezká žeria. Rád bvch s ní šel na schůzku. Je půvabná." „Půvabná? Vždyť je to stará čarodějnice.", Hádka pokračovala a každý byl neotřesitelně přesvědčen o své pravdě. Všechno se to odehrávalo navzdory jedné nesmírně důležité výhodě - většina studentů jasně věděla z předcházející demonstrace, že jiný názor skutečně existuje. Přesto se zpočátku jenom několik studentů skutečně snažilo vidět obrázek z jiného zorného úhlu. Po určité době jeden ze studentů vstal, přišel k plátnu a ukázal na určitou čáru na obrázku. „Tady je přece náhrdelník té mladé ženy." Druhý student odporoval: „Ne, to jsou přece ústa té staré ženy." Postupně začali klidně diskutovat o jednotlivých rozdílech v náhledu a nakonec oba studenti pochopili, že se jedná o oba obrázky. V průběhu klidné diskuse byl každý z nás nakonec schopen pochopit 25 názor druhého. Když jsme se však ohlédli stranou a podívali se na obrázek znovu, okamžitě jsme zase uviděli obrázek který jsme studovali po dobu deseti sekund na začátku. Často používám tuto demonstraci vnímání při práci s lidmi a organizacemi, protože poskytuje mnoho hlubokých vnitřních pohledů na osobní výkonnost a účinnost mezilidských vztahů. Především ukazuje, jak silně je naše vnímání ovlivněno podmíněností, našim paradigmatem. Může-li mít deset sekund takový vliv na naše vnímání, což teprve vlivy, které působí celý žívot? Vlivy působící na nás po celý život - rodina, škola, církev, pracovní prostředí, přátelé, kolegové a obvyklá sociální paradigmata, jako je etika osobnosti - to vše nás nepozorovaně, aniž bychom si to uvědomovali, ovlivňuje a pomáhá utvářet náš zorný úhel, naše paradigma, naše mapy. To také ukazuje, že tato paradigmata jsou zdrojem našich postojů a našeho chování. Nemůžeme prostě jednat mimo ně. Nemůžeme zachovat svoji integritu, jesdiže budeme mluvit a jednat jinak, než vnímáme. Váš postoj i vaše chování musí být v souladu s Vašim vnímáním. Což nás přivádí k jednomu ze základních nedostatku etiky osobnosti. Z dlouhodobého hlediska je málo platné snažit selzměnit vnější postoje a chování, když opomeneme prozkoumat základní paradigmata, ze kterých tyto postoje a chování vyplývají. Tato demonstrace vnímání také ukazuje, jak silně naše paradigmata ovlivňují naše jednání s jinými lidmi. Stejně jasně a objektivně, jak se domníváme, že vidíme věci, začínáme si uvědomovat, že druzí je vidí odlišně z jejich vlastního, zřejmě stejně jasného a objektivního hlediska. Každý z nás má sklon domnívat se, že je objektivní, že věci jsou takové, jakými je vidí. Není to však pravda. Nevidíme svět takový, jaký je, ale jakými jsme my, jak jsme podmíněni ho vidět. Když popisujeme šlový co vidíme, ve skutečnosti popisujeme sebe, své vjemy, svá paradigmata. Jestliže jiní lidé s námi nesouhlasí, okamžitě si pomyslíme, že s nimi něco není v pořádku. Jak nám však dokázala demonstrace, upřímní lidé s jasnou hlavou vidí věci různě, protože každý se dívá přes jedinečné brýle svých zkušeností. Neznamená to však, že neexistují fakta. V naší demonstraci se dva jednotlivci, na počátku ovlivnění různými obrázky, dívali na třetí 26 obrázek společně. Dívají se nyní na stejná fakta - na černé čáry a bílá místa - a oba si to uvědomují. Avšak interpretace těchto fakt představuje jejich předchozí zkušenosti a fakta oddělená od jejich interpretace nemají žádný význam. Čím více si uvědomujeme svá základní paradigmata, mapy nebo domněnky a míru svého ovlivnění předchozími zkušenostmi, tím větší odpovědnost můžeme za tato paradigmata převzít, zkoumat je, ověřovat je na skutečnosti, naslouchat druhým a být otevření vůči jejich vjemům a tak získat širší obraz a mnohem objektivnější pohled. SÍLA POSUNU PARADIGMATU Snad nejvýznamnější poznatek vyplývající z demonstrace vnímání se týká oblasti posunu paradigmatu, toho, co můžeme nazvat zkušeností „Aha!"- kdy někdo konečně „vidí" složený obraz jinak. Čím více je někdo ovlivněn počátečním vjemem, tím silnější je tato zkušenost „Aha!". Jako by se rozsvítilo vnitřní světlo. Termín posun paradigmatu byl zaveden Thomasem Khunem v jeho vysoce hodnocené knize Struktura vědeckých revolucí. Kuhn ukazuje, jak každý významný průlom v oblasti vědeckého snažení je nejprve porušením tradice, starého způsobu myšlení, neboli starých paradigmat. Pro Ptolemaia, velkého egyptského astronoma byla Země středem vesmíru. Koperník však vyvolal posun paradigmatu, a také mnoho odporu a pronásledování proto, že do středu vesmíru umístil Slunce. Všechno najednou vypadalo jinak. Newtonův model fyziky byl hnacím paradigmatem a je dosud základem moderního strojírenství. Byl však parciální, neúplný. Vědec -ký svět byl revolucionizován Einsteinovým paradigmatem relativity, které mělo mnohem vyšší schopnost předvídat a vysvětlovat. Dříve než byla vypracována teorie mikrobů, umíralo mnoho žen a dětí během porodu a nikdo nechápal proč. Ve vojenských šarvátkách umíralo více mužů na malá poranění a nemoci, než na těžká zranění na frontových liniích. Objevení teorie mikrobů, zcela nového paradigmatu, nového chápání toho, co se děje, umožnilo dramatický a významný pokrok v lékařství. 27 Dnešní Spojené Státy Americké jsou také plodem posunu paradigmatu. Tradiční koncepcí vlády po staletí byla monarchie, božská moc králů. Pak se vyvinulo odlišné paradigma - vláda lidu pro lid. Zrodila se konštituční demokracie, která uvolnila obrovskou lidskou energii a důvtip a vytvořila v historii světa dosud nevídanou úroveň života, svobody a volnosti, vlivu a nadějí. Ne všechny posuny paradigmatu jsou však v pozitivním směru. Jak jsme již zaznamenali, posun od etiky charakteru k etice osobnosti nás odvedl od kořenů, které vyživují skutečný úspěch a štěstí. Nezávisle na tom, zda tyto posuny jdou pozitivním nebo negativním směrem, zda jsou okamžité nebo postupné, vedou nás od jednoho způsobu vnímání světa k druhému. Tyto posuny vytvářejí mohutné změny. Naše paradigmata, ať správná či nesprávná, jsou zdrojem našich postojů a chování a nakonec i našich vztahů k ostatním lidem. Pamacuji se na jeden posun paradigmatu, který jsem zažil jednoho nedělního rána v podzemní dráze v New Yorku. Lidé seděli tiše, někteří četli noviny, jiní byli pohrouženi do svých myšlenek, nebo odpočívali se zavřenýma očima. Byla to tichá, mírumilovná scéna. Do vagónu najednou přistoupil muž s dětmi. Děti byly tak hlučné a divoké, že se celá atmosféra okamžitě změnila. Muž si sedl vedle mne a zavřel oči, zřejmě k tomu, co se děje kolem něho zcela netečný. Děti stále ječely, házely věcmi a dokonce trhaly lidem noviny. Bylo to velmi nepříjemné. Nicméně, muž sedící vedle mne neudělal nic. Bylo těžké nebýt podrážděný. Nechápal jsem, jak může být tak necitlivý, nechat děti tolik divočit a nic proti tomu nedělat, necítit žádnou odpovědnost. Pozoroval jsem, jak všichni ve vagónu jsou také podrážděni. Nakonec jsem se k němu obrátil a s maximální trpělivostí a zdrženlivostí jsem mu řekl: „Pane, vaše děti opravdu obtěžují hodně lidí. Nemohl byste je trochu více ovládat?" Muž pozvedl svůj zrak, jako by si právě začal situaci uvědomovat a řekl tiše: „Ano, máte pravdu. Asi bych s tím měl něco udělat. Jedeme právě z nemocnice, kde jejich matka asi před hodinou zemřela. Nevím, co mám dělat a ony tó zřejmě také nemohou zvládnout." Dovedete si představit, co jsem v tu chvíli cítil? Moje paradigma se posunulo. Najednou jsem vidělvěci jinak a protože jsem y/ŕfé/jinak, 28 myslel jsem jinak, cítójsem jinak a choval jsem se jinak. Moje podráždění zmizelo. Nemusel jsem se snažit ovládat svůj postoj a své chování; mé srdce se naplnilo žalem toho muže. Pocity účasti a soucitu volně proudily. „Vaše žena právě zemřela? Ach, je mi to líto! Můžete mi o tom něco říci? Můžu vám nějak pomoci?". V okamžiku se všechno změnilo. Mnoho lidí zažilo podobný základní posun myšlení, když se ocitli v situaci ohrožení života a najednou uviděli své priority v odlišném světle, nebo když náhle vstoupili do zcela nové role, například do role manžela nebo manželky, rodiče nebo prarodiče, ředitele nebo vůdce. Můžeme strávit týdny, měsíce a dokonce roky laborováním s etikou osobnosti a snažit se změnit své postoje a chování a přesto se ani nepřiblížíme tomu jeýu náhlé změny, která nastane samovolně, když se na věci podíváme jiným pohledem. Začíná být zřejmé, že chceme-li učinit poměrně malé změny ve svém životě, můžeme se snad soustředit na své postoje a chování. Chceme-li však udělat významnou změnu, musíme se zabývat svými základními paradigmaty. Slovy Thorfiaua: „Raději jeden úder do kořenů než tisíckrát trhat listy zla." Zásadního zlepšení svého života můžeme dosáhnout tehdy, přestaneme-li se piplat s listy postojů a chování a začneme se zabývat kořeny, paradigmaty, ze kterých plynou naše postoje a chování. VIDĚT A BÝT Přirozeně, že ne všechny posuny paradigmatu jsou okamžité. Na rozdíl od mého okamžitého prohlédnutí v podzemní dráze příklad posunu paradigmatu, který jsem společně se svou ženou Sandrou prožil ve vztahu ke svému synovi byl pomalý, obtížný a promyšlený proces. Nejprve jsme se museli oprostit od mnohaletých návyků a zkušeností s etikou osobnosti. Byl to důsledek hlubších paradigiinat, týkajících se úspěchu nás rodičů a úspěchu našich dětí. Nemohli jsme dosáhnout podstatných změn v nás i změn situace, dokud jsme nezměnili tato základní paradigmata, dokud jsme nezískali novýjpo-hled na situaci. 29 Abychom mohli vidět syna jinak, museli jsme se změnit my. Naše nové paradigma bylo vytvořeno tím, že jsme vložili úsilí do růstu a rozvoje svého vlastního charakteru. Paradigma je neoddělitelné od charakteru. Bytí v lidském rozměru je vidění. To, co vidíme, je v těsném vztahu s tím, jakými fitttB. Nemůžeme dosáhnoutskokové změny svého vidění, pokud nebudeme souběžně měnit své bytí a naopak. Dokonce i v případě náhlého posunu paradigmatu onoho nedělního rána v podzemní dráze byla změna mého vidění výsledkem mého charakteru a byla jím také limitována. Jsem přesvědčen, že jsou lidé, kteří by i po náhlém pochopení skutečné situace nepocítili víc než záblesk lítosti nebo neurčité viny a seděli by dál vedle zarmouceného a zmateného muže pohrouženi do rozpačitého mlčení. Na druhé straně jsem stejně břesvědčen, že by se našli lidé, kteří by byli mnohem citlivější, kteří by sami pochopili, že zde jde o hlubší problém a projevili by pochopení a nabídli pomoc dříve než já. Paradigmata jsou silná, protože ona tvoří brýle, skrze které vidíme svět. Síla posunu paradigmatu je hlavní silou skokově změny, nezávisle na tom, jestli jde o posun náhlý, nebo o pomalý a úmyslný proces. PARADIGMA ZALOŽENÉ NA PRINCIPECH Etika charakteru vychází ze základní myšlenky, že existují principy, které ovládají lidskou výkonnost - přírodní zákony v lidské dimenzi, které jsou reálné, neměnné a nesporně existují, stejně jako například zákon gravitace ve fyzice. Reálnost a vliv těchto principů lze ilustrovat na jiném příkladu, popsaném Frankem Kochem v časopise Námořního institutu Proceedings (Protokoly): Dvě námořní lodě zařazené do cvičné eskadry pluly již několik dní na moři v nepříznivém počasí. Sloužil jsem na velitelské lodi a měl jsem službu na můstku, když se začalo šeřit. Viditelnost byla špatná a nad vodou se válely cáry mlhy. Kapitán proto zůstal na můstku a dohlížel na všechny činnosti. 30 Brzy po setmění hlídka na pozorovatelně hlásila: „Světlo na pravoboku." „Stojí nebo se pohybuje dozadu?", vykřikl kapitán. Hlídka odpověděla: „Stojí, kapitáne," což znamenalo, že nám hrozí srážka s jinou lodí. Kapitán pak nařídil signalistovi: „Signalizujte té lodi: hrozí nám srážka, radím vám změnit kurs o 20 stupňů." Zpátky přišel signál: „Doporučujeme vám změnit kurs o 20 stupňů." Náš kapitán řekl: „Signalizujte: jsem kapitán, změňte kurs o 20 stupňů." Odpověď zněla: „Jsem námořník druhé třídy. Raději změňte kurs o 20 stupňů." Kapitán byl již rozezlen. Vykřikl: „Signalizujte: jsem válečná locf, změňte kurs o 20 stupňů." Zpět přišla odpověď: „Jsem maják." Změnili jsme kurs. Posun paradigmatu, který prožil tento kapitán a my s ním při četbě tohoto příběhu, staví situaci do zcela jiného světla. Vidíme realitu, které předcházelo jeho omezené vnímání -^-realitu, kterou je stejně nezbytné pochopit v každodenním životě, jak to bylo nutné pro kapitána v mlze. Principy jsou jako majáky. Jsou to přírodní zákony které nelze porušit. Jak řekl Cecil B. 'de Mille o zásadách, obsažených v jeho monumentálním filmu Deset přikázání. „Nemůžeme zlomit zákon. Můžeme pouze zlomit sebe." Jednotlivci se mohou dívat na své životy a vztahy ze stanoviska paradigmat nebo map, vycházejících z jejich zkušeností a podmíněnosti; tyto mapy však nejsou reálným územím. Jsou „subjektivní realitou", pouze pokusem popsat území. „Objektivní realita" neboli skutečná krajina je složená z „majákových" principů, které ovládají rozvoj a štěstí člověka. Jsou to přírodní zákony vetkávané do látky každé civilizované společnosti po celou její historii a zahrnující kořeny každé přežívající a prosperující rodiny nebo instituce. Přesnost, s jakou naše mentální mapy popisují území, nemění jeho existenci. Realita těchto principů neboli přírodních zákonů bude zřejmá každému, kdo se hluboce zamyslí nad cykly historie společnosti. Tyto principy se čas od času vynořují na povrch a míra, v jaké je lidé vé společnosti uznávají a žijí s nimi v souladu, je vede buďto k přežití a stabilitě, nebo k rozpadu a zkáze. 31 Principy o kterých hovořím, nejsou esoterické, tajemné nebo „náboženské" ideje. Mezi principy hlásanými v této knize není ani jeden, který by platil pouze pro určitou víru nebo vyznání, včetně mého vlastního. Tyto principy jsou součástí každého významnějšího trvalého náboženství a každé trvalé společenské filosofie nebo morálky. Nepotřebují důkazy a mohou být snadno potvrzený každým jednotlivcem. Je to, jako by tyto principy nebo přírodní zákony byly součástí lidského bytí, lidského vědomí, součástí lidského svědomí. Zdá se, že jsou přítomny v každé lidské bytosti, nezávisle na sociálních podmínkách a oddanosti k nim, i když mohou být zakryty těmito podmínkami nebo nevírou. Mám na mysli například princip slušnosti, na kterém je založeno celé naše pojetí rovnosti a spravedlnosti. Zdá se, že malé děti mají vrozený smysl pro slušnost, dokonce přes zkušenosti, které je mohou podmiňovat opačným směrem. Existuje mnoho definic slušnosti a mnoho způsobů jak ji dosáhnout, povědomí o existenci tohoto principu je však téměř univerzální. Dalšími příklady mohou být bezúhonnost a Čestnost. Tvoří základ důvěry, která je podstatou spolupráce a dlouhodbbého růstu osobnosti i mezilidských vztahů. Dalším principem je lidská důstojnost. V Prohlášení nezávislosti Spojených Států Amerických je základní pojetí tohoto principu formulováno takto: „Pokládáme tyto pravdy za samozřejmé, že všichni lidé jsou si rovni a obdařeni Stvořitelem určitými nezadatelnými právy, mezi které patří právo na život, svobodu a štěstí." Dalším principem je služba, neboli myšlenka přispění. Dále je to kvalita nebo výtečnost. Existuje také princip potenciálu, vycházející z toho, že pocházíme z embrya a máme schopnost růst, uvolňovat stále více potenciálu, rozvíjet své talenty. S tímto principem je těsně spojen princip růstu -proces uvolňování potenciálu a rozvíjení talentů, spojený s potřebou takových vlastností, jako jsou trpělivost, potřeba o někoho pečovat a někoho povzbuzovat. Principy nejsou praktické postupy. Praktický postup je specifická činnost nebo čin. Postup, který se za určitých okolností osvědčil, se nemusí nutně osvědčit za jiných okolností. To jistě mohou dosvědčit rodiče, kteří se snažili vychovávat své druhé dítě přesné jako první. 32 Zatímco praktické postupy jsou situačně specifické, principy jsou hluboké základní pravdy, které mají univerzální platnost. Platí stejně pro jednotlivce, manžele, rodiny, jako pro soukromé a veřejné organizace jakéhokoliv druhu. Jsou-Ii tyto pravdy osvojeny jako návyky, dávají lidem schopnost vytvářet mnoho rozmanitých praktických postupů pro řešení nižných situací. Principy nejsou hodnoty. Banda zlodějů se může dělit o hodnoty, přitom však narušují základní principy, o kterých hovoříme. Principy jsou území, hodnoty jsou mapy. Cítíme-li správné principy, máme pravdu - tj. znalost věcí jaké jsou. Principy jsou vodítka pro chování lidí, která mají trvalou neměnnou hodnotu. Jsou fundamentální. Jsou nesporné, protože nepotřebují důkazy. Jeden za způsobů, jak rychle pochopit nesporný charakter principů je představit si absurdnost snahy žít úspěšný a spokojený život založený na opaku principů. Pochybuji, že by někdo mohl vážně považovat nepoctivost, klam, podlost, příživnictví, lhostejnost nebo degeneraci za solidní základ trvalého štěstí a úspěchu. Je možné se přít o to, jak tyto principy definovat, jak se projevují nebo jak si ie lze osvojit. Zdá se však, že víra v jejich existenci je vrozená. Čím více jsou naše mapy, neboli paradigmata v souladu s těmito principy, neboli přírodními zákony, tím budou přesnější a funkčnější. Správné mapy budou mít nekonečně větší vliv na naši vlastní výkonnost a účinnost našich vztahů s jinými lidmi, než sebevětší snaha o změnu našich postojů a chování. PRINCIPY RŮSTU A ZMĚNY Lesk etiky osobnosti, její velká přitažlivost tkví v tom, že je to rychlá cesta k dosažení kvality života - osobní Výkonnosti a bohatých hlubokých vztahů s jinými lidmi - aniž by bylo nutné procházet přirozeným procesem práce a růstu, který to umožňuje. Je to symbol bez podstaty. Je to plán „rychlého zbohatnutí" slibující „bohatství bez práce". Dokonce se může zdát, že je to úspěšn; cesta - ale pletichář zůstane pletichářem. Etika osobnosti je iluzorní a klamná. Snaha dosáhnout kvalitních úspěchů s použitím jejích technik a rychlých metod je stejně účinná, jako snaha dostat se někam v Chicagu s pomocí mapy Detroitu. 33 Slovy Ericha Fromma, důvtipného pozorovatele kořenů a plodů osobnostní etiky: Dnes se setkáváme s jednotlivci, kteří se chovají jako automat, jenž nezná sebe nebo si nerozumí a jedinou osobou, kterou zná je osoba, kterou by chtěl být. To je osobou, jejíž nic neříkající tlachání nahradilo sdílnou řeč, jejíž umélý úsměv nahradil upřímný smích, jejíž pocit tupého zoufalství nahradil skutečnou bolest. O takovém jednotlivci se dají říci jen dvě věci. Že trpí nedostatkem spontánnosti a osobitosti, který se může zdát nevyléčitelný. Současně se o něm dá říci, že se vůbec neliší od nás, zbývajících miliónů, kteří chodíme po této zemi. Celý život se skládá z postupných etap růstu a vývoje. Dítě se učí obracet, sedět, lézt po čtyřech, potom chodit a nakonec běhat. Každý z těchto kroků je důležitý a každý trvá nějakou dobu. Žádný nelze vynechat. To platí ve všech fázích života a ve všech oblastech vývoje, ar se jedná o učení hře na klavír, nebo účinnou komunikaci s partnerem v práci. Platí to stejně pro jednotlivce, jako proi manželství, rodiny nebo organizace. Známe a uznáváme tento princip procesu ví oblasti fyzikálních jevů. Jeho pochopení v oblasti citové, v oblasti lidských vztahů, nebo dokonce v oblasti osobního charakteru je však méně obvyklé a obtížnější. A dokonce, pochopíme-li ho, je ještě méně obvyklé a obtížnější žít s ním v souladu. Proto někdy hledáme zkratku.a očekáváme, že budeme schopni vynechat některé životně důležité kroky, abychom ušetřili čas a úsilí a přesto dosáhli žádoucího výsledku. Co se však stane, jestliže se snažíme zkrátit přirozený proces svého růstu a vývoje? Jste-li pouze průměrný hráč tenisu a rozhodnete se hrát na vyšší úrovni, abyste udělal lepší dojem, co se stane? Pomůže vám samotné pozitivní myšlení soutěžit úspěšně s profesionálem? A co se stane, přesvědčíte-li své přátele, že umíte hrát na klavír jako koncertní mistr, přičemž vaše skutečné schopnosti jsou na úrovni začátečníka? Odpovědi jsou očividné. Je prostě nemožné narušit, ignorovat nebo obejít tento proces vývoje. Tento proces je přirozený a snaha najít nějakou zkratku končí jen zklamáním a pocitem bezmocnosti. Když ve svém oboru dosahuji pouze druhého stupně z desetistupňové ót škály a chci postoupit na pátý stupeň, musím se nejprve dostat na stupeň třetí. „Tisíc mil dlouhá cesta začíná prvním krokem" a dá se projít jen krok za krokem. Nedovolíte-li učiteli, aby poznal úroveň vašich znalostí - kladením otázek nebo odhalením vaší neznalosti - nic se nenaučíte. Nemůžete dlouho předstírat, protože nakonec budete odhaleni. Přiznání nevědomosti je často prvním krokem ke vzdělání. Thoreau řekl: ,Jak můžeme pamatovat na svoji nevědomost, která vyžaduje náš růst, když neustále využíváme svých znalostí?" Vzpomínám si na jeden případ, kdy za mnou přišly dvě mladé ženy, dcery mého přítele, a stěžovaly si s pláčem na příkrost a nedostatek porozumění svého otce. Bály se o tom mluvit otevřeně před svými rodiči, protože se obávaly následků. Přesto zoufale potřebovaly lásku, porozumění a rady svých rodičů. Mluvil jsem s jejich otcem a zjistil jsem, že rozumově si uvědomuje, co se děje. Na jedné straně přiznával, že je náladový, odmítal však za to jakoukoliv odpovědnost a nechtěl si poctivě přiznat, že jeho citová úroveň je nízká. Hrdost mu nedovolila učinit první krok k nápravě. K udržení dobrých vztahů s manželkou, manželem, dětmi, přáteli nebo kolegy v práci se musíme naučit naslouchat. To však vyžaduje vnitřní sílu. Naslouchání vyžaduje vysoce rozvinuté charakterové vlastnosti, jako jsou trpělivost, otevřenost a touhu porozumět. Je mnohem snazší mít nízkou citovou úroveň a dávat oři tom moudré rady. Naše úroveň je dosti zřejmá při hře na klavír nebo při tenisu, kde nelze předstírat. Není však tak zcela zřejmá v oblasti charakteru a citového rozvoje. Můžeme „pózovat" a „hrát divadlo" před někým, kdo nás nezná nebo před kolegou v práci. Můžeme předstírat. Po nějakou dobu nám to dokonce může procházet, alespoň navenek. Můžeme dokonce podvádět sami sebe. Přesto věřím, že většina z nás zná pravdu o tom, jací skutečně uvnitř jsme a myslím si, že mnozí z těch, kteří s námi žijí a pracují, to vědí také. Důsledky snahy zkrátit tento přirozený proces růstu jsem viděl ve světě podnikání, kde se zaměstnanci snažili „koupit" si lepší schopnosti, kvality, morálku a vztah k zákazníkům silnými řečmi, nacvičováním úsměvu a protekcí z venku, nebo fúzemi, zakoupením a přátelským nebo nepřátelským převzetím firmy. Ignorovali však ovzduší nízké důvěry, které těmito manipulacemi vytvářejí. Když tyto metody nefungují, hledají techniky etiky osobnosti, které by fungovaly. Stále však ignorují a porušují přirozené principy a procesy, na kterých je založena dlouhodobá důvěra. Pamatuji si, jak jsem před mnohými lety sám tento princip porušil jako otec. Jednoho dne jsem přišel domů, kde právě probíhal večírek na počest třetích narozenin dcery a našel jsem ji v koutě pokoje, jak vzdorovité drží své dárky a nechce dovolit ostatním dětem, aby si s nimi hráty. Nejprve jsem si všiml několika rodičů, kteří pozorovali tuto sobeckou scénu. Byl jsem uveden do rozpaků o to více, že jsem v té době vedl na univerzitě semináře o mezilidských vztazích. Věděl jsem, nebo jsem to alespoň cítil, že tito rodiče čekají, co budu dělat. Atmosféra v pokoji byla skutečně napjatá. Děti se tlačily kolem mé malé dcery s nataženýma rukama a chtěly si hrát s dárky, které ji před chvílí darovaly, ale moje dcera to tvrdošíjně odmítala. Řekl jsem si: „Určitě musím svoji dceru naučit dělit se. Vlastnost dělení se je jedna ze základních věcí, ve které věříme." Nejprve jsem ji zkusil požádat. „Miláčku, mohla by sis hrát společně se svými přáteli s hračkami, které ti darovali?" „Ne", odpověděla kategoricky. Zkusil jsem použít trochu přesvědčování. „Miláčku, když se naučíš dělit se s nimi o své hračky, když jsou u nás na návštěvě, oni se budou s tebou dělit o svoje hračky až ty budeš u nich." „Ne", byla její bezprostřední odpověď Začal jsem být poněkud rozpačitý, protože bylo jasné, ze na ni nemám žádný vliv. Třetí metodou bylo podplácení. Řekl jsem velmi tiše: „Miláčku, když jim ty hračky půjčíš, mám pro tebe překvapení. Dám ti kousek žvýkačky." „Nechci žvýkačku", vybuchla. Rozzlobil jsem se. Na čtvrtý pokus jsem sáhl k hrozbě a zastrašovaní. Jestli jim je nepůjčíš, potrestám tě!" „To je mi jedno!", vykřikla. Jsou to moje hračky. Nemusím se s nikým dělit!" Nakonec jsem se uchýlil k násilí. Prostě jsem jí vzal nějaké hračky a dal.je ostatním dětem. „Tady máte, děti, hrajte si s nimi." Možná, Že moje dcera potřebovala mít pocit vlastnictví k hračkám dříve než jim je mohla půjčit. (Skutečně, mohu někomu dát něco, po- 36 küd to nemám?) Potřebovala, abych já, její otec projevil více citové zralosti a poskytl jí tento pocit. V té chvíli jsem však dbal více na názor cizích rodičů na mne, než na rozvoj a růst svého dítěte a našich vzájemných vztahů. Prostě jsem nejprve usoudil, že mám pravdu; ona se musí rozdělit a není správné, že to nechce udělat. Možná jsem měl vůči ní vyšší nároky prostě proto, že jsem podle svých měřítek byl na nižší úrovni. Nebyl jsem schopen nebo jsem nechtěl projevit trpělivost a porozumění, proto jsem očekávai, že hračky půjčí. Ve snaze kompenzovat své nedostatky, jsem si vypůjčil sílu svého postavení a autority a přinutil ji udělat to, co jsem si přál. Vypůjčování síly vytváří slabost. Vytváří to slabost v tom, kdo si sílu půjčuje, protože to posiluje závislost na vnějších faktorech při prosazování věcí. Současně se tak vytváří slabost v osobě přinucené souhlasit, brzdí se vývoj jejího samostatného uvažování a růst vnitřní kázně. Což nakonec vytváří slabost ve vzájemných vztazích. Spolupráce je nahrazována strachem a obě strany se stávají svévolnějšími a defenzívnějšími. A co se stane, až se zdroj vypůjčené muci - nechť je to větší růst nebo fyzická síla, postavení, autorita, funkce, symbol postavení, vzhled nebo minulé úspěchy - změní nebo přestane existovat? Kdybych byl zralejší, mohl jsem se spolehnout na svo i vnitřní sílu - své chápání pojmu dělit se s někým a na svoji schopnost milovat a vychovávat - a nechat dceru ad sama rozhodne, jestli se chce dělit nebo ne. Možná, že po pokusu přesvědčit ji, jsem měl obrátit pozornost dětí na nějakou zajímavou hru a sejmout tak emocionální tlak ze svého dítěte. Zjistil jsem, že když děti nabudou pocit skutečného vlastnictví, dělí se velmi přirozeně, svobodně a spontánně. Zkušenost mne naučila, že učení potřebuje vhodný okamžiK. Jsou-li vztahy napjaté a atmosféra nabitá emocemi, pokus o učení je často chápán jako forma odsuzování a odmítání. Věnujeme-li se však dítěti o samotě, když je atmosféra uvolněná a vztahy jsou dobré; diskuse o učení nebo hodnotách má mnohem větší vliv. Možná, že citová zralost, kterou situace vyžadovala, bvla nad moii úroveň trpě-: livosti a sebeovládánív daném okamžiku. Možná, že pocit vlastnictví musí předcházet pocitu skutečného dělení se. Možná, že lidé, kteří v manželstvích a rodinách dávají meJ 37 chanicky nebo odmítají dávat a dělit se, sami nikdy nepocítili co to znamená vlastnit sebe -sama, pocit své identity a vlastní ceny. Skutečně pomáhat dětem v jejich rozvoji znamená být dostatečně trpělivý a poskytnout jim možnost zažít pocit vlastnictví a současně být dostatečně moudrý a naučit je znát hodnotu schopnosti dát a být jim v tom příkladem. PROBLÉMEM JE ZPŮSOB, JAKÝM PROBLÉM VIDÍME Úspěchy v životě jednotlivců, rodin a organizací, založené na solidních principech budí v lidech úžas. Obdivují takovou osobní sílu a zralost, takovou rodinnou jednotu a spolupráci, takovou synergic-kou organizační kulturu. Jejich okamžitá reakce odhaluje základní paradigma. Jak to děláš? Nauč mne tu techniku." To, co opravdu říkají je:;„Dej mi nějakou rychlou radu nebo řešení> která mi pomůže vyřešit!vlastní obtížnou situaci." Najdou se lidé, kteří vyhoví jejich žádosti a naučí je tyto věci a po krátkou dobu se může zdát, že techniky a dovednosti působí. Mohou odstranit některé kosmetické nebo akutní problémy jako společenský „aspirin" a „záchranný pás". Chronické podmínky, které jsou v pozadí, zůstávají, případně se objeví nové akutní symptomy. Čím více lidí se zapojí do rychlého řešení problémů, tím více tento přístup prohlubuje základní podmínky. Problém je v tom, jakým způsobem se na problém díváme. Podívejme se znovu na některé starosti, uvedené na začátku této kapitoly a na vliv myšlení z hlediska etiky osobnosti. „Absolvuji jeden kurs efektivního řízení za druhým. Jsem náročný ke svým zaměstnancům a sám se snažím být k nim přátelský a spra-vedliiý. Necítím však z jejich strany žádnou oddanost. Obávám se, že kdybych onemocněl a zůstal jeden den doma, strávili by většinu času povídáním u kávy. Proč nejsem schopen vychovat je k samostatnosti a odpovědnosti nebo najít takové zaměstnance?" Etika osobnosti říká, že mohu učinit nějaké rázné opatření- otřást věcmi, nechat padat hlavy - které donutí mé zaměstnance, aby se 38 ukáznili a vážili si toho, co mají. Nebo budu moci najít nějaký motivační program školení, který je zaangažuje. Nebo dokonce budu moci najmout nové zaměstnance, kteří budou lépe pracovat. Je však také možné, že zaměstnanci tímto zjevně neloajálním chováním vyjadřují pochybnosti o tom, zda skutečně jednám v jejich zájmu? Nemají pocit, že s nimi jednám jako s mechanickými objekty? Je na tom něco pravdy? Upřímně řečeno, vidím je skutečně takovými? Je možné, že součástí problému je způsob, jakým se dívám na své pracovníky? ,J\4ám tolik práce. A nikdy není dost času. Mám pocit, že jsem tla-* čen a honěn celý den, každý den, sedm dnů v týdnu. Navštívil jsem semináře o hospodaření s časem a vyzkoušel jsem napůl tuctu různých systémů plánování. Některé trochu pomohly, alě stále necítím, že bych žil šťastným, produktivníma klidným životem, po jakém toužím. " Etika osobnosti řlKáj že musí existovat něco - nějaký nový plánovací systém nebo seminář, který mi pomůže tyto tlaky účinně zvládat. Je však možné, že odpovědí není vyšší výkonnost. Změní se něco tím, že zvládnu více věcí v kratším čase nebo to jen zvýší tempo, jakým reaguji na lidi a okolnosti, které ovládají můj život? Může existovat něco, co mi pomůže k hlubšímu, zásadnějšímu pohledu na situaci - nějaké paradigma uvnitř mne, které ovlivňuje způsob, jakým vidím svůj čas, svůj život a svoji povahu: Moje manželství se zhroutilo. Nehádáme se nebo něco takového, prostě už jeden druhého nemilujeme. Byli jsme v poradně, zkoušeli jsme mnoho věcí, ale zdá se, že prostě nejsme schopni vzkřísit city, které jsme vůči sobě měli." Etika osobnosti říká, že musí existovat nějaká nová kniha nebo nějaký seminář, kde se lidé vyznají ze všech svých pocitů, což pomůže mé ženě, aby mi lépe rozuměla. Nebo je to zbytečné a jenom nový vztah mi poskytne lásku, kterou potřebuji? Je však možné, že skutečný problém není v mé ženě? Mohu zvládnout slabosti své ženy a smířit se s tím, jak se mnou zachází? 39 Mám nějaké základní paradigma týkající se mé ženy, manželství, skutečné lásky, které živí tento problém? Vidíte, jak paradigmata etiky osobnosti podstatně ovlivňují nejen způsob, jakým se snažíme řešit své problémy, ale také způsob, jakým se na ně díváme? Ať si to lidé uvědomují nebo ne. mnozí začínají být rozčarováni prázdnými přísliby etiky osobnosti. Při svých cestách a práci v různých organizacích zjišťuji, že perspektivně přemýšlející vedoucí pracovníci jsou prostě odpuzováni „povzbuzující psychologií" a „motivujícími" řečníky, kteří nemohou sdělit nic více, než zábavné historky promíchané frázemi. Chtějí podstatu; chtějí proces. Chtějí více než ,:aspirin" a „záchranný pás". Chtějí řešit chronické problémy, které j:;ou v pozadí a soustřeďují se na principy, které přinášejí dlouhodobé výsledky NOVÁ ÚROVEŇ MYŠLENÍ Albert Einstein řekl: „Důležité problémy, před kterými stojíme, nelze řešit na stejné úrovni myšlení, na jaké jsme byli, když jsme ie vytvářeli." Rozhlédneme-li se kolem nás a v nás a poznáme problémy, které jsme vytvořili tím, že jsme žili a jednali podle etiky osobnosti, začneme si uvědomovat, že to jsou hluboké, základní problémy, které nelze řešit na povrchní úrovni, na jaké byly vytvářeny. K tomu, abychom vyřešili tyto hluboké, znepokojující problémy, potřebujeme novou, hlubší úroveň myšlení- paradigma založené na principech, které přesně popisuje území úspěšného ä spokojeného lidského bytí a soužití. íniha Sedm návyků vůdčích osobností pojednává právě o této nové úrovni myšlení. Je to přístup k osobní výkonnosti a k efektivnosti mezilidských vztahů, je založená na principech, vycházející z charakteru a směřující zevnitř ven. „Zevnitř ven" znamená začít nejprve u sebe; dokonce ještě více -začít s nejniternějším já, se svými paradigmaty, svým charakterem a svými motivy. Tento přístup říká, že chcete-li mít šťastné manželství, budte osobností, která vyzařuje energii pozitivní a potlačuje negativní ener- 40 gii, místo aby se jí zmocňovala. Chcete-li mít příjemnější, koopera-tivnější dorůstající dítě, buďte chápavějším, důrazným, důsledným, milujícím rodičem. Chcete-li mítvíce svobody, více prostoru ve svém zaměstnání, buďte odpovědnějším, užitečnějším a více přispívajícím zaměstnancem. Chcete-li mít více důvěry, buďte důvěryhodní. Chcete-li dosáhnout druhotné velikosti uznávaného talentu, soustřeďte se nejprve na primární velikost charakteru. Přístup zevnitř ven říká, že soukromá vítězství předcházejí veřejným vítězstvím, že dávání a dodržování slibů sobě předchází dávání a dodržování slibů jiným. Říká, že je marné stavět osobnost před charakter, pokoušet se zlepšit vztahy s jinými dříve, než zlepšíme sami sebe. Zevnitř ven je proces - trvalý proces obnovy založený na pří' rodních zákonech, které ovládají růst a rozvoj člověka. Je to vzestupná spirála růstu, která vede k progresivním vyšším formám odpovědné nezávislosti a účinné vzájemné závislosti. Měl jsem možnost pracovat s mnohými lidmi-- nádhernými lidmi, talentovanými lidmi, lidmi hluboce toužícími dosáhnout štěstí a úspěchu, lidmi hledajícími a lidmi zraňujícími. Pracoval jsem s vedoucími pracovníky z podnikatelského světa, studenty vysokých škol, církevními i občanskými skupinami, rodinami a manželskými partnery. Neviděl jsem však nikdy trvalá řešení problémů, trvalé štěstí i úspěch, která by přicházela zvenku dcjvnitř. Co jsem však viděl pocházet z paradigmatu „zvenku dovnitř", byli lešťastní lidé, kteří se cítili obětovanými a znehybnělými, kteří se soustředili na slabosti druhých a na okolnosti, o kterých se domnívali, že jsou příčinou jejich stagnující situace. Viděl jsem nešťastná manželství, kde každý z manželů chtěl, aby Se změnil ten druhý, kde se každý zpovídal z „hříchů" toho druhého; a kde se každý snažil toho druhého utvářet.Viděl jsem spory vedoucích pracovníků z výroby, kteří trávili obrovské množství času a energie na přípravě legislativy, která by donutila lidi jednat tak, jako by existovaly základy důvěry. Členové naší rodiny žili v „nejžhavějších" místech na světě - v Jižní Africe, Izraeli a Irsku - a věřím, že zdrojem nepřetržitých problémů v těchto místech je převládající sociální paradigma typu „zvenku dovnitř". Každá zúčastněná skupina je přesvědčena, že problém je „v těch druhých" a kdyby se „oni" (ti druzí) umoudřili, nebo náhle přestali existovat, problém by byl vyřešen. 4H Pohled „zevnitř ven" představuje pro většinu lidí dramatický posun paradigmatu, většinou z důvodu silného vlivu podmíněnosti a současného společenského paradigmatu etiky osobnosti. Na základě zkušeností, jak osobních, tak z práce s tisíci jiných lidí a na základě pečlivého studia úspěšných jednotlivců a společností v průběhu historie jsem přesvědčen, že mnohé z principů ztělesněných \ Sedmi návycích jsou již hluboko v nás, v našem svědomí a v našem zdravém rozumu. K tomu, abychom je poznali, rozvinuli a používali při řešení svých nejhlubších zájmů, musíme myslet jinak, musíme posunout své paradigma na novou, hlubší úroveň „zevnitř ven". Protože se upřímně snažíme tyto principy pochopit a integrovat do svého života, jsem přesvědčen, že znovu objevíme pravdivost myšlenky T. S. El iota: Nesmíme přestat hledat a na konci našeho hledání dospějeme tam, kde jsme začali a přitom budeme m it pocit, že jsme tam ještě nikdy nebyli 42 ZUCHA, Rudolf O. Praktická příprava manaže Praha : Management Press, 1993. str. 31-34, 25-27 IS Nové metody a pohledy ve světovém kontextu. 80-85603-32-2. 1.5. Sociální učení zpětnou vazbou a sebepoznáváním 1.5.1. UČENÍ ZPĚTNOU VAZBOU Feed back - zpětná vazba - je jedním z nejdůležitějších pojmů kybernetiky a teorie řízení. Jeho prostřednictvím je oznamována přiměřenost jednání a tím je umožněno sladit „mělo by být" a „je". Fungující zpětná vazba - feed back - v řídícím systému je mechanismem řízení chování, který vyžaduje značnou míru autonomie jednotlivců a pokročilý stav rozvoje skupiny. Využití zpětnovazebně techniky komunikace a interakce se stává důležitým cílem sociálního učení. Zpětnova-zebnou technikou stoupne podstatně úroveň komunikace a kooperace skupiny. Slovo kybernetika pochází z řeckého Kybemos - kormidelník. Kormidelník vyrovnává skutečný kurs lodi s požadovaným kursem. Nutné informace získává zpětnou vazbou (kompasem, sextantem, echolotem, radarem, ale také si gnálním ověřováním atp.). Kdyby nebyl brán zřetel na zpětnou vazbu a nebylo jí rozuměno, byla by loď v nebezpečí. Stejně tak je to u každého člověka, který kormidluje určitý kurs a nedává pozor na zpětnou vazbu svého okolí anebo jí nerozumí. Lidé, kteří mají významné postavení, jsou ohroženi zvláštním způsobem, protože často dostávají jen zastřenou zpětnou vazbu. Dvořané se 11 SARTRE J.P., 1943. * JASPERS K., 1938. 31 PRAKTICKÁ PŘÍPRAVA MANAŽERA jim snaží ukázat svět jen určitým způsobem, s oblibou přitom užívají jako filtr „růžové brýle" nebo „pokřivené sklo". V minulosti dvorní šašek neměl jen funkci rozveselovat panovníka, ale také poskytoval nefiltro-vanou a tím i poctivou zpětnou vazbu, informaci. 1.5.2. PRAVIDLA ZPĚTNÉ VAZBY PODLE KLAUSE ANTONSE» Zpětná vazba by měla obsahovat: Přesnost popisu - je v rozporu s očekávaným, interpretovaným nebo motivovaným. Tím, že mohu popisovat své vlastní reakce, přenechávám ostatním, aby podle svého uvážení ji poskytli či nikoli. Abychom získali potřebné informace, nesmíme podléhat morálnímu oceňování, musíme odstranit tlaky na ostatní a nebránit se jim. Konkrétnost - je v rozporu s abstraktním a všeobecným. Příklad: Když někdo někomu řekne, že by se měl ovládat, tím mu pomůže snad méně, než když řekne: „Právě teď, když chceme v této věci dojít k rozhodnutí, neposloucháš, co říkají ostatní, a mám pocit, že mně napadneš, když nebudu souhlasit s tvými argumenty." Přiměřenost - zpětná vazba může působit rušivě, když se při ní díváme jen na naše vlastní požadavky a k požadavkům ostatních osob, kterým dáváme informace, nebudeme dostatečně přihlížet. Přiměřená zpětná vazba musí přihlížet k potřebám všech, kteří se podílejí na situaci. Stará vídeňská sága „O bazilišcích" ukazuje, že vydatná zpětná vazba může být i smrtelná. Použitelnost - zpětná vazba se musí odvodit ze způsobu použití, který je pro příjemce vhodný. Když někdo bude dávat pozor jen na to, co je nevyhovující a co nemůže účinně ovlivňovat, bude se cítit tím více frustrován. [11] Vyiádanost - je v rozporu s vynucováním. Zpětná vazba je nejúčinnější, když příjemce sám formuluje otázku, na niž mu potom pozorovatel odpovídá. Správný čas - obyčejně je zpětná vazba tím účinnější, čím kratší je čas mezi daným jednáním a informacemi o jeho působení. Přitom se musí přihlížet ještě k ostatním náležitostem, např. k připravenosti osoby, která informaci přijímá, k možné pomoci ostatních atd. Jasnost a přesnost formulace - může se ověřovat tím, že příjemce se » ANTONS K„ 1973. 32 Humanistická psychologie a sebepoznání požádá, aby předanou informaci opakoval vlastními slovy, a potom jeho odpověď srovnáme se záměry pozorovatele. Korektnost - ve skupině má možnost pozorovatel, stejně jako příjemce zpětné vazby, zprávu o pozorování ověřit tím, že se rovněž zeptá ostatních členů skupiny na jejich dojmy. Tím může vyloučit možné chyby a nepřesnosti. 1.5.3. ZPĚTNÁ VAZBA A SEBEPOZNÁNÍ Nabízejí se následující způsoby sebepoznání: - Zmenšování slepých skvrn vede k sebepoznání. Přitom není určeno, zda se ve smyslu zpětné vazby má jednou zvolený kurs korigovat, nebo udržovat. Jedná-li se o zpětnou vazbu od důležité osoby nebo „významného ostatního", povede pravděpodobně tato zpětná vazba ke změně kursu. Silné osobnosti se nenechají ovlivnit při svém kursu ani silnou zpětnou vazbou, přičemž teprve pozdější úspěch nebo neúspěch ukáže smysl této důslednosti, což je jinak řečená pozdější zpětná vazba. - Přijímám popudů vede k sebepoznání, a tím k osobnímu růstu. Přístup do sociálního prostředí a úsilí o jeho změnu je popudem, který souvisí s extrovertním typem života a chování. Svým přístupem získáte zrcadlení, zpětnou vazbu svého Ega a zároveň s tím dospějete k většímu sebepoznání. Vnitřní podněty a vnitřní zrcadlení, zpětná vazba, jsou spojeny s introvertním (sebezpytným, sebereflektujícím) typem života a chování. Tento vnitřní dialog velmi výstižně popsala Meadová.0 Podle ní je složeno Ego z „I" a „me".2) V „me" je individuem interpretované očekávání chování ostatních. Jinými slovy bychom mohli říci, že „I" je spontánní „já", kdežto „me" je reflektované „já". Dialog mezi „I" a „me" slouží k většímu sebepoznání a tím k růstu osobnosti. [12] Průměrný člověk eliminuje popudy tohoto typu, čímž odstraňuje také sebepoznání a tím i další růst své osobnosti. - Zmenšování okruhu podvědomí vede k sebepoznání. Nejobtížnější je vytažení neuvědomělých impulsů z podvědomí do oblasti uvědomování, abychom je mohli zvládnout. Tento proces vyžaduje překonání odporu. Různé psychologické, psychoanalytičke a psychoterapeutické koncepce slibují, že otevřou dveře podvědomému JÁ. Tento proces trvá léta a není "MEADOVÁG.H., 1934. 11V angličtině „I "* já a „me" = mně. 33 PRAKTICKÁ PŘÍPRAVA MANAŽERA ve skutečnosti zcela ukončen, i když může být po nějakém čase užitečný, přestože nedokáže přetvořit závislost na jednotlivých poznatcích. Každá cesta, u níž se slibuje, že vede rychle a bezbolestně k cíli, je ve skutečnosti velmi falešná, jalová a neúčinná. Je třeba si uvědomit, že celý život zůstáváme hledači. - Sebepoznáníse lidé raději vyhýbají. Připravenost poznávat vlastní JÁ existuje jen u málokoho. Sebepoznáním získáváme názor na vlastní minulost. Přestože v současnosti probíhá psychologický boom, příprava na sebepoznání se vyčerpá jen v situačních hrách. Humanistická psychologie a sebepoznání 1.4. Model osobnosti podle Lufta a Inghama Joe Luft a Harry Ingham vyvinuli grafický model osobnosti, který je podle nich nazýván jako „Johariho mřížka". Považuje se za heuristický nástroj [7], který prostřednictvím mezilidských vztahů vyjadřuje změny vlastního sebehodnocení a hodnocení cizího, tj. vlastní a cizí obraz. Do této oblasti patří i vyjasnění pojmu „zpětná vazba" a princip „sociálního určení". 1.4.1. JOHARIHO MŘÍŽKA Já znám Já neznám Ostatní znají Ostatní neznají I. Okruh svobodných aktivit II. Okruh slepých skvrn III. Okruh varování nebo zákazů IV. Okruh neznámých aktivit Obr. 2 Johariho mřížka Kvadrant I - okruh svobodných aktivit a vnějších projevů vypovídá o způsobu chování a motivace, která je známa vlastní osobnosti i ostatním. Kvadrant H - okruh slepých skvrn je okruhem, který nezná vlastní osobnost. Obsahuje to, jak může osobnost působit na ostatní lidi, jak ji vidí ostatní lidé, co je jeho vlasmi osobnosti zdaleka neznámé. Sem patří například odsudky, předsudky a nikoli vědomé návyky. Kvadrant III - k okruhu patří zákazy a varování týkající se privátních a intimních záležitostí, které nejsou ostatním známy. Kvadrant IV- okruh neznámých aktivit, resp. podvědomí. Není znám dané osobnosti, ani ostatním. Tzv. „hlubinná psychologie" (Tiefenpsychologie) usiluje o odhalení podvědomí. [8] 25 PRAKTICKÁ PŘÍPRAVA MANAŽERA 1.4.2. PRINCIPY ZMĚN» - Změna v kterémkoli kvadrantu se dotkne rovněž všech ostatních kvadrantů. - Ohrožení zmenšuje obyčejné možnosti poznání, zatímco naopak utrpení je obyčejně zvětšuje. - Vynucené poznatky jsou nevhodné a obyčejně neúčinné. - Sociální určení znamená, že se ke změnám přistupuje tak, že okruh svobodných aktivit a otevřenosti bude tím větší, čím se jeden nebo více okruhů zmenší. - Spolupráce s ostatními se ulehčí dostatečně velkým okruhem svobodných aktivit a vnějších projevů. - Čím menší je kvadrant I., tím horší je komunikace. - Každý je zvědavý na neznámý okruh (okruh zákazů a varování), ale tato zvědavost může být držena v šachu zvyky, sociálním výcvikem nebo různými obavami. - Zvětšující se okruh svobodných aktivit u členů skupiny přináší zároveň pocit ohrožení nebo úzkosti a větší pravděpodobnost, že členové skupiny dokáží použít svoji dovednost a pomůcky v práci skupiny. 1.4.3. VNITŘNÍ ZÁVISLOST VNĚJŠÍCH A PRIVÁTNÍCH OKRUHŮ Větší vnější oblast jde na účet privátní, která bývá také označována jako okruh zákazů a varování. Zákazy a varování váží energii a stojí sílu osobnosti. Tyto zákazy a varování se nejčastěji projevují - u bázlivých a ušlápnutých lidí, - v nových a neznámých situacích, - kde převládá nedůvěra, - kde jsou pravidlem společenské konvence, - kde tušíme ohrožení. Prakticky z toho vyplývá, že pozitivně na okruh svobodných aktivit působí atmosféra důvěry a otevřenosti. « LUFT J., 1973, s. 24. 26 Humanistická psychologie a sebepoznání 1.4.4. VNITŘNÍ ZÁVISLOST OTEVŘENÝCH A ZAKÁZANÝCH OKRUHŮ Okruh slepých skvrn je rušivým momentem, působení vlastní osobnosti je chybně oceňováno. Pro spolupráci jsou velké okruhy slepých skvrn nevýhodné. Autoritativní osoby s velkými slepými skvrnami jsou málo důvěryhodné a musí svoji slabost vyrovnávat „úřední autoritou". Jaké existují možnosti zmenšit okruh slepých skvrn? - Pozorovat se v „zrcadle" (v přeneseném významu), resp. usilovat o sebepoznání. - Je-li nám předkládáno zrcadlo, nebráníme se. - Přesně sledujeme reakce ostatních lidí na naše chování. Přitom mohou být významnější neslovní reakce ostatních, tzn. výrazové chování (hlas, gesta, držení těla, chůze atp.), než slovní reakce. - Čím méně budeme chápat zrcadlový odraz jako hrozbu, tím více zvládneme těžkosti mezilidských vztahů a můžeme je co nejdříve odstranit. Budeme přijímat nové informace o sobě a nebudeme se jim bránit. - Přestože zrcadlení prostřednictvím ostatních je subjektivní, je mimořádně hodnotné, protože nám pomáhá zmenšit vlastní slepé skvrny. Určité objektivizace zrcadlení dosáhneme zvětšením jejich počtu. - Feed back (zpětná vazba) je synonymem pro zrcadlení a v sociálním výcviku je používána jako terminus technicus. Vzájemné zrcadlení vede ke zlepšovaní týmové práce. 1.4.5. OKRUH NEVĚDOMÍ Čtvrtý kvadrant Johariho mřížky reprezentuje podvědomí. Okruh podvědomí není znám nám ani ostatním. Přesto ovlivňuje život a chování lidí. Mnohé iracionální příhody a způsoby chování nás zavádějí k podvědomí. Sigmund Freud je označuje jako „psychopatologii všedního dne". Tím, že se pokoušíme iracionální jednání (příhody a způsoby chování) objasnit jako racionální, stává se racionálním, vedoucím k známým, uspokojujícím způsobům výkladu. Nevědomé impulsy působí v souladu s Freudovými přístupy, pomocí konfliktu Superega [9], okolí a podvědomí. Zůstávají v něm uchovány a vystupují svým svébytným způsobem. 27 Použitá literatura Sartre, J. P.: LExistentialisme estun humanisme. Paris 1943. Jaspers, K.: Existenzphilosophie. Berlin 1938. Antons, K.: Praxis der Gruppendynamik. Göttingen 1973. Meadová, G H.: Mind, Seifand Society. Chicago 1934. Luft, J.: Einführung in die Gruppendynamik. Stuttgart 1973. Vysvětlivky a poznámky doc. PhDr. Zbyňka Bureše, CSc. I1] -[...] Latinské „EGO" znamená v českém překladu sice JÁ, ale v latinském originále se často používá ve spojitosti nebo se přímo vážen a pojetí Sigmunda Freuda, který mu přisuzuje zvláštní vymezení v souvislosti s trojicí „ID" (český „ONO"), EGO (v tomto kontextu se většinou nepřekládá) a SUPEREGO (český „nadjá"), podobně často zůstává nepřeloženo. Ve Freudově teorii ID představuje biologický, zvláště však pudový základ člověka, SUPEREGO pak přejaté společenské imperativy a normy (příkazy a zákazy), které omezují ID a jsou s ním v různé míře v rozporu. EGO pak představuje střední článek, vlastní psychologické JÁ, do jisté míry sebereflektované. Terminologie v překladu byla upravena tak, že v obecném smyslu přirozeného jazyka používáme české JÁ, a tam, kde autor předkládá látku s ohledem na Freudovu teorii, se používá termínu EGO. V angličtině se pak vyskytují v této souvislosti další tři termíny, a to „I", „me" a „SELF". První dva se liší především svým jazykovým určením. S jistou mírou volnosti můžeme „I" překládat jako spontánní JÁ a „me" jako reflektované JÁ. Anglický termín „Self má v odborné literatuře většinou význam reflektovaného (sama sebe si uvědomujícího) JÁ v různé individuálně a situačně podmíněné míře. [...] [7] Heuristický nástroj -je takovým nástrojem poznání, který používá heuristiku; může být použit v několika různých významech. Například na rozdíl od postupu algoritmizovaného, kde každý další krok řešení problému je stanoven logickou podmínkou a předchozím rozhodnutím. Proti tomu u heuristického postupu každý další krok řešení problému nebo poznání je závislý jenom na vyřešení kroku předchozího a nemůže být s větší přesností předvídán. Proto se heuristický přístup přirovnává k „stoupání na horu"; teprve při dosažení jisté výšky celkového postupu získáme takový horizont, který umožňuje, abychom viděli žádoucí cíl: osadu či oázu. Proto se heuristických přístupu používá při zkoumání zcela nových a dosud málo probádaných problémů či/a v začátečních fázích poznání. [8] Podvědomí, nevědomí a povědomí - trojice termínů, které jsou v češtině jazykově velmi podobné, a proto se často používají promiskue, nediferencované a nesprávně. Termín „povědomí" patří do přirozeného jazyka a znamená zjednodušeně to, že jednotlivec, skupina nebo většina populace si jsou něčeho obecně nebo mimochodem vědomi. V současné době bychom řekli, že se do povědomí lidí již dostalo přesvědčení, že znalost cizích jazyků j e velmi důležitá v mnoha oblastech lidské činnosti. Termín „nevědomí je vlastně také z oblasti přirozeného jazyka a za nevědomé označuje např. všechny pohyby, které vykonáváme automaticky, bez vědomé kontroly. „Podvědomí" sice patří logicky do sféry nevědomého, a je tedy jeho součástí, ale má svůj základ ve Freudově nauce, podle které vzniká část nevědomého tím, že jisté obsahy vědomí potlačíme nebo z vědomí vytlačíme, např. tím, že Superego, které reprezentuje vliv společenských norem, má naše počínání za hanebné. Takto potlačené a podvědomé obsahy pak mohou být zdrojem psychických potíží a mohou vyžadovat i léčení, které většinou spočívá v převodu podvědomí do vědomé oblasti překonáním bariér potlačení [9] Superego (Nadja) - bylo vysvětleno již v poznámce [1]. Nadjá nemá v žádném případě význam „nadčloveka" či supermana. [11] Frustrace -je významný pojem odborného psychologického jazyka, který se úzce váže k pojmu motivace. U jeho zrodu stál psycholog Kurt Lewin, který konal pokusy s dětmi, které jsou náhle zbaveny možnosti dosahovat svých (přijatelných) žádoucích cílů. Do češtiny se termín frustrace nepřekládá, ale nejbližším českým ekvivalentem by byl pravděpodobně termín „zmaření". Pojem frustrace zahrnuje jak situaci nemožnosti dosahování cílů, tak vnitřní stavy člověka s tím spojené (hněv, pláč, rezignace), ale zvláště jisté typy chování; mezi ně patří únik ze situace, rezignace na cíl a útok, agrese proti překážce, která znemožňuje dosahování cíle. Za nej pozitivně ší reakci na frustraci se považují pokusy o obcházení překážky. Bez pojmu frustrace nelze některé typy lidského chování vůbec vysvětlit. Frustrace se většinou staví do protikladu k motivaci, ačkoli se tak vynechává velmi důležitý a skutečný jiný protiklad, kterým je lhostejnost. [12] „I" a „ME" (anglicky) - termíny byly vysvětleny v poznámce [1]. HRONÍK, František. Manažerské příběhy. Brno : MotivPress, ISBN 978-80-239-9344-8. Co je a k čemu je příběh „Pomyslete, vždyť my jsme pořád v tom samém příběhu! Jde dál. Copak velké příběhy nikdy nekončí?" Ne, jako příběhy neskončí nikdy, řekl Frodo, Ale lidi v nich přicházejí a odcházejí, když skončila jejich úloha. Naše úloha skončí později - nebo dříve." (Tolkien, 1991, str. 287) Co je příběh (vymezení) „Příběh neinformuje, nepopisuje, nekonstatuje skutečnost, nýbrž spřádá a rozvíjí její děj" (Neubauer, Z., 2002, str. 12). Příběh uvádí věci, které nejsou věcmi, do pohybu. Ano, ty nejdůležitější věci, které vůbec nejsou věcmi, ihned rozpoznáte, když je naleznete. Nelze je ale hledat, ani změřit. Chtít, abyste chtěli, to prostě nejde. Ale bez vůle to také nejde. Štěstí však přeje připraveným, kteří umí číst příběh ještě předtím, než jej někdo sepíše. Z filozofie se snesme k psychologii, ve které se zabýváme vlastním příběhem nebo příběhem druhých. Vlastní příběh Každý člověk chce prožít svůj příběh, Příběh, který má začátek, střed a konec. Příběh, který je dobrý a pod který se může jako autor podepsat. A dobrý příběh je ten, ve kterém není stopa lítosti, že to mohlo být nějak jinak. Příběh není pohlédnutím do minulosti. Příběhem otevíráme svou budoucnost a dáváme smysl minulosti. Příběh do našeho života vnáší řád, dobrodružství a směr. Zmatený příběh v nás vyvolává napětí až zlost. Zkuste někomu vyprávět příběh, který nemá hlavu ani patu a je bez jediné 12 '■ I o. naz&rské p říběh y___„-------------------------------------- 2007. str. 12-19, 78-79, 174-175. výjimečnosti! Naopak nás magicky přitahuje příběh, který má směr, ale zůstává nedokončen, i když má konec. Náš život je mapou příběhů a celá mapa je jeden velký příběh. Mapa příběhu je zvláštní mapou, protože obsahuje i časové souřadnice. Příběhy druhých V příbězích druhých hledáme svůj vlastní příběh, Zejména ten, který se může začít dít. Příběhy druhých jsou inspirací, modelem, ke kterému se chceme přiblížit. Ale také mohou být potvrzením naší cesty. Z čeho se příběh skládá (struktura příběhu) Základní jednotkou příběhu je děj. Výchozí situace (expozice) se nějak zašmodrchá (kolize), nemá přímočarého pokračování. Když není kudy kam a zašmodrchání vrcholí (krize), objevuje se obrat, průlom (peripetie), který vede k rozuzlení (novy či obnovený řád) a formulaci (znovu) poznání (anagnórise). Krásu příběhu vytváří především překvapivá a nevšední peripetie se znovupoznáním něčeho bytostného, základního. Děj příběhu může být jednoduchý nebo složitý (podle množství různých odboček), hlavní nebo souběžný či vedlejší. Manažerský příběh má však velmi jednoduchou výstavbu. K čemu příběh slouží (funkce příběhu) Příběh má tři funkce. Někdy je více v popředí jedna z funkcí, jindy dvě, Některé příběhy mají všechny tři funkce vyvážené. Pro krásu či poselství příběhu vsak nemá vliv, zda je příběh více sebepoznávací, dorozumívací či směrující nebo všechno dohromady. Příběh nám objevuje to, co jsme pozapomněli či pozbyli a snad nejlépe odpovídá na naši potřebu lépe rozumět světu okolo nás a v nás. Však ty největší knihy jako __—___---------------------.................____Manažerské příběhy 13 jsou Starý a Nový zákon, Korán, Tóra jsou plné příběhů o nás a naší cestě, po které nelze kráčet bez druhých. 1. funkce Příběh jako okno do duše Příběh nám umožňuje vyjít ven a oknem nahlédnout dovnitř. To pak můžeme vidět, čeho jsme si uvnitř nevšimli. Takovému příběhu se nemusíme bránit. Dokonce se můžeme dívat do oken někomu jinému. Pomocí příběhu poznáváme sebe nebo druhé bezpečným až laskavým způsobem. 2. funkce Příběh jako ladička Příběh, stejně jako vůdce, dává lidi dohromady. Příběh nám vytváří vzorec, model a učí nás mluvit a přemýšlet stejným jazykem. Slaďuje nás, abychom věcem rozuměli stejně či podobně. Sdílíme-li stejné příběhy, rozumíme světu kolem nás velmi podobně, protože o něm máme podobné představy. 3. funkce Příběh jako kompas Příběh ukazuje směr a také říká proč. Příběh nás učí, ale nepoučuje. Říká nám, co je důležité a co naopak. Příběh má vždy nějaký přesah. Říká nám více, než o čem mluví. Příběh přináší poselství - něco zvěstuje. Jaký je manažerský příběh Manažerský příběh, stejně jako biblický nebo psychoterapeutický, je pohled do mapy těch druhých a objevování, zda něco takového lze objevit i ve své krajině a zda stojí takovou krajinou projít. 14 Manažerské příběhy Manažerský příběh však není speciálním literárním útvarem a nemá umělecké ambice. Se všemi jinými příběhy, i těmi uměleckými, jej spojuje „okno", „ladička" a „kompas" -3 funkce příběhu. Pro manažerský příběh je charakteristická jednoduchá a jediná dějová linie. Manažerský příběh musí být srozumitelný, zapamatovatelný a oslovující. Jak se manažerský příběh liší od příkladu, případové studie a modelové situace Příklad Jedním z podstatných znaků příběhu je zkratka, kondenzace dění. Příklad se oproti příběhu zabývá řadou detailů. Nic nesmí být opomenuto, vše musí být vylíčeno se všemi logickými detaily. Příklad poskytuje co nejúplnější informace. Příklad je velmi realistický. Vše musí být reálné. Není dovolená metafora, nadsázka apod. V příkladu stěží může hlavní postava rozmlouvat se smrtkou nebo něco takového. Příklad se však nezabývá ani něčím běžným a opakovatelným jako třeba případová studie. Věnuje se něčemu klíčovému. Případová studie Případová studie má vždy konec - výsledek, i když povětšinou máme přijít na to, jak to vlastně dopadlo. Dobře, špatně, v čem? Podstatným znakem je realističnost a po-pisnost. V tom se velmi podobá příkladu. Spolu s ním se věnují událostem, které se již staly. V případové studii jsou však kladeny otázky, zatímco příklad je už odpovědí. Případové studie se zabývají událostmi, které se mohou stát takřka kdykoliv znovu. Manažerské příběhy 15 Modelová situace Modelová situace nemá konec, je třeba se k němu, respektive k výsledku, dobral. V modelové situaci jsou prostředí a události mnohdy nějak výjimečné (džungle, ztroskotání, katastrofa). Pomocí modelové situace však řešitele nepřipravujeme na takové výjimečné události, ale vycházíme z předpokladu, že chování zde projevené je obvyklým při řešení běžných situací. Dá se tedy říci, že manažerský příběh je modelovou situací, která má konec, pointu, ale leccos zůstává neodpověze-no, abychom se sami snažili porozumět světu v souvislostech a případně měnit naše postoje. Roz.voj kompetencí Příklad, případová studie, modelová situace nebo manažerský příběh rozvíjí jiné druhy kompetencí. Jestliže všechny možné kompetence seskupíme do tří velkých skupin - Kompetence řešení problému, kompetence interpersonální a kompetence sebeřízení, můžeme si přibližně určit, jaký je rozvojový potenciál „literárních" metod. Skupina kompetencí Metoda min. max. Kompetence řešení problému Příklad Případová studie Modelová situace Manažerský příbéh Interpersonální kompetence Příklad Případová studie Modelová situace Manažerský příbčh 16 Manažerské príběny Kompetence sebeřízení Příklad Případová studie Modelová situace Manažerský příběh Z uvedené tabulky je zřejmé, že manažerský příběh se nejvíce uplatní při rozvoji kompetencí sebeřízení. Nelze od něj očekávat, že pomocí něj budeme rozvíjet techniky řešení problému. Manažerský příběh nám může poskytnout vodítka, ale nikoliv návod. Manažerský příběh není prvotně zaměřený na rozvoj kompetencí. Příběh totiž oslovuje hlubší vrstvy osobnosti než třeba argument. Argument je prostředníkem pro změnu našeho chování a názoru, příběh je více prostředníkem pro změnu našich postojů. Jak s příběhem mohou manažeři nakládat Manažeři mohou b naslouchat příběhům či je shlédnout « vyprávět či převyprávět nebo sehrát příběh a vytvořit příběh Ctení a naslouchání příběhům či Jejich shlédnutí Při naslouchání příběhů či jejich shlédnutí jsou manažeři v roli žáků, před nimiž příběh a jejich vypravěč -vystupuje v roli Mistra. Cesta je pak lemována několika příběhy, které jsou manažerovi blízké až osobní. Takové příběhy naplňují především funkci individuálního kompasu. Vyprávění, převyprávění nebo sehrání příběhu K vyprávění či sehrání příběhu je potřeba již vícero lidí. Skupina lidí se pomocí příběhu vylaďuje tím, že sdílí stejné příběhy. Manaže rské •■ 17 Tylo dvě možnosti předpokládají využití již existujícího příběhu, který je vhodné vybrán vzhledem k záměru a situaci. Nemusíme se však jen spoléhat na předpřipravené příběhy, ale můžeme si vytvořit příběh, který více reflektuje firemní realitu. Vytvoření příběhu Příběhy nemusí zpodobňovat jen postavy odjinud. Příběh může být o někom, koho lidé znají. Většina takových příběhů vzniká spontánně a nejsou cíleně využívány. Vznik a působení příběhů můžeme ovlivňovat. Kdy je dobré užít příběh Příběh můžeme využít v mnoha situacích, ať již pro ozvláštnení prezentace nebo pro nabuzení druhých či vytvoření modelu řešení. Při užití příběhu především využíváme jeho dvě propojené výhody: ♦ Schopnost oslovit široké spektrum lidí • Snadná zapamatovatelnost Příběh je především snadněji zapamatovatelný než hesla, proklamace, klíčové body či nějaké definice apod. Prezentace Příběh v prezentaci přitahuje pozornost posluchačů (vede je ke vstupu) Příběh ve zkratce předznamenává, o čem prezentace bude (otevírá dveře) Příběh rámuje celé dění (rozsvěcuje v místnosti) 18 Manažerské příběh*, Přesvědčování druhých Příběh má moc projít i na petlici zavřenými dveřmi, do kterých se logická argumentace marně dobývala. Nabuzení sebe a druhých Příběh je svou povahou motivační. Je zprávou o tom, že někdo něco udělal či dokázal. Základní stavební kámen změny Příběhy mohou být jedním z nástrojů pro porozumění nezbytnosti změny, získání společného jazyka a myšlení týmž směrem. Mohou být součástí výcviku, kde očekáváme zrně nu postojů. Taktéž je třeba se zamyslet nad dávkováním příběhů. Určitě není vhodné, aby ve firmě bylo „přepříběhováno" a z firmy se stával literární klub. Obvykle je vhodné, aby ve firmě byly „živé" tak 2-4 příběhy. příbt lu 19 Chrám slunečních hodin Jeden osvícený monarcha přivezl ze svých cest sluneční hodiny pro všechny své lidi. Protože jeho poddaní do té doby nekoukali na nějakou tu hodinu, jejich život se najednou počal měnit Začali rozlišovat denní dobu a plánovat svůj čas. Stali se přesnějšími, pořádnějšími, spolehlivějšími a pilnějšími. A tak jejich bohatství rostlo a žili v blahobytu. Když jejich monarcha zemřel, poddaní chtěli vyjádřit svůj vděk. Protože symbolem monarchovy šlechetnosti a moudrosti a také příčinou úspěchu všech lidí v království byly sluneční hodiny, usnesli se, že kolem nich postaví veliký chrám se zlatou kopulí. Ta zlatá kopule měla být jako slunce vidět z té největší dálky. Když stavba byla dokončena a nad slunečními hodinami se klenula kopule, zmizel stín, který ukazoval čas. A tak jeden člověk přestal být přesný, jiný spolehlivý, další už nebyl pilný. Každý šel svou cestou. Království počalo chud-nout a lidé začali vzpomínat na zlaté časy za monarchy, který na ně tolik myslel. Převyprávěno dle Nossrata Peseschkiana, 1996, str. 37 78 Manažerské příběhy Copak náš monarcha, který na své lidi tolik myslel, zanedbal? Především vybudování důvěry v sebe samé, vnitřních měřítek a vize. Prosperita byla založena jen na chování a pramálo na zvnitřněných hodnotách. Ücta k symbolům, nápodoba vnějšího nevede k dlouhotrvajícímu růstu. Mít a dělat nepostačuje. Stejně tak nelze žít z minulosti. Spoléhat se na autority, které nám dávají budoucnost. Kde si ve firmě stavíme zlatou kopuli? Kde já ve svém životě žiju z toho, co bylo? Tyto dvě otázky lze ještě doplnit o otázku, která je nad nimi: Co dělám, když nevím, co mám dělat? To je základní otázka pro lidí, kteří působí v dynamických firmách. V nich očekáváme, že lidé budou schopni si vytvořit zadání, když není po ruce zadání od nadřízeného. Manažerské příběhu 79 Nejdříve si oloupejte svůj pomeranč a pak jej snězte Abu bin Abbas vyprávěl svým žákům příběh o velbloudovi, který nestál za povšimnutí a vlastně bylo zbytečné o něm vyprávět nějaký příběh. Žáci nerozuměli významu jeho slov, byli zmateni, popuzeni a jeden z nich povstal a promluvil za všechny nespokojence: „Mistře, vyprávíš nám příběhy, ale nikdy nám neodhalíš jejich smysl." Abu bin Abbasovi se zajiskřilo v očích: „A jak by se tobě líbilo, kdyby ti někdo nabídl pomeranč, který už předtím po-žvýkal?" Převyprávěno dle Anthonyho de Mella, 1997, str. ] 1 Když jsem se tento příběh snažil převyprávět, nesčetněkrát mě napadlo, zda nejsem tím, kdo vše v knize příběhů předžvýká a ze zbytku udělá kasičku. Odpověděl jsem si s úctou k sobě samému, že jsem tím, kdo vedle jednoho ovoce klade jiné ovoce. A tak vám chci i na dalších řádcích nabídnout opravdu čerstvé ovoce: Manažere, provokuješ své lidi, aby si dokázali nalézt svů) pomeranč a oloupat si jej? Nebo tví lidé potřebují kojeneckou výživu a cestičku bez jediného kamínku? V jedné známé neznámé firmě jednou za dva či tři roky vyvezou vyšší management na pohádkový ostrov. Zde mohou relaxovat, spřádat různé koncepce, užívat si toho nejrozmanitějšího ovoce, dělit se o různé názory na management, snít o budoucnosti a dělat jiné neurgentní věci. Jsou odříznuti od každodenního chodu své firmy. Za všemi těmi horami, řekami a moři nemají k dispozici fax, mobil, internet. Po třech týdnech se vrací a už ví, že někdo z nich může být propuštěn. Kdo z nich to bude? Ten, jehož divize, oddělení fungovalo i v době jeho radovánek na pohádkovém ostrově a celé tři týdny jej nepotřebovalo? Nebo ten, jehož nepřehlédnutel-nost a vliv chyběly pro zdárný chod oddělení? Ano, odchází ten druhý jehož lidé si neuměli nalézt svůj pomeranč a oloupat si ho. A co nám Abu bin Abbas nepověděl o tom přehlédnutelném velbloudovi? Bez něj by se tento příběh nezačal. ar-' -éor : 175 Použitá literatura: de Mello, A.: Ptačí zpěv. Cesta, Brno 1997, ISBN 80-85319-67-5 Tolkien, J. R. R. Hobit aneb Cesta tam a zase zpátky. 2. vyd. Praha: Odeon, 1991. 80-207-1111-2 Peseschkian, N. Kupec a papoušek. Brno: Argo, 1996. ISBN 80-85319-60-8 2. téma: Komunikační dovednosti manažera Vybrané texty: 1. BUCHTOVÁ, Božena. Rétorika. Praha : Grada Publishing, 2006. str. 126-146. ISBN 80-247-0868-X. 2. PRAŠKO, Ján; PRÁŠKOVÁ, Hana. Asertivitou proti stresu. Praha : Grada Publishing, 1996. str. 10-11, 22-29, 122-127, 176-207. ISBN 80-7169-334-0. 3. BUCHTOVÁ, Božena; KULHAVÝ, Viktor. Psychologie v obchodní činnosti firmy. Brno : ESF MU, 2006. str. 55-74. ISBN 80-210-4061-0. 4. Pravidla dialogu (z podkladových materiálů zpracovala Božena Buchtová) Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. BUCHTOVÁ, Božena. Rétorika. Praha : Grada Publishing, 126 / RÉTORIKA 5. PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU Ta bdělá vážnost nad přípravou slova ty čtoucí ?.dali víš že z nesmírná se slovo klová a roste jak s ním zacházíš... (František Halas: Řeč naší paní) Ze starověku je známá věta: Básníkem se človek rodí, řečníkem se stává. -Poeta nascitur, orator fit. Toto tvrzení se opírá o vrozené předpoklady člověka k určité činnosti. Stát se uznávaným básníkem i dobrým řečníkem vsak vyžaduje velké úsilí spojené s mnohaletou praxí. Dokladem jsou již zmíněné slavné postavy řečníků starověku: Demosthenes, který i přes své handicape promyšleně propracovával řeč k účinnosti a přesvědčivosti, a Cicero, jenž dbal na poslání řeči. Podle Cicerona je úkolem řečníka především: ■ dokázal pravdivost tvrzení, ■ získat sympatie posluchačů, ■ přimět posluchače, aby jednali podle jeho přání. Aby dokázal působit na posluchačův intelekt, cit a vůli, musí si osvojit pět částí rétoriky. Jsou to: ■ sebrání, volba a vymezení látky, ■ rozdělení a uspořádání látky, ■ stavba řeči a slohové vypracování, ffl naučení zpaměti, ■ přednes (výslovnost). To vše si řečník osvojí teoretickým studiem, napodobováním vzorů a cvikem. 2006. str. 126-147. ISBN 80-247-0868-X. PŘÍPRAVA A PŘEDNKS MLUVENÉHO PROJEVÍ: / 127 Řečnické dovednosti je třeba rozvíjet, pěstovat a udržovat, podobně jako sportovci neustále cvičí nejdůležitější základní pohyby, jedině touto cestou mohou dosáhnout vrcholného výkonu. ŘekJj jsme si, jak máme s hlasem pracovat, jak správně dýchat při mluvení, jak pečovat o dobrou výslovnost. Známe již strukturu hlavních mluvených projevů. Zbývá nám připravit si promluvu a přednést ji. Příprava řeči Nejdůležitější Částí přípravy mluveného projevu je určení jeho cíle. Položíme si otázku, čeho bychom chtěli svým vystoupením dosáhnout. Zvážíme, zda náš projev má posluchače spíše inspirovat nebo motivovat, aktivizovat. Zda se zaměříme na předávání nových poznatků a informací anebo na ovlivňování posluchačů, na změnu jejich názorů a postojů. Téma svého mluveného vystoupení zvažujeme vždy s ohledem na posluchače. Před vystoupením si v dostatečném časovém předstihu zjistíme: jaká je úroveň vědomostí posluchačů (zda jde o skupinu homogenní nebo o publikum s různorodými vědomostmi), jejich věk, složení podle pohlaví, jejich počet. Zvažujeme, které argumenty a názory vyvolají příznivou reakci a které vyvolají opak. Každé publikum vyžaduje jiný způsob výkladu, jiný výběr jazykových prostředků. Předpokladem úspěšného veřejného vystoupení je hluboká znalost problematiky, o níž budeme hovořit. Zvolené terna musíme ovládat v širokém kontextu, v návaznosti na příbuzné vědní obory. Máme-li zvolené téma, námět mluveného projevu a víme, konta budeme přednášet, začneme se systematickou stavbou hlavní části řeči. Úvod a závěr řeči promýšlíme později. Při projektování jádra projevu nám pro invenci myšlenek může pomoci tzv. myšlenková mapa. Postup při zpracování ■ 1. krok Necháme volně plynout myšlenky, které nás ke zvolenému tématu napadají. Nezabýváme se jejich formou a pořadím a napíšeme si je kolem tématu. Uvádím příklad z vlastní praxe (viz obr. 2). 128 / RÉTORIKA II. Zvládání ztráty práce | je individuální i Negativní vliv i nezaměstnaného na rodinu Zvýšený výskyt sociálně-patologických jevů III. Skupiny lidí s větším rizikem ztráty práce I. Ztráta práce - extrémní emocionální zátěž Zhoršení zdravotního stavu nezaměstnaných Negativní důsledky opakovaného neúspěchu najít si r*** sychol a zdravotní dopady ztráty práce - Prokazatelný vliv sociální opory • Faktor věku a proměny kvalifikace " Nezaměstnanost - zraňující zkušenost IV. Regionální a podniková nepřipravenost na fenomén nezaměstnanosti Intervenční program pro nezaměstnané / Obr. 2 Myšlenková mapa o 2. krok Hledáme souvislosti mezi myšlenkami a příbuzné myšlenky si spojíme čarami. Dobrým podkladem pro přípravu řeči nám bude tři až pět shluků myšlenek, opěrných bodů. Máme-li jich více, můžeme je použít jako podbody hlavních myšlenek, neboje vyřadíme. ■ 3. krok Jednotlivé shluky myšlenek si označíme v promluvě za sebou, římskými číslicemi: pořadí, jak budou následovat Části promluvy na téma: Psychologické a zdravotní dopady ztráty práce I. Ztráta práce je extrémní emocionální zátěží. D Zhoršení zdravotního stavu nezaměstnaných. D Negativní vliv nezaměstnaného na rodinu. D Negativní důsledky opakovaného neúspěchu najít si práci. D Nezaměstnanost - zraňující zkušenost. PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 129 II. Zvládání ztráty práce je individuální. □ Faktor věku a proměny kvalifikace. a Prokazatelný vliv sociální opory. o Intervenční program pro nezaměstnané. III. Skupiny lidí s větším rizikem ztráty práce. D Mladí nezaměstnaní. IV. Regionální, podniková a společenská nepřipravenost na fenomén nezaměstnanosti. I a Zvýšeny výskyt sociálně-patologických jevu. Máme-li již zpracovanou kompozici našeho projevu, zvažujeme, zda využijeme vizuální pomůcky (diagramy, graf, tabulky...). Výběr a použití vizuálních pomůcek Zařazení vizuálních pomůcek do mluveného projevu zvažujeme při prezentaci poznatků, dat, grafů..., které se obtížněji a zdlouhavěji komentují slovy. Chceme-li takto posluchače zaujmout, musí být vizuální zobrazení krátké, výstižné, jednoduché a názorné. Číselné diagramy Vyhýbáme se nepřehlednému nakupení dat. Velikost čísel volíme tak, aby je mohl přečíst posluchač v poslední řadě místnosti. Číslice píšeme silným fontem, je možné i barevné odlišení (na jednom obrázku použijeme maximálně tři barvy). 130 / RÉTORIKA _J- X JlOI (S- Bon tunnvcj Malty P»MI> N oMmeais /jiniČKtiuiní 4IUUL um/i celkem fem celtem tem inii/i celkem Á'll\ mnít celkem I ! Rod lil (.,11 (,.11 39,25 39,25 28,82« 2049 2543 2941'* 25,20 27,50 Xiimvj 28,33 28.33 1340 13,50 20.55 19,64 20,16 22,35-* 18,91 20,83 Fr.uv 5,«l 5.00 1,75 1,75 11,69 8,27 9.70 11,12 7,94 9,33 K,»nickv 0,00 0,00 2,25 2.25 4,12 7.4!*« 5.52 344 6,06** 4,65 V/Uihj inc/i liilmi 0,83 0,83 5,00 5,00 5,89 546 5,67 6.33** 4,85 5,68 Pcní/c 13,61 13,61 0,00 0,00 1.75 2,65 2,13 0,89 141 1,07 llwlk-m 5,56 5,56 0,00 0,00 0,27 0.66 0,44 0,25 0.32 0,28 IV.kV IUI 0,00 0,00 8,15 8,15 5,68* 4,24 5,07 4,90 4,06 4,53 IJim-un |n,li>- 5,00 5,00 240 2,50 8,90 8,41 8,60 32,66 28,23 30,13 Konickv 0.00 0.00 7.50 7,50 23,51 36,15** 28.86 20,71 29.57** 24,62 V/luh) iikví liilmi 2,78 2,78 26,25 26,25 26,58 24,66 25.77 31,25** 21,67 27,02 IViii/.- IS.SO 18.89 0.00 0,00 2,85 3.43 3.10 3,08 3.84 3,41 IU,Hnu 10,28 10,28 0,00 0.00 0,74 1.74 1.16 0,92 0.80 0.87 l'lii.V mi Mihi 0,00 0,00 28,75 28,75 19.21** 13.65 16,85 2044** 15,42 18.45 Diišťvm Poháda 1,11 1,11 33,25 33,25 22,24* 18.33 20.58 29,08* 23,58 26,66 Obr. 3 Nepřehledný číselný diagram *£ Délka nezaměstnanost (v měsících) Závislost na pohlaví Závislosl na věku Nezaměstnaní Zaměstnaní -0,111" -0,158" 0,038 -0,130" 0,056 í Obr. 4 Korelační koeficienty pro dvojice proměnných Textové zobrazení Informaci podáváme maximálně v šesti řádcích pod sebou a ne více než šesti slovy v každé řádce. Píšeme heslovitě, v bodech, velikost písma volíme úměrně velikosti přednáškové místnosti, píšeme silným fontem. PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 131 anc- classification of regional labour !JaneiBvÍJ>,-;,Mor4K,^, S]moK,M..í20B4). Local labour m?rte'te classification iljtge MoravianSIraian Region, In: Quantitative Methods in Economics. Vlrt june.Zi4i.zan. Bratislava:universityof Economics, Slovakia, pp, 12. jssacv B.. Nljkamp P., Rietveld, P.. Snickan'F. (1982). Multiregional vEmľAíi-Í&el''W' Practice- ard PrasPect. Amsterdam: North-Holland. Soa*», Í.O., Marque», M. tf., Montelro C. M. (2002). A multivariate metmrao.BBif io uncover reg'onai dispanties A contribution io improve european Uhron and governmental decision. European Journal of Operational Research aw Obr. 5 Nepřehledne' textové zobrazení n -VI, ŕ7\ w> a Q Ci a Q Q Obr. 6 Přehledné textové' zobrazení Znázornění číselných vztahů Pro názornost a srozumitelnost mluveného projevu použijeme k vyjádření číselného porovnání: 132 / RÉTORIKA 1. Sloupce a bloky a Jednoduché nebo sloupcové diagramy Můžeme použít k porovnaní uvnitř určitého časového úseku nebo k určitému časovému bodu. Napríklad: f i Prodané výrobky 2000-2004 on nnn _ ______„_______ • ou uuu OR C\ľ\f\ ———- ______■ do uuu 20 000 -1 ^ finn - .——-. . « 1U UUU - •" o UUU ~—J------ I 1 U i i 2000 2001 2002 rokj ! 2ooa 2004 Obr. 7 Jednoduchý sloupcový diagram □ Součtové sloupce a Moky Používáme k vyjádření podílu jednotlivých částí na celkovém množství (viz obr. 8). Znázorňujeme jimi časové průběhy, rozložení četností, souvislosti, vyjádření funkcí, profily apod. c Sloupcové nebo křivkové diagramy jsou nejčastější pro vyjádření změn v rámci určitého časového úseku (viz obr. 9). ■ Sloupcové a křivkové diagramy používáme pro vyjádření četností (ukazuje počet bodů v rozdílných číselných řadách) (viz obr. 10, 11). PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 133 Vliv vzdělání na délku nezaměstnanosti pcr\ o ■ r m CO BW c >a> E 150 - (0 N 0) C oj 100 o Q. 50 mam ' \ 0. ■ í O vysokoškolské □ vyšší odborné D středoškolské ť] učňovské D základní \_. <0,5 0,5-1 1-1,5 1,5-2 > 2 roky Obr. S Součtové sloupce a bloky Srovnání počtu prodaných výrobků v r. 2004 0 H- V ^ *W %, %>„ v* **> «*> % -"% -- 1? Obr. 9 Křivkový diagram (pro vyjádření změn v rámci určitého časového úseku) 134 / RÉTORIKA Výsledek zkoušky 20 n------------r 10 60 dosažené body 120 Obr. 10 Křivkový diagram pro vyjádření četností 120 100 - 80 -O Q l 60 40 20 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100110120 body za oborový lest // Obr. 11 Sloupcový diagram pro vyjádření četností PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 135 K vyjádření souvislostí (vztahu mezi proměnnými) můžeme použít pruhové a bodové diagramy (viz obr. 12, 13). Příbuzenský vztah Genetická příbuznost Riziko Jednovaječné dvojče Dítě schizofrenních rodičů Dvouvaječné dvojče Ditě, které má jednoho schizofrenního rodiče Sourozenec Bratranec nebo sestřenice Manžel(ka) Osoba, která není v příbuzenském vztahu se schizofrenním jedincem 100% Obr. 12 Pruhový diagram 35 000 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Kouření a výskyt rakoviny n ■ G ■ D ___________________J M ■ a d ■ U . D ° IB n -------------------------------1-----------------------------1----------------------------1----------------------------1----------------------------1 10 20 30 40 počet vykouřených cigaret za rok 50 Obr. 13 Bodový diagram 136 / RÉTORIKA K zobrazení funkcí - závislosti jedné proměnné na jiné proměnné - používáme křivkový diagram (viz obr. 14). P' k (0 c O 140 100 \ PC ptávková vka -----------------x k- D 4000 6000 množství Q Obr. 14 Křivkový diagram pro vyjádření vztahu mezi dvěma proměnnými a Křivkový diagram použijeme k vyjádření profilu, který výrazně zobrazuje různé proměnné ve vztahu k určité osobě nebo věci (viz obr. 15). přátelský výmluvný nezávislý . , o o~5> 1 nepřátelský málo výmluvný závislý inteligentní občanovi blízký « O O \ O O O neinteligentní občanovi vzdálený angažovaný . .-<". . ° • distancující se Obr. 15 Křivkový diagram pro vyjádření profilu 3. Kruhy Kruhovým diagramem zobrazujeme podíl vyjádřený v procentech z celku (viz obr. 16). PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 137 Skladba nezaměstnaných respondentů podle vzdělání 13% □ základní □ učňovské D středoškolské D vyšší odborné D vysokoškolské Obr. 16 Kruhový diagram a Vodorovné pruhy Pomocí pruhových (horizontálních nebo vertikálních) diagramů zobrazujeme srovnání a pořadí (viz obr. 17). Smysluplnost života a dlouhodobá ztráta práce j i j r Zaměstnaní Nezaměstnaní Matky po MD Bezdomovci V body 0 20 40 60 80 100 Obr. 17 Horizontální pruhový diagram 138 / RÉTORIKA Název vizuální pomůcky by měl vždy vyjadřoval podstatu vztahů, které jsou graficky nebo textově znázorněny. Pamatujme ■ Před vystoupením se vždy informujeme o způsobu fungování přístroje (PC + dataprojektor, zpětný projektor). ■ Do řečového vystoupení nezařazujeme příliš mnoho vizuálních pomůcek a informací. Snižujeme tím účinnost a působivost projevu. ■ Použijeme-li vizuální pomůcky, dbáme na neustálý kontakt s posluchači a na interakci s nimi, neuprednostňujeme kontakt, s pomůckami. Kontakt dáváme najevo svým postojem těla. Během celého vystoupení stojíme rameny směrem k posluchačům. ■ Při zařazení vizuálních pomůcek do přednesu se řídíme těmito pravidly: G Vyžaduje-li určitý bod na obrazovce (promítacím plátně) delší vysvětlení bez potřeby dívat se na zobrazení, přístroj vypneme. Soustředíme tím pozornost posluchačů na náš výklad. K připraveným vstupům vizuálního zobrazení nemluvíme déle než 10 minut. D Další vizuálně zobrazenou informaci odkrýváme až tehdy, potře-bujeme-li ji ke svému výkladu. G Všechny informace, které jsme napsali na tabuli (flipehart) a nebudeme je již potřebovat, smažeme. a Použijeme-li ve svém vystoupení jako ukázku předmět, odkryjeme ho až v momentě, kdy se na něj odvoláváme. Pak ho skryjeme, abychom soustředili pozornost posluchačů na náš projev. a Předměty, písemné materiály (napr. katalogy) nedáváme v průběhu řečového vystoupení kolovat posluchačům. V průběhu řeči na ně upozorníme a teprve na konci přednášky dáme všem možnost, aby si je podrobněji prohlédli. a Použijeme-li ke sledování například obrazového diagramu ukazovátka, držíme je v ruce, která je blíže projekční ploše. Horní částí těla zůstáváme stále otočeni k posluchačům. S ukazovátkem si nehrajeme a pokud je nepoužíváme, odložíme je. ■ Použijeme-li laserové ukazovátko, zapínáme jej až tehdy, upozor-ňujeme-li na důležité číselné nebo grafické vyjádření údajů. PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉ] lO PROJFVU / 139 Úvod a závěr řeči V rétorice je známá průpovídka: Řekni posluchačům, co jim řekneš - řekni jim to - řekni posluchačům, co jsi jim řekl! U úvodu mluveného projevu řekneme posluchačům strukturu našeho vystoupení - o čem budeme hovořit (tři body). Součástí úvodní části naší promluvy může být i představení se posluchačům (čím se zabýváme a proč právě my hovoříme k danému tématu). Řeč můžeme uvést i záměrným upoutáním pozornosti posluchačů - závažné prohlášení, aktuální zpráva, překvapivá data a fakta, vizuální poutače s emocionálním podtextem (umírání lesa, následky války, hladovějící děti...). V úvodu může býl vznesena i řečnická otázka. V závěru mluveného projevu shrneme stručné nejdůležitější myšlenky. Při vystoupeních, která mají přesvědčující ráz, zařadíme do závěru výzvu, prohlášení. Při pracovních setkáních může naše řeč v závěru obsahovat kroky, které se od spolupracovníků očekávají. Prostor Naše mluvené slovo ovlivňuje i prostor, kde přednášíme (sál, klubovna, posluchárna...). Protože si ho nevybíráme a musíme se mu přizpůsobit, je velmi dobré si místnost dopředu prohlédnout (její velikost, uspořádání, osvětlení...). Ušetříme si lak energii, kterou bychom věnovali při počáteční adaptaci na přednáškovou místnost před bezprostředním výkonem. Pokusíme se odhadnout, zda zvládneme prostor hlasově. Mnohdy není rozhodující velikost místnosti, ale akustické podmínky. Dbáme na to, abychom neprepínali svůj hlas. Při zvyšování intenzity hlasu mění náš hlas své zabarvení a dostáváme se do nepřirozené hlasové polohy. Je-li delší dobu hlasový orgán přetěžován, může dojít k hlasové indispozici. MIu-víme-li k většímu počtu lidí a máme-li k dispozici mikrofon (nejlépe mobilní, který si můžeme připnout na sako nebo kravatu), snažíme se ho využít. Osvědčeným prostředkem ke zvládnutí i většího přednáškového prostoru je zřetelná artikulace, správné rytmické i významové členění promluvy a vhodné mluvní tempo. Sejde-li se v místnosti větší množství posluchačů, přizpůsobíme tomu obsahovou i formální stránku projevu. Nejdůležitější v této situaci, která je pro nás psychicky, ale i fyzicky náročná, je přitažlivost mluveného projevu (viz kapitolu o využití řečnických jazykových prostředků). 140 / RÉTORIKA Přednáškové místnosti bývají vybaveny řečnickými pulty (především stoly), někdy i vyvýšenými. Vytvářejí bariéru mezi řečníkem a posluchači. Jsme-li zkušenými řečníky, pokusíme se navázat s posluchači takový kontakt, že si tuto bariéru ani neuvědomí. Mluvíme-li zpaměti, můžeme i postoupit přímo před posluchače a bariéru pultu mít za zády. Mustme-Ii nahlížet do poznámek, pak si z řečnického pultu vytvoříme vlastní zázemí pro rozložení podkladů k výkladu. To může být výhodné i pro začínajícího řečníka. Dnes je v přednáškových sálech pro pořádání konferencí, kongresů a větších seminářů uprostřed místnosti umístěn poschoďový stojan s technikou (diaprojektor, notebook, video...) a přednášející vstoje přednáší nebo komentuje (většinou zpaměti) připravenou přednášku v powerpointu. V místnostech je ztlumené světlo, kontakt přednášejícího s posluchači je spíše sluchový než zrakový. Je to náročná situace pro mluvčího, která vyžaduje dokonalé zvládnutí problematiky, o které přednáší (vlastní zkušenost). Přednášíme a mluvíme nejen v prostředích interiérů, které jsou „úředně fádní", ale také v prostředích, která nás nutí spíše k šepotu. ...Existují take' prostředí, která vyvolávají celkem vzato jedinečne odezvy, a prostředí, která jsou víceznačná a mohou stimulovat představivost, fantazii, různě zaměřenou činnost... Například gotická katedrála vyvolává v člověku nejen pocit estetické dokonalosti, ale zároveň působí na všechny smysly. Na vidění: převaha vertikedity vzbuzuje pokorný pocit a navozuje velkolepost, s níž se malý Člověk poměřuje; na slyšení: akustika prostoru je řešena s ohledem na optimální distribuci zvuku v celém prostoru chrámu a není vůbec náhodou, že takto řešený prostor přímo nutí člověka k šeptání, nikoliv k hlasité mluvě (což. je navíc zdůrazněno tradičním kulturním předpisem, jak se chovat uvnitř kostela): na čich: monumentalita nemusí být umocněna kadidlem, ale i studenou, jakoby vzdálenou, prchavou, a přesto přetrvávající vůní mramoru; na hmat: celé vnitřní prostředí je koncipováno lak, aby byly minimalizovány hmatové podněty a dekorativní výzdoba přímo sugeruje tabu dotyku. Celé toto prostředí působí navíc nejen součtem izolovalel-ných podnětů, ale svým jedinečným celkem na estetickou vnímavost člověka a zavazuje ho kulturní tradicí k určitým a definitivním způsobům jednání. .. .Různě komponované a člověkem vytvořené prostředí nevyhnutelně ovlivňuje psychiku -jednání, rozhodování, cítění, vnímání, pohyb, interpretaci prostoru... Mezi jednáním různých lidí ve stejném prostředí existují nápadné shody... Struktura prostředí má na psychiku a jednání lidí jakési konzervační účinky: totéž jednání přetrvává v čase a individualita jednotlivců se někdy nemůže nijak zvlášť nápadně projevovat. Různá prostředí lak svou PRÍPRAVA A PŘEDNES Ml .UVKNĽHO PROJEVl' / 141 charakteristickou strukturou přímo předepisují normy, způsoby jednání, podobné reakce. Kulturní dědictví společnosti a vlivy společenských faktorů jsou nesmazatelně zapsány do fyzikálních souřadnic člověkem vytvořeného umělého prostředí a definují jednání lidí nezávisle na psychické rozdílnosti jedinců. .. (Převzato z knihy Michala Černouška: Psychologie životního prostředí. Praha, Horizont 1986, s. 13-14 a s. 59.) Čas Čas stanovený k mluvenému projevuje předem daný a je nám důležitou pomůckou pro rozvržení promluvy. Na počátku naší mluvní praxe si musíme dávat pozor na dvě věci: ■ neúměrně dlouhé odbočení od tématu. ■ zestručnění výkladu vzhledem k unavenému a apatickému publiku. Potřebnou zkušenost je také třeba získat s individuálním mluvním tempem. Užitečné je, vyzkoušet si, kolik času potřebujeme na přečtení, popřípadě reprodukování jedné stránky psané na počítači (šedesát úhozů na řádek, třicel řádků na stránku). K přečtení tří stránek textu v českém jazyce nahlas volným mluvním tempem potřebujeme asi 10 minul. Můžeme si tak spočítat, kolik stránek si musíme připravil jako podklad pro například hodinový mluvní projev. Všechny časové potíže se naučíme řečnickou praxí postupně zvládat. Vždy je dobré mít k vystoupení před posluchači připravené varianty (napr. mít v záloze navazující další podklad textu). Dnes se přistupuje spíše k interaktivnímu přednesu. Dává se větší prostor posluchačům, kteří mohou po vzájemné domluvě s přednášejícím vstoupit do proslovu otázkou. Na přednášejícího tato situace klade větší nároky na časovou ukázněnost. Přednes Pravil Mistr: Tento muž není řečníkem. Ale když něco řekne, vž.dy zasáhne pravý cíl. (z Hovoro Konfueiových) 5 Pro zvolené (zadané) téma řeči a vybraný slohový útvar (esej. úvaha, přednáška, referát...) jsme si připravili podkladový materiál a utřídili hlavní O Studiu rodné řeči a jiných jazyků: In: Macek. ./.; Školské kapitoly, eilice Úkoly dneška. Přel. V. Lesní a J. Průsek. Praha. Jan Laichler 1940. s. 70. 142 / RĽTORIKA myšlenky. Pokusili jsme se, jako začátečníci, řečové vystoupení písemně zaznamenat. Nyní se chystáme řeč přednést. Co by měla příprava přednesu zahrnovat a čeho bychom se měli vyvarovat: h Měli bychom velmi dobře rozumět tomu, co říkáme. A to nejen smyslu naší řeči, ale i jednotlivým slovům, použijeme-li odborné nebo cizí výrazy. Autoři mluveného slova, kteří problému, o němž mluví, dobře rozumějí, mluví většinou bez odborných „kudrlinek" a ozdob, mluví srozumitelně. Je však vzácností uslyšet slova, která by se dala svojí jasností, srozumitelností a prostotou tesat do kamene. ■ Není také účelné jít za neobvyklostí, listoval slovníkem a hledat neobvyklá slova do svého projevu, abychom okouzlili posluchače. Hra na hledání zajímavých slov, nebo slov, jejichž zvuk se z našeho podvědomí vytratil, nás může zavést na scestí. Snadno použijeme slovo, které má jiný význam a nehodí se do kontextu, do obsahu naší řeči. ■ Starý divadelní výrok zní: Jak mám vědět, CO si myslím, dokud to nevyslovím. Je to ironický výrok, ale pravdivý. Tím, že věci vyslovujeme, učíme se jim lépe porozumět. Připravený projev si předem zkusíme přeříkat, abychom věděli, zda sami sobě rozumíme. To je také předpoklad k lomu, aby nám rozuměli druzí. ■ Dobrý řečník se drží tématu, hovoří srozumitelným jazykem a nestydí se za své názory, myšlenky a postoje. V politické mluvě se dnes často stává. že řečník se slovy snaží zakrýt svoje stanovisko - mluví a nic neříká. Mnohdy mu nerozumíme proto, že sám neví, co si má o dané věci myslet. S připravenou řečí bychom měli být vnitřně ztotožněni, stát si za tím, co říkáme. b Mezi důležité zásady mluveného projevu patří skloubení obsahu a formy. I dobře věcně připravený projev se mine účinkem, pokud řečník nedovede upoutat posluchače svým přednesem (hovoří nesrozumitelně, monotónně, projev čte, používá parazitní slova i zvuky, fráze a otřelé formulace). Pokud jsme si řeč pečlivě připravili, dbejme také na to, aby byla dobře, v úctě k posluchačům, přednesena. ■ Řečník by neměl podlehnout dojmu, že říci pár slov není tak těžké. Improvizace mluveného projevu jsou vždy dlouhé - obyčejně z úsl mluvícímu vyletí věta a táhne za sebou další. Konečně řekne: Takže..., a to vnímáme jako závěrečné, stručné resumé. Ale vzápětí následuje v jiném slovosledu totéž, co už jsme slyšeli. Kupí se zbytečné věty a do nich se tlačí zbytečná slova. PŘÍPRAVA A PŘEDNES MLUVENÉHO PROJEVU / 143 Způsoby přednesu Připravenou promluvu můžeme přednést několika způsoby. Důležitou roli zde hraje naše dosavadní zkušenost s řečnictvím a také druhy mluveného projevu (zda se jedná o referát, přednášku, oslavnou řeč). Mohou nastat čtyři možnosti přednesu: ■ Připravenou řeč si napíšeme a posluchačům ji doslovně přečteme. ■ Zpracovanou řeč si napíšeme a naučíme seji přednášel zpaměti s občasným nahlédnutím do poznámek. ■ Připravíme si jen hlavní body vystoupení a teprve při přednesu formulujeme vlastní myšlenky. ■ Řeč, kterou jsme si v duchu připravili, přednášíme bez poznámek, zpaměti. První a čtvrtá varianta by měla být spíše výjimečná. Čtená řeč. při které řečník nevnímá své posluchače, ztrácí na působivosti a posluchači přestanou, dříve či později, proslov vnímat. Trvalé soustředění se na psaný texl znemožňuje mluvčímu vyjádřit v přednesu svůj emocionální postoj, nadšení pro myšlenku se snahou získal pro ni i posluchače. Doslovně napsaný a čtený texl projevu se používá pouze výjimečně - při státních projevech, při diplomatických promluvách a všude tam. kde záleží na každém slovu. Řeč zpaměti, kdy mluvíme bez poznámek, by měla být spíše výjimkou. Může šiji dovolit pouze velmi zkušený řečník, který o problému hovořil již opakovaně, a jedná-li se o méně významný projev. Předstoupí-Ii mluvčí před posluchače bez přípravy, velmi často se zahledí sám do sebe. hledá slova, něco zapomene nebo vynechá a zapomíná na kontakt s lidmi. Posluchači brzy usoudí, že se mluvčí na proslov nepřipravoval. Nacvičení řeči slovo od slova postrádá živost, nadšení, stává se pouze „umělou" reprodukcí. Řeč přednesená zpaměti je však také vrcholem řečnického umění. Z historie známe řadu řečníku, kteří svým darem řečnictví - svou bezprostředností, nadšením pro věc. vžitím se do nálady lidí - dovedli ráznou a pevnou řečí dosáhnout cíle promluvy. Pro počáteční řečnickou praxi doporučujeme: ■ Mluvený projev si velmi dobře připravil. h Úplný text řeči si napsal a několikrát přečíst nahlas. Snažit se nečísl text mechanicky, ale vnitřně se sžívat s obsahem řeči, s hlavními myšlenkami. 00 144 / RÉTORIKA ■ Úvod a závěr řeči se pokusit naučil se říci vlastními slovy, zpaměti, co nejvíce v kontaktu s posluchači. Nikdy se promluvu neučit nazpaměť, slovo od slova! ■ Jádro mluveného projevu si rozdělit do několika bodů obsahujících hlavní myšlenky. Ty si v textu výrazně označit. os Hlavní část projevu si můžeme dovolit mluvit zpaměti, vlastními slovy, a v případě potřeby se opět vrátit k textu. Touto metodou získáváme postupně jistotu přednesu. Později můžeme od napsané předlohy celého textu projevu ustoupil a opíral se pouze o doslova napsané důležité Části tcxlu (např. části, ve kterých uvádíme citace, důležité údaje apod.). K ostatním, méně významným částem si napíšeme pouze heslovité poznámky. Učíme se postupně formuloval myšlenky přímo při vystoupení. ra Pro své první vystoupení bez úplného textu si zvolit méně významnou příležitost. Tato praxe se nám osvědčila i v hodinách rétoriky. Napsat si celý text proslovu považujeme pro začínajícího řečníka za velmi důležitou součást přípravy vystoupení. Situace, v níž vystupujeme před posluchači, vyžaduje od nás soustředění se na nové prostředí, pomůcky, kontrolu dechu, zřetelnou artikulaci, sílu hlasu, reakce posluchačů atd. Zvládnout k tomu všemu ještě formulaci myšlenek je velmi náročné a v počátcích učení se mluvit před lidmi i riskantní. Další řečnickou praxí se naučíme pouze heslovitě si napsal hlavní body vystoupení. Ty máme při projevu u sebe pro případ, že bychom zapomněli návaznost řeči. Rozvedení hlavních myšlenek se pak pokusíme vtisknout do paměti a přednést vlastními slovy. Podmínky kultivovaného přednesu Důležitým předpokladem úspěšné promluvy je jasná logická stavba řeči. Tu máme na paměti již při přípravě řeči. Při delším mluveném projevu vždy v úvodu zařadíme osnovu toho, o čem budeme hovořit. Odkazujeme-li na něco, co bylo řečeno v úvodní části řeči, musíme slovně vyjádřit, na co odkazujeme! Všechny přechody v řeči od jednoho tématu ke druhému musíme vyjádřit siovně. Například Až. dosud jsme. hovořili o tom, nyní přecházíme... Nelze říci: Zaprvé'... - posluchač si nemusí zapamatovat, co bylo prvním bodem v předešlé řeči. Stylistická výstavba mluvených projevů vyžaduje krátké věty, ne barokně rozvinutá souvětí! V psaném textu se mohu vrátit a přečíst si myšlenku PŘÍPRAVA A PŔĽDNES Ml.líVENKIIO PROJEVU / 145 znovu, u mluveného projevu je důležitá jasnost, výstižnost a stručnost sdělení. Při přednesu počítáme s psychickou únavou posluchačů. I přes zajímavý projev klesá po 10-15 minutách pozornost publika.26 Řečník může zvládnout situaci tím. že zařadí do svého projevu odlehčení - uvede příklad, citát, řečnickou otázku, zopakuje tvrzení, povzbudí posluchače. Pro přitažlivost výkladu můžeme použít i technické pomůcky - promítnuli obrázků, grafů nebo ukázky zvukového záznamu. Dobrý řečník by mčl ovládat spisovný jazyk, a to jak mluvnickou a větnou stavbu, tak slovní zásobu a zvukové prostředky řeči. Lidé se často omlouvají, kdyi špatně mluví cizím jazykem, ale nikdo se neomlouvá, když hrozně mluví svou řečí mateřskou... Bedlivé studium mateřského jazyka není jen záležitostí krasocitu nebo dokonce nějakého pedantství filologického, nýbrž je to také ■- a hlavně— věc velmi potřebná pro denní praxi každého z nás. Při tomto studiu jde hlavně o tři věci: o slovník, mluvnici a sloh. V řeči se vyvarujeme používání parazitních slov. Patří mezi ně zejména slova: proste, vlastně, že, zkrátka, ovšem, například, tak nějak, tedy, prosím, jaksi - a další. Při projevu máme na paměti především obsah, ale formu projevu vytváříme spolu s posluchači! Navazujeme kontakt s publikem, neustále sledujeme jeho reakce, snažíme se vytvářet souhru spolupráce mezi námi a posluchači. Posluchači prominou, udčláine-li menší pauzu v přednesu a zamyslíme se nad nějakou formulací. Stejně tak, pokud se výjimečné přeřekneme. Nejsme mluvními automaty a jestliže se dokonale orientujeme ve svém tématu, promluvu tím vlastně zlidŠlíme. Při vyslechnuli desetimmulovéTio projevu průměrný posluchač porozumí, zhodnotí a zapamatuje si jen asi polovinu toho, co bylo řečeno. Během 48 hodin rozsah zapamatovaného klesá na polovinu. a v paměti nám zůstane čtvrtina toho. co jsme slyšeli. Na komunikaci vynakládáme 80 % denního času, a Z toho alespoň 40 % na naslouchání. Paradoxem je. že ve školní výuce je podíl naslouchání až 70 %. Schopnosti naslouchal bychom se míli Učit se stejným úsilím, jako se Učíme mluvil. O Studiu rodné řeči a jiných jazycích. In: Macek, J.: Školské' kapitoly, edice Úkoly dneška. Praha, Jan Leichter 1940, s. 71. 14Ŕ / RÉTORIKA Jsme-li v roli řečníka, vystupujeme ze své anonymity a měli bychom pro posluchače být osobností, která svým chováním, zevnějškem a vystupováním projevuje úctu k publiku. Pokud některé naše myšlenky a postoje posluchači kritizuji, takovou kritiku neodmítáme. Carnegie ve své knize „Mluvte efektivněji" (s. 41, 2) uvádí příklad vědce Charlese Darwina, autora teorie evoluce. Byl na dlouhou dobu terčem ostré kritiky a obviňování a přesto na adresu svých kritiků ncřekl jedno hrubé slovo. Místo toho jim děkoval a říkal, že jeho cílem je prohloubit vědění a najít pravdu, a při cestě hledání pravdy jsou vždy dvě hlavy lepší než jedna. Pokud se mýlím, říkal. Čím dříve se mi v hlavě rozsvítí a zapomenu na svůj omyl. tím lépe. Podobnou filozofii učil 17 století před Darwinem Epictctos. Pokud vám nikdo říká, že se mýlíte, nebraňte se, ale řekněte si - tento člověk nezná všechny moje chyby, jinak by nemohl jmenovat jenom tuto. Pamatujme Při mluveném projevu dodržujeme zásady: ■ pečlivě dbárne na výběr tématu a na přípravu projevu, ■ stručně a jasně formu] ujeme myšlenky, dodržujeme logickou stavbu řeči, neodbíháme od tématu, ■ v řeči zaujmeme jasné stanovisko, kterč vychází z našich vědomostí a přesvědčení, ■ mluvíme srozumj tel ně, dostatečně hlas i tě, pomalým mluvním tempem, ■ využíváme zvukové prostředky členění řeči - frázování, větný prízvuk, intonaci, ■ vyvarujeme se používání parazitních slov, ■ trapnou situaci přejdeme a nevracíme se k ní, ■ udržujeme neustálý kontakt s posluchači s přáním sděl it ji m své myšlenky, b nepředvádímc se, ■ řeč prokládáme příklady, příběhy, přirovnáními, metaforami, příslovími, citáty a vizuálními pomůckami, ■ v řeči nenapodobujeme druhé, buďme samí sebou, ■ kritiku neodmítáme. Použitá literatura: Buchtová, B.: Psychologie pro ekonomy. 1. vyd. Brno, MU ESF 2004. PRAŠKO, Ján; PRÁŠKOVÁ, Hana. Asertivitou proti stresu. 127, 176-207. ISBN 80-7169-334-0. E 1. ÚVOD Tato příručka je psána pro lidi, kteří trpívaji napětím nebo nepohodou v mezilidských vztazích. Většina stresom dospělého věku se týká vztahů v rodině nebo zaměstnání. Lidé mají tendenci reagovat stereotypně. Pouhá snaha o problémech mluvit, stejně jako to, když se o nich nemluví vůbec, nepomůže. Někdy dokonce vznikají nové třecí plochy. Pokud člověk změní partnera nebo pracoviště, za čas se dopracuje do podobné situace. Většinou nedokázal změnit vlastní chování a vyvolal doplňkové chování u druhých. Pokud situaci chceme změnit, potřebujeme změnit vlastní chování a myšlení. Asertivita dnes představuje ucelený komunikační styl, který zohledňuje nejen komunikační dovednosti, ale i stabilitu osobnosti. Vyžaduje, aby se číověk rozhodoval sám za sebe a za rozhodnutí nesl odpovědnost. Ukážeme vám přístupy, které můžete použít tak, abyste byli sami se sebou spokojenější a vaše vztahy s ostatními byly otevřenější. Neděláme si však iluze, že jakákoliv brožurka může nahradit přímou zkušenost. Bez nácviku s partnerem, přítelem nebo ve skupině asertivitu zvládnout nelze. Co je to asertivita? Je mnoho cest, jak zlepšit kvalitu života. Jednou z nich je asertivita. Jsou lidé, kteří si ji pletou s agresivitou. Být asertivní pro ně znamená porazit druhého, chovat se egoisticky, manipulovat s ním ve svůj prospěch nebo jej „převálcovat". Asertivita je něco jiného. Je to umění prosadit se a zároveň respektovat potřeby druhých. Pomáhá k synergii - tedy spolupráci s ostatními. Být asertivní znamená stát si na svých právech bez toho, abychom ponižovali druhého. Znamená to také, že uznáme právo druhého na jeho ná2or. Co si myslíte? Jak se projevujete mezi lidmi? Jste asertivní? Nebo spíše pasivní či agresivní? Na to je těžké odpovědět. Člověk sám sebe někdy nedokáže posoudit. Ale něco vám určitě říkali vaši blízcí a přátelé. 1101 Praha : Grada Publishing, 1996. str. 10-11, 22-29, 122- Úvod 2 Zkuste si tedy nyní v duchu odpovědět na následující otázky: ► Umíte otevřeně vyjadřovat své pocity? ► Dokážete druhému naslouchat, aniž byste mu skákali do řeči? ► Umíte požádat druhé lidi o laskavost? ► Dokážete upřímně pochválit? ► Umíte samozřejmě vést rozhovor s neznámým člověkem? ► Řeknete jasně ne, když si to myslíte? ► Dokážete kritizovat konstruktivně? ► Vyjadřujete svůj hněv bez vybuchování? ► Jste schopni někomu říci, že ho máte rádi? ► Umíte se podělit o svou radost? ► Dokážete přijímat kritiku bez odvety nebo sebevýčitek? Možná to všechno už dobře umíte. Pak četbu této knížky berte jako zpestření. Pokud si nejste jisti - pak je tento text určen právě pro vás. Ukáže vám, jak komunikovat tak, abyste měli dobrý pocit. Asertivita nás učí následujícím schopnostem: ► snášet bez stresu i komplikované mezilidské situace, ► jasně a přiměřené vyjadřovat vlastní pocity, ► říkat ano nebo ne v souladu s tím, co doopravdy chceme, ► požádat o to, co potřebujeme, ► přijmout odmítnutí od druhého bez pocitu urážky, ► přijmout kritiku bez vzdoru či sebeodsuzování, ► umění konstruktivně kritizovat, ► vyjádřit i přijmout kompliment, ► prosadit svoje oprávněné požadavky, ► citlivě naslouchat druhému, ► uzavírat rozumné kompromisy, ► spolupracovat s druhými k oboustranné spokojenosti. mi 3. ZÁKLADNI POJMY: PASIVITA, AGRESIVITA, MANIPULACE A ASERTIVITA Jedním z důležitých cílů asertivity je snaha dosáhnout pro obě strany uspokojivého řešení situace - tj. řešení typu výhra/výhra. A to především znamená, že se potřebujeme vyhnout extrémům agresivního, pasivního a manipulativního chování. Zvířata ke zvládáni konfliktu či nebezpečí používají dva základní druhy chování - útok nebo útěk. Když není ani jedna z těchto reakcí možná, reagují buď chaotickými pohyby, nebo častěji strnutím - nehybností. U vyšších druhů, zejména u savců, však dochází postupně ke stále propracovanějším komunikačním schopnostem. Ke komunikaci se používá pohyb, mimika, gesta, zaujetí polohy, čichové a zvukové efekty a jejich kombinace. Útok může být symbolický, podobně útěk i vzdání se. Člověk, který ke komunikaci užívá hlavně řeč, může v tomto komunikačním kanálu útočit, utíkat nebo se vzdát. Člověk ke komunikaci rovněž používá mimoverbální signály, zejména mimiku, gesta, postoj apod. Kromě boje, útěku nebo vzdání se máme však schopnost domluvit se. Také jsme schopni používat nečestných manévrů - manipulací. Manipulace je většinou zastřenou agresivitou nebo pasivitou. Nyní si řekněme něco o tom, jak se lidé k sobě chovají. Můžeme rozlišit chování pasivní, agresivní a asertivní. Dále uvedeme příklady: 3.1 Pasivita Liborovo dilema Libor slíbil, že až pojede do Pardubic, sveze autem také svého přítele. Na zahrádku vezmou mrazák, který chce přítel dopravit do Kolína. Mezitím se situace změnila: Libor do Pardubic nejede. Obchodní partner má cestu do 1221 Základni pojmy: pasivita, agresivita, manipulace a asertivita 2 Plzně. Přítel však i nadále chce, aby ho Libor do Pardubic odvezl. Přece to slíbil. Pokud je Libor pasivní typ, trpí. Cítí povinnost přítele s mrazákem odvézt. Vždyť jsou kamarádi a slíbil to. Ale vůbec se mu to nehodí. Snaží se to naznačit, nicméně nedokáže přímo říci ne. Po sérii manipulací, výmluv a odkladů odveze Libor přítele i s mrazákem do Pardubic. Vezme si na to dovolenou. Naštve tím svoji ženu, před kterou si předtím naříkal na přítelovu netaktnost. Může to dopadnout i tak, že přítele v záchvatu vzteku odmítne. Pak se však bude obviňovat, že nesplnil slib. Bude mít strach, že přítele nadobro ztratí. Pasivní člověk ustupuje ostatním. Je nejistý. Stále se omlouvá. Vyhýbá se výměně názorů. Současně si naříká na osud. Obviňuje okolí z agresivity. Má pocit, že ho druzí využívají. Často také využíván je. Někdy si pak vybije vztek na někom ještě slabším. Pasivní chování se vyznačuje bezbranností vůči požadavkům druhých. Pasivním lidem chybí sebejistota v projevu, nedokážou se prosadit, stále se omlouvají, vysvětlují, vciťují se do přání druhých. Někdy jsou nadmíru a nepřirozeně snaživí, jindy se vyhýbají sociálním situacím. Mezi lidmi zaujímají roli „oběti" nebo „chudáčka" zdůrazňujícího své handicapy, nebo se přizpůsobují silnějším. Těm jsou ze strachu oddáni, často papouškují jejich názory. Jsou závislí. Pasivní člověk někdy hraje roli „obětavého dobráka", který stále všem se vším nápadně pomáhá a může tím být obtížný. Podobná je role „opičí matky", která dusí své děti nadměrnou péčí. Pasivní chování může nabývat ještě řadu jiných „rolí". Je příznačné pro osoby s nízkým sebevědomím. Pasivní chování znamená nemluvit o svých emocích a přáních, ale v „zájmu druhých" je potlačovat. Řada pasivních osob dospěla až tak daleko, že si je neuvědomuje. Mít osobní potřeby by pro ně znamenalo „být sobec" nebo „druzí by se mohli zlobit...". Často je to poznat na první pohled. Pasivita je spojená s povoleným tělem, ohnutými zády, sklopenýma očima, odmlkami v řeči a váhavým tenkým nebo kňouravým hlasem. Často se používají výrazy jako: „možná", „nevím, jestli můžeš", „jen teď", „to je v pořádku, to nevadí". I 23 | i 1 Cvičení Zkuste si vzpomenout, kdy jste se naposledy chovali pasivné (potlačili jste své vlastní pocity). Zkuste zrekonstruovat řetěz chování při této příležitosti. ► Kde, co, jak, s kým a kdy? Jaké jste měli myšlenky? Jaké pocity (i ty, které jste se rozhodli potlačit)? Myšlenky, které obvykle vedou k tomuto vzorci, bývají: „Když se ozvu, naštvu ho a utře mě." „Když něco řeknu, nebude mě mít rád." „Vypadalo by hloupě, kdybych se rozčílil." ► Pasivní chování (jakým způsobem jste se nechali „převálcovat"?) ► Jaké to mělo pozitivní a negativní důsledky? (Typickým pozitivním důsledkem je, že se mi uleví, že jsem se nepohádal, unikl konfliktu, možné nelásce druhého. Typickým negativním důsledkem je, že dělám to, co vůbec nechci, nedostanu to, po čem toužím, i když na to mám právo apod.) 3.2 Agresivita Libor je se vším hotom raz dva Agresivní Libor je se vším hotov raz dva. Oznámí kamarádovi, že se nikam nepojede. Když si přítel posteskne, rovnou ho seřve. Už má zneužívání svojí dobroty dost. Vždyť to není tak drahé, kamarád si může zaplatit taxík. A vůbec, když má na nový mrazák... Agresivní člověk je stále připraven k útoku. Zraňuje druhé. Ponižuje je. Prosazuje se bez ohledu na ostatní. Všechno ví nejlíp. Rád druhým káže, vyčítá nebo moralizuje. Neumí si přiznat vlastní chybu. Za všechno mohou druzí. Často zaměňuje upřímnost s útočností. 124 i Základní pojmy: pasivita, agresivita, manipulace a asertivita 2 Agresivní chování je chování, při kterém jedinec prosazuje sebe na úkor jiných. Nedbá na práva jiných lidí, ponižuje a pokořuje ostatní. Pokud toto chování nevede k úspěchu, za nezdary okolí obviňuje. Vlastní chyby není schopen přiznat. Často trápí druhé. Bývá neoblíbený a často se cítí sám. Jeho přehnané sebevědomí může být zástěrkou komplexů, které svou agresivitou kompenzuje. Agresivní chování často krátce uleví jeho napětí. Postupně se však odcizuje ostatním a tím vytváří další napětí. Role, které agresivní lidé zaujímají, jsou role „diktátora", který prosazuje vždy jen svoji pravdu, role „pravého chlapáka", který se prosazuje silou a hrubostí, role „mravokárce", který moralizuje, káže a vnucuje okolí pocity viny, role „kontrolora", který vše kontroluje, počítá a zapisuje a „logicky" má ve všem vždy pravdu. U úzkostných lidí dochází ke střídání pasivního a agresivního chování, přičemž agrese se objevuje zejména vůči nejbližším, partnerům a dětem, pasivita vůči cizím lidem a zejména autoritám. K agresivnímu chování patří nejen hrubá slova, hlasitost či moralizováni, ale také sarkasmus, ironie, znehodnocování. Agresivní chování tedy znamená nebrat v úvahu zájmy jiných a bojovat stále jen za svá vlastní přání a potřeby na úkor druhých. Neadekvátní zlost nebo hostilita se vyjadřuje hlasitě a explozivně. Často se používá zastrašovaní a vyhrožování. „Radím ti, abys..." nebo snižování druhého „Ale no tak..." „Určitě žertuješ..." nebo hodnotící komentáře „Měl bys..." nebo „Čekal jsem, že to uděláš lip." [ 1 Cvičení Zkuste si vzpomenout, kdy jste se naposledy chovali agresivně (zatlačili druhé do kouta, obviňovali, moralizovali, vyhrožovali, ponižovali apod.). ► Kde, co, jak, s kým a kdy? Jaké jste měli myšlenky? Jaké pocity (i ty, které jste se rozhodli potlačit)? Myšlenky, které obvykle vedou k tomuto vzorci, bývají: „Zaslouží si to, co si o sobě vůbec myslí?" „Je to jeho vina, však já mu dám!" „To si nemůže dovolovat, to mi udělal naschvál..." ► Agresivní chování (jakým způsobem jste se navenek projevili?). ► Jaké to mělo pozitivní a negativní důsledky? | 25 | (Typickým pozitivním důsledkem je, že si ulevím v tom, že já jsem ten lepší, morálnejší, mám pravdu, zvítězím. Typickým negativním důsledkem je postupné odcizování ve vztahu, strach druhého mi cokoliv otevřeně říci, samota apod.) 3.3 Manipulace Manipulativní člověk se snaží dosáhnout toho, co chce, oklikou. Apelováním na morálku, pocity viny, na to, co si řeknou druzí lidé, apod. se snaží druhého přimět k tomu, aby se choval tak, jak to chce on. Manipulace je v zásadě nečestná. Přesto ji občas použijeme všichni. Někdy vědomě, častěji však nevědomě. Někteří z nás ji však používají nesmírně často, stává se pro ně zlozvykem. Někdy tím dosáhnou svého cíle, často je však okolí prohlédne a dostane na ně vztek. Jedinci, kteří často manipulují, nemívají upřímné a hluboké vztahy. Nedokážou totiž být otevření, a tak o ně lidé málo stojí. Manipulativní chováni bývá velmi typické pro hysterické osobnosti. K manipulaci se dá použít pláč, křik, výčitky nebo moralizování, lichotky, sliby a mnoho jiných taktik. Oblíbeným trikem manipulace je činit druhého odpovědným za vývoj a řešení nějaké situace. Styl manipulace souvisí s typem osobnosti. Někdo používá manipulaci, při níž předstírá bezmocnost, druhý manipuluje agresivními postoji. Navozením pocitů důležitosti, viny nebo ohroženi se snaží donutit druhého, aby vyhověl. Jde o vítězství, ne o spolupráci. 3.4 Asertivita Asertivní člověk přebírá plnou odpovědnost za svoje chování. Ví, co chce dělat a jakým způsobem to bude dělat. Jsou mu jasné i důsledky. Je vesměs aktivní a vyhýbá se agresi a manipulaci. Většinou přímo říká, co cítí a o co mu jde. Nepovyšuje se a zásadně se neponižuje. Umí naslouchat. Když udělá chybu, přizná ji. Umí přistoupit na kompromisy. Působí vyrov- |26 | Základní pojmy: pasivita, agresivita, manipulace a asertivita 2 naně, uvolněně, srozumitelně. Častěji vyjadřuje pozitivní věci. Kritizuje věcně, konstruktivně a tak, aby neponížil. Jde mu více o spolupráci než o vítězství. Asertivní Libor Asertivní Libor řekne příteli, že služební cesta byla zrušena. Nehodí se mu jet do Pardubic. Je mu to líto, protože ví, že přítel s tím počítal. Pokud se ho přítel snaží zmanipulovat k jízdě, zopakuje, že situace se změnila. Neomlouvá se. Rád pomůže příteli v čemkoliv jiném, ale v této situaci nikoliv. Poté nemá žádné výčitky svědomí. Není ani na přítele rozhněván. Pokud ví o nějakém náhradním řešení, nabídne ho. Asertivní člověk přesně říká, o co mu jde, jak situaci vnímá, co si o ní myslí a jak ji prožívá. Má přiměřené sebevědomí. Respektuje partnera. Zvažuje to, co říkají jiní, nejde mu tolik o výhru pro sebe, jako o rozšíření možností všech. Nic si nenamlouvá. Když se mu něco nepovede, nedělá z toho tragédii ani neobviňuje druhé lidi. Dobře rozeznává manipulaci a čelí jí. Navenek působí uvolněně, klidně, mluví zřetelně a srozumitelně. Dívá se do očí tomu, s kým mluví, nicméně je nevtíravý. Zopakujme si, že existují čtyři základní druhy komunikačních stylů, které lze jednoduše popsat následujícími postoji: 1. Postoj pasivní - „Ty jsi hodnotný člověk a já nestojím za nic." 2. Postoj agresivní - „Já mám svoji hodnotu - to ty jsi bez ceny." 3. Postoj manipulativní - „Mohl bys mít hodnotu, kdybys..." 4. Postoj asertivní - „Já mám svoji hodnotu, i ty máš svoji hodnotu." Proč máme být asertivní? ► Nebýt asertivní vede k postupnému střádání frustrací, což zvyšuje stres (úzkost, depresi) a vede k jiným zdravotním problémům. ► Druzí mohou sice s vámi sympatizovat jako s „ubohou chudinkou" a může to vypadat, jako že se jim vaše „neasertivita" líbí. Ale brzy je začnete dráždit, zvlášť když si začnete stěžovat na to, jak je život nespravedlivý. | 27 | ► Ignorování konfliktů je může krátkodobě oddálit, ale dlouhodobě vede ke zvýšení napětí a frustrace. Je mnohem zdravější vyrovnávat se se situacemi ihned, když se objeví. Můžete si říct: „Bude to stát hodně námahy. Beru na sebe riziko, že odradím lidi kolem sebe. Bojím se to zkusit." Nikdo neříká, že se máte změnit přes noc nebo že máte být asertivní vždy a ve všech situacích. Ale měli byste mít alespoň možnost volby, zda se chcete v dané situaci chovat asertivně, nebo ne. Tab. 3 Pasivita, agresivita, manipulace, asertivita Pasivní chování: ► základní rys: přizpůsobivost požadavkům druhých ► způsoby: bezbrannost, ustupování, vyhýbání se konfliktům ► důvod: závislost na druhých a jejich hodnocení ► role: „chudáčka", „obětavého dobráka" ► styl: prohra-výhra nebo prohra-prohra ► možný důsledek: zneužívání druhými, sociální fobie, deprese Agresivní chování: ► základní rys: prosazováni na úkor jiných ► způsoby: obviňování okolí, nátlak, moralizování ► důvod: skrytá potřeba zvýšeni sebevědomí ► role: „diktátor", „kontrolor", „mravokárce" ► styl: výhra-prohra ► možný důsledek: odcizení od druhých, hysterie a obsedantně-kompulzivni porucha Pokračováni | 28 | Základní pojmy: pasivita, agresivita, manipulace a asertivita 3 Pokračováni Manipulative chování: ► základní rys: sleduje cíl nepřímo ► způsoby: vyvoláváni pocitů viny, lichocení, apely na morálku ► důvod: sobectví, potřeba zvýšit si sebevědomí, vnitřn prázdnota ► role: „oběť', „světice" ► styl: skrytá výhra-prohra ► možný důsledek: neschopnost opravdovosti ve vztazích, hysterie Asertivní chování: ► základní rys: přímé, otevřené, sebevědomé, klidné ► způsoby: respektující sebe i druhého, kompromisy ► důvod: úcta k sobě i druhým, čestnost, odvaha ► role: „sebe sama" ► styl: výhra-výhra ► možný důsledek: plné psychické zdraví My všichni se chováme v různých situacích všemi těmito způsoby. 29 | 8. ASERTIVNÍ PRAVÁ Jako kdokoli jiný máte základní lidská práva: právo mít a vyjádřit svůj vlastní názor, právo dělat chyby, právo odmítnout požadavek druhého bez pocitů viny, právo změnit názor, právo určit své vlastni priority a cíle a právo soudit své vlastní chování, myšlenky a pocity a nést zodpovědnost za jejich důsledky. Někdy se dostaneme do situace, kdy jsme v rozpacích a nevíme si rady. Každé řešení je v něčem nedobré. Zejména se to stává v mezilidských situacích. Někdo vás žádá o pomoc, a vám se to teď nehodí. V takových situacích míváte zpravidla pocit: „Řeknu-li ne, budu se cítit provinile, a když řeknu ano, budu mít zlost sám na sebe." Při pokusu dostat se nějak z podobné situace můžete s partnerem rozehrát manipulativní dialog: A: „Víš, Jitko, s nimi to bude nuda, mám společenské konvence už plné zuby. Zase jenom o těch Láďových úspěších, vždyť už je tím nesnesitelný. Už jsme tam letos byli dvakrát." J: „No jo, ale oni nám taky posledně hlídali děti, když jsme šli do divadla. A teď má jejich Tomášek narozeniny, naše Věrka se už těší. Tak se přemoz. To ji nemůžeme udělat. A takými Ivana siibiia recept na makrobiotický koláč. Víš, že chceš hubnout." A: „Ale já jsem dnes strašně utahaný, měl jsem moc práce a psaní. Potom jsem lítal kvůli tomu karburátoru. To na mně nemůžeš chtít, abych teď jel přes celou Prahu tam a v noci zase zpět." J: „Ale vždyť tam můžeme přespat. Domů pojedeme ráno. A zitra vezmeme jejich a naše děcka a pojedeme se koupat na Slavii. Věrka beztak potřebuje trénovat plaváni. A vrátili bychom jim to hlídání." Tento dialog se může rozvíjet donekonečna. O tom, zda se pojede nebo nikoliv, rozhodne ten, komu se ve druhém podaří probudit větší pocity viny. Oba partneři manipulují a kličkují. Mají dojem, že pro to, co chtějí, musí mít vždy po ruce nějaké pádné argumenty. A tak si je vytvářejí. Abyste nemuseli v podobných situacích vytvářet nadbytečné argumenty a při- | 122 Asertivní práva tom neměli pocity viny, seznamte se dobře s asertivními právy, tak jak je vytvořil klasik asertivity Smith. Asertivní práva mluví o vnitřní svobodě jedince. Za každým právem uvádíme manipulativní pověru, která žije v povědomí lidí. 1. Mám právo sám posuzovat svoje vlastní jednání, myšlenky a pocity a být si za ně a za jejich důsledky sám zodpovědný. Názor na to, co je dobré a co špatné, je relativní. Podléhá módě, zvyku, pověře. Odvolávání se na to, „co se má" a „co nemá", je častou manipulativní strategií. Podle koho se něco má nebo nemá, není uvedeno. Předpokládá se rovnou nějaká vnější autorita či nějaké povědomí, zvyk. Na to, „co se má" a „co nemá" v zásadě nemusíme reagovat. Manipulativní pověra: „Neměl bys nezávisle na jiných posuzovat sám sebe nebo svoje chování. Musíš být posuzován a hodnocen vnějšími pravidly a autoritou, která je moudřejší, než jsi ty sám!" To, že žádná vnější autorita za nás žít náš život nebude, se však nebere v úvahu. Jenže jde o náš život a naše chování a zodpovědnost za ně musí být v našich rukou. Nemůžeme být závislí na rozhodování vnější autority ani na zvycích či pověrách. Všechna ostatní asertivní práva jsou odvozena od tohoto základního práva. 2. Mám právo neposkytovat žádné výmluvy, vysvětlení ani ospravedlnění svého jednání. Manipulativní pověra nás vede k pasivitě: „Za své chování jsi zodpovědný druhým lidem, máš jim skládat své účty a měl bys všechno, co děláš, zdůvodňovat a omluvit." Představte si situaci z předscény. Prostě se vám nechce večer na návštěvu ke známým. Žena se zeptá: „A proč se ti tam nechce?" Dává tím najevo, že musíte mít důvod, aby se vám tam nechtělo. Je to divné, že se vám nechce na návštěvu, už kvůli ní - když jí se chce, vám by se mělo také chtít. Ale vám se nechce. Budete mit potřebu jí vysvětlit, proč se vám nechce (jsem unavený, moc práce, bude to nuda) a ona vám vysvětlí, proč by se vám mělo chtít. Ten, kdo má lepší důvody (vnější - „co se má a nemá"), vyhraje. A přitom máte právo nechtít. A nemusíte to, když nechcete, vysvětlovat ani svojí ženě. To, co nakonec uděláte nebo neuděláte, je jiná věc. Můžete přistoupit na kompromis, můžete ustoupit, když chcete. Když jí chcete udělat radost, tak 123| ustoupíte. Nic to nemění na věci, že se vám zrovna nechce. Když ale půjde o požadavek, který vás ponižuje, např.: „Měl bys chápat moji matku a nechat se od ní poučovat, když jsme u ní na návštěvě. Potřebujeme přece, aby nám pomáhala," máte právo nechtít a nepřistoupit ani na kompromis. To máte ostatně vždycky. Výmluvy, omluvy a vysvětlení často jen ukazují, že si nejste se svým rozhodnutím úplně jisti a že máte pocity viny. Když je tomu tak, je pravdivější přiznat své pocity, než nabízet omluvy a vysvětlení. Mám právo posoudit, zda a nakolik jsem zodpovědný za řešení problémů jiných lidí. Manipulative pověra: „Vůči některým institucím a lidem máš větší závazky než vůči sobě. Měl bys obětovat své vlastní hodnoty a přizpůsobit se."Příkladem může být manipulativní nátlak v manželství. „Jestliže mě nepřestaneš rozčilovat, budeme se muset rozvést!" Tento výrok má navodit pocit viny. Naznačuje, že manželství je důležitější než potřeby a štěstí jednoho z partnerů. Pokud i druhý partner má podobnou víru, má na vybranou buď udělat, to, co chce, a cítit se provinile, protože nadřazuje svoje potřeby manželskému vztahu, anebo dělat to, co chce jeho partner, a být naštvaný. Mám právo změnit svůj názor. Manipulative pověra: „Jakmile sis už jednou udělal určitý názor, nikdy bys ho neměl měnit! Musel by ses omluvit nebo přiznat, že ses mýlil, a to znamená, že jsi nezodpovědný." Tato manipulative pověra značně zužuje možnost nového přizpůsobení. Jednou jsi se rozhodl a bašta! Jinak nedržíš slovo, nelze se na tebe spolehnout, nejsi důvěryhodný. Vyjadřuje nárok úzkostných lidí na neměnnost, extrémní stálost až rigiditu. Ano, mám právo změnit svůj názor, ať v maličkosti či v podstatných záležitostech, a mám právo to přiznat, dokonce i být na to hrdý. Mám právo dělat chyby a být si za ně zodpovědný. Manipulative pověra: „Nesmíš dělat chyby! Pokud je děláš, musíš mít pocit viny! Ostatní lidé by v takovém případě měli tvoje chování a rozhodování kontrolovat!" Tato manipulativní pověra slouží velice často k manipulacím typu: „Tyjsi udělal chybu, musíš se kát, musíš mi tedy ustoupit, protože děláš 124 | Asertivní práva 3 chyby, a takhle to přece dál nejde. Když jsi udělal chybu, tak teď nemůžeš nic chtít. Teď mohu chtít pouze já." V konfliktech se situace vyvine směrem: „Uvidíme, kdo z nás udělal větší chybu. Ten bude mít méně práv a musí ustoupit tomu lepšímu." Jednodušší je v případě chyby asertivně říci: „Máš pravdu, udělal jsem chybu a způsobil ti starosti. Bylo to ode mne hloupé." 6. Mám právo říci: „Já nevím." Manipulativní pověra: „Měl bys znát odpověď na každou otázku, týkající se následků tvého chováni. Když tyto odpovědi neznáš, nejsi si vědom problémů, které způsobuješ ostatním lidem. Jsi nezodpovědný a měl bys být kontrolován!" Typickou situací, kdy jeden partner manipuluje druhého, jsou otázky: „A co si myslíš, kdyby každý dělal x, y ..., co by se stalo?" mající navodit pocity viny, ignorantství. Nebo otázky typu: ,A co bude, až...?" nebo: Jak by ses cítil, kdyby...?" Při zvládání podobných manipulací stačí přiznat otevřeně: „Já nevím." Odpověď přece nemusíme znát. Pokud chce někdo o tom spekulovat, ať spekuluje. 7. Mám právo být nezávislý na dobré vůli jiných lidí. Manipulativní pověra: „Lidé, se kterými přicházíš do styku, by k tobě měli mít kladný vztah. Potřebuješ přece druhé, bez nich se žít nedá. Je velmi důležité, aby tě všichni měli rádi." Jde o manipulace typu: „Co by si řekli... ?'", v dialogu pak nátlak typu: „Tohle si teda budu pamatovat...!", „Toho budeš litovat...!", častá je i manipulace dotčeným nebo chladným pohledem. Stačí však odpovědět: „Tomu nerozumím, proč bych síto měl pamatovat?", „Nechápu, to zní jako že mě UŽ nebudeš mít rád?", „Proč bych měla vědět, co by tomu říkali...?" Naše chování přece nemusí být závislé na schválení kohokoliv. Člověk nemůže žít ve stálém střehu, zda se náhodou nechová jinak, než si to druhý přeje. Občas se někoho dotkneme. V této pověře bývá často příčina toho, proč má tolik lidí potíže s jednoduchou odpovědí „NE". Obávají se, že protějšek se bude cítit odmítnutý a rozhněvá se. Nebo odmítnutí prostě neunese a vzájemný vztah se zkalí. Mnoho lidí nemůže odjet na víkend, kam by chtěli, protože musí obědvat s matkou. Donekonečna zaskakují v práci za někoho jiného, kdo má „vážné důvody". Málokdo dokáže otevřené říci: „NE, já dnes nechci. Možná někdy 1125 | příště." Místo toho kupí manipulativní výmluvy, aby „nevypadal jako sobec". Obzvláště přecitlivělí na to, aby neztratili lásku svého okolí, bývají depresivní lidé. Jsou často ukáznění, poslušní a plní i předpokládaná přání blízkých a autorit. Mám právo činit nelogická rozhodnuti. Manipulativní pověra: „Měl by ses držet logiky, zdravého rozumu, racionality a umět jimi zdůvodnit vše, co děláš. Pokud něco logicky zdůvodnit nemůžeš, není to rozumné a dělat bys to prostě neměl. Nejsi přece malé dítě!" Nucení k tomu, že máme být rozumní, vše umět logicky vysvětlit, je typickým manipulativním krokem. Když to není „logické" nebo „rozumné", měli bychom se vzdát svého rozhodnutí a přijmout rozhodnuti někoho druhého. Kdybychom však dělali jenom logické a rozumné věci, byli bychom jako roboti. Ve skutečnosti řada věcí v životě, včetně problémů, nejde uspořádat logicky ani rozumně. Jde spíše o touhu, chtění a dohodu mezi přáním více lidí. Rozumnost se chtěni často manipula-tivně podsouvá. Je to však nečestné. A: „Je to nesmysl tam dnes jet, benzín je příliš drahý a za týden beztak pojedeme stejným směrem, tak se u nich stavíme." (Místo férového „mně se dnes na tu návštěvu prostě nechce" tlačí partnera k pocitům viny: „zase chceš utrácet zbytečně za benzín".) B: „Ale příští týden jedeme na přehradu, a pokud se u nich stavíme, ztratíme půlku dne, kdy bychom se mohli koupat. A navíc to má smysl se tam stavit dnes - koupili si nový nábytek, možná by se nám něco podobného hodilo a za týden to mohou vyprodat." (Místo férového Já tam chci jet, už se doma nudím a ráda bych si popovídala s Lídou".) Mám právo říci: „Já ti nerozumím." Manipulativní pověra: „Musíš být vnímavý a citlivý a umět předvídat potřeby svých bližních. Musíš chápat, co potřebují, i když to jasně ne-řekli. Jestliže nechápeš, co druzí chtějí, i bez toho, že by ti to vysloveně řekli, jsi ignorant nebo hlupák!" Často se objevuje věta: „Kdybys mě měl rád, vzal bys mě za ruku (kolem ramen), nenechal bys mě v té chvíli samotnou apod." často na nás někdo hledí uraženě, je na nás rozzlobený a my nevíme proč. Někdo nám dává najevo, že nemáme pravdu, měli bychom intuitivně chápat, proč je s námi nespokojený. Nebo si přeje, abychom změnili své | 126 Asertivni práva 3 chování, a nepokládá za potřebné nám říci proč. Není však naší povinnosti mít telepatické schopnosti, umět číst myšlenky, být takto rozumějící a chápavý. Máme právo říci: Já ti nerozumím." 10. Mám právo říci: „Je mi to jedno!" Manipulativní pověra: „Musíš se snažit být stále lepší, dokonalejší. Asi se ti nepodaří být perfektní, ale jsi povinen se o to snažit. Když ti někdo naznačí, jak by ses mohl vylepšit, máš povinnost ho poslechnout. Pokud to neuděláš, jsi líný, bezcenný, degenerovaný a nezasloužíš si úctu. Nemůžeš si ani sám sebe vážit. Člověk má právo nebýt dokonalý. Navíc co je perfektní pro jednoho, může být ubohé pro druhého. Na řadu pokynů, otázek nebo podnětů, které nás nabádají k tomu, abychom byli lepší nebo přímo dokonalí, můžeme reagovat odpovědí: „Je mi to jedno." l 1 Cvičení ► Uvědomte si, kdy jste se v poslední době chovali pasivně či agresivně, kdy asertivně. ► Proberte si, jaké druhy manipulací používají lidé ve vašem okolí a jaké druhy manipulací používáte sami, ► Projděte si všech 10 asertivních práv a uvědomte si, která ve svém životě využíváte a která nikoliv. 1127 | 13. JEDNODUCHÉ ASERTIVIUÍ REAKCE Tato kapitola je věnována jednoduchým asertivním reakcím - základním dovednostem, které je potřeba procvičit dříve, než se začneme zabývat složitějšími jevy, jako je přijímání kritiky nebo asertivní obligace. Mezi jednoduché asertivní reakce patři: ► reakce zpětnou vazbou ► vyjádření a přijetí komplimentu ► asertivní NE ► „deska" ► žádost o laskavost ► souhlas ► negativní dotazování ► negativní aserce 13.1 Reakce zpětnou vazbou Pojem „zpětná vazba" budeme používat pro poskytnutí informace o tom, jak na nás určité chování působí. Reakce zpětnou vazbou je základem kvalitní komunikace. Rozlišujeme pozitivní zpětnou vazbu: ► „Potěšilo mě, že sis na mě vzpomněl a přinesl kytku", nebo: ► „Jsem ráda, že jsi mi pomohl a vyluxoval obývák." Pozitivní zpětná vazba vede k posilováni uvedeného chování, tj. ke zvýšení pravděpodobnosti, že se chování bude opakovat. | 176 Jednoduché asertivní reakce 3 Existuje také negativní zpětná vazba, například: ► „Vždy mě naštve, když zvyšuješ hlas." ► „Mrzí mě, že jsi zapomněl na moje narozeniny." Negativní zpětná vazba vede k zeslabeni daného chování, tj. ke snížení pravděpodobnosti, že se dané chování bude opakovat. V běžném životě, dokonce i v rodinném, se otevřená zpětná vazba objevuje zřídka. Většina lidí se obává, že negativní zpětnou vazbou by si poškodili své vztahy k dané osobě. Pozitivní zpětná vazba bývá opomíjena ještě častěji. Obecně reagovat zpětnou vazbou znamená říci: „Když ty děláš to, já se cítím takto." Lidé, kteří nedokážou vyjádřit svoje pocity a potřeby jiným lidem, ztrácejí v životě potěšení. Dusí svoje příjemné i nepříjemné prožitky. Hůře vyjadřují blízkost, dojetí, hněv a rozmrzelost, radost, důvěru a zájem o druhého. Mívají potíže s důvěrou k druhé osobě. Obvykle poskytují druhým málo pozitivních projevů. Co sami nedávají, také často nedostávají. Dostávají méně pozitivních posílení od ostatních. Pak se cítí osamoceni. Mívají pocit, že jim nikdo nerozumí. Potlačování emocí má i fyziologický vliv. Lidé, kteří neumějí vyjadřovat svoje emoce, se v průběhu času stávají náchylnější k tělesným i psychickým nemocem. Cena, kterou za to platí, je tedy vysoká. Pomocí zpětné vazby poskytujeme konkrétní informaci o našich pocitech. Pozor! Není to hodnocení. Hodnocení většinou zobecňuje, je nekonkrétní, v pozitivním případě bývá spíše lichotkou (.,Umíte skvěle tančit!"), v negativním značkou („Vy se teda ale vůbec neumíte chovat ve společnosti!"). Podívejme se, jaký je rozdíl mezi zpětnou vazbou a hodnocením: Hodnocení: „Máš krásné šaty." Zpětná vazba: „Moc se mi libí střih tvých šatů." Hodnocení: „Vždycky se chováš jako gentleman." Zpětná vazba: „Jsem ti moc vděčná za to, že jsi odvedl pozornost od toho nepříjemného tématu." | 177 | Hodnocen í: „Nedokážeš nic jiného než na me jen porad křičet. Zpětná vazba: „Nelibí se mi, že jsi zvýšil hlas a já ti nemůžu říci, co chci." Nyní si řekněme některé zásady reakce zpětnou vazbou: a) Oční kontakt - díváme se partnerovi do očí, dáváme mu najevo, že naše tvrzení je čestné, upřímné, určené jemu a nesleduje jiné postranní úmysly. Pozor však na upřený pohled, budí dojem agresivních úmyslů. b) Mluvit za sebe. Věty říkáme v první osobě jednotného čísla. Je důležité zdůraznit, že „já" to tak vidím, „mně" se to tak jeví. Tím zdůrazňujeme, že jde o osobní názor. Zdůrazněním vlastní osoby přebírám za tvrzení zodpovědnost, nepředávám ji na nějaké obecné pravidlo. Pokud se oháním něčím, „jak to má být", působí to na druhého jako manipulace. Když používáme první osoby jednotného čísla, ukazujeme při tvrzení na sebe, nikoliv na druhého! Příklad: „Cítila jsem se osamocená, když jsi odešel za Um kamarádem." (zpětná vazba) namísto: „Zase jsi mě nechal o samotě, jsi sobec a egoista, myslíš jenom na to, co je tobě příjemné." (hodnocení) c) Poskytnout informaci a ne hodnocení - partnera informujeme o tom, jak my vnímáme jeho chování, neříkáme mu, jaké jeho chování je, protože to by mohlo vnucovat nějaká obecná měřítka, podle kterých lze chování hodnotit. Ve zpětné vazbě krátce popíšeme, jak na nás působí určité chování druhého. Vyhýbáme se moralizováni. |178| Jednoduché asertivní reakce Tab. 40 Zpětná vazba a hodnocení Zpětná vazba Hodnocení „Mám strach, když tak rychle jedeš..." „ Ty jsi hrozný řidič__ledeš moc rychle, můžeš někoho zajet..." apod. „Libí se mi, jak se směješ." „Máš hezký úsměv." „Tvůj smích se mi zdá ironický, dráždi mě." „Směješ se ironicky." „Mrzelo mě, že jsi se mnou nemluvil na tom večírku." „Nikdy jsi nebyl moc vychovaný!" „Potěšilo mě, že jsi mi přinesl gerbery." „Jsi velmi pozorný muž." „Moc mě potěšilo, když ses mě zeptal na moji rodinu." „Jsi moc prijemný a citlivý společník." „Tím smíchem jsi mě teď naštvala." „Jak se můžeš tak bezcitne smát?" d) Popisovat konkrétní chování, a ne jedince jako takového. Nekritizujeme nebo nechválíme celého člověka, ale nějaký prvek jeho chování, který my považujeme za chvályhodný, nebo naopak nepřijatelný. Příklad: „Nelíbí se mi, když mě necháš samotnou vléct tu tašku" (zpětná vazba) namísto: „Jsi nevychovaný hulvát" (hodnocení) „Potěšilo mě, že jsi mi přinesl sněženky" (zpětná vazba) namísto: „Tyjsi ale gentleman." (hodnocení) Podávat specifické, nikoliv zobecňující informace: chceme-li, aby se určité chování opakovalo, nebo naopak neopakovalo, musíme ho přesně specifikovat. Použití příliš obecného popisu vyvolává v partnerovi rozpaky, někdy zlost a napětí. Nestačí jen jemně naznačovat, nikdo není povinen číst naše myšlenky a touhy. Aby nám partner rozuměl, musíme použít co nejpřesnější formulaci. Příklad: „Cítila jsem se osaměle, když sis většinu času povídal s Frantou" (zpětná vazba) namísto: „Vůbec mě nemáš rád, když jsi ke mně tak bezohledný" (hodnocení) |179| e) Abychom nevyvolali nejistotu, o co vlastně jde, snažíme se při reakci zpětnou vazbou být přesní a struční. Mluvíme krátce a srozumitelně. Poskytnutá informace by měla být jasná a výstižná. Partner si ji pak dobře uvědomí a zapamatuje, nemusí zbytečně soustřeďovat pozornost, aby si informaci vybral z rozsáhlého balastu. Příklad: „Bojím se, když se vracíš domů pozdě večer." (zpětná vazba) namísto: „Ty jsi naprosto nezodpovědná! Jak můžeš tak pozdě chodit domů, ještě tě někdo přepadne. Je teď na ulicích nebezpečno. Včera jsem četla v Blesku..." (hodnocení) Tab. 41 Jak reagovat zpětnou vazbou ► Udržovat oční kontakt, i ► mluvit za sebe v první osobě: ..Já... Mně...", ► základní formulace: „Já cítím X, když ty děláš V", ► poskytnout informaci a ne hodnoceni, ► popsat konkrétní chování, a ne jedince jako takového, ► reagovat krátce, stručně a srozumitelné. 13.2 Vyjádření a přijetí komplimentu Komplimenty nám slouží k vyjádření kladných pocitů vůči druhému. Jak dávání, tak přijímání komplimentů nám často dělá potíže. Naučte se obojí. S těmito dovednostmi se lépe a hlavně příjemněji žije. Nenaučime-li se komplimenty podávat, přicházíme tím nejspíš o mnohé sympatie i přátelství ostatních. Navíc se vystavujeme nebezpečí, že ani nám nikdo komplimenty dávat nebude. A tak v životě přijdeme o mnoho příjemného, co by nám dělalo radost a co by zvedlo naše sebevědomí. Pokud si však nejste s komplimentem jisti, nedávejte ho, počkejte si na dobu, kdy bude „sedět". |180| Jednoduché asertivní reakce 3 Na to, abychom mohli kompliment dát, musíme nejdříve na druhém vidět vlastnosti, dovednosti, činy, které se nám líbí, kterých si ceníme, obdivujeme je. Bohužel jsme zvyklí kritizovat sebe i druhé a pozitivní kvality pokládáme za samozřejmost. Tab. 42 Vyjadřování a přijímání komplimentů Jak vyjadřovat komplimenty: ► vybrat vhodný čas a situaci ► navázat oční kontakt ► dbát na soulad slovního a mimoslovního chování ► vyjádřit osobní postoj - „Mně se..." „Já..." ► být stručný, upřímný, přesný a konkrétní Při dávání komplimentu pozor na: ► nesoulad slovního a mimoslovního chováni ► falešné lichocení ► přehánění ► sarkasmus a ironii ► použití komplimentu pro manipulaci s druhým, abychom něco získali ► použití komplimentu před následující kritikou Jak přijímat komplimenty: ► udržet oční kontakt a vstřícné nastavení těla ► reagovat stručným ..Děkuji" ► můžeme přidat informaci o pocitech ► nezlehčujeme ani neironizujeme kompliment ► při nepříjemných pocitech vyžádat dodatkové informace {„A co se ti konkrétně tak líbilo?") I I Cvičení ► Uvažujte, které vlastnosti, dovednosti nebo činy se vám líbí na lidech ve vašem okolí. Vytvořte každému z nich malý seznam. 181 Komplimentem vyjadřujeme to, co se nám na druhém libí. Asertivní kompliment je vlastně totéž co pozitivní zpětná vazba. Častou chybou je, že místo komplimentu druhého hodnotíme. Když řekneme: „Jsi dobrý šéf"- je to obecné hodnocení. Asertivní kompliment by mohl znít: „Líbilo se mi, jak jsi svého podřízeného pozorně poslouchal, když ti vyprávěl o svých problémech." Při vyjadřování komplimentu říkáme: „Libíse mi..." „Potěšilo mě, že..." „Vážím si..." „Těší mě..." Zásadně používáme konkrétní a pravdivá sdělení. Pokud si nejsme komplimentem jisti, raději ho neříkejme. S přijímáním komplimentu míváme rovněž potíže. Často to dopadá tak, že sice polichoceni jsme, díváme se ale stranou a vzápětí kompliment znehodnotíme. Někdy to je proto, že nebyl podán formou zpětné vazby, ale jako hodnocení. Ale nejčastěji proto, že ho prostě neumíme unést. Máme pocit, že na veřejnosti musíme předvádět falešnou skromnost, aby si lidé neříkali, že jsme namyšlení. Když od někoho opakovaně komplimenty nepřijmeme, přestane nám je dávat, protože nepřijeti komplimentu může být pro druhého velmi nepříjemné. Pavla: „Jsi dobrá matka (manželka, kuchařka apod.)." Hana: (Uvažuje, co tím Pavla myslela, sama pochybuje, že je tomu tak, obává se, že jde pouze o formální lichotku, neví, zda nejde o přípravu před nějakým požadavkem.) „Taková je každá druhá." Při přijímáni komplimentu se díváme druhému do oči a říkáme: „Děkuji", a pokud chceme, přidáme svůj pocit: „Děkuji, potěšilo mě to." „Děkuji, tím jste mi udělal velkou radost." Kompliment nezlehčujte a nepoužívejte ironie. Přehnané děkování působí komicky. Pokud máte pochybnosti, co autor komplimentem myslel, řekněte mu to: 182| Jednoduché asertivní reakce 2 „Děkuji ti za kompliment. Uvádí mě to však do rozpaků, protože mi to nepřipadá až tak výjimečné." Příklady nesprávného podání i přijetí komplimentu: Anna: „Evo, obdivuji tě, jak máš dobře vychované děti." Eva: ,Ale to se ti jen tak zdá, zrovna chvíli byly hodné." Standa: „ Ty máš velký obchodnický talent. Zvládl jsi to na jedničku." Martin: J^ie nic to nebylo, to by dokázal každý." Ivana: „Evo, ty máš dneska pěkné šaty, moc ti to sluší." Eva: (mírně polichocená, ale také v rozpacích, dívá se stranou) „Ale prosím tě, koupila jsem je ve výprodeji, ale bylo to výhodné, dnes na sebe nic pořádného neseženeš." {těká dále, co tím Ivana sleduje, zda nebude něco požadovat) Příklady asertivního vyjádření a přijetí komplimentu: Jednoduché přijetí komplimentu: Michal: „Moc se mi líbilo, jak ses teď usmála." Alena: „Děkuji." Mikuláš: „Obdivoval jsem tě, že sis dovolil šéfa kritizovat. Měl jsem pocit, že ho nechceš urazit, a přitom jsi to řekl otevřeně." Sváťa: „Díky, jsem rád, že mi to říkáš. Obával jsem se, že jsem to přehnal. " Zdeněk: „Libí se mi tvůj účes (šaty, oči, atd.)." Bětka: „Děkuji, potěšilo mě to od tebe." Kompliment, kdysi nejsme jisti, jak to vlastně je: Simona: „Líbí se mi, jak umíš být obětavý." Karel: „Děkuji, ale popravdě řečeno, daří se mi to jen někdy." Honza: „Líbí se mi tvoje pracovitost." Jirka: (ví, že se občas musí velice nutit do práce) „Děkuji, sám o tom nejsem tak úplně přesvědčený." Kompliment od člověka, který nás před chvíli něčím rozzlobil: Richard: „Přestaňme se hádat. Já si tě vlastně velmi vážím, protože říkáš, co si myslíš." Pavel: „Děkuji ti za kompliment, teď by mě však více potěšilo, kdybychom se dokázali dohodnout." 183 | Přítelkyně dobíhá pozdě na schůzku a sděluje nam: Mirka: „No tohle, ty ale dnes hezky vypadáš." Bohuš: „Děkuji ti za kompliment, je to od tebe hezké, že to říkáš, ale mě neuvěřitelně štve, že jsi mě nechala hodinu takhle stát." Kompliment od rivala, nepřítele: Vlasta: „Moc se mi líbil tvůj referát." Tereza: „Děkuji, od tebe mě to obzvlášť těší." 13.3 Asertivní perzistence Častou formou reakce na konfliktní situaci bývají manipulace. Manipulace mají vyvolat v partnerovi pocity viny. Někteří lidé ve snaze vyhnout se pocitům viny odpovídají odvetnými manipulacemi. To může vést buď k zatemnění tématu, nebo často k vyhrocení konfliktu. Účinnou obranou před manipulacemi je asertivní perzistence. Metodami jednoduché asertivní perzistence jsou: a) asertivní NE, b) gramofonová deska. Jak říkat NE v souladu s tím, co chceme - asertivní NE Nesmělým lidem dělá potíže odmítnout žádost nebo prosbu, i když její splnění může být proti jejich vlastnímu zájmu. Jsou příliš ústupní, pasivní a nesmělí. Pro pocity méněcennosti se bojí otevřeného střetnutí. Snadno se vzdávají svých práv a pak mají pocit křivdy. Bojí se říci NE, protože se bojí ztráty „dobrého vztahu". O samotě se pak cítí ukřivdění, zneužití. Jindy vše zdůvodňují svojí „slušností" a „dobrotou". Nebo prožívají pocity zlosti | 184 | Jednoduché asertivní reakce 3 na vlastní bezmocnost. Zlost se pak může přenést do jiné situace, kdy pak např. přehnaně odmítnou oprávněný požadavek svého dítěte. Příčiny tohoto problému sahají do dětství. Rodiče tyto lidi učili zdvořilosti, slušnosti a ústupnosti („moudřejší ustoupí", „sobectví je neodpustitelné", „jen neslušní lidé odmlouvají" apod.). Nebezpečnou dětskou obavou je přesvědčení „odmítnu-li někomu něco, přestane mě mít rád". Tab. 43 Asertivní NE Před asertivním NE - kognitivní rekonstrukce: ► Ujasnit si situaci, sebrat potřebné informace, ► zvážit definitivní rozhodnuti místo zbrklé reakce, ► zvážit dopady odpovědi. Zásady asertivního NE: ► Říci NE. „We, nechci" „Ne, nemám o to zájem." ► Nic nepřidávat. Vyhýbáme se odpovědi „nemohu!" ► Všímáme si vlastních pocitů. ► V zásadě nevysvětlovat příčiny odpovědi, a když už, tak stručné. ► Neomlouvat se! ► Vyjádřit empatii a respekt! ► Pozor na otázku „Prot?' Před asertivním NE: Asertivní NE vyžaduje zejména porozumět vlastním pocitům a potřebám. „Chci doopravdy vyhovět, nebo naopak?" „Neřeknu ano jen proto, že mám strach říci ne? Nebo proto, že se bojím pomluv?" Ještě než se rozhodneme, že řekneme NE, potřebujeme si uvědomit, co vlastně chceme a co nikoliv - to znamená udělat kognitivní rekonstrukci: 1. ujasnit si situaci, sebrat potřebné informace, 2. zvážit definitivní rozhodnutí místo zbrklé reakce, 3. zvážit dopady odpovědi - výčitky z odmítnutí nebo trápení z toho, že jsme se nechali zmanipulovat. |185| Co vyžaduje asertivni NE? Když se rozhodneme, že „NE" je na místě, stačí říci: „Ne, nechci." „Ne, to neudělám." „Ne, to mi opravdu nevyhovuje." „Ne, o to nemám zájem." Nic nepřidáváme. Odpověď „NEMOHU!" je zrádná, protože druhý se ihned zeptá, „Proč?" „Proč" nutí k omlouvání a manipulativním argumentům. Na „Proč?"je nejlepší odpověď: Jednoduše proto, že to nechci." Důležité je příliš nevysvětlovat. Můžeme pochopit, že druhého naše odmítnuti zaskočilo. Můžeme se pokusit vcítit do jeho pocitů. A dát mu najevo, že ho neodmítáme jako člověka. Pouze tento požadavek nehodláme naplnit. Omluvy nepoužíváme, při odmítání požadavků jsou vesměs omluvy falešné a nepoctivé. Příklad Lucie naplánuje sobotní den tak, že se „půjde na výlet". S manželem se předem nedomluvila. Pasivní Karel se bez protestů podrobí. Na výlet se mu však nechtělo a necítí se tam dobře. Skrytě celou akci sabotuje - pomalu se doma obléká, takže jim ujede autobus, upozorňuje na strašlivé horko apod. V duchu se cítí ukřivděně a při prvním sporu je připraven říci: „Pořád musíme dělat jen to, co chceš ty!" Agresivní Karel vyjede: „ Tak ty bys chtěla na výlet? A doma to vypadá jako po boji! Ne, nebudu podporovat zábavu, když je doma nepořádek!" Neřekne přímo, že se mu na výlet nechce. Podívejme se, jak by to mohl řešit asertivní manžel: L: „Karle, ráda bych jela v pátek na Šumavu. Koupila jsem už pro oba místenky na vlak a objednala telefonicky nocleh v hotelu." K: „Na výlet se mi nijak nechce. Do pondělí musím mít dokončenou smlouvu a chci na ni alespoň jeden den pracovat. Je mi líto, že tě musím zklamat, ale zůstanu doma. Napadá mě, že by s tebou mohla jet Olga. Ta ráda cestuje. Zkus jí zavolat." |186 | Jednoduché asertivní reakce 3 Pasivní lidé se často bojí říci NE nebo „nechci". Myslí si, že by je ostatní neměli rádi, kdyby jasně vyjádřili to, co chtějí nebo nechtějí. Proto říkají „nemohu". Vymýšlejí si omluvy, aby se nepříjemné situaci vyhnuli. Pokud je partner razantnější a vytvoří více „morálních" argumentů, podvolují se. Maji strach z odmítnutí a pocitů viny. Když však říci NE nedokážou, prožívají zlost sami na sebe. Jedna moje depresivní klientka, půvabná a chytrá dívka, se vyspala s řadou mužů, po kterých vůbec netoužila, jenom proto, že nedokázala říci NE. Byla z toho nešťastná a pohrdala sama sebou. Říci NE je však často to nejlepší, co můžeme udělat. Stačí, že si uvnitř ujasníme, že chceme říci NE. Dobrý vztah tím neztratíme. Naopak, pomáháme mu k větší vzájemné úctě a nezávislosti, Příklad „Rozumím ti, hodně to teď potřebuješ (empatie). Ale já ti v tom opravdu nepomohu (asertivni NE). I když si tě vážím, tohleto nechci." Následující příklad bude použiti opakovaného asertivního „NE" v přátelském vztahu. Plesové šaty Pavla chce jít tančit s novým partnerem a žádá Lucii, aby jí půjčila nové plesové šaty. Lucie má o nové šaty strach. Ví, že Pavla nebývá příliš šetrná ke svým věcem, a navíc se umí na plese hodně rozparádit. Na druhé straně má Pavlu ráda a nového partnera jí přeje. Pokud je Lucie pasivním člověkem, prosbu nedokáže odmítnout. Může se snažit situaci nějak „uhrát" manipulací. Různými odklady, nebo může Lucii zalhat, že zrovna také chce jít na ples. Nakonec to dopadne tak, že ať šaty půjčí nebo ne, obě jsou v situaci roztrpčeny. Jejich vztah se může narušit. Agresivní Lucie na žádost o půjčeni prohlásí: „ To víš, a ty mi je zničíš! Beztak nic nedokážeš šetřit. A pak se opiješ a pokecáš je červeným vínem. A ty tvoje starý jsou přeci docela dobrý. Běž v těch." 187 1 Rozhovor asertivni Lucie s naléhavou Pavlou může vypadat takto: P: „Prosím tě, Luci, půjč mi ty nové šaty na ples. Chceme si jít s Josefem poprvé zatančit. Ani nevíš, jak strašně se těším." L: „Ajéje, to jsi mě zaskočila... Hmm ... Ne, Pavlo, ty šaty ti nepůjčím." P: „No né, to mi nemůžeš udělat! Ty staré mám už úplně rozpadlé a teď nemám žádné peníze na nové. Proč mi je nechceš půjčit? Co ti to udělá?" L: „Ne, opravdu ti ty šaty nepůjčím. Prostě se o ně bojím. A je mi lito, že jsem tě tím zklamala. Hodně věcí pro tebe ráda udělám, ale ty šaty ti opravdu nechci půjčit." P: „Prosím tě, Lucko, já ti na ně dám pozor ... přísahám, že se jim nic nestane." L: „Je mi nepříjemné tě odmítat. Ale opravdu ti je nepůjčím. Můžeme přemýšlet, jak ti jinak pomoci. Chápu, že v těch starých se už stydíš. Napadá mě požádat Ester. Má sice starší šaty, ale velmi hezké. A moc se o ně nebojí. Co tomu říkáš? P: „No radši bych měla ty tvoje. Ale jsi neoblomná. Pojď mi tedy pomoct přesvědčit Ester." Příklad asertivního NE v situaci blízkého vztahu. Nedělní řízky Starší matka, vdova, vyžaduje po své vdané dceři, aby každý víkend přišla na oběd s rodinou k ní. Dceři je to už nepříjemné, hlavně manžel začíná mít na tchyni dopal, nicméně dosud bylo těžké odmítnout. Pokaždé po prvním pokusu byla dcera zatlačena do pocitů viny a na oběd s rodinou přijela. Nyní matka telefonuje dceři. M: „Ahoj Marto, jsem ráda, že tě slyším. Kup na neděli něco na zákusek, to jsem nestihla. Budou řízky." D: „Mami, my v neděli nepřijedeme (perzistence). Chceme jít na výlet (stručné vysvětlení). Vím, že ses na nás těšila (empatie-vcítění), ale můžeme se dohodnout na příští středu (kompromis)." M: „To nemyslíš, Martičko, vážněl? Vždyť jsem už koupila maso (manipulace). Co teď s tím budu dělat? A lednička mi špatně mrazí. Přece to nenecháš zkazit. A Luděk má řízky rád ... nebo že by měl něco proti mně?" | 188 | Jednoduché asertivni reakce 3 D: „Ne, mami, v neděli nepřijedeme (perzistence). Chápu, že s tím budeš mít starosti (empatie), ale chceme tento víkend strávit sami (sebeotev-ření)." M: „To můžete trávit celou sobotu. Ale v nedělí přijedete, že. To mi nemůžete udělat, dyť mám jenom vás, tolik jsem se na tu neděli těšila." D: „Vím, zeje to pro tebe těžké, ale nepřijedeme (empatie, perzistence). Na večeři přijedeme ve středu, pokud ti to bude vyhovovat (kompromis)." M: „Tak přijeď alespoň v pátek večer. Obalíme řízky a vezmete si je na cestu." D: „Dobře, mami, v pátek večer přijedu pro řízky. Ahoj (kompromis)." Příklad asertivního NE v situaci s autoritou: Úkoly po pracovní době Otův nadřízený požaduje po Otovi práci navíc po pracovní době. Tato práce není placená. Je však potřebná pro dokončení úkolu. Ota jako nejmladší opakovaně zůstává. Nicméně zjišťuje, že každý ze starších kolegů zůstal nanejvýš dvakrát, zatímco on již pětkrát. Pasivní Ota se v této situaci znovu podřídí. Zůstává v práci na úkor osobního volna. Cítí se ukřivděně, ale bojí se nadřízenému něco říci. Spíše ho bude po straně pomlouvat. Agresivní Ota se začne trucovitě hádat. Poukazovat na to, jak je využíván. Jak je to ve srovnání s ostatními nespravedlivé. Přesčasy odmítne. Pravděpodobně se s nadřízeným pohádá a vztahy mezi nimi se výrazně zhorší. Pokud je nadřízený stejného zrna, Ota se na místě moc neohřeje. Ota je však asertivni, a tak jenom oznámí, že jeho pracovní i časové možnosti jsou už vyčerpány. Proto nechce přijmout další práci navíc. Má samozřejmě zájem podniku pomoci. Ale musí se pro to dohodnout trochu jiné podmínky. Podívejme se na jejich rozhovor: F: „Oto, jdu za tebou, protože bych potřeboval, abys tady dnes chvíli ještě zůstal a podíval se na tu hřídel na turbínu. Víš, spěcháme. Musíme celé zařízení dodat včas." O: „Franto, já dnes nezůstanu (perzistence). Mám schůzku s holkou (vysvětlení). Vím, zeje to pro tebe těžký, když je tak málo času (empatie). 1189 1 Zkus se ale zeptat Vojty. Zda by to neudělal on. Myslím, ze ma dneska zrovna dost času. Ženu má v lázních (nabídka řešení)." F: „Jo, Vojta, znáš ho, ten kolem toho namluví. Oto, ty to umíš lépe než on. Opravdu bys mi moc pomohl. A příští rok na tebe budu myslet přednostně s odměnami." O: „Děkuji, ale dnes opravdu nezůstanu (perzistence). Chápu, že s Vojtou je těžká domluva (empatie). Můžu ti v tom pomoct, jestli chceš (kompromis). Ale se mnou dnes opravdu nepočítej (perzistence)." Schopnost žádat to, na co máme právo, a vydržet u toho - neboli přeskakující gramofonová deska Podstatou „desky" - přeskakující gramofonové desky - je mechanické opakování požadavku znovu a znovu, dokud není požadavek splněn. Nenecháváme se zatáhnout do argumentace, která slouží odvedení od tématu. Nenecháme se zatlačit do pocitů viny. Smith, klasik asertivity, chápe nedostatek perzistence jako zaviněný nesprávným odhadem partnerova zásobníku NE. Náš partner má v zásobě pouze několik NE. My potřebujeme o jeden náboj navíc. Argumentace nesmělých a pasivních lidí často zní: „Nemohu ignorovat někoho, kdo mi odpoví NE." Zamysleme se však nad partnerovými důvody pro jeho „ne". Pokud je hlavním důvodem odmítání partnera snaha se vůči vám prosadit, je „deska" na místě. Gramofonová deska je mechanická metoda klidného opakování stejného požadavku nebo odmítnutí (jako „přeskakující gramofonová deska"). Cílem je ubránit se partnerovým manipulativním výrokům a otázkám. Dáváme zřetelně najevo svoji vůli. To posiluje naši sebeúctu. Cílem této metody není naučit se mluvit jako „prasklá deska", ale osvojit si techniku asertivní perzistence na jakékoliv manipulace. Partnerovi dáváme zřetelné najevo, že jsme schopni mluvit jako „deska" třeba celý den, a jeho manipulativní triky budeme nadále ignorovat. Oslabíme tím jeho manipulativní snahu. Odnaučit se nutkavě odpovídat na otázky či tvrzení, která nás lákají na vedlejší témata, je těžké. Od dětství nás totiž učili, že „slušnost" je reagovat a odpovídat na všechno, co nám kdo říká. 190| Jednoduché asertivní reakce 3 Asertivní perzistence ve smyslu „desky" nebo asertivniho NE se nehodí v situacích, kdy jde o jasně vymezená práva, např. při jednání u soudu, u příkazu v armádě, ve zdravotnictví. Tab. 44 Gramofonová deska ► ujasnit si svoje právo nebo nárok ► udržovat oční kontakt ► klidně a stručně mechanicky opakovat znovu a znovu svůj názor nebo rozhodnutí ► partner má v zásobě pouze několik „ne", potřebujeme mít o „jeden náboj více" ► ignorovat pokusy o zlákání na postranní témata ► nenechat se zatlačit do pocitů viny ► nebrat ohled na manipulativní otázky: „A proč?" ► nejsou nutné žádné argumenty, vysvětlení ani omluvy ► dáváme najevo, že jsme schopni mluvit jako „deska" třeba celý den a jeho manipulativní triky budeme nadále ignorovat Vrácení půjčky Jana si před časem vypůjčila od Věry 500 korun. Slíbila Věře, zejí to vrátí z příští zálohy. Přestože od té doby měla již tři zálohy a dobírky, zatím nic nevrátila. Pasivní Věra dále čeká. Sice opakovaně v narážkách naznačuje situaci, např. mluví před Janou o zdražování, sténá nad rodinnou situací, dokonce mluví i o případu, kdy si někdo půjčil peníze a pak je nevrátil. Nicméně přímo si o vrácení peněz neřekne. Je jí to trapné. Doma si na Janu stěžuje manželovi a začala ji už i v práci pomlouvat. Agresivní Věra se rozpálí a před celým kolektivem Janu napadne. Vyčte ji i další „prohřešky", kterých se Jana v práci kdy dopustila. Zdůrazní, že Jana s manželem jezdí každý rok k moři. Nedá Janě možnost, aby situaci vysvětlila. |191| Asertivni vera přijde za Janou a mezi ctyrma očima ji řekne: V: „Ráda bych, kdybys mi už vrátila peníze, které sis ode mne půjčila před třemi měsíci." J: „Ale já teďka nemám. Víš, koupili jsme si novou pračku. Vrátím ti to z příští výplaty." V: „ To je mrzutě, ale já ty peníze potřebuji teď." J: „Ale já teď opravdu žádné nemám. Nemám ti z čeho vrátit. To bych si musela zase od někoho půjčit." V: „Jáni, opravdu ty peníze chci dnes. Zítra oslavujeme synovy narozeniny a chci mu koupit dárek. Chápu, zeje ti nepříjemné si od někoho půjčovat. Nicméně já ty peníze potřebuji. Zkus to u Veroniky, ta si většinou nechává rezervu." Podstatou „gramofonové desky" je vytrvalé opakování toho, co požadujeme. Každý má jen určitou zásobu NE a tu se pokoušíme vyčerpat. Nesmíme se nechat odvést od tématu. Ignorujeme manipulace partnera. Flek na džinách Karel si koupil v obchodním domě nové džíny. Doma zjistil, že mají na levé nohavici vzadu zasedlý flek. Karel druhý den přichází do obchodního domu: K: „Dobrý den. Včera jsem u vás kupoval tyto džíny. Doma jsem zjistil, že mají vzadu flek. Chtěl bych je vyměnit za jiné." P: „Ukažte, ale toho jste si měl všimnout včera. Ten flek jste si taky mohl udělat doma. Vypadá to jako od kopírovacího papíru nebo tak nějak. To je zboží znečištěné doma. To vám nevyměním." K: „Ne, je vyloučeno, že bych je ušpinil já. Chci, abyste mi je vyměnila." P: „Už jsem vám říkala, že vám je nevyměním. Kam bychom přišli, kdyby zákaznici vyměňovali zboží vždy, když ho sami poškodí. Navíc to ani není vidět, a když budete chtít, můžete si to vyprat." K: „Chápu vás, ale chci, abyste mi je přesto vyměnila.." P: „Milý pane, už jsem vám řekla, že ne. A navíc podívejte, kolik lidí už za vámi stojí. Zdržujete prodej." K: „To máte pravdu, udělala se tu fronta. Ale já zde budu stát, dokud nenajdeme řešeni. Prostě chci, abyste mi je vyměnila." 192 | Jednoduché asertivní reakce P: „To jsou teda lidi! Už jsem vám opakovaně říkala, že vám je nevyměním. " K: „A já zase na výměně trvám. Zavolejte, prosím, vedoucího." P: „Klidně si za nim zajděte." K: Já tady na něj počkám u pokladny. Prosím, dojděte pro něj, já se s ním už domluvím." P: „Vy mě tady pořád zdržujete. Podívejte na tu frontu." K: Já vás opravdu nechci zdržovat, chci jen, abyste mi vyměnila kalhoty. Pokud to nemůžete udělat sama, chci o tom promluvit s vašim vedoucím. " P: „Vite co? Dejte to sem." Stroj, který neobšívá knoflíkové dírky Již jednou jste reklamovali nový šicí stroj, opravili vám ho, ale doma jste za týden zjistili, že nedokonale obšívá knoflíkové dírky. A: „Před týdnem jste mi v reklamaci opravili šicí stroj. Nyní jsem zjistil jeho další vadu. Chci, abyste mi ho opravili." P: ,A co mu je? My provádíme kvalitní opravy. A nezapomeňte, že neopravujeme závady, které si zákazník způsobil nevhodnou manipulací." A: „Nedokonale obšívá knoflíkové dírky. Chci, abyste ho znovu opravili." P: „Ukažte... (chvíli se strojem manipuluje, pak zkouší funkci na kousku látky). Vždyť to není tak špatný. No, není to dokonalé, ale celkem to jde. Vite, ona to není ani porucha. Většina těchto strojů šije dírky podobně." A: „Rozumím vám, ale chci, abyste ho znovu opravili." P: „Víte, máme teď potíže s opraváři, jsou dovolené, zkuste to nechat opravit na ulici Zrzavého. Budete to mít určitě dříve hotové." A: „Chápu vás, ale chci, abyste ho znovu opravili u vás." Používejte techniku „přeskakující desky" s lidmi, kteří se snaží měnit témata nebo vás přesvědčit, abyste změnili své rozhodnutí. Opakujte své rozhodnutí klidně, bez ohledu na to, co říká ten druhý. Naléhavá kamarádka Vendula je jemná dívka, kterou mají lidé rádi. Ve svém volném čase chodí na keramiku. Jedna z žen, která tam taky chodí, Lída, se úpěnlivě snaží s ní skamarádit. Denně jí volá, mluví o svých problémech, ale nikdy to ne- 1931 vypadá, že by měla zájem poslouchat i Vendulu. Opakovane chce, aby s m Vendula někam šla. Říká to způsobem, který je těžké odmítnout: L: „Dnes večer nic nemáš? To je skvělé. Mám dva lístky na koncert, vyzvednu tě autem." Vendula tím byla zpočátku zaskočena. Neuměla se bránit. Ale postupně jí to čím dál tím více lezlo na nervy. Začala se Lídě vyhýbat, svým rodičům řekla, aby ji zapírali, když Lída telefonuje. Přemýšlela i o tom, že přestane chodit na keramiku, i když tam chodila velmi ráda. Částečně jí bylo Lidy líto, protože se zdálo, že nemá moc jiných přátel. Myslela si, že když Lidu odmítne, tak ji zraní. Navíc měla pocit, že tím, že přijala lístky do divadla a další maličkosti, ztratila právo chovat se asertivně a určovat hranice vztahu. Bylo jasné, zeje třeba s tím něco udělat. Bylo pravděpodobné, že částečným vyhýbáním se Vendula ještě v Lídě naléhavost podporuje. A že jediným způsobem, jak se ve vztahu opět trochu uvolnit, bude se Lídě postavit. Nakonec to vyřešila takto: Telefonický rozhovor: V: „Ahoj, tady je Vendula." L: (trochu naléhavě) „Ahoj, pokouším se tě zastihnout celý den. Kde jsi byla?" V; (trochu defenzivně) „No, musela jsem jít zařídit pár věcí." L: „Budeš večer doma?" V: „Ano, budu." L: „Máš něco naplánováno?" V: „Ani ne, jen se chci dívat na televizi." L: (nadšeně) „Bezva, mohla bych se u tebe zastavit. Cestou se stavím pro pizzu. Můžu přijet v osm?" V: „Ve skutečnosti nemám chuť s nikým mluvit. Potřebuji nějaký čas sama pro sebe." L: (poněkud překvapeně) „Ale nebuď taková otrávená. Sedět sama, to k ničemu není." V: „Mrzí mě, že se ti zdám otrávená. Ale fakt dnes večer nechci nikoho vidět. Možná bychom se mohly setkat o víkendu." L: (přemlouvá) „Jenom jsem si myslela, že by bylo skvělé se dneska vidět. Mám pár nových věcí se Zdeňkem, které ti chci povědět." I 194 | Jednoduché asertivní reakce 3 V: „To si ráda poslechnu, ale ne dnes večer." L: (čím dál víc rozčarovaně) „Nerozumím, co se děje. Řekla jsi mi, že nic neděláš, a přesto k tobě nemůžu přijít. To je od tebe sobecké. To se staré kamarádce nedělá." V: „Je mi líto, ale dneska večer chci fakt být sama." Je zjevné, že v telefonním rozhovoru se Lída pokoušela ve Vendule stále víc vyvolat pocity viny. Vendula se s tím dobře vypořádala tím, že Lídě neskočila na návnadu ani se s ní nezačala hádat, zda se chová či nechová sobecky. 13.4 Umění požádat o laskavost Pokud neumíme požádat o to, co potřebujeme, často zůstáváme bez pomoci. Míváme pak pocit, že lidé jsou k nám málo vstřícní. Zejména u partnera jsme přesvědčeni, že by měl pochopit, co potřebujeme, vcítit se a udělat to. Jinak to znamená, že nás nemá dostatečně rád. Proto v blízkých vztazích často o laskavost vůbec nepožádáme. Máme dojem, že druhý má pomáhat automaticky. Je přece jeho „povinností" pochopit vše, co potřebujeme. Pokud to druhý nepochopí, často vzniká konflikt. Je to však nefér. Pokud něco chceme, máme si o to slušnou formou říci. Umění požádat o laskavost je prosté, jde spíše jenom o odvahu říci si o ni ve chvíli, kdy potřebuji pomoc. Ovšem mohou nás spoutat „pověry": a) požádat o laskavost cizího člověka můžeme považovat za dotěmost; b) požádáním o laskavost se zavazujeme k tomu, že pomoc musíme vrátit; c) naši nejbližší jsou povinni nám pomáhat, a tak je o laskavost žádat nemusíme. Žádání o laskavost by nemělo vést ke zneužívání dobroty jiných. Tím méně k jejich bezradnosti žádost odmítnout. Tam, kde žádáme o něco navíc, co vlastně nepotřebujeme, je naše právo sporné. Jinak je tomu, když jsme v nouzi, zde je požádání o laskavost naším plným právem. 1195 1 Někdy máme trapný pocit z toho, že bychom měli o laskavost požádat. Uráží to naši hrdost. Zejména když si myslíme, že něco je povinností druhého a on to nedělá. Tato situace bývá častým pramenem konfliktu mezi manželi. Ovšem neexistuje žádný zákon, který by vymezoval, co je čí povinnost v manželství. Každý z partnerů o tom může mít svoji představu. Chceme-li, aby nám partner pomohl v domácnosti, je lepší požádat o laskavost: „Prosím tě, neudělal bys pro mne...?" než mu říci, že je jeho povinnost, aby to udělal, že vy jste toho dělali už dost, že si vůbec nevšímá, čeho je třeba, apod. Je správnější říci: „Prosím tě, buď tak laskav a pomoz mi dnes s úklidem." než vyčítat: „Vidíš, jak se tady plahočím, a ty si ležíš na kanapi a čteš si noviny!" Z hlediska asertivity není tak důležité, že je spravedlivé, když se na domácích pracích podílejí oba partneři, jako to, že bylo dosaženo cíle a že oba partneři jsou spokojeni. Proto je vhodné říci „udělej to pro mě", i když je sporné, zda to je pro mě, rodinu nebo dokonce pro něho (pro ni). O laskavost žádáme klidně, díváme se do očí, s vědomím, že si pomoc druhých zasloužíme. Neprosíme poníženě, děkujeme krátce a důstojně. Příklady požádání o laskavost: ► „Vašku, chtěla bych tě požádat, zda bys v sobotu nevyluxoval byt? Velmi by mi to pomohlo v úklidu." ► „Moc by mi pomohlo, kdybys dnes vyzvedl Štěpána ze školky, budu mít vyřizování po práci." ► „Prosím vás, buďte tak laskavá a podržte mi dveře." ► „Byla byste tak laskavá a pustila mě ve frontě před sebe? Velmi spěchám. " ► „Buď tak hodný a vyluxuj mi obývák." ► „Nepomohl bys mi s nádobím?" ► „Byl bych rád, kdybys mi pomohla s naplánováním cesty." ► „Prosím tě, nepohlídala bys mi dnes večer děti? Chtěli bychom jít do divadla. " ► „Buďte tak laskavý a zavřete za mnou dveře, mám plné ruce nákupu." 1196 1 Jednoduché asertivní reakce ► „Nebyl byste tak laskavý a nemluvil méně hlasitě, nerozumím, co říkají v rozhlase." O laskavost nejen žádáme, ale často je nám nabídnuta bez toho, že bychom si o ni řekli. Mnoho lidí to uvede do rozpaků a odmítají přijetí pomoci s tím, zeji vlastně nepotřebují. Tím znehodnocují šlechetné rozhodnutí „dárce". V případě, že to tak cítíte, je vhodné nabídnout i protislužbu. V každém případě však nezapomeňte poděkovat. Požádání o laskavost komunikaci zjemňuje. Ukazuje na to, že si partnera vážíme. Většinou nám to oplatí podobným chováním. To pomáhá posilovat a prohlubovat jak náš vztah, tak sebevědomí obou. Je smutné, že v nejbližších vztazích se žádá o laskavost nejméně. Před zkouškou František má před zkouškou na vysoké škole. Má trému a na učení se nedokáže soustředit. Na průmyslovce byl zvyklý se učit společně se spolužáky. Na vysoké zatím podobný systém nemá. Pasivní František stydlivě poprosí spolužáka, zda by mu s učením ke zkoušce nepomohl. Že sám není schopen se to naučit. Spolužák je však taky před zkouškou napjatý a nemá zájem někoho doučovat. Odmítnutím se František cítí pokořený. Agresivní František se bez požádání vnutí oběma spolubydlícím z pokoje. Řekne jim, že ve třech se jim bude učit rozhodně lip. Vnutí jim formu i časový plán učení. Uvažuje jen o tom, jak to vyhovuje jemu. Pokud jsou spolužáci pasivní, může se mu to podařit. Pravděpodobné však budou před nim od té doby unikat. Příští rok s ním nikdo nebude chtít bydlet na pokoji. Asertivní František se přizná otevřeně k tomu, že má ze zkoušky strach a už se nedokáže na učení soustředit. Požádá ostatní, zda by se nechtěli učit společně. Nabídne, že vysvětlí to, co sám umí. Pokud spolužáci odmítnou, hledá někoho jiného, kdo by měl chuť se takto učit. Odmítnutí chápe jako svobodu spolužáků, a nezlobí se proto na ně. Podobně je to se všemi žádostmi. Pokud jsou oprávněné a máme na ně plný nárok, nemusíme ani žádat o laskavost. Žádost o laskavost však náš požadavek zjemni. Důležité však je, žádáte-li o něco, abyste to řekli jasně 197 | L: „Maš pravdu, mohli jsem zavolat drive. Ale ještě to nebylo jisté. Ani jsme nebyli úplně rozhodnuti. Každé Vánoce jsme zatím byli u vás. Tentokrát bychom chtěli být sami. Chápu, že ti to je líto. Ale až se vrátíme, mohli bychom přivézt alespoň Vendu, na 14 dni..." B: „Děda bude zklamaný. Chtěl s Radimem opravit kotel - mezi svátky. Víš, nějak špatně topí. A Radim se v tom vyzná. A hlavně děda už sám na to nestačí..." L: „Hmm, máš pravdu. Je toho na vás hodně. Je mi to líto, že tentokrát nemůžeme pomoct. Ale už jsme se rozhodli. Chceme trávit Vánoce sami." B: „Já tomu pořád nerozumím. Připadá mi, jako byste nám to dělali schválně. Vždyť my kromě vás už nikoho nemáme. Mně je úplně do breku." L: „ To je mi líto, mami. Chápu, že ti je smutno. Ale pochop i ty nás. Možná ti teď připadám tvrdá. Ale opravdu chceme být na Vánoce sami." B: „No jo, postavila sis hlavu. To s tebou nikdo nepohne. Vůbec s námi necítíš." L: „Máš pravdu, babi, postavila jsem si hlavu. Tentokrát opravdu nepřije-deme." Cílem nácviku je odnaučit se uvažovat v absolutních pravdách, hodnotách, významech, „všechno, nebo nic". Tato metoda nám také umožňuje vážit své vlastní hodnoty, osobní vlastnosti, postoje, v souvislosti s pochybnostmi a pocity nejistoty. Také přiznat si, že ne všechno se vždy podaří. Unést i to, že druhý je někdy k pravdě blíže. To pomáhá zmírnit častá depresivní postojová schémata typu: ► „Buďjsem dokonalý, nebo nestojím za nic." ► „Pokud nebudu ve všem perfektní, nikdo mě nebude mít rád." ► „Když se mi něco nepovedlo, jsem budižkničemu." ► „Nikdy nesmím dělat žádné chyby." Jsou to typická schémata, která vedou k zranitelnosti a k depresi. Více „k životu" jsou postoje: ► „Co se dá dělat, udělal jsem chybu, ale není to žádná tragédie." ► „No a co? S tím, co mám, si přece dokážu v životě poradit." 1200 Jednoduché asertivni reakce 3 ► „Chyba je jenom chyba, to, že udělám chybu, ještě neznamená, že jsem méně kvalitní člověk." ► „Když nejde o život, jde o houby." ľ 1 Cvičení ► Napište 10 kritických výroků na svoji adresu, které vám někdy adresovali jiní lidé z vašeho okolí, a odpovězte na ně pomocí asertivního souhlasu. ► Napište 10 kritických výroků na svoji adresu, které si sami někdy říkáte, a odpovězte na ně tak, jako by vás kritizoval někdo jiný. Užijte asertivního souhlasu. ► Napište 10 kritických výroků k blízkým lidem a odpovězte za ně asertivním souhlasem. ► Vzpomeňte si na 3 situace ze svého života, kdy vám někdo delší dobu něco vyčítal, popište je nejdříve podrobně, jak si vzpomínáte, že probíhaly, a poté je zkuste propracovat s tím, že použijete asertivního souhlasu. 13.6 Negativní dotazování Technika „souhlasu" pomáhá dobře zvládnout manipulative kritiku. Navíc zvyšuje naši odolnost proti ní a snižuje frekvenci, s jakou ji náš protějšek vůči nám užívá. Nevede však partnera k větší otevřenosti, naopak někdy může vytvářet větší psychickou distanci. K podpoře otevřenosti v komunikaci s naším okolím je vhodné negativní dotazování. Podobně jako při asertivním souhlasu, také při negativním dotazování nereagujeme na kritiku obranou, odvetou nebo popíráním. Místo toho sami aktivně žádáme další kritiku svého chování, svých vlastností, projevů, nebo žádáme přesnější, konkrétnější a specifičtější detaily, abychom si co nejlépe objasnili, co nám partner řekl. Je potřeba si uvědomit, že kritika může být jak manipulativní, tak konstruktivní a otevřená. Konstruktivní kritiku můžeme někdy rychlým protiútokem zabít, aniž bychom se něco důležitého dozvěděli. Řada lidi takto likvi- 201 I duje i dobře míněné kritiky. Jiní je zase neposlouchají, protože se cítí uraženi a dotčeni, že je vůbec někdo kritizuje. Negativní dotazování nám může pomoci ještě upřesnit a otevřít komunikaci. Například když nás někdo kritizuje, můžeme požadovat upřesnění. Je důležité to však dělat bez ironie, klidně a vyrovnaně. Použitím negativního dotazování dáváme partnerovi najevo, že jeho kritiku nepovažujeme za důvod k hádání se nebo k rozbíjení vztahu. Nepovažujeme ji ani za důvod k tomu, abychom se cítili uraženi, ani za důvod ke hněvu. Lehký rozdíl v hlasu mění negativní dotazování na ironickou provokaci. Když chceme užít negativního dotazování, měli bychom si být jisti, že to myslíme vážně. Tab. 46 Negatívni dotazování ► udržujeme oční kontakt ► klidně přijímáme kritiku ► formulujeme věty v 1. osobě ► žádáme další kritiku, její upřesnění, detaily ► klidným způsobem, bez ironie či provokování, se ptáme na negativní stránky naší osobnosti, našeho chování, apod. Podívejme se na dvě zdánlivě podobné reakce na kritiku partnerky: A: „To je hrozné, ty zase jdeš na fotbal!" B: 1. „Tomu nerozumím, proč bych neměl jít na fotbal?" 2. „Jak jsi na to přišla, že bych neměl jit na fotbal?" Při prvním výroku ukazujeme na sebe s otázkou: „Co ti na mém chování vadí?" Je to negativní dotazování. Dáváme najevo, že kritika není něco, co by mělo člověka ihned naštvat. Druhým výrokem však ukazujeme na partnerku. Jako bychom v podtextu říkali: „Kdo si myslíš, že jsi, abys mi něco takového mohla říct?" První přístup může vést ke klidnému dialogu, kdy dalším negativním dotazováním můžeme zjistit, co partnerka vlastně chce a o čem se nezmiňuje (jet na výlet, pomoci s úklidem apod.). V druhém případě pravděpodobně rozvineme destruktivní hádku. | 202 | Jednoduché asertivní reakce 2 I když negativní dotazování můžeme použít i při konfliktech či při kritice ve formálních vztazích, pomáhá obzvláště při kontaktech s lidmi, ke kterým máme blízký vztah. Ne každý, kdo nás kritizuje, musí nutně být manipulátor. Náš kritik nám skutečně může chtít pomoci. Nadřízený může kritizovat naši práci, protože vidí, že jsme schopni většího výkonu. V tomto případě můžeme opět použít negativního dotazování s cílem: 1. zlepšit a očistit komunikaci s nadřízeným, 2. sdělit mu, že máte zájem na zlepšení svého výkonu, 3. vyjádřit, že se neobáváte kritiky, ale naopak ji vítáte jako konstruktivní pomoc. Negativního dotazování využijeme například ve větě „Ne, tomu nerozumím, co se ti na tom vlastně nelíbí? Rád bych si to ujasnil" místo protiútoku typu „Starej se o svoje věci." Techniku negativního dotazování si ukážeme na následujících příkladech: Stále koukáš po jiných ženách! A: „Tvoje chování mě prostě uráží!" M: „Proč, tomu nerozumím, co se ti vlastně nelibí?"(negativní dotazování) A: „Že stále koukáš po jiných ženách. Mně to prostě vadí." M: „Hmm, to si ani neuvědomuji, (zpětná vazba) Ještě něco ti vadí?" (negativní dotazování) A: „Včera jsi celý večer mluvil jen s Pavlou. Mě sis vůbec nevšímal. Nechal jsi mě s tím nudným hochem od vás." M: „Máš pravdu, dlouho jsem mluvil s Pavlou (souhlas). Mrzí mě, že tě to trápí (zpětná vazba). Vůbec mi to nedošlo. A ještě něco ti vadilo?" (negativní dotazování) A: „Zdálo se mi, že si s ní rozumíš více než se mnou. Se mnou se bavíš jen o práci a co budeme dělat. Chtělo se mi brečet, když jsem viděla, jak zaujatě jsi s ní mluvil. Se mnou ses tak nikdy nebavil." M: „Hm, to je zvláštní. Sám si myslím, že si více rozumím s tebou (zpětná vazba). Máš však pravdu, že v poslední době jsme se bavili jen o starostech." (souhlas) | 203 | A: „No, žárlila jsem na ni." M: „To jsem teda trouba. Byl jsem k tobě málo citlivý (empatie). A navíc nemám ani pocit, že bych si s Pavlou nějak zvlášť moc rozuměl (zpětná vazba). Trochu mi dělalo dobře, že se můžu pochlubit (sebeotevření). To si s tebou nedovolím. Styděl bych se. Taky jsme se bavili o spolužácích, které jsem dlouho neviděl." A: „To ano, chlubil ses jedna radost." M: „Možná ještě něco jiného ti na mně vadilo?" (negativní dotazování) A: „Já už ani nevím, co ještě ti mám říct. To stačilo na to, abych se sama necítila dobře." M: „A z čeho máš ještě pocit, že si spolu málo rozumíme?" (negativní dotazování) A: „Ale, jen z toho večera. Celkově ten pocit nemám." Večerní košíková M: „Je večer a ty zase jdeš hrát košíkovou." P: „ Tomu nerozumím, proč bych neměl jít hrát košíkovou?" M: „No, jsi potom celý večer utahaný." P: „Není mi jasné, co ti na tom vadí." M: „Když chodíš večer unavený z basketbalu, tak se potom nikdy se mnou nemiluješ." Vypadáš dnes špatně P: „ Vypadáš dnes špatně." B: „Co tím myslíš?" P: „No prostě dnes nevypadáš dobře." B: „Nerozumím, jak to myslíš, jsem špatně oblečená, nebo vypadám utahaně, nebo nemocně?" P: „No, to triko je takové halabala." B: „Co je na něm halabala? Zdá se ti pomačkané?" P: „To taky, je pomačkané, ale navíc nevkusné!" B: „Co se ti na něm zdá být nevkusné, ta barva, nebo střih?" P: „Hlavně ta barva se mi nelíbí." B: „A co sukně? Jak ta vypadá?" P: „No, moc se nehodí." B: „Jak to myslíš? Nehodí se ke mně?" | 204 Jednoduché asertivni reakce „Ne, tak to nemyslím, spíše nevypadá dost společensky." „Proč si myslíš, že nevypadá dost společensky?" „Má takový dráždivý střih." „Hm. Ty rozparky tak mohou působit. Ještě je na mně něco, co mi nesedí?" „Ano, pořád se vyptáváš." „O tom mi, prosím tě, řekni více. Moc se ptám?" „Ano, stále se bavíme jen o tvém oblečení a mně o to tak moc nejde." „Takže stále se tě ptám na nedůležité věci?" „Ano, tak to je." „To vypadá, jako bych byla nudná. Je to tak?" „Nudná ani ne, spíše necitlivá." „Tomu moc nerozumím, v čem jsem necitlivá?" „Vůbec ses mě nezeptala, jak jsem dopadla!" „To máš pravdu, úplně jsem zapomněla. Promiň. Bude se ti o tom chtít ještě mluvit?" n Cvičeni ► Napište 5 pomyslných kritických dialogů, kde někdo kritizuje něco na vás a vy používáte negativní dotazování. ► Napište 5 kritických výroků na svoji adresu, které si sami někdy říkáte, a odpovězte na ně tak, jako by vás kritizoval někdo jiný. Užijte negativního dotazování. ► Vzpomeňte si na 3 situace ze svého života, kdy vám někdo delší dobu něco vyčítal, popište je nejdříve podrobně, jak si vzpomínáte, že probíhaly, a poté je zkuste propracovat s tím, že použijete negativního dotazování. 13.7 Negativní aserce Většina lidí má problém s přijetím kritiky, která se „trefí do černého". Nadurdi se, stáhnou nebo zaútočí, jindy podléhají trýznivé sebekritice. Podobné I 205 problémy, jako míváme s přijímáním kritiky, zvláště je-li formulována mani-pulativně, míváme rovněž s přijetím reálných vlastních chyb a omylů. Negativní aserce nás učí přijímat své chyby a klidně o tom mluvit. Podstatou metody „negativní aserce" je vyjádření našeho práva dělat chyby, být nedokonalí v chování a za své nedostatky převzít plnou zodpovědnost. Chyby přece dělá každý. Negativní aserce pomáhá k lepšímu se-bepřijetí. Tab. 47 Negativní aserce ► Změnit svoje přesvědčení, že se kvůli své chybě musíme zákonitě cítit vinnými. ► Naučit se asertivním postojům k chybám a omylům - považovat je jednoduše za nic víc a nic méně než za chyby. ► Asertivně akceptovat vlastní chybu či omyl - slovně to vyjádřit. ► Přijměte, že jste udělali chybu nebo omyl, aniž byste se omlouvali. ► Vyptávejte se kritika na podrobnosti, pokud se vám zdají jeho informace užitečné, nebo tím kritiku vyčerpejte, pokud je manipulativní. Příklady slovního vyjádření negativní aserce: ► „Máš pravdu, nemusel jsem to udělat takhle. Mohu to zkusit dělat jiným způsobem." ► „Je to moje chyba, příště to zkusím jinak." ► „Uvědomuji si, že jsem to zvoral." ► „Taky se mi nelíbí, jak jsem to udělal." ► „Byla to ode mne hloupost, ani mně se to takhle nelíbí." Hlavním problémem je, a to zejména pro lidi náchylné k depresi, co máme dělat s pocity viny. Zvláště když jsme chybu udělali. Především je třeba změnit natrénovaný zlozvyk, že udělání chyby je automaticky spojeno s pocitem viny. Depresivní lidé se nechávají po chybném činu manipulovat do hledání odpuštění a snahy chybu nějakým způsobem odčinit. Jindy chybu popírají, dokonce i sami před sebou, nebo při větším napětí dochází k protiútokům na kritika nebo domnělého kritika. Při tomto postupu se však člověk cítí stále hůře a hůře. 12061 Jednoduché asertivní reakce 3 Chceme-li být nezávislí, svobodní a asertivní, rezervujme si konečné posouzení našich kladných i záporných činů pro sebe. Protože svobodný jedinec zachovává zásadní postoj k svému chování ve smyslu: „SÁM JSEM NEJDŮLEŽITĚJŠÍM SOUDCEM SEBE SAMA!" Tento základní postoj je stejný při pochvale i kritice. Proto lze také klidně vyjádřit svůj omyl, pojmenovat vlastní chybu. Amatérský zástřih V: „Jendo, zase ses nechal ostříhat v práci, vypadá to hrozně." J: „Máš pravdu, Věro, byla to ode mne hloupost. Taky se mi to teď nelíbí." V: „Vždyť jsem ti to říkala už minule. Máš jít k pořádnému holiči." J: „V pořádku, zkazil jsem to. Opravdu bych na to mohl víc dbát." ľ 1 Cvičení ► Vzpomeňte si na nejméně 5 chyb z poslední doby, které jste udělali, a zkuste si napsat krátké dialogy, ve kterých tyto chyby konstatujete. ► Vytvořte seznam vlastních nedostatků: a) které vám vyčítají jiní a vy s tím souhlasíte, b) které vám vyčítají jiní a vy s tím nesouhlasíte, c) o kterých víte jen vy sami, a nyní je zkuste pomocí negativní aserce vyjádřit ve větách, kde se k těmto nedostatkům sami klidně přiznáváte. 207 BUCHTOVÁ, Božena; KULHAVÝ, Viktor. Psychologie v obchodní činnosti firmy. Brno : ESF MU, 2006. str. 55-74. ISBN 80-210-4061-0. 2. Komunikační dovednosti 2.1 Řeč těla jako prostředek komunikace Z hlediska obchodní činnosti je v hierarchii komunikačních prostředků nejdůležitější včcný, racionální obsah textu a umení dobré argumentace. Na druhém místí je to způsob přednesu, jímž získáváme poznatky o temperamentových a dynamických zvláštnostech partnera. Třetí v pořadí je řeč těla, která může významně ovlivnit věcnou argumentací a jednání. Může je buď podpořit, nebo je učinit nepřesvědčivými. Nabídky nejrůznějších konkurenčních firem se kvalitativně a cenově stále více přibližuji a důležitou roli při rozhodování sehrává osobnost obchodního zástupce iirmy, Z praxe je známý poznatek, že průměrný obchodní zástupce ovládá obsahovou stránku nabídky, méně tón, melodii a rytmus svého sdělení a Špatní výrazové projevy (řeč těla), které prozrazuji jeho skutečný postoj a emoce. Výrazové projevy Ělovíka studují sociální psychologové v rámci „neverbálni sociální komunikace". Neverbální komunikací rozumíme vše, co druhému člověku říkáme a co se netýká obsahu slov. Tato forma komunikace je sfaräí než řeč, protože jsme ji zdědili po zvířecích předcích. Je také citově bohatší a v některých mezilidských interakcích srozumitelnější (např. vyjádření potřeby sociálního sblížení nebo distance, způsob vedení rozhovoru, 2působ projevení přání ap,). Zatímco verbálne (slovem) se předávají věcné informace, neverbální stránka komunikace vypovídá mnoho o vzájemných vztazích mezi komunikujícími osobami. P. Watzlawich vyslovuje názor, že gesto nebo výra2 nám často o vztahu druhých k nám řekne více než stovka slov. Podobné se vyjádřila americká psychoterapeutka Virginie Satirová na jednom semináři u nás: „Nauífrne-li se dívat na obličej člověka a na to, jak Člověk dýchá, dozvíme se íasto vic, než když človek promluví." Mimoslovní sděleni mohou být také nejednoznačná, např, pláé může vyjadřovat pocity vzteku, smutku, radosti, dojetí ap. Beze slov nemůžeme sdělit potřebu voíby mezi dvěma možnostmi, které se vzájemní vylučují, nemůžeme vyjádřit logickou podmíněnost typu Jestliže předchází A, pak musí následovat B". Nemůžeme sdělit „nic" nevidím, „nic" 1 Pease, A. Bodylartguage, How to Read Others Thoughts by Their Gestures. London: Shelton Press 1992, str. 9. 55 nedělám. Ale i když nepromluvíme, přece jen tím druhému člověku něco říkáme - i když druhému nepodáme ruku, i když se na někoho nepodíváme, přece je to sděleni, které bezděčně vysíláme. Neverbální sdělování je složeno z řady různých prvků (pohybových, hmatových, mimických), které však mají svůj význam jen v rámci příslušného komunikativního kontextu. Proto je nutné vyvarovat se při interpretaci signálů řeči těla přílišného zjednodušení a paušalizace jednotlivých projevů. V řeči těla jsou rozdíly mezi jednotlivými národy nebo kulturními oblastmi. Některá gesta a pohyby, typické pro jednu zemi, mohou být používány v jiném prostředí v odlišném kontextu. Zejména v mezinárodním obchoduje důležité, aby jednající zástupci různých kultur znali zvláštnosti neverbální komunikace druhé strany. Například: • pokývnuti hlavou znamená u nás souhlas, zatímco zavrtění hlavou do stran je signálem záporným nebo odmítavým. V některých kulturách je tomu naopak; • naslouchá-li nám japonský partner a pokyvuje-li hlavou, není to vyjádření souhlasu. Dává nám tím pouze najevo, že rozumí tomu, co říkáme, • v evropském prostřed! se díváme vážené osobě do tváře, když odpovídáme na její otázku. V Indonésii se však nikdo nesmí dívat do obličeje výše postavenému člověku. Jak slovní, tak i mimoslovní komunikace je ovlivněna prostředím, ve kterém člověk dlouhodobě žil, souvisí také se vzdělaností a společenským statusem jedince. Poznatky z oblasti neverbální komunikace mají pro obchodní zástupce dvojí význam: • použití vhodných výrazových projevů - úsměv, oční kontakt, srdečné podání ruky, navázání kontaktu při skupinové prezentaci - může vzbudit sympatie vůči jejich osobě; • zvýšená vnímavost a porozumění neverbálním signálům partnera umožni získat cennou informaci o tom, jak jsme druhou stranou viděni, jaké partner prožívá emoce, jaká je jeho osobnost. Při prodeji jsme úspěšnější, umíme-li „číst", přijímat a vysvětlit si telesné signály svého partnera. Při čtení řeči těla partnera při prodejním rozhovoru je užitečné položit si tři otázky: a) Co nám sdělila partnerova řeč těla při setkání a uvítání? b) Co vyjadřovalo jeho tělo, když nám naslouchal? c) Pozorovali jsme shodu mezi jeho řečí těla a verbálními reakcemi? Řeč těla může pomoci vysvětlit rozdíl mezi úspěšným a neúspěšným obchodním jednáním. Dokonalost v řeči těla není vrozená. Je možné naučit se tomuto umění neustálým pozorováním lidí v různých situacích a také analýzou průběhu každého obchodního jednání. Velmi cennou pomůckou je také videozáznam z prodejního rozhovoru a jeho následný skupinový rozbor formou zpětné vazby. Podívejme se nyní, jaké jsou způsoby neverbální komunikace. Proxemika studuje sdělení, která tlumočíme přiblížením se k druhému člověku či oddálením se od něj (lat. proxime znamená „zcela mi na blízku"). To se odehrává v situacích, kdy spolu dva lidé hovoří, kdy se vzájemně potkávají, kdy jeden k druhému přisedá apod. Studiem vzdálenosti mezi lidmi (v horizontální i vertikální rovině) 56 se zjistilo, že existuje přímo úměrný vztah mezi vzdáleností komunikujících osob a sociální blízkostí. Čím důvěrnější je vztah, tím bližší je přiblížení jednoho člověka k druhému. Pro různé společenské situace jsou považovány za přiměřené odlišné vzdálenosti mezi dvěma lidmi. Jejich přílišné překročení (zkráceni nebo prodlouženi) je častou příčinou nedorozuměni (napr. dotěrná blízkost, chápaná jako vlezlost - a na druhé straně přílišný odstup, vyvolávající pocit odtažitosti, studenosti). V zaujetí vzdálenosti při komunikaci hraji roli také osobnostní charakteristiky. Lidé, kteři jsou více společenští, živí, otevření, tj. extraverti, zaujímají v mezilidském kontaktu bližší vzdálenosti než lidé, obráceni spíše do vlastního nitra - introverti. Profesor E. T. Hall ve svých antropologických studiích zjistil, že vzdálenosti mezi lidmi při rozhovoru jsou ovlivněny kulturou a etnickými faktory. Japonci a Arabové zaujímají vůči sobě bližši interpersonálni vzdálenosti než Evropané. Pro Araba může být urážkou, když mu partner „odepře vůni svého dechu". Vzdálenost, ve které se lidé při komunikaci s ostatními zastavují, je tedy ovlivněna působením řady faktorů: jak dobře se spolu lidé znají, osobnostními charakteristikami, transkulturálnimi rozdily. Je však dána také věkem, povahou setkání, tím, zda lidé žiji na venkově či ve městě, ale i velikostí prostoru, který mají partneři k dispozici. Osobní zóny. Výzkumné poznatky v oblasti neverbální komunikace potvrzuji existenci tzv. osobních zón, což jsou pomyslné soustředné kruhy kolem člověka, jež ohraničují prostor příslušného typu komunikace. I. Intimní zóna EL Osobni zóna III. Sociální zóna IV. Veřejná zóna Obr. 5 Struktura osobní zóny I. Intimní zóna - její dolní hranicí je bezprostřední hmatový kontakt, horní hranicí je vzdálenost 15-30 cm. Do této zóny dovolujeme vstoupit jen psychicky nejbližším lidem. Vstup do této zóny vyžaduje souhlas příslušné osoby, jemnost, zvláštní takt a ohleduplnost. II. Osobní zóna - dolní hranicí je vzdálenost, při níž se lidé mohou jeden druhého dotknout rukou (držet se za ruce, jít blízko sebe). Horní hranicí je vzdálenost 75-120 cm (je to hranice fyzického dosahu partnera, která umožňuje vnímat detaily jeho mimiky, umožňuje podání ruky ap.). Prodejce by se měl při rozhovoru, vedeném vstoje, pohybovat na dolní hranici osobní sféry. Pokud se příliš vzdálí, působí chladně a odtažitě. III. Sociální zóna - je vyhrazena pro setkávání lidí v zaměstnáni, pro obchodní jednání, pro diskusi apod. Dolní hranice je 1,20 až 2,10 m, horní hranicí 2,10 - 3,60 m, kdy máme možnost vidět v zorném poli již celou postavu partnera. Platí zde, že větší oddálení při služebním jednání dodává pocit psychického bezpečí a větší subjektivní jistotu oběma partnerům. Při prvním rozhovoru se zákazníkem se prodejci doporučuje zachovat na krátkou dobu odstup, dokud partner nevyšle přátelský uvítací signál. 57 Obr. 10 Shrben} postoj Obr. 11 Vzpřímený postoj Starosti a nejistota jsou vyjádřeny postojem člověka se shrbenými zády, s pohledem do zemí a s nepevným krokem. „Koš odpadku", starostí, problémů nosíme každý jinde - na hlavě, na krku, na hřbetu nebo na bedrech (obr. 10). Jiný postoj zaujímá sebejistý človék, který konstruktivné řeší své problémy, je „nad věcí", ví si rady. Mnohé naznačuje vzpřímenost v postoji, přímý pohled, pevný krok (obr. 11). Nejistotu, úzkost, obavy prozrazujeme ěasto postojem těla vsedě, a to zejména tam, kde nám není dobře -v čekárně u lékaře, v chodbě před soudní místnosti, před náročným obchodním jednáním (obr. 12). Obr. 12 Strnulápotíce Z řeči těla můžeme dobře „číst" pohodlnou polohu při sezení, která i vyjadřuje klid, pevnost postojů při jednáni * a příjemnou atmosféru (obr. 13). Obr. 13 Pevný posed 60 Zvláštní význam má vzájemná poloha vice osob v bezprostředním osobním styku. Naznačuje, o jaký druh interakce jde, jaká je atmosféra setkání, jak se jednáni vyvíjí apod. V mezilidských interakcích můžeme často sledovat, že při větší změně „atmosféry" v průběhu jednání dochází i ke změnám v uspořádání osob a v tělesných polohách účastníků (obr. 14, 15). Obr. 14 Kolektivníjednáni z potíce sily Obr. 15 Kooperující vs. negativní strana Rozdíly v postojích můžeme sledovat i u tzv. hostilních projevů (nepřátelských vztahů) a u tzv. prosociálnlho chování, které vyjadřuje přátelství a spolupráci. V praxi se můžeme setkat s tím, že člověk může svou tělesnou polohou předstírat, „hrát" to, co ve skutečnosti není. Zaujímání poloh a konfigurací těla ovlivňuje temperament, povaha člověka, kulturní příslušnost, kvalita mezilidských vztahů a momentální psychická atmosféra jednáni. Obr. H Jednáni u kulatého stolu 61 IV. Veřejná zóna - je určena pro veřejná vystoupení - např. pro skupinovou prezentaci. Řeínik by měl zaujmout takovou vzdálenost od posluchačů, aby byla vidět celá jeho postava včetně pohybu v prostoru. Také mluvící by měl ze své vzdálenosti vidět všechny posluchače. Hranice mezi jednotlivými zónami však nemohou být nepfekročiteiné. V běžném životě dochází k pronikání z jedné sféry do druhé, záleží také na uspořádáni konkrétního prostoru pro jednání. Sociální psychologie zde užívá pojem „proxemický tanec", při němž partneři hledají míru vzájemného oddálení, jež by vyhovovalo oběma stranám. Někteří lidé jsou velmi citliví na narušení prostoru kolem sebe, který považují za „svůj". Vyžaduji širší osobní zónu. Jsou to však většinou: • nadměrně úzkostní jedinci; • lidé s diagnózou autismu (s charakteristikami psychické osamělosti); • neurotici (lidé s labilní nervovou soustavou); • introverti (lidé 2aměření do vlastního nitra); • lidé žijící v nejistotě, co s nimi bude. Při narušení prostoru, který jedinec považuje za „svůj", se začne projevovat vzrušeni. Můžeme je pozorovat v očích, v pohybech hlavy, v otáčeni těla, v pohybech rukou ap. Kromě vzdálenosti komunikujících osob v horizontální rovině proxemika studuje i vzdálenosti vertikální, měřené převýšením ve výši oči komunikujících partnerů. Zjistil se kladný vliv situací, kdy jsou oči jednajících osob ve stejné horizontální rovině (prodejce - zákazník, lékař - pacient, vedoucí pracovník - spolupracovník). Pocity rovnosti a rovnoprávnosti jsou jakoby vázány na stejnou úroveň výše očí obou partnerů. Velké rozdíly (např. jeden účastník sedí, druhý stojí) působí „mocensky", evokují pocit nadřazenosti a podřízenosti, vzniká zbytečné psychické napěti, což nepřispívá k navázán! těsnějšího osobního kontaktu. Posturologie je řeč fyzických postoja našeho těla, držení těla a polohových konfigurací jeho částí. V sociální interakci má komunikativní význam i drženi těla při určité činnosti - např. při stání, sezení, chůzi, hovoru. Sociální psychologie na rozdíl od fyziologů, kteří rozlišují tři základní polohy těla - vstoje, vsedě, vleže - rozlišuje polohy detailněji. U polohy vstoje například studuje, zda dva lidé stojí k sobě čelem, bokem nebo jsou-li k sobě otočeni zády. U dvou sedících lidi rozlišuje polohu bokem vedle sebe nebo polohu čelní, proti sobě. Prodejní rozhovor může probíhat vstoje - například ve výrobní hale, v konstrukční kanceláři, v laboratoři. Většina rozhovorů však probíhá u jednacího stolu. Pozice, které při jednáni můžeme zaujmout, jsou následující: Posadit se pravoúhle od partnera - vedle stolu - je nejvýhodnější polohou pro jednání. Každý účastník si může libovolně vybrat směr pohledu. Společně lze nahlížet do pracovních materiálu. Je možné lépe „číst" partnerovu řeč těla, protože nám nebrání ve výhledu psací stůl. Obr. 6 Angutární pozice 58 Je to poloha, kdy partneři již mají vyřešeny základní otázky a projednávají se pouze podrobnosti. Zaujeti této polohy je nevhodná na začátku rozhovoru, protože znamená příliš agresivní průnik do partnerova soukromí. Obr. 7 Paralelní pozice Konfrontační umístění zdůrazňuje, že je mezi účastníky jednání barikáda, která může být zachována i během prodejního rozhovoru. Je to poloha konkurenční situace. Podporuje a zostřuje protiklady, potlačuje to, co je oběma stranám společné. Obtížně se také studují společné pracovní materiály. Obr. 8 Frontální pozice Diagonální pozice prozrazuje buď nezájem, nebo chybějící sebevědomí. Partneři dávají najevo odstup a nechtějí spolu mít nic společného. Toto rozmístěni můžeme vidět např. v restauracích. Obr. 9 Diagonální pozice Ukazuje se, že zaujetí polohy těla dvon lidi v rozhovoru má určitý vztah k obsahu a atmosféře rozhovoru. Například se dá poznat, zda a jak moc jde hovořícímu o prosazení názoru, nakolik je pro něho důležité partnera přesvědčit a získat na svoji stranu. Tělesná poloha naznačuje nejen to, co se nyní s daným jedincem děje, ale také to, co se s ním udalo před tímto okamžikem a co se bude dít v následující chvíli. Poloha těla a konfigurace jeho jednotlivých částí je pro mnohé lidi dostatečně srozumitelnou řečí. Člověk svou tělesnou polohou bezděčně sděluje druhému např. to, jak mu „uvnitř" je. Jinou polohu zaujímá člověk, který se necítí psychicky či tělesně dobře, a jinou člověk šťastný a veselý. Jinak sedí člověk sklíčený a jinak ten, kdo v pohodě sleduje dění kolem sebe. 59 Legendárni keltský král Artuš jednal se svou družinou u kulatého stolu. Stůl „krále Artuše" měl daný zasedací pořádek, tzv. Artušův zákon (používá se dodnes), který lze přirovnat k hodinovému ciferníku, Nejvyšší šéf sedí na dvanácté hodiné. Vlevo a vpravo od něho na čísle jedenáct a jedna sedí jeho nejbližší spolupracovníci. Spolu se šéfem vytváří tzv. trojúhelník moci. Vedle nich na čísle deset a dva sedí váhavější konferenční členové týmu. Na čísle tři a devčt ciferníku moci sedí pritakávači. Chtějí všechno vidét, ale nechtějí být přitom sami viděni. Koncentruji pozornost na obě strany - na stranu šéfa skupiny i na stranu šéfa opozice. Nejblíže k pritakávačom sedí sólisté, a to na čísle čtyři a osm. Rádi by rozvíjeli vlastni myšlenky, ale do ostré výměny názorů se pouští jen tehdy, jsou-li k tomu přinuceni. Na čísle šest sedí „otevřený protivník" - soupeř, který má druhou největší moc v týmu. Jeho pomocnici sedí na čísle pět a sedm, přičemž pomocník sedící z pravé strany má vždy větší moc. Kinezika se zabývá sdělováním informací v mezilidském kontaktu pomoci pohybů končetin, těla, krku a hlavy. Jedná se o všechny bezděčné pohyby rukou, nohou, těla, hlavy ap. Studuji se pohyby jednotlivých částí těla, ale i pohybové konstelace a pohybové sledy (sekvence pohybů). Výzkumy ukazuji, že rozsah pohybů, jejich prudkost a intenzita souvisí s intenzitou emocionálního prožíváni situace*. Z výrazu obličeje můžeme odečítat, o jaký druh emoci jde, Z rozsahu a charakteru pohybů si informaci doplňujeme o intenzitu emocionálních prožitků člověka ve chvíli, kdy to pozorujeme. Pohyby rukou Obr. 17 Malá sebejistou, nltkisebtvédomi, nedůvira Obr. 18 Negativní postoj Elektromyografické záznamy svalového napíti ukázaly, že v dobe zvýšeného psychického napíti pfi tozhovoru se ve svalech objevuji elektrické potenciály vysokých amplitud, které za normální situace doprovázejí skuteíné pohyby. K podstatnému zvýšeni svalové aktivity došlo i tehdy, když byla v rozhovoru vyslovena hrozba. Hiubfilm rozborem se ukazuje, že různé nálady aktivizuji různé fyziologické funkce a různé skupiny svalů. 62 S těmito lidmi se obtížně jedná, Jsou nejistí, málo důvěřiví. Ruce jsou často bariérou, která je chrání. Obr. 19 Varováni, hrozba Obr. 20 „Bodnuli dýkou" Pohyby rukou, vyjadřující tzv. signály „taktovkou", mohou mít více podob: • sekáni celou rukou do vzduchu naznačuje, že jsme vyřešili nějaký problém; • nůžkový pohyb oběma rukama dává najevo odmítnutí či nesouhlas; • namíření ukazováku na konkrétního člověka může znamenat dominanci nebo snahu prosadit se; • zdvižený ukazovák může značit varování nebo hrozbu a patři k zakázaným gestům při Stříška z prstu bývá u sedícího člověka projevem silného sebevědomí, sebejistoty, pevného přesvědčení. Může vyjadřovat povýšenost až arogantnost, bývá často používána ve vztahu nadřízenosti, zejména při komunikaci manažera se spolupracovníky - „všechno vím a všechno znám", „rád dávám rady", „musíte to akceptovat". Ne vždy ale musí toto gesto znamenat negativní projev. Je důležité, abychom tento pohyb rukou chápali v kontextu situace a ostatních signálů. Pohyby rukou po obličeji Pohyb rukou k ústům a jejich zakrývání (obr. 22) často znamená neupřímnost, lhani a nervozitu. Používají je již malé děti, když nemluví pravdu. U dospělých jedinců je však toto gesto mnohem rafinovanější a často méně nápadné. David Morris, sociální antropolog, zabývající se neverbální komunikací, zjistil, že zdravotní sestry, které při rozhovoru s pacienty byly nuceny neříkat pravdu nebo lhát, pohybovaly často prsty po obličeji. Ostatní sestry, které mluvily pravdu, tato gesta nepoužívaly. Zakrývání si úst rukou může u partnera také znamenat, že nám nevěří. Pak je vhodné se zeptat, zda je vše v pořádku, zda s naším tvrzením souhlasí. prodejním rozhovoru. Obr. 21 Stříška z prstů 63 Obr. 22 Zakrýváni úst Výraz nesouhlasu nebo kritického postoje často provázejí pohyby prstů podpírající bradu, palce je pod bradou a ukazováček je vztyčen podél tváře. V jiném kontextu může ovšem toto gesto vyjadřovat přemýšlení. Obr. 24 Ztráta zájmu Obr. 25 Předstírání zájmu Ztrátu zájmu nejlépe signalizuje hlava padající do dlaní. Předstírání zájmu může být vyjádřeno hlavou lehce opřenou o dlaň a vysunutým ukazováčkem. Zda jsme správné četli toto gesto, se můžeme přesvédčit tím, že položíme partnerovi kontrolní otázku. U dvou lidí v sociální interakci můžeme sledovat jejich pohyby jako celek. Můžeme vnímat jejich harmonii - disharmonii, koordinaci - diskoordinaci, Psychologie zde užívá pojem kongruence pohybů, tj. synchronnost a symetrie pohybů dvou lidí, kteří spolu jednají. Kongruence je typická pro přátele, lidi, kteří si rozumí i beze slov.s Sledujeme-li při prodejním dialogu dva partnery, kteří nevedomé zaujímají stejný postoj nebo „zrcadlí" gesta toho druhého, je velmi pravděpodobné, že si rozumí. Zrcadlová ozvena navozuje pocit souladu a důvěrnosti » často přispívá k tomu, že se partner v jednání začne přiklánět ke kladnému rozhodnuti. Gesta jsou sděleni, která tlumočíme v mezilidském styku naučenými pohybovými projevy, symboly a znaky. Gesty rozumíme pohyby rukou, hlavy, těla, které mají výraznou sdělovací funkci (doprovázejí slovní projevy, neboje zcela zastupuji). Mají však také funkci expresívni (např. Souhra a koordinace pohybových projevů u jedince je vnímána v mezilidském slyku jako šarm a elegance v pohybové kultuře člověka. Ukazuje se, že poruchy synchronizace a koordinace mají značnou důležitost pro porozuměni psychickým stavům člověka. 64 lomeni rukama jako vyjádřeni projevu zoufalství, zatleskáni jako vyjádřeni projevu radosti a souhlasu nebo nelibosti, poskakován! jako vyjádřeni nadšení, hrození a zatínáni pěsti pro vyjádřeni hněvu a zlosti). Gesta jako sociálně komunikační prvek předcházela vzniku řeči nejméně o 1 milion let. I přes veliký pokrok v komunikaci mezi lidmi hraje řeč „gest" dosud mimořádnou roli. Pro každé kulturní společenství' je typický určitý soubor naučených pohybových projevů, které slouží k dorozumíváni. Známá je prastará kulturní vázanost orientálních gest, 2vláště pak v oblasti Indie a Japonska. V naší kultuře můžeme tuto souvislost studovat v pohybové etiketě (v nepsaných pravidlech a zákonech společenského chování). Také etnické vlivy formují gesta. Pro každé etnikum (z řec. etnos - národ) je typický určitý soubor naučených pohybových projevů, který slouží k dorozumívání. Můžeme uvést příklad francouzské elegance, italské výbušnosti, anglické zdrženlivosti ap. Arabové gestikuluji nejen rukama, ale také celým tělem. Pro společné porozuměni je možné si gesty sdělovat informace, které mají jednoznačný význam jako slova - např. zamávání na rozloučenou, kývnutí hlavy při souhlasu Či nesouhlasu, ůklon hlavy a těla jako pozdrav, ukázání rukou na předmět, osobu ap. Přicházíme-li do styku s lidmi z různých kulturních oblastí, je důležité, abychom se co nejvíce seznámili s řeči jejich gest. Stane-li se gesto součástí našeho sdělovacího repertoáru, užíváme je většinou nevědomě, automaticky. Většinu gest se učíme imitací (napodobováním) lidí, kteří žijí kolem nás. Individuální rozdíly v gestikulaci se projevuji ve velikosti, rychlosti, síle, rozmanitosti a množství gest. Z velké části máji gest» blízký vztah k tomu, co říkáme v dané chvíli slovy. Sděleni je však citově silnější, srozumitelnější a zvyšuje názornost řečeného. Sociálni psychologové tvrdí, že gesta mají i určitou tvořivou sílu, kterou slova nemají (gestem člověk často srozumitelně naznaíi, co je schopen udělat, aby své přání prosadil). Zdá se, že gesta aktivizují více subsystémů lidského organismu než pouhé myšlení a také aktivizuji verbální komunikaci v rámci sociálního kontaktu. Gesta mohou nejen doprovázet a dokreslovat to, co říkáme v dané chvíli slovy, ale mohou vyjadřovat opačná sdělení (lze slovně projevit kladný vztah, zároveň však v neverbálním projevu vztah záporný, nepřátelský. Tento rozporný postoj bývá nazýván tzv. dvojitá vazba „double bind"). Gesta jsou v souhře s mimikou obličeje nejdůležitějším klíčem ke čtení myšlenek a pocitů partnera při dialogu. Na obr. 26 je uvedeno šest poloh rukou zkřížených na hrudi a každá z nich vyjadřuje jinou náiadu, jiný postoj. Ruce a paže mohou v řeči těla vyjadřovat: • odkryté dlaně a uvolněný, vstřícný postoj znamenají - srdečně Vás vilám, posaďte se u nás, nechci nic tajil, čestnost; • rozevřené ruce s dlaněmi vytočenými nahoru signalizují žádost o přijetí našeho tvrzení; • totéž gesto s dlaněmi dolů usiluje o oslabeni problému a uklidnění posluchače; • otevřené dlaně držené směrem k posluchači značí odmítnutí nebo odsouváni myšlenky či žádosti; • dlaněmi napřaženými k posluchači chce mluvčí posluchače v myšlenkách obejmout; • ruka směřující do strany s dlaní ve svislé poloze je snahou překonat pauzu v jednání; • silné negativní sděleni je doprovázeno pokrčením rameny s dlaněmi nahoru. Různé varianty poloh rukou a paži a jejich význam (podle Wage, J. L., 1997): 65 R OSTRAŽITOST UVOĽNENOSŤ OPOVRŽLIVOST POCHYBOVAČNOST NETEČNOST i-'.íi ivu:,'! Obr. 26 Varianty poloh rukou a patl (podle Wage, J. L., 1997) To. že ruce mohou promlouvat přesvědíivěji než slova, nám ukazují následující obrázky, převzaté z již zmíněné knihy J. L. Wage: Řeč lila jako účinný nástroj prodeje. Autor zdůrazňuje, že použit: pouze jedné ruky k podpoře miuveného projevu působí silněji a přesvédčivěji než gestikulace oběma rukama. Živý, rozmáchlý dialog, je typický pro jižní kraje, a proto tam nevyvolává agresivní protiúder. Ale i zdejší zkušení prodejci došli k poznání, že přehnaná gestikulace škodí. Přesto jsou situace, kdy se hodí použít gestikulaci obou rukou. Je tomu tak například tehdy, když chceme dát najevo, že náš postoj je definitivní a neménný. Muž na obr. 27 říká: We, pane Nováku, je vyloučeno, abych přijal tylo podmínky. Obé ruce má zkřížené, jako by chtěl něco ustřihnout, vytváří tedy jakési živé nůžky. Méně agresivně, avšak stejně účinně působí v tomto případě dvojitý štít na obr 28. Gestem muž vyjadřuje : Tak dost! a dává jasně najevo: Milý pane Nováku, nyní jsle zašel se svými požadavky příliš daleko! Obr. 27 Nůžky Obr. 2Í Dvojily M Důležité je. aby při gestech nůžky a dvojitý štít byl pohyb rukou proveden pouze Jednou. Jinak pozbývají na svém významu. 66 Jednoduchý štít na obr. 29 působí o něco méně jednoznačně a definitivně. Zatímco jedna ruka vytváří piktogram štítu, spočívá druhá ruka klidně na desce stolu. Pokud ruka lež: obrácená tázavě dlaní vzhůru, je to signál, že prosíme zákazníka o další návrhy. Obr. 29 Jednoduchý J/Ů Obr. 30 Kladivo Projevy řeči těla by měly být rozhodné, nesmějí však partnera zbytečně dráždit a provokovat ho k protiútoku. Tuto reakci by mohlo vyvolat kladivo (obr. 30). Použitím tohoto gesta lze jen podpořit „solidární" výpověď, pokud s partnerem jednáme o postupu proti společnému nepříteli. Opakováni tohoto pohybu v pravidelném rytmu vyvolává komický dojem „pumpování vody". Gesto, naznačující úder kladivem, má žádoucí cílový efekt pouze tehdy, když se použije jednou. Pokud se stále opakuje, vyjadřuje bezmoc. Obr. 31 Sekáček Obr. 32 Spár Dalším zdůrazňujícím gestem, které možná udělá dojem na slabšího partnera, avšak zbytečné dráždí silného, je sekáček na obr. 31. Autoritativní osobnost jím říká: Tak dosl! Konec diskuse! Prodejce jim vyjadřuje: Nemá smysl o lélo řeči dále hovořil, pane Nováku! Skončeme lulo diskusi! I s tímto gestem je třeba zacházet opatrné, abychom se nesekli do vlastni ruky. Na obr. 32 dává muž řečí svého těla partnerovi najevo, že by rád něco „uchopil". Tomuto gestu, nazývanému spár, by se však prodejci měli při rozhovoru se zákazníkem rozhodná vyhýbat. V nejlepším případe totiž vede u partnera ke křečovité sebeobraně, nebo také -pokud jde o silného zákazníka - k nemilosrdnému protiútoku. Ke gestům zakázaným při prodejním rozhovoru patří také již zmíněný zdvižený ukazovák. Působí, jako bychom chtěli partnera poučovat. Pokud bychom chtěli na podporu svých slov použit toto gesto, je lépe, když si vezmeme do ruky skutečné ukazovátko, třeba kuličkové pero (obr. 34). Jednoduchým pohybem takto „vyzbrojené" ruky můžeme tu a tam podtrhnout význam svých slov. Občas při rozhovoru zamíříme taktovkou na partnera, jako bychom mu tím říkali: Tohle je pro Yás zvlášť důležité, pane Nováku ... Pokud se taktovka používá při prodejním rozhovoru správné, nevzbuzuje odpor ani nevoli. Pro optimálně vedený rozhovor Jan L. Wage doporučuje polohu, při které je jedna ruka - 67 .klidová" - položena na stole, druhá - ..pracovní" - je připravena k použiti taktovky, mpříkladu tužky Obr. 33 Taktovka Obr. 34 Pinuta Položí-li nám zákazník otázku a my bychom rádi vzbudili dojem dokonalosti, přesnosti, používá se gesto nazývané pinzeta (obr. 34). Pinzeta zdůrazňuje preciznost údajů a zvyšuje věrohodnost našeho projevu. Haptika zahrnuje sdělení, která vyjadřujeme bezprostředním kontaktem s druhým člověkem. Výzkumné poznatky dokazují, že hmat není jediným smyslem, ale celým souborem různých smyslů, kteří máji orgány zakoníeny v kůži. Hovoříme pak o taklilním kontaktu, o dotekovém dráždění, o stimulaci kožních smyslů. Taktilní kontakt může být buď bezprostřední (napf. při podáni ruky, pohlazení, líbání), kdy dochází ke kontaktu „kůže na kůži", nebo nás od druhého člověka odděluje minimálni překážka (např. oděv při poklepání na rameno). Haptický kontakt zahrnuje příjem a zpracování informace o působení tlaku (dochází k deformaci kůže), tepla, chladu, ale i o vlivu podnětů, které nám působí bolest a které vnímáme jako chvěni. Hmat, tj. taktilně vibrační část našeho smyslového vybavení, je po zraku druhým nejcitlivějším smyslem a má velkou informační schopnost. Můžeme jím předat druhému člověku značné množství informací. Tělesný dotek může být vnímán jako projev přátelství (napf. pohlazení, políbení, držení se za ruku), nebo nepřátelství (např. agresivní strčeni, pohlavek, facka). Ukázalo se, že lidé, kteří mají k sobě přátelský vztah, se vzájemně dotýkají daleko častěji než lidé, kteří jsou ve vztahu lhostejném či nepřátelském. V mezilidském kontaktu existují určité normy pro dotýkání člověka s druhými lidmi. Podobně jako v proxemice můžeme i zde rozlišit tzv. „sociálni zónu" (např. podání ruky je společensky uznávaným bezprostředním kontaktem). Příkladem „osobni zóny" může být pohlazení po hlavě či po rameni. Existuje i obdoba ..intimní zóny", kde je třeba souhlasu obou stran i mimořádného taktu ze strany druhé osoby. Mezi lidmi ovšem existují značné rozdíly v senzitivitě na haptický kontakt. Například lidé, kterým se v životě tělesného kontaktu nedostávalo (tzv. taktická senzorická deprivace), reagují velmi odlišně. Odlišně reagují i lidé nadměrně úzkostliví a lidé trpíci akutními bolestmi. 68 K. haptickému kontaktu dochází ve společenském styku nejčastěji při běžném pozdravu podáním ruky. Způsob, jakým lidé podávají druhému člověku ruku, je důležitou informaci o jejich osobnosti. Při podáni ruky, které vyjadřuje dojem jistoty a vysoké sebeúcty, je ruka pevná, suchá, se stejnoměrným pevným stiskem po celou dobu trvání kontaktu. Během podáni ruky jsou informace předávány šesti způsoby, mezi které patří: • vzhled ruky; » hmatový vjem stisku; • stupeň suchosti nebo vlhkosti ruky; • síla stisku; • délka trvání kontaktu; • styl uchopen! ruky. Má-li stisk ruky vysílat příznivý signál, je nezbytné, aby byl v souladu se čtyřmi dalšími signály řeči našeho těla - zrakovým kontaktem, úsměvem, přiměřenou sílou stisku a mírným předklonem těla. Stejně důležitý jako stisk ruky druhého člověka je i způsob uchopení jeho ruky. Použitím různých typů uchopení ruky se výrazně mění předávaný signál. Jsou tři možná sdělení: • Chci se pokusit ovládat Vás ... tzv. dominantní styl (obr. 35). Dominantní jedinec podává ruku hřbetem vzhůru. • Chci s Vámi spolupracovat jako rovný s rovným ... tzv. spojenecký styl (obr. 36). Dlaně zapadají do sebe, palce obepínají ruku druhého. • Jsem připraven podřídit se Vám ... tzv. podřízený Styl. Ruka je podávána dlani vzhůru jako by prosila o přízeň. Někdy se jí říká „žebrákova ruka". Obr. 35 Dominantní stisk Obr. 36 Spojenecký stisk Existují i další možnosti, jak stisknout ruku: • styl rukavice, někdy také nazývaný politikovo gesto, znamená, že dotyčný sevře oběma rukama podávanou pravici. Snaží se vyvolat dojem srdečnosti, dává najevo, že se s námi rád setkává. Pokud je to náš přítel, se kterým jsme se neviděli dlouhá léta, je takové uvítáni oprávněné. V obchodním životě, zvláště při prvním setkání, působí však tento styl podezřele, servilné, slizce, může vyjadřovat i přílišnou spokojenost nad výsledky jednáni a takové.přehnané uspokojení může být pro partnera nepříjemné; 69 iüttiactostylu politikovo gcsio souvisí s umístčnfm levě raky. Dominantní partner pokládá při stisku ruky druhou ruku na předloktí, na paži, na rameno ve snaze získat druhého na svoiISľraňu- (obr. 37). Při léto „bodré" reakci je třeba mít se vždy na pozoru a hledal vjlít/ni. význam tohoto pozdravu. Sevření paže nebo ramena je možné použít jen u lidí, se kterými sdílíme silné emocionální pouto. íasto se můžeme setkat s pozdravem leklá ryba, kdy je nám nabídnuta ochablá ruka, vzbuzující v nás negativní pocit (obr. 38). Kromě toho, že může souviset s charakterovými vlastnostmi člověka, zdraví tak i lidé s malou sebeúctou a ti, kteří jsou v dané situaci nejistí. Naopak silné osobnosti mají tendenci pevně stisknout pravici druhého, protože jsou sebevědomí a jisti sami sebou, nic neskrývají. Silné sevřen! podané niky spojené s bodrým a dlouhotrvajícím potřásávánim může ovsem také znamenat (zejména u lidi ve vyšším postavení) předstíranou a nauienou srdečnost. Obr. 37 Variace politikovo gesto Obr. SS Leklá ryba Mimika je sdělení informace druhým lidem výrazem obliřeje, konfigurací obličejových svalů. Lidská tvář je vedle slova nejdůležitějším sdělovacím prostředkem mezilidského styku. Je důležitým sdělovaíem citových stavů, odráží postoje lidi, kteří spolu jednají, poskytuje zpětnou vazbu na informace, sdělované partnerovi. Sdělení zprostředkovaná mimikou mohou mít podobu kulturou tradovaných gest (např. zdvořilostní úsměv), nebo může jit o Izv. inštrumentálni pohyb (např. při zíváni, kýchání). Výrazy obličeje citlivě modeluji vnitřní psychické stavy člověka. Výrazem obličeje sdělujeme své duševní stavy druhým, zejména pak v oblasti emotívni, citové. Psychologické studie, zejména autora Paula Ekmana, známého představitele sociální psychologie v oblasti studia komunikační funkce lidské tváře, uvádějí sedm primárních emocí, které jsme schopni odečítat z výrazu lidské tváře: 1. štěstí - neštěstí 2. neočekávané překvapení - splnčné očekávání 3. pocity jistoty - strach 4. radost - smutek 70 5. klid - rozčileni 6. spokojenost - nespokojenost 7. zájem - nezájem Vedle tzv. primárních emoci existuji tzv. emoce sekundární, tj. odvozené emociální výrazy obličeje. Výzkumně se sledovala i schopnost lidí správně odečítat emoce z výrazu obličeje. Tzv. internalizujíci osoby, které máji samy „kamennou tvář" a bliži se podle C. G. Junga introvertnímu typu, přesněji identifikují emocionální stav v obličeji druhých lidí a také na něj výrazněji reaguji. V mimice obličeje lze odlišit jeho horní část s dominantou oč! a dolní část s dominantou úst. Ústy vyjadřujeme prostřednictvím úsměvu a smíchu pocity radosti, projevy náklonnosti, přátelské postoje. Jsou transkulturálně srozumitelným projevem. Pohledy vyjadřuji, co si lidé sděluji očima, pohledem z oči do očí. Řeč pohledů patří mezi nejčastější mimoslovní způsoby sdělování v sociální komunikaci. Jde zejména o zaměřeni pohledu, dále o četnost, délku a frekvenci pohledů, o úhel pootevřeni očních víček, průměr zornice, tvary vrásek kolem očí, mrkací pohyby atp. Je to vlastně výčet různých slov tzv. „řeči oči". Co můžeme řeči očí vyjadřovat v mezilidské interakci? Význam délky doby zaměřeni pohledu Ze sledováni lidi v sociálním styku byly zjištěny určité pravidelnosti. Déle se díváme na člověka, kterého si vážíme, je pro nás „autoritou", máme k němu úctu. Podobně se díváme na osoby služebně starší a na lidi, se kterými jsme v přátelském vztahu, které máme rádi. Poměrně nejdelší pohledy věnujeme lidem, s nimiž bychom rádi navázali kladný vztah a u nichž si nejsme jisti tím, jaký je jejich postoj k nám. Nepříjemné pohledy Mezi nepříjemné pohledy řadime ty, které trvají bez přestání delší dobu - člověk civi, zírá, je dotěrný. V lidové mluvě se hovoří o „uhrančivých očích", „hypnotizujících pohledech". Nepříjemné v sociální interakci je i to, když se druhý člověk na nás ani nepodívá - zvláště, je-li to člověk známý. Takovou situaci vnímáme jako ignorováni, opomíjeni, apatii, lhostejnost. Pohled z oči do oči Vzájemné střetnutí pohledů zaměřených do středu zornice oka druhého člověka se považuje za vrchol neverbální komunikace. Můžeme rozlišovat dvě odlišné kvality: • pohled z očí do oči může být vrcholem přátelských vztahů, projevem největší míry vzájemné důvěry. Může být nejvřelejší formou styku dvou blízkých osob; • pohled z očí do oči může být ale také vyvrcholením nepřátelských vztahů. Pohled se může stát výzvou k boji, oči se mohou „zabodnout jako dva jedovaté šípy", z oči může „tryskat" hněv a nenávist. R. V. Exline, sociální psycholog zabývající se neverbálni pohledovou komunikací, příznačné říká: „Oči dělaji to, co by dělaly nohy, kdyby mohly. Chodí tam, kam by člověk rád šel a odvracejí se odtamtud, odkud by nejraději utekl." 71 Řeč oii a pohledů je často první řečí • obé strany jí hovoří ještě dříve, nežli vysloví první slovo. Často je i řeíi poslední, když již slova chybí di „dozněla". Pohledy jsou symptomatologlckým ukazatelem duševního stavu, ve kterém se člověk nachází. V pohledu je možné číst, do jaké miry byla a je u člověka uspokojena jeho představa a potřeba, se kterou se na nás obrátil. Uvedeme několik signálů, které lze vyčíst 2 pohledu partnera: • sebejistí lidé se dívají přímo na člověka, s nimž hovoří; • upřený tvrdý pohled může zastrašovat a je známkou hněvu; • dívat se v rozhovoru partnerovi přes ramena nebo vedle něho může naznačovat nadřazený postoj či nezájem; • klopení očí může svědčil o nervozitě a nesmelosti. V profesním zaměřeni, přicházíme-li do styku s lidmi, je důležité osvojit si základní poznatky z oblasti neverbální komunikace. Řeč těla nám může pomoci vysvětlit rozdíl mezi úspěšným společenským či pracovním setkáním. Měli bychom se snažit zvýšit vnímavost v tomto směru vůči jiným lidem, naučit se „číst neverbální sděleni a rozumět jim", zaměřit pozornost na kontrolu svého neverbálního chováni. Tak totiž můžeme být v jednáni úspěšnější a vědět přitom alespoň částečně, jakou odezvu vzbuzujeme u druhých lidí. Dokonalost řeči těla není vrozená, ale řadě jejich slov je možné se naučit, nacvičit je, a v její řeči se zdokonalovat. Hlas K výrazovým projevům člověka patří i lidský hlas jako expresívni projev vnější mluvené řeči. Zvukovou stránkou řeči získáváme poznatky o temperamentu a dynamických zvláštnostech osobnosti, zatímco obsah řeči vyjadřuje celkovou úroveň psychiky i její motivační a výkonovou stránku . Čeho si všímáme na lidském hlasu? Hlasitosti, tj. sily a zvučnosti, která závisí na výkonnosti dýchacího a fonačniho aparátu. Tempa řeči, tj. rychlosti, s jakou je pronášen mluvený projev. Tempo řeči vyjadřuje nejen znalost tématu, ale i postoj mluvčího k tématu, jeho náladu, vnitřní napětí, neuropsychickou stabilitu apod. Výšky hlasu, která je podmíněna anatomicko-fyziologickými zvláštnostmi mluvidel. Je výraznou individuální charakteristikou osobnosti. Barvy hlasu, která je dána poměrem svrchních tónů k základnímu, nosnému. Je určena anatomicko-fyziologickou stavbou hlasového ústrojí, ale také závisí na duševním stavu člověka. 6 Bliže o lidské řeči viz Buchtová, B. Rétorika. Praha: Orada, 2006. 72 Intonace a melodie hlasu, která vyplývá z klesání a zvyšování hlasového proudu. Tónu hlasu, který souvisí s barvou a melodii hlasu. Může být veselý - smutný, jistý - váhavý, vážný - zlehčující apod. Rytmu řeči, který je dán dynamickou modulaci hlasu a v němž se uplatňuje osobitý styl členění mluveného slova. V mezilidském profesionálním kontaktu je důležité naučit se rozpoznat, zda můj hlas zvyšuje ■úroveň mé sebereprezentace, nebo zda vysílá špatné signály - strach, sebepodecňováni, slabost, vnitřní nejistotu, úzkostlivost apod. Pokud znáte svůj hlas, můžete s nim pracovat tak, abyste udělali dobrý dojem v partnerském dialogu nebo při skupinové prezentaci. Zkuste si svůj hlas nahrát a všímejte si výše uvedených a následujících charakteristik: • artikuíace - znamená, s jakou pečlivostí vyslovujete jednotlivá slova. Řikátc často „bryden" nebo „kuju" místo Dobrý den a Děkuji? Spojujete často slova? o větný důraz - znamená kladení důrazu na slova, která jsou důležitá pro pochopeni toho, co chceme říci. Monotónní projev nezaujme posluchače; • slovni parazité - jsou jednoslabičné zvuky používané v hlasovém projevu, které vyplňují nepříjemné ticho - é, eh, uh, ah. Váhavost mezi jednotlivými slovy a větami, vyplněná parazity, ruší a odvrací pozornost od obsahu prezentace; • slovní vycpávky - jsou slova, která nenesou ve větě žádný význam - slastně, prostě, leda, že a opět „znečišťuji" slovní projev a odvrací pozornost posluchače; • zvuky - různé výplně jako odkašláváni, vzdychání, zíváni, šoupání atd. ruší plynulost řeči a jsou projevem nervozity a nejistoty. Otázky a úkoly: /. Charakterizujle jednotlivé způsoby neverbálni komunikace a specifikujte jejich význam při obchodním jednání. 2. Vysvětlete možnosti a meze použili poznatků o řeíi téla v obchodním rozhovoru. 3. Jaké poznatky o člověku získáváme ze zvukové a obsahové stránky jeho řeči? 4. Čeho si nejvíce viimáte na partnerovi, jednáte-li s nim poprvé? 5. Jakých svých negativních neverbálních projevů jste si vědomi? 6. Jakých svých negativních charakteristik při mluveném projevu jste si vědomi? 73 Zpracujte úkol i. 6: Pokuste se popsat a vysvětlit následující obrázek. Obr. if SUunttpHjtáninl Literat Lira: Buchtová, B. Rétorika. 1. vyd. Praha: Grada, 2006. Kfivohlavý, I. Jaksi navzájem lépe porozumíme. Praha: Svoboda. 1988. Lewis, D. Tajná řeč těla. Praha: Victoria Publishing, 1993. Lorenz, K. Základy etologie. Praha: Academia, 1993. Thiel, E. Ŕei ludského tela prezrádza viac ako tisic slov. Bratislava: Plasma service, 1993, Vávra, V. Mluvíme beze slov. Praha: Panorama, 1990. Wage, Jan L. Řeč tela jako účinný nástroj prodeje, Praha: Management Press, 1997, 74 Použitá literatura Buchtová, B. Rétorika. Praha: Grada, 2006. Křivohlavý, J. Jak si navzájem lépe porozumíme. Praha: Svoboda, 1988. Lewis, D. Tajná řeč těla. Praha: Victoria Publishing, 1993. Lorenz, K. Základy etologie. Praha: Academia, 1993. Thiel, E. Reč ludského tela prezrádza viac ako tisíc slov. Bratislava: Plasma service, 1993. Vávra, V. Mluvíme beze slov. Praha: Panorama, 1990. Wage, Jan L. Řeč jako účinný nástroj prodeje. Praha: Management Press, 1997. Obrazový doprovod Karel Soukal PRAVIDLO DIALOGU o mysli na problém ne na sebe (nepředváděj se) o tvůj oponent není nepřítelem, ale partnerem při hledání pravdy ■ cílem diskuse je pravda ■ je nutné mít úctu k pravdě, ke druhému, k sobě o snaž se porozumět druhému ■ pokud nepochopíš názor oponenta, nemůžeš jeho názor ani vyvracet ani uznávat o neutíkej od tématu ■ nevyhýbej se nepříjemným otázkám nebo argumentům tím, že odvrátíš diskusi jinam o nesnaž se mít za každou cenu poslední slovo ■ množství slov nenahradí chybějící argumenty ■ umlčení oponenta neznamená vyvrácení j eho argumentů ani jeho myšlenek o nesnižuj osobní důstojnost oponenta ■ kdo napadá osobu protivníka, ztrácí právo účastnit se diskuse o nepoužívej v diskusi argumenty, jež stojí na vodě ■ v takovém případě se jedná pouze o tvé mínění a partner nemusí přiznat platnost argumentu o buď tolerantní k řeči druhých ■ vpadat do řeči není znakem odvahy, ale neslušnosti ■ pokud nesouhlasíš, dělej si poznámky o své argumenty braň, ale lepší přijmi bez hořkosti o souhlas s kompromisem, pokud vede k pravdě o nemluv rozvláčně, přesně podle hesla „Co nechceš aby ti činili jiní, nečiň ty j im." o prostota ducha má ráda nepřípustná zjednodušení či zobecnění o kultivovaný diskutér j e zdvořilý co do tónu i volby slov o nezapomínej, že dialog vyžaduje kázeň ■ svá tvrzení a úsudky formuluj rozumem nikoli emocemi ■ kdo není schopen své city a vášně ovládnout a kdo není schopen srozumitelně a klidně vyjádřit svůj názor, nemůže vést smysluplný rozhovor s druhými o nezaměňuj dialog s monologem ■ všichni mají stejné právo se vyjádřit ■ ohleduplnost vůči ostatním se projevuje tím, že dokážeš šetřit časem 3. téma: Osobnost vedoucího pracovníka Vybrané texty: 1. KHELEROVA, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 9-12. ISBN 80-7169-375-8. 2. ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc : Rubico, 1995, str. 167-193. ISBN 80-85839-06-7. Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. KHELEROVÁ, Vladimíra. Komunikační a obchodní dovednosti manažera. Praha : Grada Publishing, 1999, str. 9-12. ISBN 80-7169-375-8. --------------V * ^ ^= aonmpm—— ČÁST PRVNÍ MANAŽER OBCHODNÍK 1 Komunikační dovednosti 1.1 Osobnost obchodníka a jeho image Nejdříve si položme otázku, zda se člověk s obchodními dovednostmi narodí, nebo je získá praxí a studiem, Musíta přiznat, Žejednoznačná odpověď asi neexistuje. Jsou skutečně obchodníci, kteří jednají intuitivně a i bez obchodního vzdělání dokáží vystupovat úspěšně. Mají vrozený takt, schopnost posoudit situaci a dokáží vždy vhodne zareagovat. Většinou mají i schopnost taktizovat podle toho, jak jim „padá karta". Při obchodním rozhovoru působí velmi uvolněně a zdravě sebevědomě. Ale ne každý má totoinadání. Většina z nás, obyčejných smrtelníků, potřebuje neustálý trénink a studium. Časem zjišťujeme, že se naše obchodní výsledky skutečně zlepšují a vyjednávání už pro nás není stresovou záležitostí - cítíme se mnohem přirozeriěji a dokážeme pohotověji reagovat. Ale najde se i skupinka lidi, kteří ať dělají co chtějí, kýženého úspěchu nedosáhnou. Skutečně jim není „shůry dáno". Z obchodního jednání mají strach, a je to na nich často i" vidět. Nedokáží pohotově reagovat a argumentovat a svým partnerům neustále ustupují. Toto chování má jistě mnoho příčin, ale jednou z nich je velký nedostatek sebevědomí. Ti, kteří nevěří sami sobě, nevěří ani druhým a předem předpokládají, že partner nebude jednat fér. Výtky, které jsou zaměřeny na problém, berou jako útok na svou osobu a nejsou schopni ho řešit. Jsou špatnými partnery v jakémkoliv íypu komunikačního procesu a asi by si měli hledat uolatnění ve sférach, kde komunikace není to nejdůležitější. Mít zdravé sebevědomí ale neznamená, že se budete vyvyšovat nad ostatní. Podstata je v tom, že si uvědomujete své kvality, a to jak z hlediska projednávané problematiky (zde hraje roli i příprava najednání), tak kvality osobní, a tudíž nemusíte během komunikace s partnerem neustále myslet na to, co chcete maskovat nebo naopak předstírat. Zdra- /*/ ------------K O,M U Ni K A Č M f A QSCHODNl DOVEDNOSTI MANAŽERA------------------------------ vě sebevědomý jedinec vystupuje vstřícně a snaží se povzbudit i své partnery, kteří možná zpočátku váhají. Většinou se jim daří přibrzdit i takového partnera, který je sebevědomý nezdravě. Tím, že věří sobě, akceptuje i ostatní, důvěřuje jim a umí to dát najevo. Všichni jíme tak trochu ješitní a cítíme se dobře s takovým člověkem, který nám plně věnuje svou pozornost. Naprosto přirozeně při tom postupuje právě partner se zdravým sebevědomím. Na tomto místě se neubráním ternu, abych nepoužila někalik myšlenek amerického psychologa a manažera Dalea Car-negieho, který ve svých knihách dokázal zachytil obecně platná pravidla komunikace mezi lidmi. V knize .lak získávat přátele a působit na lidi uvádí šest způsobů, jak se zalíbil lidem: 1. Zajímejte se upřímně o lidi. 2. Usmívejte se. 3. Pamatujte si jména lidí a oslovujte je. k. Buďte pozornými posluchači. Mějte druhé k tomu, abv hovořili o sobě. 5. Hovořte u všem, co zajímá druhého. 6. Upřímně vzbuďte v druhém pocit, zeje důležitou osobou. (D. Carnegie: Jak získávat přátele c působit na lidi. Bratislava, Bradlo 1991, s. 82) Těchto šest pravidel neznamená, že se lidem podbízíte. Nejde o laciné pochlebování ve snaze zavděčit se, ale o skutečný zájem o partnera samotného, o jeho práci, problémy nebo koníčky. Své pozitivní naladění můžete vyjádřit i tím, že jste celkově uvolnění a na tváři nechybí příjemný úsměv. Budete určitě přijímáni podstatně lépe než partner, který se tváří přísně a neústupně nebo nevšímavě či arogantně. K dobrému vystupování patří i paměť na jména, které se některým z nás poněkud nedostává. V tomto případě pomohou i vizitky, které si na začátku jednání vyměníte a do nichž můžete při oslovování nahlížet. Tím, že partnery oslovujete jménem, projevujete o ně zájem a dáváte najevo, že si jich vážíte, nehledě k tomu, že opakované oslovení v průběhu rozhovoru udržuje pozornost partnera. Hovořit o tom, co zajímá druhého, a umět mu naslouchat je předmětem kapitoly, která se věnuje komunikačním dovednostem. Jde totiž skutečně o umění, protože každý z nás raději hovoří o tom, co zajímá nás samotné. Potlačit to v sobě je někdy těžké. Důležité je i odhadnout, o čem s druhým hovořit, abychom zvolili takové téma, které je mu blízké a o kterém se rád rozpovídá, a abychom „nešlápli vedle" a nedotkli se 110 f 1/ Komunikační dovednosti některé jeho citlivé stránky. Nejde ale pouze o volbu tématu. Člověk, s kterým komunikujete, musí cítit, že jeho výpovědi skutečně vnímáte a že nejste „mimo". Jinak by si Šel hledat jiného posluchače a vy byste v jeho očích rozhodně nevyrostli. Camegieho šestý způsob znamená, že lidé se ve vaší společnosti budou cítit lépe, dokážete-li jim říci něco pozitivního, pochválit je, ocenit jejich výsledky nebo říci nějaký kompliment. Dokážete-li zvládnout Car-negieho komunikační zásady, budete nejen oblíbenými partnery v komunikaci, ale dokážete navodit příjemnou atmosféru i při obchodním nebo pracovním jednání a často dokážete úspěšně zvládnout konfliktní situaci. Aby byl dojem, který uděláte, dokonalý, nestačí jenom ovládat komunikaci. K osobnímu image patří i vhodně zvolené oblečení a úroveň všech materiálů a podkladů, které používáte a dáváte k dispozici. Jistě si říkáte, že to je přece samozřejmé, ale možná se vám stalo,'že jste se někdy v nějakém prostředí necítili dobře. Měli jste pocit, že se tam nějak nehodíte a cítili jste se svázaně. Ne každá situace vyžaduje oblek a kravatu nebo pro dámy elegantní kostýmek. Takové oblečení patří na oficiální půdu, ať už jde o obchodní jednání, veletrhy, obchodní večeře v luxusním prostředí a podobně. Jsou ale i situace méně oficiální, kdy můžete vystupovat „civilněji" - účast na kursech, přátelská setkání na neformální půdě. Zažila jsem jeden velmi kuriózní případ, kdy se střetly oba extrémy. Na víkendový manažerský kurs byli pozváni zástupci dvou firem. Nestačila jsem se divit, když firma X byla oblečena do tmavých obleků a firma Y v tričku a plavkách. Prvotní rozpaky byly vyřešeny převtělením se na normálního člověka, oblečeného do sportovní košile a kalhot. Nejde jen o zvážení míry oficiálnosti situace, ale i o to, abyste uměli odhadnout, jak je na tom partner. Cím více bariér před sebe postavíte, tím hůře se vám bude navazovat vztah. Bariérou přitom může být i vaše image. Například jde-li obchodní zástupce dodavatelské firmy najednání s odběratelem, které se má uskutečnit vjeho prodejně, lze předpokládat, že zákazník - v tomto případě vedoucí prodejny - určitě nebude oblečen do obleku. Dodavatel se tudíž musí přizpůsobit tak, aby svým oblečením a celkovou image hlásal: „Jsme na stejné úrovni, nejsem jiný než vy!" Dbát na image je tedy samozřejmostí, ale někdy je těžké dobře odhadnout situaci, prostředí a partnera tak, abychom nepůsobili jako sloni v porcelánu. /«/ — Komunikační a obchodní dovednosti manažera-- g .Jedním z předpokladu úspěchu při jednání je zdravé sebevědomí. Pamatujte na šest zásad D. Carnegieho, jak získávat přátele a působit na lidi! Svou image podpoříte nejen odbornými znalostmi, ale i komunikačními schopnostmi, neverbálními projevy a takovou úpravou zevnějšku a oblečení, abyste se „hodili" do daného prostředí. Otázky a úvahy k zamyšlení 1) Vyjmenujte alespoň deset předpokladů úspěšného obchodníka. Zároveň se zamyslete, které z nich splňujete a ve kterých máte nedostatky. 2) Jakou image by měl mít obchodní zástupce ve vaší branži? Jinými slovy, jak by měl vypadat, jak by měl působit na obchodní partnery? 3) Máte problémy se sebevědomím? Pakliže ano, jak to ovlivňuje vaše výsledky při jednání? 712/ ŠULEŘ, Oldřich. Manažerské techniky. Olomouc : Rubico, 1995. S. 167-193. ISBN 80-85839-06-7. Techniky Ume managementu J 67 KAPITOLA 9 TECHNIKY TIME MANAGEMENTU Po prostudováni této kapitoly dokážete: ■ rozpoznat své nedostatky v řízení času, ■ zaměřit se na změnu problematických oblastí vašeho pracovního typ«, ■ definovat si svá asertívní práva nahrazující „drivers" manipulující vaším časem, ■ vyhnout se bludnému kruhu odkládání, ■ osvojit si postup stanovování cílů, ■ využívat k zefektivnění svých činností Paretova pravidla, ■ plánovat své cue a stanovovat priority, ■ vyhnout se nebezpečím ohrožující dokončení vašich záměrů, ■ využívat znalosti svých osobnícla interních üiodin, ■ eliminovat své největší konzumenty řasu. % ŘÍZENÍ ČASU ^T Gas je nejcennějším zdrojem našeho Úspěchu. Potřebujeme čas na ^Bfe práci, čas na přemyšleni', čas na vzdělávání se, čas na odpočinek ^^r a zábavu i Čas na lásku a přátelství. To vše je podmínkou úspěchu. ^Bfc Úspěch však nepřijde sám a kdo o něj chce usilovat, musí'se v prvé SS řadě naučit zacházet efektivně se svým časem. VYUŽÍVÁNÍ ČASU Ch. Goderroy a J. Clark (1989) uvádí, že podle průzkumu si v průmyslových zemích na nedostatek Času stěžuje 43% lidf, zatímco jen 27% by chtělo mft k dispozici více peněz. Jak je vidět, většina populace si skutečnou cenu času uvědomuje. Je proto o to vice zarážející, jak málo lidí je schopno s časem efektivně hospodařit. 168 MANAŽERSKÉ TECHNIKY Důkaz o tom přinesl jiný americký odborník, Dr. De Woot, který provedl důkladnou studii o využívání pracovního času členy amerických vrcholových vedení. Výsledek je šokující - ředitelé, kteří dosud nepřišli do styku s výcvikem v time managementu, strávili svůj čas v průměru takto: ■ 49% svého času strávili nad úkoly, které mohly být provedeny jejich asistenty, ■ 5% svého času strávili nad úkoly, které mohly udělat jejich sekretářky, ■ 43% svého času strávili nad úkoly, které mohly být delegovány jejich náměstkům a ■ jen 3% svého času strávili nad úkoly, které optimálně odpovídaly jejich úrovni a odbornosti. Jinými slovy, jen 3% své energie a odpovědnosti věnovali úkolům, které odpovídaly jejich talentu a schopnostem, a 97% své energie promrhali. Ačkoliv nemáme k dispozici výsledky obdobných studií z našich podmínek, není těžké si představit, jaké by asi byly jejich výsledky. Téměř v každé, zejména větší, české firmě můžete být svědky jednání vrcholových manažerských týmů utrácejících svůj čas nad množstvím operativních záležitostí, které mohly být vyřfzeny jejich podřízenými. Můžete vyslechnout „nekonečné" debaty nad stále stejnými nevyřešenými problémy. Můžete vidět pracovní týmy čekající na opozdilce resp. vedoucího vytrženého z jednání telefonem nebo neočekávanou návštěvou. Na chodbách potkáte zpocené pracovníky pobíhající s uštvaným výrazem ve tváři a omlouvajících se, že nemají zrovna čas, že toho mají „moc". V telefonech si můžete vyslechnout omluvy, proč někdo něco nemohl stihnout. Mnohé manažery zastihnete ve večerních hodinách a víkendech v kancelářích nebo doma, jak se snaží dohnat, co nestihli vyřídit v pracovní době. Všichni tito lidé mají zpravidla.něco společného - stěžují si na nadměrné množství práce. Jestliže však nezvládnete udělat, co chcete a cítíte se pracovně přetíženi, nemusí to být proto, že máte jednoduše hodně práce. Jak by potom ti super úspěšní zvládali denodenně tak obrovské množství práce? Tajemství jejich úspěchu skutečně spočívá v jejich schopnosti řídit svůj čas, to znamená: 1. Používat techniky, které umožňují získat maximum z minima investovaného času. 2. Koncentrovat se na věci, které jsou důležité a odkládat všechny ostatní. 3, Naučit se delegovat pravomoc. Techniky Ume managementu 169 Naučit se efektivně řídit svůj čas si vedle sebedisciplfny vyžaduje určitý čas. A tady se dostáváme k něčemu, co se nazývá paradoxem zaneprázdněného člověka: ČÍM VÍCE JSTE ZANEPRÁZDNĚNI, TÍM MÉNĚ ČASU MATE NA TO, NAUČIT SE JEJ LÉPE VYUŽÍVAT. Abyste se dostali Z tohoto bludného kruhu, musíte si uvědomit, že čas je ta nejlepší investice, vždyf: 1. Čas nemůžete koupit. Je nám rozdělen všem stejně demokraticky. Rozdíly v tom, kolik ho kdo má, jsou jen výsledkem toho, jak je řízen nebo ztrácen. 2. Čas nemůžete uspořit. Plyne nezadržitelně, každou sekundu jsme starší. 3. Čas nemůžete zastavit. Ztracený čas už nikdy nemůžete nahradit. Investujte svůj čas do technik, ze kterých můžete profitovat celý svůj život. Každý máme ohraničený kapitál času. Pokud z každého dne odečteme 12 hodin připadajících na základní úkony (spánek, jídlo, cestování), pak při průměrných 45 letech produktivního života disponujeme maximálně 200.000 hodinami plánovaného času! A to rozhodně není mnoho. Zkuste se zastavit v každodenním shonu a podívat se na způsob, jakým řídíte svůj čas. Stojí to za to, vždyť DNEŠEK JE PRVNÍ DEN ZBYTKU VAŠEHO ŽIVOTA! KLASICKÉ ZNAKY ŠPATNÉHO ŘÍZENÍ ČASU Lidé si zpravidla neuvědomují, zda využívají svého času dobře nebo špatně. Nejsnazším způsobem, jak to zjistit, je podívat se na klasické symptomy špatného řízení času: 1. Neustále přetížený program, více než 55 pracovních hodin týdně, častá práce po večerech a víkendech, sotva čas si vzít dovolenou. 2. Neschopnost splnit termíny, stálé zpoždění, neustálý pocit, že je třeba něco stihnout. 170 MANAŽERSKÉ TECHNIKY 3. Nedostatečné řešení problémů do hloubky. 4. Ukvapená rozhodnutí. 5. Strach delegovat práci nebo akceptovat iniciativu jiných. 6. Preference krátkodobého zisku před střednědobým nebo dlouhodobým, neustálé „hašení", denní řešení krizí. 7. Neschopnost odmítnout nový úkol. 8. Dlouhý seznam lidí", kteří čekají na schůzku. 9- Pocit, že nemáte situaci pod kontrolou, že ztrácíte přehled o vašich cílech a prioritách. 10. Perfekcionismus. 11. Stres. 12. Málo času nebo žádný čas na rodinu, společenské události a zábavu. (Ch. Godéfroy - J. Clark, 1989) Způsob, jakým řídíme čas, je odrazem naší vlastní osobnosti. Naše osobnost nám pomáhá si vymezit pracovní model. Ten zase určuje způsob, jakým řídíme čas. Jestliže tedy budeme chtít změnit způsob, jakým řídíme čas, budeme možná muset změnit svůj pracovní styl. Před třiceti léty američtí kardiologové Meyer Friedman a Ray Rosen-man objevili spojení mezi modely práce a srdečními chorobami. Odkryli dva rozdílné styly nebo typy, které označili Typ A a Typ B. Rozpoznat je můžete podle charakteristik jejich chování v práci. Typ A Typ B Pocit naléhavosti. Uvolněný (relaxovaný) Soutěživý. Při rozhodování si nechává čas na rozmyšlenou. Chodí/pohybuje se rychle. Chodí pomalu. Rychle jí. Přemýšlivý. Nenávidí odklady. Umí naslouchat. Cítf se vinen, když odpočívá. Má hodné odpočinkových hobby. Netrpělivý. Trpělivý. Techniky time managementu 171 Jen málo lidf je typickým typem A nebo B. Většinou jsme směsí obou typů. Obecně se však kloníme k jednomu nebo druhému typu. Mnoho charakteristik těchto pracovních typů je dobrých a není důvod je měnit. Ně.které však zabraňují lepšímu výkonu a na těch bychom měli pracovat. Problematické oblasti pracovních typů Typ A Typ B Kontrola práce Pouští se do práce bez promyšlení souvislostí (čas, lidé, rozpočet...) Cíle Často chybí jasné cíle v práci, kariéře i obecně v životě. Delegování Má tendenci se rozmýšlet. Delegování Shledává složitým nebo dává vágní instrukce. Plánování Velice dobré dlouhodobé vize, ale často chybí detailnější plánování, které ho nudí. Lidé Ačkoliv dokáže vycházet dobře s lidmi, má problémy říci „ne" a s konfrontováním lidí. Pokouší se vyhnout konfliktům. Lidé Nemá dost času pro ostatní, může být ostrý a agresivní. Ne vždy dobrý člen týmu. Jakost Velice důkladný ale občas to přehání. Odpočinek Zřídka odpočívá - cítf se pak vinen. Koníčky rychlé a agresivní, méně týmové sporty. Priority Všechno se mu zdá být prioritní. Má tendenci proletět dnem se spoustou částečně udělaných úkolů, ale málokterým dokončeným. 172 MANAŽERSKÉ TECHNIKY Rady pro typ chování A Snažíte si naložit více než jste schopni unést. Nemuselo by se vám to vyplatit. G. Ilargreaves (1993) takovýmto manažerům doporučuje provést následující: ■ Udělat krok zpět - podívat se na vyvážení mezi prací, rodinou a vámi (koníčky, odpočinek, zdraví). Jsou v rovnováze? Udělejte kroky k jejich vyváženi'. ■ Stanovit dosažitelné cíle - být realista v tom, čeho můžete dosáhnout. Mělo by být připraveno společně s vaším šéfem, kolegy a vaším životním partnerem. ■ Plánovat jak dosáhnout svých cílů - jakmile máte stanoveny cíle, udělejte si čas na naplánování, jak je splníte a stanovte si termín na jejich zkontrolování. H Delegovat - rozhodněte se, co můžete reálně udělat vy a co byste měli přesunout na jiné. ■ Více odpočívat - dbejte více na své zdraví a úroveň stresů. Mohli byste se snažit být fit fyzicky, nechávat práci na pracovišti a trávit více času s rodinou a přáteli. Neciťte se vinen - nemusíte neustále dokazovat, jak jste dobrý a efektivní. H Vyhradit Si čas pro lidi - vymezte si v diáři čas pro rozhovory s lidmi a navazování kontaktů. ■ Říci „ne"- nepřehánějte svůj pocit odpovědnosti. Nikdy nepřijměte úkol bez toho, že byste se sami sebe zeptali, jestli na to máte čas, zdroje, lidi, peníze atd. Je lepší říci ne zavčas než říci ano a slovo nedodržet (tj. „zboží" nedodat). Manažerům, u nichž převládají znaky typu B, doporučuje stejný autor následující: B Stanovovat kvantifikované cíle - zabývejte se kvantitou stejně jako kvalitou ve svých cílech. Začněte měřit svůj výkon čísly. H Přestat věci odkládat - udělejte to ted! Vyhýbejte se odkládání věcí, ke kterým se budete muset vrátit později, kdy budete pod větším ča- sovýn tlakem. H Být více asertivní- neobávejte se vyjadřovat své pocity a názory. H Posuzovat přiměřenou úroveň jakosti — mějte se na pozoru před tím, stát se perfekcionistou. Techniky time managementu 173 ČÍM JSME OVLIVŇOVÁNI Behaviarističtí vědci vysvětlili, že mnoho našich zvyků je výsledkem jakýchsi omezujících poselství, které jsou integrovány v nejhlubších zákoutích našeho vědomí od dětství. Rozlišují řadu takovýchto omezujících zpráv, které nazývají „drivers" (z angl. drive - řídit, hnát, nutit). V literatuře se můžete setkat i s českým označením „manipulační pověry" (Medzihorský, 1991). Pět takových "drivers", které mají silný vliv na náš způsob řízení času, uvádějí Godefroy a Clark (1989): 1. Musíš být perfektní - jako by vám vnitřní hlas neustále říkal: „Měl bys dělat lépe". 'lakový člověk zpravidla často používá výrazy jako: „Samozřejmě", .Jistě", Jasně"... 2. Musíš se více snažit - jestliže si neustále opakujete: „Měl by ses více snažit" a často říkáte : „To je těžké", „To neumím udělat", „Nevím" apod. 3. Musíš být milý - neustále se obáváte, že nejste k ostatním dost milý a často říkáte : „To jste laskavý", „Myslíte, že byste mohl...", „Vy víte nejlépe..." 4. Musíš pospíchat - často si říkáte „To nikdy neuděláš" a nahlas používáte: „Co ode mne chtějí?" a „Rychleji, rychleji!". 5. Buď silný - opakujete si: „Musíš schovat svoji slabost" a druhým říkáte: „To nevadí" a „Bez komentáře" a vaše výrazy jsou chladné a tvrdé. Výsledkem působení těchto „manipulačních" pověr je, že se můžeme stát jejich otroky. Klasickým příkladem takovéhoto člověka je „workholik" (z angl. work - práce, pracovat). Je to člověk, který je podněcován jednou nebo více takovýchto pověr. Workholici se nikdy necítí dobře, necítí se být užiteční, nemyslí si, že za něco stojí. Přitom vyvíjejí horečnatou aktivitu a jsou neustále přetíženi prací. Své tělo i duši obětují tomu, čemu říkají „moje práce" a kvůli čemu prožívají neustálý strach a úzkost. Tito lidé zpravidla nejsou sami schopni s odstupem posoudit svůj stav a něco na svém způsobu života změnit. Tato omezující poselství jsme si zpravidla osvojili díky naší výchově a máme je proto zejména od svých rodičů: ■ Pokud nám říkali: „Musíš být perfektní', byli naši rodiče pravděpodobně málokdy spokojeni sami se sebou. ■ Pokud říkali: „Musíš se více snažit", bylo to asi proto, že si mysleli, že jedinými věcmi, které stály za to, byly ty těžko dosažitelné a jim se nepodařilo realizovat své sny. 174 MANAŽERSKÉ TFCHNIKY ■ Pokud nám říkali: „Snaž se být milý", bylo to zřejmě proto, že přikládali větší význam názoru jiných než svému. ■ Pokud nám vždy říkali: „Pospěš si", neměli asi nikdy dost času pro sebe. ■ A pokud nám říkali: „Musíš být silný", obávali se možná sami být slabými. Podle názoru většiny behavioristů strávíme až 80% našeho času reagováním na naše „drivers"! Osvobozením se od těchto našich manipulujících pověr můžeme ušetřit obrovské množství času. Musíme jen tato omezující poselství ve své mysli nahradit povoleními — našimi základními asertivními právy: Driver: MUSÍŠ BÝT PERFEKTNÍ Asertivnf právo: Mám právo být svůj. Mám právo udělat chybu. Chybovat je lidské. A já jsem člověk. Driver: MUSÍŠ SE VÍCE SNAŽIT Asertivnf právo: Mám právo zastavit, co jsem začal. Mám právo vyhrát. Mám právo něco dokázat. Driver: MUSÍŠ BÝT MILÝ Asertivnf právo: Mám právo nebýt odpovědný za pocity jiných. Respektuji a vážím si svých pocitů. Přijímám odpovědnost za své vlastní pocity. Driver: MUSÍŠ POSPÍCHAT Asertivnf právo: Mám právo žít v přítomnosti. Mám právo na svůj čas. Mám čas dosáhnout toho, co chci. Driver: BUĎ SILNÝ Asertivnf právo: Mám právo vyjádřit své pocity. Mám právo být k někomu uzavřený. Mám právo nebýt silný. Mám právo být otevřený k ostatním. Techniky Ume managementu 175 JAK SE ZBAVIT ŠPATNÝCH ZVYKŮ Žádná zaručená technika, která by nás zbavila našich zvyků majících negativní vliv na náš způsob řízení času, samozřejmé neexistuje. Pomoci vám však může těchto několik rad: - zpočátku trochu přehánějte. Přicházíte-li např. pravidelně pozdě na poradu, donuťte se přicházet celý měsfc na poradu 15 minut před jejím začátkem. Po čase se tak vaše příchody ustálí na optimálním čase. Nezapomínejte, že počáteční úsilí vždy po čase poněkud opadne. - vtáhněte do svého úsilí jiné lidi (např. sekretářku, kolegy atd.), požádejte je o pomoc. Tím, že jim řeknete o svém cíli, budete více zavázáni - pokud byste couvnul, lidé by vás považovali za někoho, koho není možné brát vážně. - najděte si vzor - většina úspešných lidí měla svůj vzor. Victor iiugo například jako dvacetiletý prohlásil: „Budu Chateaubriand nebo vůbec nic!" Nestal se možná Chateaubriandem, ale stal se Victorem Hugem. Vaším vzorem ovšem nemusí být nutně někdo slavný. Jistě jste se už někdy setkali s někým, kdo vynikal svými organizačními schopnostmi. Váš vzor měl možná smysl pro organizování vrozený. Vy ale nezapomeňte, že si smysl pro organizování času můžete vypěstovat. Jisté s tím máte své zkušenosti. Kolik z nás jako studenti čekalo s učením až na poslední noc před zkouškou? Kolik ředitelů se mnohokrát na důležitou poradu připravuje až na poslední chvíli? Kolik přihlášek do konkursů přichází až po termínu? Spousta manažerů tráví svůj čas neděláním toho, co dělat chce, spousta jejich podřízených není schopna splnit úkoly do stanovených termínů. Takový typický „odkládač" se dostává do následujícího „bludného" kruhu: 1. Chce něco dělat. A dokonce se i rozhodne to udělat. 2. Nedělá to. Nekontroluje, jestli plní vlastní rozhodnutí. 3. Trpí. Dělá si starosti s tím, že nečiní podle svého rozhodnutí. 176 MANAŽERSKÉ TECHNIKY Obr. 9.1 Bludný knih odkládání 1. Chce dělat 5. Zlobí se 2. Nedělá to 4. Omlouvá se. Tito lidé jsou zpravidla nadáni talentem pro omlouvání toho, proč nedělají, co by měli dělat. 5. Zlobí se. A dělá nové rozhodnutí. 6. Chce něco dělat. A znovu to odkládá. 7. Tento cyklus se opakuje. A to tak dlouho, dokud nedojde ke krizi a už není možné úkol splnit. Pokud se chcete vyhnout nebezpečí odkládání, měli byste si dát pozor na jeho následující příznaky (Godefroy, 1989): 1. Necháváte svou mysl bloumat. Místo práce sníte. 2. Dobrovolně se necháváte vyrušit z práce, dokonce každé takové vyrušení vítáte. j. Raději děláte nějakou drobnou nevýznamnou práci než to, co byste skutečně měli. 4. Děláte dlouhé přestávky a spoustu věcí, které byste osobně dělat nemuseli. 5. Trváte na tom, Že musíte mít všechny informace a veškerou dokumentaci, dříve než začnete s prací. Techniky Unie managementu 177 Pokud jste našli některý příznak odkládání ve svém chování, měli byste začít s ním bojovat. Odkládání je totiž úhlavní nepřítel řízení času. Jedním z nejčastějších důvodu odkládání je strach z neúspěchu. Kdo nic nedělá, nic nezkazí. Ale nezapomeňte, že nemůže ani uspět. Budte pozitivní. Na minulé neúspěchy se podívejte jako na cenný zdroj informací. Pamatujte si Cicerova slova: „Není hanba klopýtnout přes kámen. Ale bylo by hanbou se zastavit nebo na tomtéž kameni klopýtnout podruhé." Další nejčastější příčinou odkládání je nedostatek motivace. Obvykle skrývá jiný problém, jako je například: ■ předchozí neúspěch, který způsobuje obavy, ■ nedostatek sebedůvěry, ■ špatně definované cíle, nikdy zcela neujasněné a ve skutečnosti nežádoucí. STANOVOVÁNÍ CÍLŮ Jestliže nevíte, proč něco děláte, nemůžete počítat s tím, že se vám podaří něčeho dosáhnout. Bez jasně stanoveného cíle se pravděpodobně ocitnete někde jinde než byste si přáli. Vědět, co chcete, mít dobře definované dlouhodobé cíle, je klíčem k vaším životním snům. Dobře stanovené cíle vám umožní efektivně zaměřit váš postup, poskytnou vám časový rámec pro plánování, pomohou motivovat vás i ostatní. Při stanovování cílů byste měli dodržovat takovýto postup: 1. Vytvořit si vizi. Jestliže máte jasnou představu, kde chcete být na konci určitého období, pomůže vám to vidět dílčí kroky ve správné perspektivě a být dobře motivován. Lidem s velkou představivostí mohou ostatní jen závidět. Vaše cíle jsou totiž často omezeny jen vaší představivostí. 2. Hovořit. Když řeknete ostatním o svých cílech, mohou vám pomoci jich dosáhnout nebo vás ve vaší snaze podpořit. Navíc vás to o to více zavazuje. Hlavně musíte v tyto své „sny" skutečně věřit a chtít je. Těmi nejefektivnějšími cíly jsou ty, které jste si zvolili sami, ne ty, které vám byly vnuceny. Neříkejte, co musíte, ale co chcete. 178 MANAŽERSKÉ TECHNIKY 3- Cíle si napsat. Není to tak jednoduché, protože vás to nutí vyjasnit spoustu věcí. Jakmile ale budete mil vaše cíle popsány tak detailně, jak lo jen půjde, můžete si je kdykoliv osvěžit v paměti a hlavně neustále je mít před očima. A čím jasněji je uvidíte, lim spise jich dosáhnete. Při popisu cílů je dobré využívat techniky „SMART" 4. Transformovat cíle do úkolů. Jestliže se například chcete stát během pěti let generálním manažerem, můžete se jím stát podstatně dříve, pokud přijmete rozhodná opatření. Položte si proto nejprve základní otázky: Jaká opatření bych měl přijmout? Jaké rady bych měl hledat? Koho bych měl o ně požádat? Měl bych zlepšit některé své dovednosti a znalosti? Pokud ano, jak a kdy?" 5. Jednat. Vyjasněte si svůj primární cil, specifikujte úkoly, přísný časový plán a začněte ihned jednat. Pokud to neuděláte, zeptejte se sami sebe: „Myslím to opravdu vážně s mými cíli? Neklamu jenom sám sebe?" Když budete mít jasný cil, podstatně vám to zjednoduší život. Rozhodování bude mnohem snazší. Pokaždé když budete muset udělat volbu, zeptejte se sami sebe: „Umožní mi to dostat se blíže k mému cíli? Stojí za to investovat do toho čas? Není tady jiný úkol, který mě posune blíže k mému cíli?" Jakmile identifikujete činnosti, které vám nepomáhají přiblížit se k vašim cílům nebo vás dokonce od nich vzdalují, zeptejte se sami sebe, které opatření byste mohli realizovat, abyste se jich zbavili nebo je omezili. Nenechte se paralyzovat silou zvyku nebo obavou z nepochopení ze strany vašich kolegů nebo šéfa. A pokud se s nepochopením setkáte, uvědomte si, že je to možná jen proto, že neví, jaké jsou vaše cíle. Najděte si čas a vysvětlete jim to. Bučíte ale opatrní. Nemůžete najednou eliminovat všechny činnosti, které nepřispívají k dosažení vašich cílů. Máte určité povinnosti. Měli byste se ale hlavně začít zajímat a starat o to, abyste nestrávili hodiny, dny, týdny a měsíce děláním věci, které vám nepřinášejí žádný efekt. Zkuste si vyhradit každý clen určitý počet hodin pro dosažení svých cílů! Techniky Ume managementu 179 PARETOVO PRAVIDLO Jeden americký multimilionář přišel s následující definici, co je to být bohatý a co. chudý: „Být chudý znamená dostávat minimální výsledky vynakládáním maximálního úsilí". „Být bohatý znamená dostávat maximální výsledky vynakládáním minimálního úsilí." Zkrátka: Nepracujte tvrději, pracujte chytřeji! Jednou ze zásad, které nám umožní být efektivnějšími je i minimalizace všech činností, které nejsou ziskové, to znamená, které nám skutečně nepomáhají dosáhnout našeho hlavního cíle. Při dodržování této zásady se můžete řídit Paretovým principem, známým také jako pravidlo 80/20. Wilfredo Pareto, ekonom žijící v 19. století, při zkoumání populace v Itálii zjistil, že 20% obyvatelstva vlastnilo 80% majetku. Tento stav věcí se později ukázal být platný v mnoha dalších oblastech života: - 20% zákazníků nebo výrobků znamená 80% obratu, - 20% zákazníků je autory 80% stížností, - 20% pracovníků udělá 80% práce, - 20% výrobních chyb způsobuje 80% zmetků, - 20% novin obsahuje 80% informací, - 20% času stráveného na poradě ovlivní 80% usnesení, - 20% vašich priorit má za následek 80% vaší ziskové produktivity. Není asi pochyb, že Paretovo pravidlo jde ruku v ruce s efektivitou. Kdo si ho neuvědomuje nebo je ignonije, nemůže být skutečné efektivní. Jednou z nejužitečnějších a přitom nejvíce ignorovanou aplikací Pare-tova pravidla je tato: 20% úsilí produkuje 80% efektu Toto pravidlo bychom měli mít neustále na paměti. Vždyť: „Výsledky jsou způsobeny děláním SPRÁVNÉ věci, nikoliv děláním věcí správně." (Peter Drucker) 180 MANAŽERSKÉ TECHNIKY PLÁNOVÁNÍ CÍLŮ Proslulý americký specialista na time management Alan Lakein tvrdí, že zatímco jen mírně úspěšní manažeři se řídi jen příležitostně pracovními plány, ti vysoce úspěšní tak činí soustavně. Pokud máte plán, je všechno konkrétní a měřitelné. Víte lépe, kde jste a co zbývá udělat. A jestliže máte udělat dvacet věcí, budete schopni odhadnout čas, který na to budete potřebovat. První co byste měli udělat je strategický plán činnosti. Je to seznam všech projektů a úkolů, které byste chtěli uskutečnit, abyste dosáhli svých cílů. Potom, co si takový strategický plán uděláte, se na něj znovu podívejte a zeptejte se sami sebe: „Skutečně bych to měl udělat? Jsem připravený věnovat tomuto úkolu čas a energii? Pomůže mi to skutečně dosáhnout mého cíle?" Pokud si neodpovíte ano, vyškrtněte ten úkol! Pamatujte, že co není nezbytně nutné, je zbytečné. 'led budete muset z těchto činností vybrat ty, které budete dělat každý týden a ty, které budete dělat každý den. Jediným způsobem, jak zjistit, co vybrat ze strategického plánu a přetransformovat do týdenních a denních plánů činnosti, je stanovit si priority. SSasiowováiif priorit Dobře definované priority mají řadu výhod. Pomohou vám: 1. Vykonávat činnosti podle jejich stupně naléhavosti a důležitosti. 2. Směřovat neustále za svými cíli. 3. Vyhnout se plýtvání časem na nevýznamné činnosti. 4. Delegovat úkoly, které mohou být delegovány. 5. Soustředit se současně jen na jeden úkol. 6. Pracovat podle Paretova pravidla. (Ch. Godefroy, 1989) Klasifikaci priorit můžete provést podle ABC analýzy. ABC analýza Z hodnotové analýzy časové náročnosti vyplývá, že podíl velmi důležitých (A), důležitých (B) a méně důležitých (C) úkolů na časové náročnosti neodpovídá bezpodmínečně jejich podílu na hodnotě všech úkolů: Techniky lirne managementu 181 Obr. 92 ABC analýza (podle L. Seiwert, 1991) 65% Hodnota činností 20% 15% A- - velmi důležité úkoly / B - důležité / / úkoly / C - drobné úkoly rutinní 15% 20% Skutečná časová náročnost 65% A — úkoly jsou nejdůležitější, které můžete vyřídit jen vy sami, nemůžete je delegovat, mají největší hodnotu pro splnění vašich cílů. B— úkoly jsou průměrně důležité, které můžete delegovat. C - úkoly jsou úkoly s nejmenší hodnotou pro splnění vašich cílů, ale mají největší podíl na množství práce. To ovšem neznamená, že budete vykonávat jen úkoly ze skupiny A a úplně se zřeknete úkolů ze skupiny C. Lothar Seiwert (199D doporučuje využít ABC analýzu v praxi takto : - denně si naplánujete jen 1 až 2 úkoly A (asi 3 hod), - určíte si další 2 až 3 úkoly B (asi 1 hod), - zbytek si rezervujete na úkoly C (asi 45 min). Nikdy se nesnažte si naplánovat denně každou minutu. Pokud to není přímo naivní, je to aspoň nerealistické. Jestliže chcete splnit všechny své úkoly, naplánujte si jen 60% vašeho času. Vždy musíte počítat s nějakými vyrušeními a nepředvídatelnými okolnostmi. Na základě svého strategického plánu si vypracujte seznam priorit. Pokud se nebudete moci rozhodnout, které činnosti přiřadit důležitost A, položte si takovouto otázku: „Co bych si z tohoto seznamu úkolů vybral, kdybych mohl před odjezdem na dovolenou udělat jen jednu jedinou věc?" 182 MANAŽERSKÉ TEČI INIKY ,Kam na ty priority chodíš?" S tímto seznamem si pak můžete dělat měsíční, týdenní a případně i denní plány. Při této práci ale nezapomeňte na následující pravidla (Godefroy, 1989): 1. Neplánujte si na den více než 10 úkolů. 2. Činnosti více náročnější a komplexní si rozdělte na dílčí, snadněji plánovatelné. 3. Učte se dělat přesné odhady času potřebného pro splnění úkolu. 4. Buďte ambiciózní, ale nepřetčžujte se. 5. Naplánujte si jen 60% vašeho času. 6. Pravidelně svůj plán revidujte. 7. Dokončete nejdříve jeden úkol než se pustíte do dalšího. JAK DOKONČIT KAŽDÝ ZÁMĚR Překvapivě častou příčinou neuskutečnění našich záměrů bývá absence krajního termfnu jeho dokončení. V angličtině existuje pro tento konečný termín výraz, který krásně demonstruje jeho význam - „deadline" (dead = mrtvý, line = čára; tedy něco jako „čára smrti") Jestliže chcete skutečně něco splnit, stanovte si svůj „deadline", časový limit a všechny činnosti naplánujte s ohledem na toto datum. Jakmile Techniky Ume managementu 183 začnete používat tento klíč k vašim záměrům, budete překvapeni, jak často se stanou realitou. Musíte si ale přitom dávat pozor na následující nebezpečí: 1. Nesprávně pochopené instrukce Vždy se ujistěte, že jste správně pochopili, co se od vás očekává resp. vaší podřízení přesně ví, co od nich očekáváte vy. 2. Nesprávně stanovený krajní termín Když máte před sebou úkol, se kterým jste se ještě nesetkali, můžete udělat chybu při odhadu potřebného času. Abyste se tomu vyhnuli: - požádejte o radu lidi, kteří mají s takovým úkolem větší zkušenosti; - požádejte ostatní, kteří budou zapojeni do tohoto úkolu, aby udělali svůj odhad potřebného času; - své odhady pravidelně vyhodnocujte a analyzujte příčiny nesprávně stanovených termínů. Obecně by termín mě! být vzdálen natolik, aby umožnil kompletní a efektivní provedení úkolu a současně natolik blízký, aby každý byl vytížený a produktivní. 3> Nedostatek informací - máte jasno v krocích, které musíte podniknout, abyste splnili konečný termín? - je váš pracovní plán přiměřený a realistický? - byly úkoly jasně a precizně delegovány? - obdrželi jste všechny potřebné informace? 4. Syndrom „Ano. Ano" Častou příčinou nesplnění termínů je ujišťování ze strany podřízených, že všechno je v pořádku, a to i tehdy, kdy to nemohou stihnout. 5. Termíny jiných útvarů Buďte při stanovování termínů realističtí! Nemůžete se zaměřit jen na svůj záměr. V úvahu musíte brát i termíny jiných. 6. Perřekcionismus Perfekcionisté mají tendenci trávit hodiny, dny a týdny „vybrušová-ním" své práce. Vymezte přesně, co úkol obsahuje a zastavte jakoukoliv snahu jít za to, co je nezbytné a užitečné. 7. Časový tlak Existuje pozitivní a stimulující druh stresu. Snažte se dostat do takového časového tlaku, který vám umožní produkovat maximum v minimálním čase. Dosáhnout toho můžete tak, že posu- 184 MANAŽERSKÉ TECHNIKY nete konečný termín o 10 až 15% dopředu. Vytvoříte tak výzvu a mírný stres. Pozor ale musíte dávat na individuální reakce lidí. Někteří lidé pracují lépe pod tlakem, jiní v takovém případě propadají nervozitě a panice. A závěrem pravidlo, na které nikdy nezapomeňte: Každý splněný cíl si zasluhuje odměnu! Nezapomínejte ani na sebe. Odměňte sami sebe vždy, když se vám podaří dokončit práci včas! NAŠE INTERNÍ HODINY Výzkum biorytmů ukázal, že ačkoliv každý jednotlivec má vlastní rytmus, mají všichni lidé řadu podobností. Podívejte se na tuto statistickou i Obr. 93 Statistická křivka výkonnosti + 50% 100% -50% / / / /" N \| \ \ / / s \ \ 1 \ \. 1 ( 10 12 14 16 18 20 22 24 2 4 6 Čas Techniky ume managementu 185 Samozřejmě existují výjimky. Beethoven a Chopin psali v noci, Paul Valéry v časných ranních hodinách a Zola psal své čtyři každodenní stránky od 9 hod ráno do 13 hod odpoledne. Každý jednotlivec má svůj unikátní rytmus. Obecným pravidlem však je, že maximální produktivity se dosahuje kolem 10. hodiny dopoledne. Zkuste vypozorovat, ve které denní době se cítíte být na intelektuálním vrcholu. Když budete znát svůj osobní rytmus, můžete být efektivnější, protože si můžete systematicky své nejlepší hodiny rezervovat pro nejnáročnější úkoly. Pracovat příliš dlouho a příliš tvrdě je neefektivní. V průměru by člověk neměl bez přestávky pracovat déle než jednu hodinu. Po této době máme sklon ztratit koncentraci. Obr. 9.4 Graf produktivity IVO 80 60 40 v. 20 \ \ n \ 10 20 30 Minuty 40 50 60 186 MANAŽERSKÉ TECHNIKY Ve své knize Master Your Own Time Lothar J. Seiwert cituje výsledky lékařské studie produktivity během 60 minutové periody (viz obr. 9-4). Seiwert také doporučuje dělat po každé hodině práce desetiminutovou přestávku. Mnozí manažeři dělají svoji práci až po oficiálním konci pracovní doby. Přes den nemají čas, protože je mnoho rušivých momentů: spolupracovníci, zákazníci, neohlášené návštěvy, konflikty, telefony, porady apod. Stále „otevřené dveře" sice pracovníci oceňují, ale manažerovi dělají medvědí službu. Když je někdo soustavně vyrušovaný ve své práci, projeví se známý efekt pilového listu: Obr, 95 Efekt pilového listu (podle L Seiwert, 199i) 100% Výkonnost Čas AAA Přerušení Když je někdo třeba jen na chvíli vytržený ze své práce, potřebuje pro další práci čas na zapracování. Podle Seiwerta mohou takové výkonové ztráty představovat až 28% našeho času. Při plánování času můžeme zohlednit i dobu s malým nebo naopak neustálým rušením. Denní křivka rušení ukazuje průběh typického dne v kanceláři. Zkuste tedy pracovat v souladu s křivkou rušení, tzn. že své důležité úkoly si naplánujete na období s malým rušením. Techniky Ume managementu 187 Obr. 9-6 Denní křivka rušení (podle L Seiwert, 1991) Počet vyrušení n i i 7 8 9 Čas (hodiny) 10 11 12 13 14 15 16 17 'TIS 19 JAK ŘÍDIT KONZUMENTY ČASU Dr. De Woot ve studii využívání pracovního času amerických vrcholových manažerů přišel s velice zajímavou statistikou: v průměru je jeden člen exekutivy ve své kanceláři vyrušen každých 8 minut a to vyrušení trvá 3 minuty. Když k tomu připočtete čas potřebný k tomu, aby se znovu koncentroval na práci, zjistíte, že 40% jeho času připadá na neplánovanou a obvykle neziskovou činnost. Při čtyřicetihodinové pracovní době týdně to činí 752 hodin ročně, tj. 94 pracovních dnů... Co bychom měli dělat, abychom tu neziskovou část těchto hodin a dnů mohli dostat pod kontrolu? 1. Identifikujte a eliminujte své „autovyrušenf". 2. Bojujte proti vyrušování neočekávanými návštěvami. 3. Podstatně redukujte čas strávený „diskusemi" s kolegy. 4. Diplomaticky vyřešte situace, kdy jste zbytečně vyrušován vaším nadřízeným. 5. Dopřejte si hodinu „pro sebe", abyste si mohli lépe zorganizovat a naplánovat práci a dokončit všechny naléhavé záležitosti. IBS MANAŽERSKÉ TECHNIKY A ted několik rad, jak tato doporučení realizovat: ■ Veďte si záznam vyrušení. Vyrušení jsou tak samozřejmou součástí našeho každodenního života, že nám ani nepřijde, že zabírají tak velkou část našeho času. Ved-te si proto v jednom dni záznam všech vyrušení s uvedením délky trvání, typu, důvodu a užitečnosti. Záznam analyzujte a zaměřte se na eliminaci největších konzumentů. Připustit byste měli jen 5 až 10% vyrušení a to jen ta, která jsou užitečná a nezbytná. ■ Přijímejte jen ohlášené návštěvy. Měli byste si se sekretářkou anebo spolupracovníky ujasnit, že nebudete přijímat nikoho, kdo nebude ohlášen. Výjimky by měly být zcela ojedinělé a za zvláště specifikovaných podmínek. ■ Nebuďte otroky svých podřízených. Delegováním se paradoxně můžete dostat do pasti vracení se odpovědnosti od vašich podřízených zpět k vám: „Máme problém! Můžu slyšet váš názor na tuto věc? Mohli bychom toto prodiskutovat? Vy jste jediný dostatečně kvalifikovaný..." V takových případech se můžete zachovat následovně: - trvejte na tom, aby se vždy pokusili problém vyřešit dříve než vás navštíví; - požádejte je, aby si své otázky schovali na pravidelnou poradu; - nedovolte, aby vás přiměli udělat tu práci místo nich (dejte jim více instrukcí, návrhů a povzbudte je); - jestliže musí vaši podřízení udělat celou řadu drobných rozhodnutí, vymezte si pro společné prodiskutování za den jen jeden dvacetiminutový úsek (rozhodovat je ale nechte samostatně). (Ch. Godefroy, 1989) ■ Naučte se říkat „ne". Samozřejmě bychom měli být co nejvíce pozitivní. Ale to neznamená, Že nemůžeme říci „ne". Proč vlastně tak často odpovídáme kladně na žádosti jiných, ačkoliv bychom raději odmítli? Je to proto, že: a) věříme, že odmítnout je sobecké b) ostatní očekávají, že budeme souhlasit c) osoba, která nás o něco žádá, by naším odmítnutím byla rozlobe-na nebo dotčena d) myslíme si, že je nezdvořilé odmítnout e) cítili bychom se provinile f) nebyli bychom oblíbeni Techniky time managementu 189 K tomu, abychom se odhodlali říci „ne", nám mohou pomoci následující tři pravidla: 1. Váš čas je stejně cenný jako čas koholiv jiného. 2. Máte právo odmítnout na vás vznesenou žádost a nést odpovědnost za následky. 3. Když řeknete „ne", odmítáte tím žádost, nikoliv člověka. Umět říkat ne je dovednost, která se dá naučit a cvičit. Vyžaduje to dodržovat tento postup (G. Brown, 1993): A. Posoudit požadavek, tzn. položit si tyto otázky: Je to rozumný požadavek? Je to priorita? Chci to udělat? Jaké by byly následky odmítnutí- Mohu přijmout tyto následky? B. Požádat o více informací. Jednak vám více informací skutečně může pomoci při rozhodování a navíc tím dáte najevo, že s tím tak zcela nesouhlasíte. C. Odmítnout. Odmítnutí by mělo být stručné ale zdvořilé. Předpokládejme, že chcete s dotyčným udržovat dobré vztahy. Odmítnutí vyjádřete přímo, například slovy: „Raději bych ne..." nebo ,Já nechci..." nebo „Nejsem ochotný...". Pokud byste řekli: „Nemůžu, protože..." a někdo jiný by později vámi uvedený problém vyřešil, už byste nemohli couvnout. D. Být upřímný. Jestliže řeknete, že je vám to líto, ačkoliv to není pravda, oslabujete svou pozici a dáváte druhé straně příležitost „zahrát" na váš pocit viny. Jestliže je vám to skutečně líto, omluvte se slušným, ale rozhodným způsobem. Nevysvětlujte zeširoka. Hovořte krátce a k věci. F.. Kontrolovat svou „řeč těla". Vaše tvář, hlas a pohyby by měly podporovat, co říkáte. Hovořte klidně a chladně, udržujte kontakt očí, pohybujte se přirozeně a snažte se dát váš výraz do souladu se slovy. Jistě to nebude právě jednoduché a proto to bude vyžadovat trochu tréninku. Můžete si to nahlas natrénovat doma, s přítelem nebo na magnetofonový pásek. Napoprvé si to vyzkoušejte při nějaké „bezpečné" situaci, ne hned na vašem šéfovi. V každém případě nezapomeňte, že když se naučíte říkat „ne", už nebudete muset lhát, už se nebudete muset vytáčet a cítit se provinile. Bude se vám s lidmi lépe komunikovat, budete respektováni pro svou upřímnost, budete mít více času na své priority a budete mít větší kontrolu nad svým životem. 790 MANAŽERSKÉ TFCHNIKY JAK ZVLÁDNOUT KRIZOVOU SITUACI „Co se může pokazit, to se také pokazí1." df jeden z Murphyho zákonů a trpká zkušenost jej potvrzuje. Tady je návod, jak se v takové situaci vylinout panice a zůstat ve „správných kolejích" time managementu: 1. V prvé řadě se uklidněte. Na pět minut se zavřete o samotě. Je důležité, abyste znovu nabyli rozvahy. 2. Pečlivě posudte situaci. Snažte si vytvořit celkový přehled. 3. Překontrolujte seznam věcí, které musí být udělány, a termíny, které musíte splnit. 4. Přehodnoťte krajní termíny některých úkolů. Potřebujete více času? Když je to nutné, posuňte termíny. 5. Informujte zainteresované lidi. Dejte to na vědomí všem, kterých se to týká. Zpravidla prokáží více porozumění, než byste očekávali. 6. Hledejte možné alternativy. První myšlenka, která vás napadne, nemusí být právě ta nejlepší. 7. Jmenujte zástupce. Můžete si tak vytvořit větší prostor pro řešení krizové situace. 8. Vytvořte podmínky, které budou optimálně podporovat vaši koncentraci. 9. Přehodnoťte své priority. 10. Obtelefonujte všechny, kteří by vám mohli pomoci. Neváhejte požádat své kolegy, kterým jste v minulosti pomohli, aby vám to oplatili. Musíte si být ale jisti, že čelíte skutečně vážné situaci! A samozřejmě, musíte to ostatním vrátit, až to budou potřebovat. 11. Připravte se na příští krizi. Najděte si čas na hodnocení toho, co se přihodilo a zaměřte se na možnosti, jak předejít opětovnému vzniku takovéto situace v budoucnosti Techniky Ume managementu 191 I PŘEHLED DŮLEŽITÝCH POJMU Paradox zaneprázdněného člověka Pracovní typy A a B Drivers Workholik Asertivnf právo Bludný kruh odkládání Stanovování cílů Paretovo pravidlo Plánování cílů - strategický plán činnosti - stanovování priorit - ABC analýza Deadline Syndrom „ano, ano" Perfekcionismus Interní hodiny - křivka výkonnosti - graf produktivity - efekt pilového listu - denní křivka rušení Konzumenti času - záznam vyrušení - odmítnutí - řeč těla SHRNUTÍ Nejúspěšnější manažeři jsou schopni zvládat obrovské množství práce díky technikám umožňujícím získat maximum z minima investovaného času, koncentrování se na nejdůležitější záležitosti a delegování pravomocí. Způsob, jakým řídíme čas, je odrazem naší vlastní osobnosti. Obecné se blížíme bud pracovnímu typu A nebo B. Vyhraněný typ A by se měl s ohledem na zlepšení svého způsobu řízení času zaměřit zejména na stanovování a plánování dosažitelných cílů, delegování, odpočinek a umění říci „ne". Manažeři s převládajícími znaky typu B by si měli především stanovovat kvantifikované cíle, měli by skončit s odkládáním, být více asertivnfmi a vždy si uvědomit, co je přiměřenou úrovní jakosti. Mnoho našich zvyků je výsledkem omezujících poselství, „drivers", která jsou integrována od dětství v nejhlubších zákoutích našeho vědomí. Mezi „drivers", které mají silný vliv na náš způsob řízení času patří: „bud perfektní", „snaž se více", „bud milý", „pospíchej" a „bud silný". Vzhledem k tomu, že až 80% našeho času strávíme reagováním na tyto naše „drivers", je důležité se naučit se od nich osvobodit prostřednictvím základních asertivních práv. Úhlavním nepřítelem time managementu je odkládání. Nejčastějšími důvody odkládání jsou strach z neúspěchu a nedostatek moti- 192 MANAŽERSKÉ TECHNIKY vace vyvolaný předchozím neúspěchem, nedostatkem sebedůvěry nebo špatně definovanými cíly. Dobře stanovené cíle poskytují časový rámec pro plánování a jsou motivující. Při stanovování cílů bychom si především měli vytvořit vizi, dále o svých cílech hovořit a sepsat je. Cíle je zapotřebí potom převést do úkolů a začít co nejdříve jednat. Při rozhodování byste pak měli možnosti posuzovat z pohledu těchto svých cílů. Při snaze o zefektivnění našich činností se můžeme řídit Pareto-vým pravidlem, známým rovněž jako pravidlo 80/20. Toto pravidlo má řadu aplikací, například: „20% činností zabírá 80% pracovního času" nebo „20% úsilí produkuje 80% efektu". Při plánování svých cílů je vhodné si nejdříve udělat strategický plán činností postihující všechny projekty a úkoly, které bychom chtěli uskutečnit. Na základě strategického plánu si pak můžeme stanovit priority. Jejich klasifikaci provedeme podle ABC analýzy, kde A jsou nejdůležitější úkoly, B průměrně důležité a C úkoly s nejmenší hodnotou pro splnění našich cílů, zato ale s největší časovou náročností. Dennč bychom si měli naplánovat asi 3 hodiny práce nad úkoly A, asi 1 hodinu nad úkoly B, které bychom se jinak měli snažit delegovat, a 45 minut si rezervovat na úkoly C. Nikdy bychom si ale neměli plánovat více než 60% našeho času a na den maximálně 10 úkolů. Při organizování času bychom neměli zapomínat na svou denní křivku výkonnosti ani na pravidelné přestávky. Uvědomit bychom si měli rovněž, že při každém vyrušení z práce ztrácíme až 28% našeho výkonu. Při plánování práce pak můžeme využívat i znalost denní křivky rašení. Pokud chceme dostat pod kontrolu své konzumenty času, měli bychom si v prvé řadě občas provést denní záznam vyrušení. Jeho analýza nám teprve ukáže, kdo jsou naši největší konzumenti času. Abychom je eliminovali, měli bychom se řídit následujícími pravidly: přijímat jen ohlášené návštěvy, nedovolit podřízeným, aby nám vnutili odpovědnost za jejich resp. jim delegované úkoly a naučit se říkat „ne". Otázky a případové studie k části 3 193 OTÁZKY K ČÁSTI III 1. Firma Japan Tobacco, monopolní výrobce tabákových výrobků á soli v Japonsku, vyrábí od osmdesátých let rovněž léky, nealkoholické a zdravotní nápoje, produkuje hnojiva, semena okrasných květin a zeleniny. JT rovněž založila farmaceutický výzkumný ústav a financuje výzkum kardiovaskulárních a nádorových onemocnění. O realizaci jaké strategie se jedná a proč k ní firma JT přistoupila? 2. Jaké vnější síly přivodily velkou změnu ve švýcarském hodinář- ském průmyslu? 3- Jakou techniku překonávání odporu byste aplikovali u útvaru, který se brání používání personálních počítačů v jejich práci s tím, že se lidé počítačů bojí a už se to nenaučí? 4. Jaký význam má organizační struktura ve firmě, která s úspěchem prošla reengineeringem? 5. Vedoucí závodu si stěžuje, že mu nejvíce času zabírá vypracovávání pravidelných hlášení a ta ještě musí celá dělat na „notebooku" doma, protože v kanceláři za ním neustále někdo chodí s nejrůznějšími záležitostmi. Jak byste se tuto situaci pokusili na jeho místě vyřešit? Použitá literatura Godefroy, Ch. H. - Clark, J.: The Complete Time Management Systém, London, Judy Piatkus Publishers, 1992. Hargreaves, G, Morfett, D., Bown, G: Making Time, London, BBC Books, 1993. Medzihorský, Š.: Asertivita, Praha, Elfa, 1991. Seiwert, L. J.: O preteky s časom, Bratislava, Alfa, 1991. 4. téma: Vedení lidí Vybrané texty: 1. BEDRNOVÁ, E.; NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. Praha : Management Press, 1998. str. 220-287. ISBN 80-85943-57-3 2. ŠULEŘ, O. Manažerské techniky II. Olomouc : Rubico, 1997. str. 97-129. ISBN 80-85839-19-9 3. HAYES, N. Psychologie týmové práce - strategie efektivního vedení týmu. Praha : Portál, 2005. str. 73-105, 175-180. ISBN 80-7178-983-6 Upozornění: Studijní materiály obsažené v této publikaci jsou citacemi ve smyslu §31 zákona o právu autorském 121/2000 Sb. Uveřejněné citace jsou použity jako součást vyučovacího díla k účelům vědeckým a vzdělávacím. Přístup k těmto studijním materiálům mají výhradně studenti řádně zapsaní ve studijních programech Ekonomicko-správní fakulty Masarykovy univerzity. Zneužití citací podléhá výše zmíněnému zákonu. BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, I. Psychologie a sociologie řízení. ISBN 80-85943-57-3 5 OVLIVŇOVÁNÍ V PRACOVNÍM PROCESU Průběh pracovního procesu v mnohém závisí na tom, jak se v něm dokáží lidé domluvit, tj. sdělit si informace potřebné k zajištění nejrůznéjších záležitostí. Nejdůležitější v tomto ohledu je pochopitelně komunikace vedoucích s řízenými piacovníky, které byLa věnována pozornost v předchozí kapitole. Z ní také vyplynulo, že nestačí, když si lidé sdělují jen informace. Potřebují si také, a to i v průběhu výkonu práce, sdělovat své prožitky. To, že citová sféra zasahuje do komunikace, je ostatně důležité i proto, že jakékoliv sdělování zůstává bez účinku, není-li jim ten, komu bylo určeno, skutečně zasažen. Sám obsah sděleni, způsob, jímž se uskutečnilo, kdo byl mluvčím a řada dalších skutečnosti mohou tedy podmínit míru toho, jak byl člověk prostřednictvím komunikace ovlivněn. Toto ovlivnění může být živelné či záměrné a múze daného jedince stimulovat k činnosti, nebo hov jeho jednání spíše tlumit. Kromě komunikačních Torem ovlivnění, jak je představuje např. vysvětlování či presvedčovaní, jsou zde důležité i příklady a nejrůznější formy názorné dokumentace, včetně řízeného procvičováni nových či vyžadovaných aktivit. Nad komunikační rámec se pak v ovlivňování pracovníků ze strany podniku uplatňuje i osobní příklad vedoucího a některé zásahy finanční (odměňováni) a věcné povahy (služby v rámci peče o pracovníky, tvorba pracovního prostředí apod.). Všechny uvedené zásahy ovlivňují především soubor hnacích sil v člověku - jeho motivaci - s cílem zajistit okamžité výkony pracovníků, ale i jejich dlouhodobou výkonnost, spokojenost a další rozvoj. 5.1 Vymezení problematiky motivace 5.1.1 Obecná charakteristika a základmi pojmy Motivaci lidské činnosti, tedy motivaci všech aktivit člověka, včetně kon- 220 Praha : Management Press, 1998. str. 220-287. Ovlivňování v pracovním procesu krétních forem jeho pracovního jednání, chápeme jako jednu ze základních osobnostních substruktur. Z hlediska jejího významu pro osobnost a její značné proměnlivosti je možné tuto substrukturu, resp, dimenzi osobnosti, považovat za nejzajímavější, současně však také za nejkomplikovanější. Zajímavost problematiky lidské činnosti spočívá především vtom, že určitě jednaní člověka můžeme posuzovat či hodnotil někdy až zcela protikladne - vzávisíosti na okolnostech a podmínkách, které jedince k danému jednáni vedly, a zejména vzávisíosti na motivaci tohoto jednáni. Jiný přiklad zajímavosti problematiky lidské činnosti vyplývá ze skutečnosti, že m y väictini se jak v běžném, vsednim živote, tak v souvislostech se svým pracovním uplatnením často dostáváme do situaci, vnichi je důležitá naše snaha či potřeba dosáhnout určitého způsobu jednáni či chováni druhého člověka, tj vpodstatě snaha o ovlivněni jeho motivace. A každý nechť na základě vlastních zkušenosti posoudí, nakolik jde o záležitost snadnou či naopak stožitou a obtížnou. Pojem motivace'' vyjadřuje skutečnost, že v lidské psychice působí specifické, ne vždy zcela vědomé či uvědomované vnitřní hybné síly - pohnutky, motivy. Ty činnost člověka (tj. jeho chování, resp. poznávání, prožívání i jednání) určitým směrem orientují (zaměřují), v daněm směru ho aktivizují a vzbuzenou aktivitu udržují. Navenek se pak působeni těchto sil projevuje v podobě motivované činnosti, motivovaného jednání. Ne každá činnost člověka je motivovaná např. automatický vybavované reflexy existenci a působeni motivačních sil nepredpokladaj i a nevyžaduji Motivovaná nebývá ani činnost, kterou od člověka vyžaduje někdo zvenku. Významným rysem motivace je skutečnost, že působí současné ve třech rovinách, ve třech dimenzích. Především je to dimenze směru, která motivaci člověka a následně i jeho činnost určitým směrem zaměřuje, orientuje, naopak od jiných, možných směrů jej odvrací, resp. odvádí. V rovině prožívání lze tuto skutečnost vyjádřit obraty „chci to a to", „rád bych to a to", „toužím po tom a tom", , je pro mne přitažlivé to a to", „nechci se zabývat tím a tím", „nezajímá mne to či to" apod. Další dimenzi je dimenze intenzity. Činnost člověka v daném směru je v závislosti na síle - intenzitě jeho motivace vždy více či méně prostoupena úsilím jedince o dosažení cíle (určeného směrovou dimenzí), v jehož rámci vynakládá více či méně energie. V rovině prožívání je možné tuto skutečnosl přiblížit -v odstupňování právě podle míry intenzity - výrazy jako např. „docela bych chtěl...", „chci...", „velmi toužím..," apod. 11 Pojem „motivace" má původ v latinském „movere" hýbati, pohybovati Je obecným označením pro všechny vnitřní podnety, které vedou k určité Činnosti, k určitému jednáni. 221 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI Dimenze stálosti (vytrvalosti, perzistence) jako třetí z uvedených charakteristik motivace se projevuje mírou schopnosti jedince překonávat nejrůznějši -vnější i vnitřní překážky, které se mohou objevovat při uskutečňování motivované činnosti. Vysoká perzistence znamená, že motivovaný jedinec pokračuje ve své motivované činnosti v původnim směru a v podstatě s nezměněnou intenzitou i v situaci, kdy se setkává s nejrůznějšími překážkami, dílčími nezdary či neúspěchy. Jako základní pojmy v problematice motivace vystupují - motiv, - stimul. • Motiv. Představuje určitou jednotlivou vnitřní psychickou sílu - popud, pohnutku. Může být chápán jako psychologická příčina či důvod určitého chování či jednáni člověka, individualizuje jeho prožívání a dává jeho činnosti psychologický smysl. S pojmem motiv se těsně pojí pojem cíle. Obecným cílem každého motivu je dosažení určitého finálního psychického stavu - nasycení; to zpravidla mivá podobu vnitřního uspokojení, pocitu naplnění z dosažení cíle motivu. Působení motivu trvá přitom tak dlouho, dokud není dosaženo jeho cíle, dokud jedinec nedosáhne očekávaného uspokojení. Kromě těchto motivů, které lze považovat za motivy cílové, terminálni, existují však i motivy, jimž dost dobře nelze přiřadit určitý cílový stav. K takovým motivům může patřit např. zájem člověka o určitou oblast, např. o literaturu. Naznačenou skupinu motivů je možné označit za motivy instrumentální. Je zřejmé, že motiv, resp. motivace, výrazným způsobem determinuje lidskou činnost. Není však determinantou jedinou. Bylo již uvedeno, že motiv, jako psychologická příčina činnosti, určuje pouze její směr, intenzitu a perzistenci. Motivované jednání člověka vedené určitým směrem a uskutečňované s určitou intenzitou (nasazením) může být však realizováno nejrůznějšími způsoby a formami. A právě tyto způsoby, jedinečné formy uskutečňování motivované činnosti, jsou vždy spoludeterminovány jednak kognitivním zpracováním situace, v níž se jedinec nalézá (tedy procesy poznávacími), jednak specifickým prožíváním každého člověka. Další skutečností, která činí problematiku motivace podstatně složitější a komplikovanější, než by se na první pohled mohlo zdát, je fakt, že v psychice člověka v daný okamžik zpravidla nepůsobí jeden, ale současně hned několik, dokonce celý soubor motivů. Ty mohou mít shodný, ale i zcela opačný směr, shodnou, ale i rozdílnou intenzitu, odlišnou perzistenci. V praktické rovině se pak nutně vynoří otázka, jakým směrem se bude ubírat, jakou intenzitu a perzistenci bude mít konkrétní činnost člověka? Na tuto otázku nelze dát jednoduchou, jednoznačnou a zcela spolehlivou odpověď. Obecně však platí, že motivy orientované stejným, resp. podobným směrem, se vzájemně posilují (jako by sčítají), a tím podporují vznik a prú- 222 Ovlivňováni v pracovním procesu běh motivované činnosti, naopak motivy protikladné se mohou vzájemně oslabovat a tak motivovanou činnost narušovat, za určitých (krajních) podmínek dokooce znemožňovat. ■ Stimul. Od pojmů „motivace" a „motiv" je vhodné odlišit dva velice blízké, nikoliv však totožné pojmy - pojem „stimulace" a pojem „stimul". Tyto dvojí pojmy bývají mnohdy používány, jako by šlo o synonyma či ekvivalenty. Také někteří psychologové tyto pojmy (zvláště pojmy motivace - stimulace) striktně nerozlišuji nebo alespoň nevymezují explicitně jejich obsah. Domníváme se však, že určité rozlišení je nezbytné. Stimulací rozumíme vnější působení na psychiku člověka, v jehož důsledku dochází k určitým změnám jeho činnosti prostřednictvím-změny psychických procesů, především pak prostřednictvím změny jeho motivace. Základní rozdíl mezi motivací a stimulací lze tedy spatřovat ve skutečnosti, že stimulace představuje působení na psychiku jedince zvnějšku, nejčas-těji prostřednictvím aktivního jednáni jiného člověka. Může mít rozmanité podoby a formy. Jejich společným jmenovatelem však bývá ovlivňování činnosti druhého člověka aktivními vnějšími zásahy vedoucími ke změně jeho psychických procesů, především pak ke změně jeho motivace. Ve vymezení obsahu pojmu stimulace není explicitně uvedeno, že musí jít o působení vědomé, záměrné. Protože k ovlivňování psychiky člověka dochází prakticky vždy v procesu sociální interakce, a to i živelně, bez vědomého záměru jejích účastníků, budeme v dalším výkladu chápat stimulaci hlavně jako proces vědomého a záměrného ovlivňování činnosti (motivace) druhého člověka. Stimulem je přitom jakýkoliv podnět, který vyvolává určité změny v motivaci člověka. Někdy bývají rozlišovány tzv. impulsy. Jde o endogenní, tj. vnitřní, intrapsychické podněty signalizující nějakou změnu v těle mebo mysli člověka. Incentivy pak představují exogénni, tj. vnější, z vnějšku přicházející podněty vztahující se vrozeně nebo naučeně k impulsům, tedy podněty, které aktivuji („uvádějí v život") určitý motiv. (Srov. např. Hyhlík, Nakonečný, 1977, Nakonečný, 1992) Mezi impulsy lze zařadit takové stavy téla, jako např. bolest zubu (která může vyvolat motiv návštěvy zubního lékaře) či tělesnou únavu (motiv odpočinku), resp. určité stavy mysli, jako je např. nervozita před zkouškou (může vyvolat motiv vyhnout se zkoušce) apod. Incentivem může být např. nabídka možnosti pracovního postupu v případě žádoucích pracovních výsledků, pochvala za dobrý výkon apod. Impulsem či incentivem může být v podstatě cokoliv, ale právě jen může, tj. nemusí. To, co bude skutečně vystupovat jako impuls nebo incentiv, záleží především na motivační struktuře konkrétního člověka, na podobě jeho relativně trvalého motivačního profilu. 223 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI 5.1.2 Zdroje motivace Porozumění problematice motivace lidského chování, resp. pracovního jednání, které je významným předpokladem možnosti na tuto osobnostní substrukturu efektivně působit a účinněji ovlivňovat, předpokládá také pochopení toho, jak vlastně motivace vzniká, z čeho prameni, jaké skutečnosti mají vliv na to, že člověk něco chce a naopak jiné skutečnosti odmítá, po něčem touží velmi silně, zatímco jiné oblasti jej sice přitahují, nikoliv však intenzívně, apod. Odpovědna tyto otázky poskytne následující výklad. Jako zdroje motivace označujeme ty skutečnosti, které motivaci vytvářejí, tj. skutečnosti, které zakládají dynamické tendence i zaměřeni lidské činnosti a které významným způsobem ovlivňují přetrvávání těchto tendencí. Skutečností podílejících se na utváření motivace lidské činnosti je celá řada. K základním zdrojům motivace patři: - potřeby, - návyky, - zájmy, - hodnoty a hodnotové orientace, - ideály. • Potřeby jako základní zdroj motivace V psychologii (na rozdíl od ekonomického vymezování potřeb) je potřeba chápána jako člověkem prožívaný, ne vždy zcela uvědomovaný nedostatek něčeho, pro daného jedince subjektivně významného (důležitého, potřebného). Uvedené vymezeni potřeb nelze chápal jako jediné možné. V odborné psychologické literatuře se lze setkat s nejrůznějšími přístupy, včetně skutečnosti, že mnohdy bývají potřeby pokládány za synonyma sdalšimi pojmy. např. pud, motiv apod. Obvykle bývaji vymezovány pouze jako nějaký (biologický) nedostatek organismu, někdy se však ukazuje i o přebytku ä nadbytku. Někteří autoři se zaměřuji pouze na potřeby vrozené, častěji však bývaji uvedeny i potřeby získané apod. Potřeby jsou za základní zdroj motivace považovány z několika důvodů. Jedním z nich je skutečnost, že tímto psychologickým konstruktem označujeme jakési vnitřní stavy, které jsou vlastní nejen člověku, ale i nižším, subhu-mánním živočichům. Potřeba se v rovině prožívání projevuje jako nelibě pociťovaný stav napětí, který vyvolává tendence k odstranění tohoto napětí. Vede tedy zpravidla 224 Ovlivňování v pracovním procesu k činnosti směřující k odstranění příslušného nedostatku, resp. k saturaci příslušné potřeby. Předpokladem ovšem je, že subjekt nalezne cíl, tj. určitou skutečnost, která umožní uspokojení dané potřeby. Naznačené vztahy potřeb, motivace a činnosti názorně ukazuje obr. 5.1. Nedostatek Na cí! Odstranění (nadbytek) --------»- Potřeba-------*>- Motivace------->• zaměřená-------> nedostatku činnost (nadbytku) Obr. 5.1 Schematické znázornění vztahu nedostatku, potřeb, motivace a činnosti (chování, resp. jednání člověka) Potřeby se obvykle člení na: - potřeby biologické, fyziologické, viscerogenní, které jsou spojeny s činností a funkcemi lidského těla jakožto biologického organismu. Patří k nim potřeba vzduchu (kyslíku), potravy, tekutin apod. Bývají označovány též jako potřeby primární; - potřeby sociální, společenské, psychogenní, jejichž existence je spjata s člověkem ne již jako s biologickou entitou, nýbrž jako s tvorem sociálním, společenským, kulturním (ve smyslu bytosti, na jejímž utváření a konkrétní existenci se významně podílí specifický fenomén označovaný jako „kultura"). Patří k nim např. potřeba lásky, dominance, seberealizace. Tyto potřeby bývají označovány i jako potřeby sekundární. Vznik primárních - biologických, vrozených potřeb je dobře vysvětlitelný. V mozku existují určitá podkorová centra (hypotalamus, retikulární formace), v nichž dochází se změnami chemického složení krve např. při nedostatku tekutin) ke specifickým formám podráždění; to bývá pak zprostředkovaně pociťováno jako příslušná potřeba (v daném připadě potřeba tekutin). Neplatí to však obecně: např. nedostatek vitamínů v organismu zpravidla žádnou uvědomovanou potřebu nevyvolává. Potřeby sekundární - sociální, psychogenní - se utvářejí odvozováním od potřeb primárnich. Určitý předmět, jev, situace, člověk, které se v procesu naplňování potřeby primární objeví pouze jako prostředek, jsou posléze asociovány (spojovány) s uspokojením plynoucím z dosažení cílového stavu a mohou se posléze vydělit jako samostatný cíl, jako zcela nový předmět potřeby, jako fenomén, který získává samostatnou motivační hodnom. Jde tedy o potřeby (motivy) individuálně naučené. Uvedený způsob utváření sekundárních, psychogenních potřeb není pochopitelně jediný možný. Skutečnost, že potřeba může představovat i ne vždy zcela uvědomovaný 225 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI nedostatek, znamená, že existují nejen vědomé, ale i nevědomé potřeby, tj. „potreby, u nichž si subjekt neuvědomuje motivační souvislosti". (Hyhlík, Nakonečný, 1977, s. 151) Uvedenou skutečnost lze pro lepší predstavu vyjádřit i jinak: člověku se občas stává, že pociťuje jakousi vnitřní nepohodu, má pocit, že mu .něco schází", avšak neví co. Může být roztržitý . projevovat se jako .mrzout" . být .bez nálady" jen proto, že nevi. jaká je jeho potřeba Jindy naopak dobře vi . co chce. zná příslušnou potřebu, ale neví. kde se vzala, co je příčinou či důvodem vzniku teto potřeby což ho muže rovněž vyvádět z míry. Pro možnost alespoň Částečně konkretizovat představu potřeb ve funkci základních zdrojů motivace uvádíme (viz obr. 5.2 ) jako příklad dva seznamy lidských potřeb, resp. motivů. Jejich autory jsou americký psycholog J. P. Guilford (1959) a dánský psycholog K. B. Madsen (1979). • Návyky jako zdroj motivace V průběhu života realizuje každý člověk některé činnosti (jak předmětné, tak psychické) častěji, dokonce pravidelně, většinou v určitých situacích. Navíc se tyto činnosti u daného jedince - právě díky oné pravidelnosti - často automatizují, fixují se, stávají se určitými stereotypy - návyky. Dostane-li se člověk do situace, která svými charakteristikami odpovídá podmínkám, s nimiž již má asociovány určité činnosti, „probouzejí se" u něj víceméně automaticky tendence realizovat z dřívějška již fixované stereotypy, tj. jedná v souladu se svým návykem. (S poněkud jiným významem pojmu stereotyp jsme se setkali ve 4. kapitole v souvislosti se sociální percepcí). Jako „návyk" tedy označujeme opakovaný, fixovaný a zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité situaci. Z objektivního hlediska vnějšího pozorovatele lze návyk definovat jako naučený vzorec chování, v rovině prožívání se projevuje jako relativně fixovaná tendence, jako vnitřní tlak, pohnutka, motiv učinit něco konkrétního v určité podnětové situaci. V behaviorálné orientované psychologii má fenomén návyku (zvyku) mimořádné postaveni. Jde totiž o psychologicky nejelementárnější produkt učeni, které je pro behaviorism us základním faktorem utvářeni a vývoje osobnosti Osobnost bývá pak často zjednodušeně definovaná jako systém návyku či zvyku (Srov. Hyhlik, Nakonečný, 1977) Návyky se mohou objevovat prakticky ve všech oblastech lidské činnosti. Navíc mohou vznikat nejen jako vedlejší, nezáměrný produkt frekventovanějších 226 Ovlivňování v pracovním procesu forem činnosti, ale člověk může být i jejich vědomým tvůrcem. Návyky tak mohou být výsledkem nejen výchovy, ale i sebeutvářecích aktivit každého člověka. B. MADSEN ; J. P.GUILFORD a) Motivy (potřeby) primární - vrozené 1. motiv hladu 2. motiv žízně 3. motiv sexu 4. motiv pečování 5. motiv teploty 6. motiv exkrece 7. motiv vyhnutí se bolesti 8. motiv dýchání 9. motiv odpočinku a spánku 10. motiv činnosti (motiv aktivity smyslové, svalové a mozkové) b) Motivy (potřeby) afektivní - částečně vrozené - částečně naučené 11. motiv bezpečí nebo strachu 12. motiv agrese c) Motivy (potřeby) sekundární - naučené 13. motiv sociálního kontaktu 14. motiv dosažení úspěšného výkonu 15. motiv moci 16. motiv vlastnictví a) Organické potřeby 1. hlad 2. mužský pohlavní pud 3. všeobecná aktivita b) Potřeby určitých podmínek 4. potřeba příjemného prostředí 5. potřeba pořádku a čistoty 6. potřeba vážnosti a úcty c) Potřeby pracovní 7. všeobecná ctižádost 8. stálost 9. vytrvalost d) Potřeby pozice 10. potřeba svobody 11. potřeba nezávislosti 12. potřeba závislosti, konformismu 13. potřeba počestnosti e) Sociální potřeby 14. potřeba sdružování se 15. potřeba být úslužným 16. potřeba disciplíny 17. potřeba agresivity f) Všeobecné zájmy 18. potřeba dobrodružství - jistoty 19. potřeby zábavy a jiných intelektuálních zájmů Obr. 5.2 Příklady lidských potřeb Zájmy jako zdroj motivace Zájem patří v psychologii k pojmům s nejednoznačným obsahem. Podstatné je, zeje v obecné poloze chápán také jako motiv. „Zájmy jsou motivy, zdroji poznávací činnosti a současně i jejím produktem." (Rubinštejn, 1961, cit. dle Hyhlík, Nakonečný, 1977, s. 322) 227 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI „Zájem je jakýmsi trvalejším zaměřením jedince na určitou oblast předmětů či jevů, které je spojeno s aktivizací jeho činnosti." (Růžička, 1992) „Zájem lze také chápat jako odvozenou potřebu, která je uspokojována prováděním určité (zájmové) činnosti." (Říčan, 1975) Budeme-li se zabývat klasifikací, je třeba nejprve zdůraznit, že „zájmů existuje tolik, kolik je činností, které mohou člověka těšit". (Říčan, 1975, s. 195) Za již klasický je v daném kontextu možné považovat Stavělův (1944, cit. dle Baleár, 1983, s, 135) výčet druhů zájmového zaměření: 1. zájmy poznávací 6. zájmy technické 2. zájmy estetické 7. zájmy rukodělně 3. zájmy sociální materiálové 4. zájmy přírodní 8. zájmy výtvarné 5. zájmy obchodní 9. zájmy sportovní Uvedený výčet by bylo samozřejmě možné rozšířit např. o zájmy lingvistické či jazykové, zájmy vědecké, zájmy hudební, sběratelské. Zájem je specifickou formou zaměření člověka na určitou oblast jevů, která jej v daném směru aktivizuje, a to s určitou stálostí. Zájem tedy můžeme chápat jako zvláštní druh motivu. Navíc právě v činnostech, jimiž se zájmy projevují či naplňují, se dále rozvíjí a obohacuje osobnost člověka v podstatě ve všech substrukturách, tj. i v oblastí zaměření, motivace. V kontextu výše uvedeného je pak dobře pochopitelné, že k významným aspektům projevu zájmů u každého konkrétního člověka patří především skutečnost jejich existence vůbec, dále šíře zájmů (s krajními póly: jednostrannost - mnohostrannost), hloubka zájmů a stálost zájmové orientace. • Hodnoty jako zdroj motivace Člověk se na své „cestě životem" neustále setkává se skutečnostmi pro něj osobně novými, neznámými. Tyto skutečnosti nejen poznává, ale také hodnotí, tj. přisuzuje jim určitou hodnotu, význam, důležitost. To se obvykle odehrává v sepětí poznávání s prožíváním. Proto hodnoty nikdy neodrážejí jen objektivní význam věci a jevů, ale i jejich subjektivní individuální smysl -smysl pro konkrétního jedince. Hodnoty mohou být tudíž posuzovány jen z hlediska prospěchu jedince, dále z hlediska prospěchu širších sociálních skupin, resp. z hlediska významu určitých skutečností pro celou lidskou společnost. Hodnocení některých skutečností člověk více či méně přejímá, již hotové" od svého sociálního prostředí, někdy nekriticky. Tato hodnocení pak u každého jedince představují jakousi „osobní hodnotovou mapu" - hodnotový systém, hierarchii hodnot. Některým skutečnostem jedinec přisuzuje hodnoty vyšší, cení si jich více, považuje je za významnější, jiným naopak hodnoty nižší. 228 Ovlivňování v pracovním procesu Hodnotový systém, hodnotová orientace ovlivňuje jednání i prožívání člověka. Je také významným zdrojem motivace veškeré lidské činnosti. Je velmi pravděpodobné, že člověk bude motivován k těm činnostem, které povedou ke skutečnostem podle leho hodnotové hierarchie důležitějším, tj. ke skutečnostem, kterým připisuje vysokou pozitívni hodnotu, a naopak bude se vyhýbat skutečnostem, jimž připisuje hodnoty negativni. resp. bude relativně lhostejný ke skutečnostem bez výraznějšího pozitivního Hodnotou pro konkrétního člověka může být v podstatě cokoliv; to záleží na specifických podmínkách a okolnostech utvářeni jeho osobnosti, na osobních zkušenostech konkrétního jedince. Přesto však existuji obecněji platné hodnoty, k nimž patří např. zdraví, rodina, děti, práce, přátelství, vzdělání, společenské postavení, peníze, upřímnost, láska, pravda, svoboda, úspěch apod. K nejznámějším klasifikacím hodnot patří relativně již starší typologie hodnotových orientací německého psychologa Sprangera (viz Říčan, 1975, Baleár, 1983, aj.), který rozlišil šest osobnostních typů podle převažujícího zaměřeni: - typ teoretický - je zaměřen na hledání pravdy, uvažování, kritiku, je racionální až intelektualistický, nejvyšší hodnotou je poznání, - typ ekonomický - měří všechno užitečností, praktičností, je zaměřen na prospěch, prosperitu, na hromadění majetku, nejvyšší hodnotou je užitek, - typ estetický - nejvyšší hodnoty spatřuje ve formě a harmonii, patrné jsou jeho tendence k individualismu a soběstačností, nejvyšší hodnotou je krása, - typ sociální - charakterizuje člověka nesobeckého, altruistu, pro něhož je láska tou nejsprávnější, nejhodnotnější formou vztahů, nejvyšší hodnotou vůbec, - typ politický - naopak za nejvyšší hodnotu považuje moc, v německém originále je to tzv. Machtmensch, který má tendenci neustále vyhledávat soutěž, vliv a příležitost ovládat druhé, - typ náboženský - má tendenci vidět nejvyšší hodnotu v jednotě, je zaměřen k absolutním, božským hodnotám, hledá mystickou náboženskou zkušenost. V současnosti by bylo možné uvedený model doplnit či rozšířit např. o typ technický či typ sportovní. Avšak i na příkladu uvedené typologie je dobře možné si představit diferencovaný vliv převažující hodnotové orientace na motivační charakteristiky konkrétního člověka. Hodnoty bývají někdy připodobňovány zájmům, dokonce se lze setkat s vymezováním hodnot jako „dominantních zájmů" (viz Říčan, 1975). Podstatné rozlišení mezi zájmem a hodnotou však spočívá ve skutečnosti, že hodnoty jsou na rozdíl od zájmů přijímány jako specifické normy, tj. mají oproti zájmům individuálně normativní charakter. 229 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE ŘÍZENÍ • Ideály jako zdroj motivace Ideálem rozumíme určitou ideovou či názornou představu něčeho subjektivně žádoucího, pozitivně hodnoceného, co pro daného jedince představuje významný cíl jeho snaženi, skutečnost, o kterou usiluje. Již z uvedeného vymezení je zřejmé, že ideály se mohou týkat nejrůznějších skutečností či jevů: mohou představovat určitý typ osobního profilu, mohou mít podobu životních cílů, mohou se týkat života osobního v užším smyslu i života či oblasti pracovní. Mohou mít podobu představy určitého životního stylu, ale také představy určitého „ideálního" společenského uspořádání. Je pochopitelné, že ideály vznikají především na základě působeni sociálních faktorů vývoje a utvářeni osobnosti člověka - rodiny a autorit obecně. Významné uplatnění v tomto procesu nacházejí procesy učení, nápodoby a identifikace. 5.1.3 Dynamika motivace • Aktivace Kromě pojmu „motivace" se lze poměrně často setkat - v odborné literatuře i v běžné komunikaci - s výrazem „aktivace". Považujeme proto za vhodné vymezit i obsah pojmu „aktivace" a uvést jej do vztahu s motivací. Pojmem aktivace vyjadřujeme pouze intenzitní stránku duševního dění, která je založena na nespecifické, tj. konkrétně nezaměřené činnosti nervové soustavy; ta představuje obecný biologický, ale i psychologický jev. Jde o jev, který lze pokládat za aspekt temperamentového dění, za podklad temperamentového laděni, nikoliv motivačních procesů. (Srov. Baleár, 1983) Aktivace tedy představuje nespecifickou mobilizaci energie organismu, tj. mobilizaci, nabuzení či vzrušení, jemuž není vlastní specifické zaměření. Z tohoto hlediska aktivaci, resp. její určitou úroveň, lze chápat jako podmínku nezbytnou pro vznik motivačních procesů, pro možnost objevení se a působení určitého motivu. Míra aktivace je ukazatelem funkční pohotovosti organismu, funkční pohotovosti jeho nervové soustavy, jeho psychiky (viz obr. 5.3). Funkcí aktivace je tedy energetizace lidské činnosti - činnosti vnitřní i vnější. Oproti tomu motivace zahrnuje nejen energetizaci, ale i zaměřováni lidské činnosti k určitým cílům. 230 Ovlivňování v pracovním procesu Aktivační prudce vzrušující emoce MAXIMUM ostražitá pozornost uvolněná bdělost ospalost mělký spánek hluboký spánek kóma Aktivační smrt MINIMUM Obr. 5.3 Kontinuum úrovní aktivace (podle Hyhlík, Nakonečný, 1977) • Frustrace a deprivace Veškerá motivovaná činnost člověka je činností, která směřuje k určitému cíli. Dosažení stanoveného cíle znamená pro člověka obvykle uspokojení vzbuzených motivů, bývá zpravidla provázeno prožitky vnitřního naplněni a libými pocity, navíc vytváří prostor pro možnost vzniku motivů nových, vyšších. Uvedené však zdaleka neprobíhá hladce a bezproblémově. V kontextu motivace či realizace motivovaného chováni se mohou vyskytnout okolnosti, které uskutečnění motivované činnosti brání nebo ji vůbec neumožňují. Setkáváme se tak se dvěma pojmy, které vyjadřují překážky v motivované činnosti a současně důsledky dopadu existence těchto překážek na jedince - s pojmy frustrace a deprivace. Frustrace ve svém základním významu představuje zmaření nebo znemožnění realizace motivované činnosti. Pojmem frustrace však označujeme jak určitou specifickou, objektivně definovatelnou situaci, pro kterou je charakteristickým rysem, že někdo či něco brání někomu v realizaci motivované činnosti či v uspokojeni aktivované potřeby, tak určitý vnitřní, subjektivní prožitek či stav, který je důsledkem frustrační situace. K základním typickým kvalitám uvedeného psychického stavu patří prožitek nezdaru, neúspěchu, nelibosti, neuspokojení, zklamání, ale také rozčilení, vzteku, agresivity apod. V obecné rovině lze rozlišit dva základní typy frustračních situací: - Absence „předmětu", který by umožnil uspokojení aktivované potřeby, resp. aktuálního motivu. „Předmětem" se zde rozumí jakákoliv skutečnost, která může být subjektivně žádoucí, která se stala cílem motivované činnosti. 231 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI - Situace, pro kterou je charakteristická na jedné straně existence „předmětu", který dává možnost realizace motivované činnosti, na druhé straně však současně „překážka", která brání realizaci motivované činnosti, tj. blokuje uspokojení aktivované potřeby. „Překážkou" pak může být rovněž cokoliv, co realizaci motivované činnosti bráni. V této souvislosti lze brát v úvahu jak překážky vnější, objektivní, tak překážky vnitřní, subjektivní (z nichž k nejfrekventovanějším patří pohodlnost či přímo lenost jedince samého, event, nedostatek schopností nezbytných k dosažení cíle). Překážky mohou být pasivní (působí pouze svou přítomností) nebo aktivní (vynakládají sílu proti směru snažení jedince). Frustrace vždy do značné míry nepříznivě ovlivňuje veškerou činnost, chování i prožívání člověka. Jako typické reakce na frustraci bývají uváděny: - Agrese, útok, přičemž cílem agresivního jednání může být jak (domnělá) příčina frustrace, tak také tzv. náhradni objekt - cíl, který s právě prožívanou frustrací nemá nic společného, snad kromě skutečnosti, že „je právě po ruce". V tomto smyslu může dojít i k agresi zaměřené vůči vlastní osobě. Agresivní, útočné chování může mít nejrůznější podobu - od agrese fyzické, brachiální, přes agresi slovní, verbální, až po agresi pouze myšlenkovou, fantazijní. - Regrese, návrat k vývojově nižším, dřívějším formám chování frustrovaného jedince, které mají jedinci samému, event, i dalším lidem, dokumentovat, že „to prostě nemůže zvládnout, když je ještě tak malý". - Stereotypie, někdy až chorobné ulpívání na určitých formách činnosti, které se neosvědčily, jsou však opakovaně produkovány bez zjevného efektu. Mnohdy tento typ reakce postupně přechází do lhostejnosti až apatie. Faktická reakce jedince na frustraci je v úzkém vztahu s fenoménem označovaným jako frustrační tolerance. Jde o individuálně specifickou a interindi-viduálně odlišnou míru odolnosti člověka vůči frustrační situaci. Vysoká míra odolnosti, vysoká frustrační tolerance se projevuje tím, že jedinec snáší frustraci bez vážnějších změn činnosti své psychiky i bez vážnějšího narušení pro něj obvyklých forem chování a jednání. Individuální úroveň frustrační tolerance má zřejmě užši vztah zvláště k temperamentovým dispozicím jedince, do určité míry jí však lze ovlivnit jak výchovnými postupy a prostředky, tak také v rámci sebeutvářecích aktivit v průběhu celého života. Frustrace se obvykle projevuje „pouze" aktuálními nežádoucími změnami v psychice a činnosti člověka, aniž by měla zásadnější vliv na utváření, resp. přetváření jeho osobnosti. Oproti tomu deprivace má z hlediska vývoje osobnosti člověka zásadnější dopad a projevy. „Psychická deprivace je psychický stav vzniklý následkem takových životních situací, kdy subjektu není dána příležitost k ukojení některé jeho základní (vitální) psychické potřeby v dostačující míře a po dosti dlouhou dobu." (Langmeier, Matějček, 1974, s. 22) 232 Ovlivňování v pracovním procesu Pro zřetelnější odlišení deprivace a frustrace je vhodné zdůraznit, že k podstatným znakům deprivace patří dlouhodobost neuspokojování pro jedince významných potřeb, a to, že jde o neuspokojování základních potřeb jedince. Důraz je dále kladen na to, že deprivace má zřetelný, zpravidla významný negativní vliv na utváření a posléze „fungování" osobnosti člověka. Navíc se zde operuje základními psychickými potřebami. Jak výše citovaní autoři dále uvádějí, za základní vitální potřeby člověka lze považovat: - potřebu podnětů vůbec, resp. potřebu určitého množství, určité proměnlivosti a určité modality (určitého druhu) podnětů, - potřebu základních podmínek pro možnost efektivního učení se, - potřebu určitých prvotních sociálních vztahů, zejména vztahu k matce, které umožňují dosaženi stavu integrovanosti osobnosti, - potřebu společenského uplatnění, které umožňuje osvojit si různé sociální role a hodnotné cíle. Ve vztahu k tomu, která skupina potřeb člověka není přiměřeně a po dostatečně dlouhou dobu uspokojována, bývají rozlišovány základní druhy psychické deprivace: (Kondáš, 1980) - deprivace senzorická - je důsledkem neexistence či zásadního omezeni smyslových podnětů nezbytných pro harmonický rozvoj osobnosti člověka, - deprivace citová, emocionální - důsledek nepřiměřeného omezení citových projevů vůči deprivované osobě, a to jak ve smyslu kvantitativním, tak v rovině kvality těchto projevů, - deprivace sociální - spočívá v nedostatečném uspokojení potřeby člověka stýkat se s druhými lidmi, - deprivace základních biologických potřeb - k nimž patří např. takové potřeby, jako je potřeba spánku, resp. odpočinku, potřeba jídla, tekutin apod. Výrazně nepříznivé, v některých případech až nezvratné dopady na utváření osobnosti člověka má deprivace zvláště v období dětství a adolescence. Dlouhodobá deprivace v období, které má rozhodující význam pro utváření osobnosti, brání přirozenému duševnímu vývoji osobnosti. U deprivovaných dětí bývá později konstatováno zaostáváni celkového psychického, resp. osobnostního rozvoje. Projevuje se sociální regrese, nedostatek zábran ústící mnohdy v sociálně nepřizpůsobivé, popř. až psychopatické formy chování. Deprivace se však může týkat i člověka dospělého, s následky ne tak drastickými, nikoliv však méně závažnými. Jako přiklad lze v této souvislosti uvést sociálni či senzorickou deprivaci u lidi starých a osamělých, u osob tělesně postižených nebo dlouhodobě nemocných, kterým jejich zdravotni stav neumožňuje nebo výrazně omezuje jinak běžné sociálni kontakty, ale u lidi dlouhodobě nezaměstnaných kterým tato situace přináši - kromě těžkosti finančních - značné omezeni sociálních kontaktu na přiměřené úrovni. 233 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI • Konflikty motivů Za specifický druh frustrace jsou považovány také konflikty motivů - vnitřní psychické stavy člověka, charakteristické střetnutím dvou či více vzájemně neslučitelných tendencí (motivů) a provázené nepříjemnými emocemi. (Hz Nakonečný, 1993) Psychologie vnitřního, íntrapsychického (motivačního) konfliktu má své počátky v psychoanalýze. Nověji a také soustavněji se touto problematikou, zvláště dynamikou vnitřních konfliktů, zabýval Lewin (1935). Jeho typologie obsahuje pět základních typů motivačních konfliktů: /. typ: apetence - apetence (přitahování - přitahování) je konfliktem, jehož zvládnutí je pro jedince relativně snadné. I když samo napětí vyvolané nemožností uspokojit současně oba motivy (např. jít současně do kina i do divadla) je prožíváno nepříjemně, vědomí toho, že volba kterékoliv alternativy přinese subjektivní zisk a z něj plynoucí uspokojení, činí z tohoto typu konflikt nejméně frustrující. 2. typ: averze - averze (odpuzování - odpuzování) je naopak konfliktem s nej-intenzívnější zátěží. Jeho podstatou je nezbytnost zvolit jednu ze stejně nepříjemných, nežádoucích alternativ. Při volbě kterékoliv z nich docházi k subjektivní ztrátě. Jako modelový příklad tohoto typu konfliktu lze uvést situaci nucené volby mezi dalším snášením bolesti zubu a návštěvou zubního lékaře. 3. typ: apetence - averze je vnitřním konfliktem nikoliv volby mezi dvěma objekty (cíli), ale mezi protikladnými tendencemi spojenými s týmž motivačním objektem. Cíl má současně pozitivní i negativní motivační hodnotu. Jako modelový příklad lze uvést situaci, v níž se ocitá student těsně před zkouškou. Současně na zkoušku chce jít (cítí to jako svou studijní povinnost, „chce to mít za sebou"), avšak současně se mu také nechce (není dostatečně připraven, tuší, že by mohl neuspět, atd.). Podstatným znakem tohoto typu konfliktu je tzv. ambivalence, což je pojem vyjadřující právě prožitek protikladnosti tendencí - současné přitažlivosti i odpudivosti motivačního objektu. Jde o poměrně dosti častý typ motivačního konfliktu. 4. typ: nechci, ale musím. Pro tento typ konfliktu je charakteristické, že motivační cíl má pro jedince negativní hodnotu, zvnějšku (např. rodiči, učiteli, sociálními normami apod.) je mu však indukována hodnota pozitivní, je „tlačen" k dosažení daného cíle. 5. typ: chci, ale nesmím. V tomto případě jde o zrcadlové převrácení, mechanismus však zůstává stejný jako u typu předchozího. Konflikt motivů působí na lidskou psychiku zpravidla nepříznivě. „Osoba, jejíž motivy jsou v trvalejším konfliktu, zakouší úzkost, nejistotu a pocity rozervanosti a vyčerpání, což ohrožuje integritu její osobnosti a jejího chováni." (Nakonečný, 1993, s. 205) 234 Ovlivňování v pracovním procesu K osobnostním předpokladům úspěšného zvládání konfliktních situací uvedeného typu či k předpokladům jejich předcházení patří především vyšší míra osobnostní zralosti, rozhodnost, schopnost uplatnit svou vůli, obecně pak charakterové, částečně i temperamentové vlastnosti osobnosti. Téma motivačních konfliktů je v psychologii zpracováno mnohem podrobněji, než bylo možné uvést na tomto místě. Cílem tohoto stručného exkursu do problematiky je především přiblížení složitosti motivace lidské činnosti. V této souvislosti je namístě připomenout, že porozumění obecným zákonitostem motivace lidského chování je dobrým východiskem nejen jejího poznáváni, ale i ovlivňování žádoucím směrem a způsobem. 5.1.4 Motivace a výkon Téma motivace je významné také všude tam, kde jde o výkon. Jednu z takových oblastí představují ekonomika a podnikání. Motivace spolu se schopnostmi tvoří dvě základní skupiny subjektivních, osobnostních determinant výkonu, resp. výkonnosti člověka. Tato skutečnost bývá vyjadřována následujícím vzorcem: V=f(M-S) kde V = úroveň výkonu (v dimenzích kvantity i kvality), M = úroveň motivace (míra „chtění" člověka podat výkon), S = úroveň schopností (vědomostí, znalostí, dovedností). Na první pohled by se mohlo zdát, že vztah motivace a výkonu je v podstatě jednoduchý. Avšak poměrně rozšířený „názor, že čím je motiv silnější, tím je výkon, ať už fyzický nebo mentální, vyšší a lepší, v plné míře neplatí"! (.Nakonečný, 1992, s. 118) I osobní zkušenost mnoha z nás říká, že chceme-li něco příliš, nebývá často výsledku dosaženo. Důsledek nízké, resp. zcela chybějící motivace, je zřejmý: když člověk nechce, popř. chce jen málo, věci se zpravidla nedaří, výsledek jeho činnosti nebývá uspokojivý. V případě nadměrné motivace vyvolané vědomím subjektivně mimořádné důležitosti úkolu či situace, možností získat subjektivně velmi atraktivní odměnu, však výsledek činnosti také často nebývá uspokojivý. Příčinou tohoto na první pohled paradoxního jevu je skutečnost, že přílišná motivovanost přináší vysokou míru vnitřního, psychického napětí, které narušuje „normální" fungování lidské psychiky a oslabuje tak aktuální vnitřní, subjektivní předpoklady výkonu. Celkově tedy výkon snižuje. 235 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI Vztah mezi úrovni motivace, náročností úkolu a výkonem vyjadřuje názorně tzv. Yerkesův-Dodsonův zákon, označovaný též jako „obrácená U-křivka". Průběh „obrácené U-křivky" vyjadřuje skutečnost, že úroveň výkonu za předpokladu nízké úrovně motivace bude nizká. S růstem intenzity motivace (odpovídajícího zaměření) se bude za jinak stejných okolnosti, tj. při stejné úrovni schopností a podmínek výkonu, zvyšovat, ale pouze do určité úrovně motivace. Přesáhne-li motivovanost člověka určitou mez, úroveň jeho výkonu se paradoxně sníží. Tuto zákonitost je ovšem třeba doplnit: (Ibid, s. 119) - Pro každý typ úkolu existuje jistá optimální úroveň motivace. Vyšši či naopak nižší motivace vede ke snížení výkonu. - Optimální úroveň motivace se liší i v závislosti na obtížnosti úkolu. Pro náročné úkoly se jako optimální jeví relativně nižší úroveň motivovanosti, naopak pro úkoly relativné snadné je optimální vysoká motivovanost. Téma vztahu motivace a výkonu je ostatně v psychologii reflektováno i jinak, z poněkud odlišných aspektů. Souvisí to s postřehem, že někteří lidé mají tendenci podávat vysoký výkon v podstatě vždy a ve všech sférách lidské činnosti, v nichž je měřítko výkonu uplatnitelné, zatímco u jiných lidí tato tendence zřejmá není, popř. vůbec schází. Tuto skutečnost vyjadřují pojmy výkonová motivace či potřeba vysokého výkonu. • Výkonová motivace Představuje osobnostně příznačnou, relativně stálou tendenci člověka dosahovat co nejlepšího výkonu či alespoň „držet se co nejlépe" v činnostech, v nichž je možné uplatnit měřítko kvality a které se tedy mohou či nemusí podařit, resp. v nichž člověk může dosáhnout úspěchu či zažít neúspěch. Měřítkem kvality může být prosté „podařilo se - nepodařilo se", „lepší - horší" apod. (Heckhausen, 1965, s. 604) Výkonová motivace úzce souvisí se dvěma obecně se vyskytujícími, přesto však specifickými lidskými tendencemi: s tendencí (potřebou) dosáhnout úspěchu a s protikladnou tendencí (potřebou) vyhnout se neúspěchu. Tyto tendence či potřeby jsou vlastní všem lidem, bývají však vyjádřeny interindividuálně odlišně a v rozdílné miře. A tak u jednoho může převažovat potřeba úspěchu, u druhého může být naopak dominantní potřeba vyhnout se neúspěchu. Osobnostně příznačná síla výkonové motivace je pak dána poměrem obou těchto tendencí podle vzorce: Potřeba úspěchu Výkonová motivace =---------------------------;——— Potřeba vyhnout se neúspechu V případě, že převažuje potřeba úspěchu, je u konkrétního jedince vyšší 236 Ovlivňování v pracovním procesu pravděpodobnost aktivit orientovaných na úspěch, naopak v případě převažující potřeby vyhnout se neúspěchu lze počítat spíše s relativní pasivitou jedince. (Neboť, jak praví i staré české přísloví - „Kdo nic nedělá, nic nezkazí"). Za úspěch považují osoby s vysokou výkonovou motivací zpravidla dosažení cíle. Lze to vyjádřit i tak, že vysoce výkonově motivovaní jedinci bývají cílově orientováni. Jejich cíle mívají často poměrně vzdálený Časový horizont. Dosažení cílů proto zpravidla předpokládá rozvětvený a dlouhodobě strukturovaný systém instrumentálních činností. Úspěch, tj. dosažení cíle, pak předpokládá často určitou formu plánování, které odlišuje výkonovou motivaci od mnoha jiných motivů. V této souvislosti se mohou vynořit otázky: Jaké skutečnosti vedou k utvářeni osobnostně příznačné výsledné podoby výkonové motivace? Lze tuto výkonovou motivaci člověka určitým způsobem ovlivňovat, měnit? Lze úroveň osobnostně příznačné výkonové motivace konkrétního jedince diagnostikovat, změřit, např. v situaci výběru a přijímání nových pracovníků? Na všechny uvedené otázky lze dát v zásadě kladnou odpovéd. To však neznamená, že by šlo o otázky, na něž je odpověď jednoznačná či snadná. Ve vztahu k utváření výkonové motivace bylo zjištěno (zvláště americkými autory J. Atkinsonem, D. McCIlandem, ale také např. H. Heckhausenem -viz Heckhausen. 1965. Nakonečný. 1992). že na její výslednou podobu máji silný vliv výchovné postupy v rodině (pozitivně zde působí zvláště vyšši, ale přiměřené nároky na osobnost dítěti, nikoliv však nezájem o ně. vyjádřená důvěra ve schopnosti ditéte, láskyplný vztah a další skutečnosti), povaha individuálních zkušenosti jedince ze situaci, posilováni potřeby vyhnout se neúspěchu, což se muže projevit záškoláctvím apod.), mohou se zde podílet i charakteristiky sociálních skupin, společenství a vrstev, v nichž se mladý jedinec převážné pohybuje (např. vyšší úroveň vzděláni rodičů napomáhá rozvoji vyšši výkonové motivace, naopak např. výchova dítěte v neúplné rodině může působit jako jistá bariéra v tomto smyslu apod.) Zkoumáno bylo také působeni rozdílných národních kultur na formování výkonové motivace (jako například vysoce výkonově orientované kultury bývá uváděna kultura severoamerická). Všechny tyto a dalši skutečnosti se v utváření výkonové motivace určitým způsobem projeví, povaha jejich vlivu je však stochastická. Úroveň výkonové motivace je možné žádoucím směrem ovlivňovat, zvláště pak v mladším věku. Neexistují pro to však žádné zaručeně účinné postupy. Určitým vodítkem mohou být ověřené přístupy k rozvijení výkonové motivace dětí. Obecně však platí, že pozitivním hodnocením, pozitivní zpětnou vazbou lze dosáhnout více než kritikou a neustálým vytýkáním nedostatků a chyb. Je to náročné, neboť tento proces vyžaduje nesmírnou trpělivost a je třeba počítat v lepším případě se změnami spíše pozvolnými. Poznávání typu a úrovně výkonové motivace konkrétního jedince, např. 237 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI v situaci výběru vhodného pracovníka, možné je, avšak bez nároku na zaručenou spolehlivost posouzení. Základní vhodný přístup představuje anamnestický výběrový rozhovor s uchazečem, zaměřený na dosažené životni a pracovní úspěchy a neúspěchy, na způsoby a formy vyrovnávání se jedince s případnými neúspěchy, ale také na jeho představy jak o dalším životě vůbec, tak o dalším vývoji jeho profesionálni kariéry. S výkonovou motivací, s problematikou motivace vůbec a s motivací k práci úzce souvisí i další psychologický fenomén - aspirace, aspirační úroveň. * Aspirace, aspirační úroveň Představuje osobnostně příznačnou výši nároků, které jedinec klade na svůj výkon, resp. interindividuálně odlišný charakter cílů, které si jedinec v životě stanovuje a které mohou být vysoké Či nízké (event, žádné). Jejich dosažení může být relativně náročné či naopak relativně snadné. V kontextu s výkonovou motivací, přesněji s potřebou dosáhnout úspěchu a s potřebou vyhnout se neúspěchu, lze obsah pojmu aspirační úroveň přiblížit i jinak. V uvedené souvislosti lze aspirační úroveň chápat jako osobnostně příznačné vyústěni konfliktu mezi těmito tendencemi (Heckhausen, 1965) v zásadě třemi způsoby: - volbou vyššího stupně obtížnosti čile či úkolu s nadějí na dosažení většího úspěchu, - volbou nižšího stupně obtížnosti čile či úkolu se záměrem vyhnout se (předejít) neúspěchu, - volbou středního stupně obtížnosti cíle či úkolu, jehož dosažení či zvládnutí se subjektivně jeví jako možné a výsledný efekt jako snadno předpověditelný. Aspirace tedy spoluurčují jak charakter či druh cílů, které si jedinec pro sebe stanovuje do bližší i vzdálenější budoucnosti, tak také jejich úroveň, výši, náročnost. Ne všechny aspirace se týkají oblasti pracovní. Je však zřejmé, že orientace osobnostních aspirací právě do oblasti pracovní bude vytvářet příznivější předpoklad pro žádoucí pracovní motivaci. Pokud jde o možnost ovlivňování aspirací jedince, platí i zde to, co již bylo uvedeno v souvislosti s možnostmi ovlivňováni výkonové motivace. Významnější roli zde však může na jedné straně sehrát určitý sociální vzor či model, kterým bývá zpravidla vedoucí pracovník, resp. na straně druhé, tj. u konkrétního jedince pak procesy nápodoby a identifikace. 238 Ovlivňování v pracovním procesu 5.1.5 Motivační profil Motivační profil představuje syntetickou, individuálně specifickou a v průběhu času relativně stabilní charakteristiku osobnosti člověka. Jejím obsahem jsou pro jedince příznačné, dominantní motivačni orientace či tendence, resp. skladba, vyhraněnost a intenzita jeho vnitřních hnacích sil. (Růžička a kol., 1987) V souvislosti s výkonovou motivací jsme uvedli, že u některých osob dominuje orientace na úspěch, u jiných je naopak zřetelnější tendence vyhnout se neúspěchu. Obě tyto tendence jsou do určité míry vlastni všem. Skutečností však zůstává, že někteří lidé situace, do nichž se každodenně dostávají, považují za výzvu, za příležitost k úspěchu, kterou nechtějí „propást", a proto se aktivně zapojují. Jiní naopak stejné či obdobné situace chápou spíše jako určité ohrožení vlastního sebepojetí, vlastni kompetence, jako situace osobnostně nebezpečné, protože by se v nich mohlo ukázat, že „na to nemají". Raději se tedy neprojevují, zůstávají stranou - v bezpečí. V tomto kontextu je pak významná skutečnost, že jeden či druhý typ tendence je pro konkrétního jedince rysem osobnostně příznačným, tj. více či méně dominujícím a relativně stálým. Motivační profil člověka se utváří a vyvíjí spolu s utvářením a vývojem celé jeho osobnosti od nejútlejšího věku. Významná úloha v tomto procesu připadá všem dříve již uvedeným skupinám faktorů utváření osobnosti, včetně se-beutvářecích aktivit jedince. Přitom na konkrétní podobu motivačního profilu mají vliv i další osobnostní substruktury: skladba a úroveň schopnosti, převažující temperamentove laděni a charakteristiky emoční, stejně jako charakterové vlastnosti či postoje. Poznáme-li motivační profil konkrétního člověka, získáváme určitý „vhled" do jeho „nitra", do skladby, povahy a forem fungování jeho motivace. Poznání motivačního profilu člověka: - umožňuje hlubší porozumění jednotlivým projevům jedince i celému komplexu jeho chování či jednání, - je základním nezbytným předpokladem možnosti efektivního stimulování, tj. úspěšného ovlivňování motivace daného jedince žádoucím směrem. S motivačním profilem člověka se pojí i určitý, svým způsobem negativní aspekt. Konkrétní podoba motivačního profilu představuje současně jakési vnitřní omezení: do jisté míry člověka svazuje, tj. snižuje počet stupňů volnosti v jeho jednání, vytváří vnitřní neviditelné hranice, jejichž překročení může někdy být dosti obtížné. Motivační profil člověka je tvořen širokým spektrem dimenzí nejrůznějšího obsahu. V každé z dimenzí je pro konkrétního jedince charakteristický silnější či slabši „příklon" k jednomu či druhému pólu dimenze. Dimenze, které dále uvádíme, je vhodné chápat pouze jako příklady, ve skutečnosti je možné tako- 239 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE ŘÍZENÍ vých dimenzí formulovat více. Uvedené příklady dimenzi motivačního profilu mohou současně sloužit jako vodítko při poznávání charakteristik motivace konkrétního člověka. - Orientace na dosažení úspěchu - orientace na vyhnutí se neúspěchu. Tato dimenze byla již popsána. Bezprostředně souvisí s výkonovou motivací, resp. s její intenzitou. - Orientace na úspěch - orientace na vlastní činnost, na její obsah. Tato dimenze má ve srovnání s předchozí dimenzí výrazně odlišný charakter. Na jednom jejím pólu stojí úspěch, který bývá často chápán jako společenské uznáni, publicita, sláva, event, peníze, to vše dosaženo či získáno prostřednictvím v podstatě jakékoliv činnosti: „úspěch především". Naopak na druhém pólu stojí orientace na zcela určitou pracovní činnost, na její obsah, přičemž případný úspěch je chápán jako jakýsi přidružený, víceméně formální aspekt úspěšného výkonu dané činnosti. Zatímco pro jedince výrazně orientovaného na úspěch ve výše uvedeném smyslu budou k příznačným osobnostním charakteristikám patřit např zvýšená soutěživost až soupeřivost, tendence upravovat obsah, cíle i průběh činnosti na základě porovnávání dosažených očekávaných cilú. tj. „úspěchu", pro jedince orientovaného na obsah činnosti bývá příznačná radost z možnosti vykonávat danou pracovní činnost, uspokojení z výkonu a z věcných výsledků činnosti; případný úspěch pak zpravidla bývá vnímán jako cosi podružného, formálního, nepodstatného. - Situační orientace - perspektivní orientace. Typickým rysem vyhraněně situační orientace je zaměření jedince na aktuální situaci či stav, ať už jde o činnost, prospěch, prožitek. Pro klasickou perspektivní orientaci je naopak typické zaměřování se do budoucnosti, mnohdy bez přiměřeného respektování situačních okolností či podmínek. Se situační orientaci se zpravidla pojí neexistence osobních cilu a perspektiv, vlepšim případě jde jen o cíle krátkodobé. Naopak v případech zbytnělé perspektivní orientace se objevuje nižší způsobilost přiměřené reflexe aktuálni reality, někdy dokonce spojená s neschopnosti prožitku současnosti - Individuální orientace - skupinová orientace. První z uvedených dvou krajních pólů je příznačný pro jedince zřetelně nezávislé na sociálních kontaktech, na míněni a názorech druhých lidí, a to i v případě, že jde o osoby nejbližší. Pro skupinovou orientaci je naopak příznačné často až nekritické ztotožnění se jedince s určitou skupinou pro něj významných lidí, s jejich názory a postoji, s jejich cíli a sociálními normami. 240 Ovlivňování v pracovním procesu Lidé s individuálni orientaci mohou být jen .výrazně" samostatnými a nezávislými jedinci, může však také jít i o „osoby individualistické, egocentrické až egoistické". Vysoký stupeň skupinové orientace muže naopak vyústit až do potlačeni vlastni osobnosti v nejlepším slova smyslu, tj do absolutní identifikace jedince s danou skupinou, resp. do podřízeni této skupině. - Osobní orientace - neosobní, resp. prosociální orientace. Ať dělají někteří jedinci cokoliv, dělají to především se zřetelem k sobě samým, s ohledem na svůj vlastni prospěch (zájem, zisk, užitek). Nemusí přitom jít jen o prospěch ekonomický. Opakem bývaji lidé, k jejichž dominantním charakteristikám patří zaměřeni na prospěch druhých, orientace na druhé osoby. Jimi vykonávané činnosti jsou prosyceny více či méně zřetelnou tendencí někomu či něčemu prospět (sloužit, obětovat se apod.). - Činorodost - pasivita. Tuto dimenzi je možné považovat za výraz skutečnosti, že i tak základní potřeba, jakou představuje potřeba činnosti, může mít u dospělých lidí rozdílnou podobu. Na jedné straně výrazné činorodosti, na druhé její naprosté absence. Význam této dimenze zvláště v kontextu pracovní činnosti člověka, jeho pracovní ochoty a iniciativy, není třeba zvláště zdůrazňovat. - Orientace na ekonomický prospěch - na morální uspokojení. V této dimenzi motivačního profilu se prosazuje protiklad dvou významných hodnotových preferencí. Vyhraněná orientace na ekonomický prospěch je příznačná pro jedince, u nichž lze penize. obecně ekonomické, materiální čí hmotné hodnoty nalézt na vyšších, event nejvyšších stupních jejich hodnotových preferenci. U lidi spřevažuiicí orientaci na uspokojeni morální převažuji hodnoty etické, morálni, ideové. S rozdíly motivační orientace vtéto dimenzi souvisí často rozdilné životni aspirace a cilezásadni odlišnosti v životním stylu. Dosud uvedené příklady dimenzi motivačního profilu jsou příklady dimenzí obecné platných, tzn. že každého člověka lze charakterizovat jejich prostřednictvím. V souvislosti se zaměřením dalšího výkladu na problematiku motivace pracovního jednání je možné uvést ještě jeden příklad specifičtější dimenze motivačního profilu: - Zaměření směrem k podniku - zaměření směrem od podniku. Tato dimenze zachycuje převažující a relativně stálý vztah člověka - pracovníka ke svému zaměstnavateli. Jeden pól této dimenze představuje identifikaci jedince s jeho pracovním zařazenim ve všech nebo téměř všech podstatných aspektech. Opakem je pak „udržování značného odstupu pracovníka od podnikového děni, aktivní usilování o jakousi osobní nezávislost, popř. zvýraznění vazby na jiná sociální prostředí". 241 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI 5.1.6 Motivace k práci V moderní společnosti je více či méně obvyklé, že lidé pracují. Pracovní činnost je činností cilevědomou, záměrnou a systematicky vykonávanou, tedy činností motivovanou. Proto se jen výjimečně ptáme, proč člověk pracuje? Odkud pramení jeho motivace k práci? Ptáme se spíše: „Proč ten či onen jedinec dělá právě to a ne ono?"; okolnosti, které jej vedou k tomu, že vůbec pracuje, nás zajímají jen zřídka. Motivací k práci (pracovní motivací) rozumíme ten aspekt motivace lidského chování, který je spojen s výkonem pracovní činnosti, se zastáváním určité pracovní pozice a s výkonem jí odpovídající pracovní role, tj. s plněním pracovnich úkolů. Pracovní motivace vyjadřuje přístup člověka k práci, ke konkrétním okolnostem jeho pracovního uplatnění a ke konkrétním pracovním úkolům, tj. vyjadřuje konkrétní podobu jeho pracovní ochoty. Prvním důvodem k práci je nezbytnost zajistit sobe. resp. i své rodině, základni prostředky k životu. Stále větši množstvi lidi však výkonem své pracovni činnosti uspokojuje i mnohé dalši motivy A naopak Určité množstvi lidi nemá zájem si práci zajistit ani základní prostředky pro svůj život. V psychologii bývají rozlišovány dvě skupiny motivů k práci, dva typy pracovní motivace: - motivy, které souvisí s práci samou, tzv. motivace intrinsická, - motivy, které naopak „leží" mimo vlastní práci, tzv. motivace extrinsická. {Viz např. Nakonečný, 1992) K nejvýznamnějším intrinsickým motivům práce patří: - potřeba činnosti vůbec - potřeba „zbavit se" nadbytečné energie, - potřeba kontaktu s druhými lidmi - za intrinsický motiv je považována zvláště u těch povolání, jejichž základním pracovním obsahem je právě kontakt s lidmi (obchodní profese, ale i činnost řídících pracovníků), - potřeba výkonu - jejímž významným aspektem je radost či uspokojení, které člověku přináší prožitek úspěšného výkonu, - touha po moci - jejíž uspokojení alespoň v určité míře nabízejí vyšší pozice v hierarchii pracovnich pozic, - potřeba smyslu života a seberealizace - jejíž uspokojení nabízí práce poskytováním příležitostí k činnostem, které jsou smysluplné, jejichž výsledky jsou hodnotné a v nichž člověk může nejen prokázat své osobní kvality, ale jejich výkonem může své osobnostní předpoklady dále rozvíjet. 242 Ovlivňování v pracovním procesu K nejvýznamnějším extrinsickým motivům práce patří: - potřeba peněz, - potřeba jistoty - která je do jisté míry identická s potřebou peněz, je však více spojena s budoucností člověka, - potřeba potvrzení vlastní důležitosti - tedy motiv sebepotvrzení, často spojovaný s prestiží zastávané pracovní či jiné společenské pozice, - potřeba sociálních kontaktů - pro jejíž uspokojení poskytuje práce a vše, co s ní souvisí, vhodný prostor, - potřeba sounáležitosti, partnerského vztahu - pro mnohé je zaměstnání životní oblastí, v níž poznávají příslušníky druhého pohlaví a mají možnost navazovat s nimi kontakty, což potvrzuje fakt, že se mnoho párů poznalo na pracovišti. Jiný přístup k pracovní motivaci akcentuje skutečnost, že působící motivy se v pracovní činnosti mohou projevovat rozdílným způsobem. Je pak možné {Růžička, 1992) je z tohoto hlediska přiřadit k některé ze tři základních skupin: - motivy aktivní - přímo podněcující pracovní výkon (např. motiv úspěchu), - motivy podporující - vytvářejici podminky pro účinné působení motivů aktivních (např. vytváření přátelské atmosféry na pracovišti), - motivy potlačující - jež odvádějí pracovníka od pracovní činnosti (např. potřeba pobavit se s přáteli na pracovišti). Z výše uvedeného vyplývá, že o motivaci pracovního jednání lze uvažovat jako o jednom ze subjektivních (vnitřních, osobnostních) faktorů ovlivňujících pracovní činnost člověka a zprostředkovaně i prosperitu podniku. Motivace k práci je ze všech těchto faktorů ovlivňujícím zásahům nejpřístupnější -je totiž relativně velmi proměnlivá. Pro management podniku i pro všechny jeho řídící pracovníky z toho plyne závěr: pracovní motivaci je nezbytné průběžně věnovat zvýšenou pozornost. 5.2 Teorie motivace 5.2.1 Obecné teorie motivace Snahy o poznání a vysvětlení motivace lidského chování patří k významným a současně k nejzajímavějším tématům psychologie. Dokládá to mimo 243 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE RIZENI jiné i množství nashromážděných psychologických poznatků v této oblasti. Důvodů tohoto zájmu je celá řada a jde jak o důvody teoretické, tak i o důvody praktické z oblasti ekonomické. Pokud v rámci výkladu problematiky motivace pracovního jednání věnujeme pozornost přiblížení výkladových modelů a teorií motivace lidského chování obecně, má to svůj hlubší význam. Seznámení se s různými přístupy k otázkám motivace napomáhá nejen zasvěcenějšímu pochopení problematiky, ale především vytvoření žádoucích vnitřních, osobnostních předpokladů budoucích ekonomů schopných v roli manažerů efektivně ovlivňovat motivaci lidského chování, včetně stimulace pracovního jednání. Za základní výkladové modely motivace lidského chování lze považovat: 1. homeostatický model motivace, 2. hedonistický model motivace, 3. aktivační, pobídkový model motivace, 4. kognitivní, poznávací modely motivace, 5. humanistické koncepty motivace - teorie potřeb A. Maslowa, 6. některé další přístupy k motivaci lidského chování. 1) Homeostatický model motivace lidského chování Již v roce 1915 americký fyziológ Cannon v rámci biologického výkladu motivace lidského chování formuloval tzv. homeostatickou teorii (hypotézu): Narušením optimálních (rovnovážných) vnitřních, fyziologických podmínek fungování organismu vznikají biologické pochody - včetně chování, které směřují k obnovení porušené rovnováhy a které končí jejím znovudosažením, event, zánikem (smrti) jedince. Z psychologického hlediska je možné tento model interpretovat následovně: Je-li narušena psychická rovnováha, vzniká napětí, potřeba, která vyvíjí vnitřní tlak na jedince. Člověk pak s využitím poznávacích funkcí a zkušeností zaměřuje svou činnost (jednání) určitým směrem se záměrem odstranit tento tlak, tj. s cílem uspokojit příslušnou potřebu. Uspokojení potřeby vede posléze k obnovení narušené rovnováhy, ke klidu. Také kybernetický model motivace nabízí podobný výklad. Motivace je zde pojímána jako servomechanismus, který přijímá, zpracovává a vyhodnocuje informace z vnitřního i vnějšího prostředí organismu a na tomto základě pak v případě, že dojde k nežádoucím odchylkám, upravuje činnost člověka. Homeostatický model se nejvíce vztahuje k motivům, které mají svůj základ v organických potřebách. Méně vhodný je k vysvětlování motivace veškerého lidského chování. Člověk není pasivní, jak homeostatický přístup implicitně předpokládá, navíc není pouze biologickým organismem, nýbrž bytostí společenskou v nejširším slova smyslu. 244 Ovlivňování v pracovním procesu 2) Hedonistický výklad motivace lidského chování Hédonismus představuje filozofický směr formulovaný již v antice (např. Aristippos, Epikuros). Základem je zdůrazňování významu emocí v životě člověka a předpoklad, že nakonec veškerá lidská činnost směřuje k jedinému: k dosažení slasti (emocí libých, libosti) a k vyhnuti se strasti (emocím nelibým, nelibosti). Emocím, resp. citům, přísluší v motivaci lidského chování nesporně významná úloha. Dynamizují nejen veškerou lidskou činnost, ale také ji zaměřují; city mají oba základní znaky motivace - aspekt dynamizující i aspekt orientující. Člověku je skutečně vlastní tendence vyhledávat situace příjemné, přibližovat se k příjemnému, a naopak vyhýbat se či vzdalovat nepříjemnému. Ani hedonistický model však neumožňuje vysvětlení veškeré lidské motivace. Svědčí o tom např. skutečnost, že člověk bývá často motivován i k Činnostem, které jsou spojeny spíše s námahou, s komplikacemi či nepříjemnostmi; pokud slibují pocit libosti, tak mnohdy se značným časovým odstupem a spíše stochasticky než kauzálně. 3) Aktivační (pobídkový) model motivace Charakteristickým znakem tzv. aktivačního či pobídkového modeluje skutečnost, že za základního motivačního činitele je považován z vnějšího prostředí přicházející podnět - pobídka. Jde o „podnět, který má silový účinek na chování prostřednictvím vmezeřené hypotetické proměnné zvané, pobídková motivace'". (Baleár, 1983, s. 118) Tento vnější podnět nejen jedince aktivuje, ale i orientuje (zaměřuje) lidské chování a jednání. V aktivačním modelu jsou rozlišovány dvě skupiny či dva typy pobídek: a) pobídky „prvotní", tj. podněty, které mají vrozeně silový účinek, b) pobídky „druhotné", tj. podněty, které svůj silový účinek získávají až jako výsledek procesů učení jedince. Aktivační - pobídkový model je možné uplatnit např. při výkladu takového jednání, které je vedeno očekáváním uspokojení a úspěchu, event, snahou vyhnout se nezdaru a neúspěchu. Obecně vyhovuje především motivům emocionálním a s nimi spjatým motivům sociálním: strachu, agresi, sdružování, výkonnosti, moci. Podobně jako u modelů předchozích však jeho prostřednictvím není dost dobře možné objasnit některé další formy lidského chování. 4) Kognitivní modely motivace Skutečnost, že procesy poznávání mají motivační účinky, tj. že s pozná- 245 PSYCHOLOGIE A SOCIOLOGIE ŘÍZENÍ____________________________________ váním souvisí také připravenost člověka k určité činnosti, k určitému jednání, je základním východiskem kognitivních (poznávacích) modelů motivace lidského chování. (Růžička, Drázská, 1992) Průběh i výsledky (obsahy) poznávacích procesů logicky spoluurčují mimo jiné také možnosti uplatnění člověka, jeho zájmy, cíle, které si klade, apod. Vyjádřeno jinak: poznávání se podílí na vzniku a povaze motivačních procesů. V současné době je k dispozici celá řada více či méně odlišných teorií, které vycházejí z určující role poznání v motivaci lidského chování. K nejznámějším a nejplodnějším bývá řazena tzv. teorie kognitivní disonan-ce amerického psychologa L. Festingera (1957). Východiskem této teorie je skutečnost, že člověk v průběhu svého života vnímá, poznává a hodnotí nejrůznější stránky či aspekty svého okolí i sebe sama, včetně vlastního jednání. V tomto procesu může docházet k tomu, že jednotlivé vjemy, poznatky nebo hodnotící soudy se dostávají do vzájemného rozporu: dochází ke kognitivní disonanci. Tento rozpor (disonance) je pro člověka jevem vnitřně neprijmeným, nepřijatelným. Důsledkem takto prožívané kognitivní disonance je aktualizace potřeby (objeveni se touhy, přání, vnitřního tlaku) disonanci redukovat, překonat, tj. uvést jednotlivé kognitivní elementy do souladu - do konso-nance. I když má teorie kognitivní disonance heuristickou hodnotu, lze tento jev chápat spíše jako determinantu motivačního stavu než jako formální motivační teorii. Zdůraznění kognitivních funkcí jako významného motivačního faktoru však pozornost bezpochyby zasluhuje. 5) Humanistické modely motivace lidského chování Ze všech psychologů s humanistickou orientací snad nejvýrazněji obohatil přístupy k motivaci lidského chování americký klinický psycholog Abraham Maslow. Podle Maslowa každá lidská bytost má v sobě dva druhy sil: jedny vycházejí ze strachu o bezpečí a táhnou člověka zpět, k regresi, vyvolávají strach podstoupit riziko a ohrozit tím to, co jedinec již vlastní, strach z nezávislosti, svobody a oddělení (od matky). Druhá skupina sil táhne člověka dopředu, k celku a jedinečnosti „já", k plné funkčnosti všech sil a k důvěře k vnějšímu světu. Proces růstu a vývoje je pak možné chápat jako nikdy nekončíci sérii svobodných rozhodnutí mezi radostí z jistoty a růstem, mezi závislosti a nezávislostí, mezi regresí a pokrokem, mezi nezralostí a zralosti. Teorii potřeb a jejich uspokojení považuje Maslow za nejdůležitější princip zdravého lidského vývoje. Jeho hierarchickou strukturu potřeb je možné chápat jako obecný, univerzálně platný model, jehož konkrétní naplňování nabývá individuálně specifických podob: 246 Ovlivňováni v pracovním procesu a) v závislosti na specifických podmínkách a předpokladech subjektivních, z hlediska jedince vnitřních (vrozených i získaných), b) v závislosti na podmínkách objektivních, vnějších (sociálních, materiálních, kulturních). V uvedené Maslowově teorii hierarchického uspořádám potřeb je důležitá zejména skutečnost, že ne každý jedinec se ve svém životě musí (může) dostat až k úrovni nejvyšší - k potřebám seberealizačním. Dosažená úroveň motivace je reprezentována nejsilněji působicimi motivy, tj. tou skupinou potřeb, které jsou v psychice jedince vyjádřeny nejsilněji. Tyto skupiny potřeb - subjektivně prožívané jako „chci", „potřebuji", „toužím", „rád bych" atd. - se pak projevují v chováni jedince, determinují jednání konkrétního člověka. Maslow jako jeden z významných aspektů své teorie nově formuloval hypotézu funkční autonomie potřeb: „Naše zaměřeni k uspokojování potřeb vyšší úrovně po uspokojení potřeb nižších je obecně platné. Přesto však lze pozorovat, že jakmile již jednou bylo dosaženo těchto úrovní vyšších potřeb i hodnot a techniky m Flegmatický předsedající si vůbec neláme hlavu s časem, což se týká nejen délky trvání porady, ale i jejího začátku. Programy, ale i zápisy, často chybí. Diskusi neřídí. Rád při ní přenechává iniciativu jiným a ovlivňuje ji jen svými vtipnými, nčkdy zlehčujícími, poznámkami. Rozhodnutí dělá nerad, často je odkládá až na skutečně nezbytnou dobu. Pokud chceme ovlivnit jeho rozhodnutí, musíme počítat s tím, že je budeme muset sami připravit. Nepokoušejte se jej ale k něčemu „přinutit", snahu o manipulaci nemá rád. V takovém případě dokáže být překvapivě tvrdohlavý. Náš návrh nesmí být v žádném případě riskantní. Překvapivě užitečnou odpověď od něj získáme, pokud jej požádáme o radu, jakým způsobem to či ono vyřešit. Nepočítejte ale s tím, že vám problém vyřeší. Nepodceňujte také jeho inteligenci a znalosti. Bývá často velice chytrý a vzdělaný. Nemá rád formální a příliš strukturovanou komunikaci, naopak miluje „filosofické" a těžko zodpo-věditelné otázky. Technokrat (analytik) Porady této analytické osobnosti se vyznačují perfektní přípravou, organizovaností, dodržováním časového harmonogramu a logickými promyšlenými rozhodnutími, které se vyznačují smyslem pro celek i pro detail. V diskusi s takovým vedoucím bývá neobyčejně těžké zvrátit jím předem promyšlené (a už připravené) rozhodnutí. Bývá v tom doslova „umíněný". Protože si vše předem do detailu promyslel, je přesvědčen o zbytečnosti dlouhých diskusí. Spolupracovníky (podřízenými, kolegy i nadřízenými) většinou nebývá příliš oblíben. Nebere totiž v úvahu jejich emoce a v diskusích dokáže být nepříjemně otevřený a kritický. Pokud chceme ovlivnit rozhodnutí, musíme být ve svém vystoupen maximálně přesní, realističtí, držet se věci, postupovat systematick} a uvádět klady i zápory každého návrhu. Byrokrat Porady tohoto předsedajícího se odehrávají v pravidelných intervalech, vyznačují se „pevným" programem, který je vždy důsledně dodržen. Rozhodnutí bývají vždy v souladu s opatřeními vyšší úrovně řízení a v souladu s platnými firemními řídícími akty. Tento vedoucí se tvrdošíjně drží programu jednání, i kdyby už byl bezpředmětný a bylo logické jej změnit. Protože při rozhodování vychází z platných opatření, případně nepsaných ale užívaných zásad, @ Porada a efektivní diskuse Tni pfejscdajicftli je velice obtížné jej přimět k otevření diskuse a přijetí něčeho nekon-formního. Potřebu využívat potenciál účastníků nepociťuje. Zápis z porady mívá často připraven už předem. K ovlivnění přijatého rozhodnutí potřebujete nalézt oporu v některé z autorit, kterým se byrokrat bezvýhradné podřizuje (zákon, vyhláška, nařízení, norma, podnikový řídící akt, příkaz vyššího manažera apod.). Nejvhodnější bývá formální „úřední" styl komunikace. Dezorganizovaný (chaotik) Porady pod vedením tohoto manažera se vyznačují uvolněným pružným průběhem, při kterém se probere spousta zajímavých nápadů a myšlenek. Předsedající dokáže přítomné inspirovat a vyvolat v nich vysokou kreativitu. Většinou dobře mluví a dokáže účastníky přesvědčit a získat. Porady nikdy nezačínají včas a nikdo netuší, kdy skončí. Málokdo (včetně předsedajícího) také tuší, proč se vlastně porada pořádá a co se bude probírat. Často se nepořizuje zápis, případně je velice nepřehledný, nekonkrétní nebo dokonce matoucí. Diskuse je nepřehledná až chaotická, chybí ji jakákoliv struktura a zpravidla odbočí k úplně jinému tématu, než u kterého začala. V diskusi se musí každý prosadit sám. Kdo není dostatečně asertivní, má smůlu. Přijímaná rozhodnutí bývají vždy silně ovlivněná předsedajícím. Většinou jsou výsledkem jeho impulzivního jednání, opomíjejí detaily, občas jsou vzájemně protichůdná a často se mění. Abychom dokázali ovlivnit přijímaná rozhodnutí, musíme svůj návrh vztáhnout k vizím předsedajícího. Ten totiž bývá poněkud expresívni, mírně do sebe zahleděnou, osobností, která ráda cítí uznání a ochotně přednáší své názory a myšlenky. Musíme se vyhýbat detailům, které jej nezajímají a dogmatům, které jej provokují. Pokud v našem návrhu rozpozná osobní výhodu nebo zvláštní podíl, máme vyhráno. Musí být ovšem jasné, že se nebude muset sám zabývat jeho realizací. Tento výčet typů a rad je, samozřejmě, velice omezený a zjednodušený. Dalo by se říci, že na světě je tolik typů předsedajících, kolik je lidí řídících porady Každý je trochu odlišný, každý má sklon k jinému jednání. Na tomto omezeném vzorku jsme se pokusili popsat jen některé nejvýraznější. V zásadě bychom mohli říci, že čím lépe budeme schopni rozpoznávat motivy jejich chování, tím snáze budeme nalézat efektivní způsob komunikace s nimi, pozitivně je ovlivňovat a získávat pro naše návrhy a nápady. © Manažerské 'I techniky M - r ... 1. Co by mělo být důsledkem zápisu ze skutečně efektivní porady? OtáZky 2. „Naše schůze jsou krátké. Řeknu lidem výsledky, rozdám úkoly a případně jim řeknu některé důležité informace." O jaké možné přínosy se takový vedoucí připravuje? 3. „Protože jsme se u prvního bodu zdrželi celou hodinu, máme ted na zbývající tři už jen třicet minut. Takže ať nám to trochu odsejpá!" ukončil první bod jednání porady poněkud otráveně její předsedající. Jaké chyby se asi dopustil? Případová studie To bylo naposledy! Generální ředitel vypadal ustaraně. Právě se vrátil ze zasedám nového představenstva, kterému měl vysvětlit příčiny vytrvalého poklesu objemu prodeje. Nový majitel jeho „standardní" zprávu zamítl, a tak se mu ze strany představenstva dostalo řady důrazných doporučení. Jedním z „doporučení" bylo změnit dosavadní styl řízení podniku, začít více využívat principů týmové práce, participativním vedením vtáhnout do řešení firemních problémů co největší počet zaměstnanců a využívat tak lépe jejich potenciálu. Jako příklad jeho chybného řízení pak představenstvo uvedlo porady vrcholového vedení, na kterých nedává účastníkům prostor k vyjádření vlastních návrhů a názorů. Není pak divu, že ředitelé závodů jsou naprosto pasivní a jen odevzdaně vyčkávají, co jim generální ředitel nařídí. Generální ředitel skutečně byl typický autoritativní šéf, který ve firmě vládl tvrdou rukou již druhou desítku roků víceméně stále stejným způsobem. Řeči představenstva se mu sice vůbec nelíbily, ale za ta léta „ředitelování" se naučil pragmatismu a vždy byl schopen se přizpůsobit novým požadavkům. „Nakonec, zkusit se to může. Pořád se snažím něco vymyslet jenom já, tak ať si mozečky namáhají taky jiní!", prohlásil, když si následující den chystal poradu vrcholového vedení. Po úvodu porady, ve kterém přítomné manažery seznámil s nespokojeností představenstva se současnými výsledky, prohlásil, zeje nutné změnit dosavadní způsob řízení. „Nepočítejte ČÁST III: VEDENÍ Porada a elektivni ďismise Typy gŕedsedajicich/Otázky/Pŕigadova studie už s tím, že já budu za vás řešit všechny problémy fabriky! Musíte se konečně už naučit týmové práci a začít být více iniciativní!" ukončil proslov k překvapeným účastníkům porady. ,A ted k našemu současnému největšímu problému, katastrofálnímu propadu prodeje. Musíme urychleně najít způsob, jak tento negativní trend zastavit a dostat se z červených čísel. Takže ted otevírám diskusi a očekávám od vás vaše návrhy. Jsem zvědavý, kolik z vás ukáže, že má na to, aby zůstalo ve svých funkcích!" ušklíbl se sarkasticky generální a rozhlédl po poněkud zaražených přítomných. „No, čekám." První se z překvapení, že šéf nezačal předkládat svou představu opatření a rozdělovat úkoly, vzpamatoval zkušený ředitel závodu 1: „Podle mne bychom měli ze všeho nejdřív zastavit provoz trojky. Všichni víme, že je to ztrátová výroba." „Tak počkat, počkat!" vzpamatoval se ředitel závodu 3. „Vám se to dělá, když máte skoro nové linky. Ale co já mám podle vás dělat s tím šrotem? Já říkal už dávno, že se to má vybagrovat z haly a instalovat novou linku!" „Kde bychom na to měli jako podle tebe vzít?" přidal se ředitel závodu 4 a zatímco jeho kolega z „dvojky" vehementně přikyvuje, pokračuje: „Vždyť tě všichni živíme!" Ředitel závodu 3 nenávistně probodl pohledem řečníka a nasupené si založil ruce na prsou: „Tak tohle tady poslouchat nemusím." „Ale já..." začal nesměle ekonomický, když do diskuse rozhodně zasáhl personální ředitel: „Neblázněte, víte, kolik bychom museli propustit lidí? Tohle nám odbory nikdy nedovolí. Maximálně bychom tak mohli zavřít nejstarší linku A a půlku lidí převést do jiných závodů." „Počkejte, vy asi..." pokusil se do debaty vstoupit opět ekonomický. „Já žádné lidi brát nebudu," ozval se výhružně ředitel závodu 4. „Jasně, my taky nikoho brát nebudem!" sborově volali ředitelé Jedničky" a „dvojky". Ekonomický zatím změnil taktiku a začal se hlásit. „Tak moment," zapojil se nazlobeně do diskuse dosud pobavené vyhlížející generální ředitel, „laskavě si uvědomte, že jste všichni zaměstnanci jednoho podniku a tak se nebudete ohlížet jen na své vlastní zájmy. Když bude nutné vzít lidi z jiného závodu, tak je zkrátka vezmete!" © ManazersKe • j techniky m__________________________________________________ Po chvilce ticha se osmělil ekonomický ředitel: „Já bych chtěl...", ale generální jej rázně umlčel: „Moment, ted dost dalších návrhů nebo k ničomu nedojdeme. Musíme nejdříve uzavřít jedno. Já jsem už před časem říkal, že závod 3 je pro nás přítěž. Takže tu máme dva protinávrhy. Uzavřít celý závod 3 nebo zavřít jen linku A. Já osobně jsem pro to, zavřít jen áčko. Má někdo nějakou připomínku?" „Já bych..." začal zase ekonomický, ale ředitel závodu 1 do toho začal volat: „Hlasovat! Hlasovat!" „Jasně, co budeme kolem toho pořád okolkovat. Už je třeba s tím něco udělat!" přidali se ředitelé závodů 2 a 4 a hned zvedali ruce. Ředitel závodu 3 se zmohl jen na nevěřícné kroucení hlavou, ale ekonomický už nevydržel, postavil se a zvedl ruce: „Tak počkejte přece!" Generální ředitel se na něj otráveně obořil: „Co ty pořád máš? Většina je pro, tak co tu vyskakuješ?!" „Ale já jsem jen chtěl upozornit, že na současném propadu hospodářského výsledku se trojka vlastně ani nepodílí. Spíše naopak, od ledna se začali dostávat nahoru a dneska to vypadá, že budou plusoví," dostal se konečně ke slovu ekonomický ředitel. Do chvilky nastalého ticha zařval generální ředitel: „A to jsi nám to nemohl říct dříve!?" Vyděšený ekonom začal koktat: „Ale já... já..." „Co já... já...," parodoval ekonomického generální ředitel, „tak už se přece vymáčkni!" „Vždyť jste mě nepustili ke slovu!" naštval se už ekonomický ředitel. „Každý tu jen huláká a skáče druhému do řeči! Já se dokonce hlásil, ale nikdo si toho nevšímal." Všichni se provinile dívali na ekonomického a mlčeli, jen ředitel závodu 3 se uchechtl: „Tak vidíte a mě jste chtěli zavírat! Ale já bych vám řekl, co je třeba udělat!" „Tak nám to teda řekni, když jsi tak chytrej!" vyjel na ředitele „trojky" generální. „Měli bychom vyrazit tu neschopnou bandu prodejců!" vyhrkl ředitel závodu 3. „Je jich tam jak psů, ale prodat nic neumí!" „To je pravda," přidali se svorně ředitelé ostatních výrobních závodů, „vždyt vidíme, co tam je za lidi. Jak mají prodávat, když ani pořádně nerozumí tomu, co vyrábíme." Obchodní ředitel, který byl až do tohoto okamžiku dosavadním vývojem diskuse docela spokojen, se naježil: „A kde mám podle vás ty schopné prodejce vzít? Vždyt to byli všechno jenom odbytáři!" dokončil s despektem. „To je tvoje starost, my taky nemáme jen samé pracanty, co si myslíš," oponovali mu výrobní ředitelé. ĎňST Hi: VEDENÍ Porada a eteKtivm úísííush Ptloaflová studie „To, že nemáme dost schopných prodejců, je fakt," pokusil se debatu dovést k závěru generální ředitel, „myslím, že skutečné musíme najít nové schopnější lidi do prodejního útvaru. Takže obchodní ředitel připraví souhrn požadavků na vhodné kandidáty a personální zajistí inzeráty k výběrovému řízení." „Proboha, neblázněte!" vyděsil se úpět personální. „Kde bychom asi ty prodejce méli vzít? Zkuste si přečíst někdy noviny. Všichni hledají jenom prodejce. Copak spadnou z nebe?" Generální ředitel zaúpěl a ostatní se bezradně po sobě podívali. „No já bych věděl, jak zvednout prodej," vytáhl trumf obchodní ředitel, „začít vyrábět tohle." Obchodní vytáhl z tašky očividně konkurenční výrobek. „Dělají to Němci, je po tom obrovská poptávka. Všichni naši zákazníci se nás ptají, kdy na to taky najedeme. To víte, Němci neví, co za to chtít. Přitom je to postavené na stejné technologii, jako máme my a určitě bychom to vyrobili levněji", dokončil spokojeně obchodní. „Ukaž, ukaž," sápali se na výrobek výrobní ředitelé. „A co suroviny? Dají se sehnat?" Obchodní ředitel triumfoval: „Už jsme to s nákupem zjišťovali. Slováci nám je mohou začít dodávat třeba od příštího týdne a cena je přímo fantastická!" „Moment," řekl trochu nevěřícné a současně s nadějí v hlase generální ředitel, „dokážeme to skutečné vyrobit?" a obrátil se na technického ředitele, který si zatím po celou poradu jen nezúčastněně maloval do sešitu. Technický si posunul brýle na čelo, pečlivě výrobek prohlédl a pak klidně prohlásil: „Tak na tohle, pánové, klidně zapomeňte. S takovými parametry to v tomhle muzeu nikdy nevyrobíte." „K....!" vybuchl generální ředitel a obrátil se na obchodního: „Co s tím tady vůbec lezeš!?" Chvilku nasupeně přejížděl zrakem rozpačité ředitele, než ze sebe vyrazil: „Teď už toho mám akorát tak dost! To bylo naposledy, co jsem vám dal šanci do toho mluvit. Ode dneška tady žádné diskuse nebudou. Stejně se umíte jen dohadovatjak báby na trhu! Vy budete od tedka držet hubu a krok!" Otázky k případové studii „To bylo naposledy!": 1. Popište nedostatky v organizaci popsané porady. 2. Vyjmenujte chyby ve vedení porady. ® Efektivní porada by měla mít přínos pro účastníka porady, předsedajícího i organizaci. Účastníkovi může přinést potřebné informace, odstranění překážek v jeho práci, zjištění očekávání nadřízeného, možnost podílet se na rozhodnutích, zpětnou vazbu, zkušenosti kolegů a možnost předvést své schopnosti. Předsedající může získat motivaci podřízených, informovanost shora dolů i zdola nahoru, vytvoření týmového ducha, přesvědčení lidí, poznání jejich schopností a autoritu. Přínosem pro firmu může být porada tím, že zaměřuje pozornost a úsilí na to nejpodstatnější, identifikuje a analyzuje firemní problémy, systematicky odstraňuje překážky ve fungování firmy, koordinuje součinnost, může pomáhat překonávat odpor ke změnám a vytvářet pocit sounáležitosti s firmou. Chyby a nedostatky porad se objevují jak v jejich organizaci, tak v jejich vedení a i na straně účastníků porad. Mezi nedostatky v organizaci patří nesystematičnost, chybějící cíle, programy a zápisy, případně zbytečně obšírné zápisy, probírání nepodstatných záležitostí nebo záležitostí týkajících se jen malého počtu přítomných, zbavování se odpovědnosti a chybějící podklady k jednání. Ve vedení jsou běžné pozdní začátky, nepřítomnost klíčových pracovníků, chybějící úvody a návaznost na předchozí zasedání, odbíhání od tématu, monology, neefektivní diskuse, nekázeň, neřešení konfliktů, odkládání nebo vůbec nepřijímání rozhodnutí, vyrušování, opakování probraného opozdilcům, nedávání stejné příležitosti všem přítomným, chybějící shrnutí a negativní závěry. Účastníci porad pak bývají nepřipravení, jejich příspěvky jsou zbytečně rozvláčné, okrádají o čas ostatní, využívají porad k vyřizování si osobních účtů a k prosazování vlastních zájmů. Porada jako každá efektivní činnost by měla mít cíl, připravený plán, zadány úkoly a kontrolu. ČÁST lil: VEDENÍ Porada a sielitívmjisltuse Shrnuli Program porady by měl brát v úvahu návrhy účastníků, měl by být distribuován před konáním porady, probíraná témata by měla být seřazena v pořadí logickém ale také s ohledem na průběh křivky pozornosti a taktiku týmové práce. U každého bodu by měla být vyjádřena jeho priorita a případně dílčí cíl a program by měl být dostatečně podrobný a doplněný časovým harmonogramem. Porady by měly začínat včas, účastníci by měli znát cíl porady a být připraveni, měl by být určen zapisovatel, diskuse strukturována, přijímána rozhodnutí, každý bod shrnován a zaznamenáván, dodržován program a čas, agrese a konflikty efektivně zvládány, do aktivní účasti by měli být vtaženi všichni účastníci a porada by měla končit včas, celkovým shrnutím a pozitivně. @ HAYES, N. Psychologie týmové práce - strategie efektivníl ISBN 80-7178-983-6 Tabulka 3,1 Kategorie pro analýzu interp&rsonálnfch procesů ----------.----___i~.___-____________________________________________________________,------n--------------------------.------- Kategorie Příklady________________________________________________________ Poskytuje podporu pomáhá, odměňuje, požívá návrhů, zvyšuje sebaúctu ostatních, otevřená přijímá ostatní Přichází s návrhy vytváří návrhy, navrhuje směr. nato i ostatním příležitosti se uplatnit Vyjadřuje názory hodnotí či analyzuje nápady, vyjadřuj» pocity či přání, interpretuje, prosazuje vlastni nápady Poskytuje informace přináší nová fakta, opakuje ěi nové formuluje předchozí příspěvky, objasňuje, potvrzuje Vyiaduje informace zjišťuje fakta ti informace, žádá o zopakování či objasnění Vyžaduje názory zjišťuje pocity a přání, vyžaduje interpretaci či hodnoceni ostatních Vyžaduje návrhy zjišťuje nápady, směřování či návrhy, hledá způsob, jak jednat Vyjadřuje nesouhlas vyjadřuje odpor či odmitá. odmítá pomoc, oráni se, znepřáleiuje si a napadá ostatní Jiný tým může za typické označil to, že při diskusi nikdo nepodporuje vznesené návrhy. Někdy je to samozřejmé externí konzultant, kdo plní roii pozorovatele a poskytuje zpětnou vazbu, ale obvykle platí, Se tato metoda je účinnější, j sou-li do pozorování přímo zapojeni členové týmu, üloha konzultanta v takovýchto teambuildingových cvičeních je však důležitá, protože umět .se oprostil od obsahu diskuse a zaměřit se na inter-personalní procesy není snadné a vyžaduje 10 školení a pomoc zkušeného instruktora. Úlohou konzultanta je také pomoci týmu diskutovat o tom, co jejich, zjištění znamenají, a ukázat jim, jak je mohou využít ke zlepšení týmu. Některé tearnbuildingové intervence, o kterých tu hovoříme, jako své východisko místo Bálešových kategorií inter personálních procesů využívají soubor týmových rolí, které popsal Belbin (1981). Tyto rote jsou popsány v tabulce 2.3 a v minulé kapitole jsme viděli, žnjsou více zaměřené na úkol než předchozí modely. Belbin svůj model vyvinul na základě analýzy úspěšných a neúspěšných týmů a dospěl k závěru, že existuje pět principů budovám efektivního týmu. Tyto principy uvádí tabulka 3.Ü. Další model, který si získal oblibu konzultantů v oblasti tcambuildingti, je tzv. Kruhový model týmového managementu popsaný ve druhé kapitole na obrázku 2.1. Další metodou tohoto přístupu je využili vysoce aktivních outdoorových programů. Členové týmu jsou vyvezeni mimo každodenní pracovní prostředí, aby podstoupili náročné fyzické aktivity, jako je horolezectví, jízda na kánoi nebo rozvoj dovedností potřebných k přežití. Tyto činnosti jsou navrženy tak, aby se při nich projevily vůdčí a týmové schopnosti, a jsou velmi oblíbenou formou školení manažerů, i když empirická studie Ibbelsona a Newella m vedení týmu. Praha : Portál, 2005. str. 72-105, 175-180. Tabulka 3.2 Principy budování týmu í. Každý člen se podílí jak funkční, tak týmovou rolí. 2. V týmu by měla být optimální rovnováha maži funkčními a týmovými rolami v závislosti na úkolu. 3. Úspěšnost týmu závisí na tom, jak dalece jsou jeho členové schopni rozpoznat silné slránky lýmu a přizpůsobit se jim. 4. Nékteři členově týmu plní některé týmové role lépe než jiné podle své osobnosti a duševních schopnosti. 5. Tým je schopen maximálně využit svých technických zdrojů tehdy, ie-li v něm zastoupena dostatečně široká a vyrovnaná škála lýmových rolí, Zdfoj: upraveno pcdte Belbina (1981) (1995) zkoumající jejich efektivitu ukázala na poněkud nejednoznačné výsledky těchto programů. 1 když se použité konkrétní modely mohou lišit, základní principy budování týmu podle tohoto přístupu jsou velmi podobné. Hlavní předností přístupu definování rolí je to, že dává členům týmu příležitost podívat se na sebe jaksi „s odstupem". Tak se mohou členové týmu zamyslet nad vlastními styly interakce a naučit se svůj osobní styl upravil tak, aby mohl tým fungovat lépe jako celek. Hodnotový přístup odle Westa (1994) je úkolem budování týmu dosáhnout konsenzu mezi členy týmu týkajícího se sdílených hodnot a principů řídících jejich práci. Sdílení společné vize je podle tohoto modelu rozhodujícím rysem týmu - bez ní je to jen skupina jednotlivců. Pouze mají-li lidé společný cíl, který je drží pohromadě, mají možnost vzájemně spolupracovat a vytvořit si vědomí „my a oni". Podle tohoto modelu je proto jedním z hlavních úkolů budování efektivního týmu konsenzuální vytvoření vize. Budování týmu začíná diskusí a zkoumáním názorů na to, čím je podle členů týmu důležitá práce, kterou dělají, a jak by měl samotný tým fungovat. Je třeba začít takto, uvádí West, protože se tak minimalizují pozdější problémy či konflikty pramenící z neslučitelných cílů jednotlivých členů týmu. Při rozvoji sdílené vize je třeba postupovat obezřetně. West označil pět dimenzí týmové vize, které uvádí tabulka 3.3. Tato metoda budování týmu se 2vlášf osvědčuje v situacích, kdy jde o dlouhodobou týmovou práci, a nejen o splnění konkrétního úkolu, a kdy má tým velkou nezávislost v rozhodování. V takovýchto dlouhodobých týmech je třeba vysoká míra vzájemného porozumení, protože tu existuje velká pravděpodob- \n~ Tabulka 3.3 Dimenze týmové vize Jasnost Cíle, hodnoty a směřování týmu musí být jasné stanoveny, což někdy vyžaduje dlouhou diskusi. Motivující hodnota Vize musí být něco, v co členové týmu věří, a jsou připraveni pracovat na jejím dosažení. Dosažitelnost Vize týmu musí být taková, aby jí tým skutečně mohl dosáhnout - nemá smysl stanovovat nerealistické či nedosažitelné cíle, protože tak mají lidé mnohem spíš sklony se vzdát. Sdíleni Je nezbytné, aby členové týmu vizi sdíleli, protože jinak se může stát, že budou pracovat s jinými cíli a nebudou schopni vyřešit základní konflikty. Otevřená budoucnost Vize musí obsahovat možnost dalšího rozvoje v budoucnosti. Nemá smysl propagovat týmovou vizi, která je daná a neměnná, protože lidé, podniky i povaha práce se mění. Týmovou vizi je třeba pravidelně revidovat, abychom zaručili, že je v nových situacích a podmínkách stále platná. Zdroj: upraveno podle Westa 099*) nost, že se smýšlení a jednání jednotlivých členů dostane do konfliktu. Je také zvlášť užitečné, když členové týmu zastávají různé profese. Například tým pečující o děti může zahrnovat sociální pracovnici, zdravotní sestru, speciálního pedagoga, pediatra, školního psychologa a další. Každý z nich přijde s různými nápady a profesními názory na práci týmu a tým tak bude potřebovat dost času na diskusi, než bude schopen dohodnout se na jasně formulovaných týmových hodnotách. Takovéto týmy se mohou skládat ze zástupců různých podniku či organizací. Důraz na sdílené hodnoty a vizi týmu však odráží také rostoucí význam sdílení hodnot, v pracovním prostředí. Výzkumní pracovníci v oblasti psychologie práce a organizace se shodují na tom, jak důležité je sdílení přesvědčení a předpokladů, které silně ovlivňuji jak náš postoj k práci, tak naši interakci s ostatními. V šesté a sedmé kapitole se podíváme na to, jak tyto myšlenky navazují na výzkum organizační kultury a jak mohou tým a podnik či organizace úspěšně spolupracovat. Udržování týmu Budování týmu je jedna věc: zajistit, aby tým zůstal týmem a nerozpadl se nebo neztratil svou účinnost, je něco docela jiného. West (1994) klade důraz na význam systematického rozvoje mechanismů hodnocení týmové práce. Ty lze využít k hodnocení podílu jednotlivých členů týmu, výkonu týmu jako celku nebo k zajištění časté komunikace a sledování pokroku v týmu. Jinými slovy, začleněním pravidelných mechanismů sledujících a hodnotících výkon týmu lze poskytovat zpětnou vazbu jednotlivcům i týmu jako celku. Pomáhá to také nastolil vědomí vzájemné interakce a společného působení, které,je nutné pro zachování sociální identifikace v týmu. West (1994) uvádí, že pni tým je zvlášť užitečné udělal si přestávku: vyjet najednodenní školení budování týmu, které dá možnost ohodnotil jednotlivé členy a jejich jednání v jiném světle. Nová situace umožňuje lidem podíval se novýma očima na to, co dělají, aniž by zabředávali do detailů, a lak si mohou členové týmu znovu připomenout společnou vizi. Mohou si tak rovněž ověřit, nakolik jsou jejich nedávné činy v souladu se sdílenými cíli a vizí týmu. přijít s novými nápady a možnostmi ve vzájemné interakci. Jednodenní výjezdy mohou být podle Westa příležitostí pro tým znovu se nabít energií v případě, že ji začal ztrácel I když tým funguje dobře, může být takový výjezd prospěšným „osvěžením". Přístup zaměřený na úkol Metoda budování týmu zaměřená na úkol zdůrazňuje úkol. který má tým splnil. V rámci tohoto přístupu si týmy mají uvědomil výzvu, kterou úkol přináší, a otevřeně zkoumal možné důsledky takové výzvy. Obvykle to obnáší zážitková cvičení, která jim pomohou identifikovat a upřesnil konkrétní dovednosti potřebné ke splnění úkolu, a stanovení konkrétních cílů. které jim umožní sledovat pokrok v plnění týmového úkolu. V tomto přístupu se za prvořadý považuje úkol, který má tým v podniku splnit, a předpokládá se, že všichni členové týmu se na tom shodují. Osobní pocity, „skryté agendy" a podobně se nepovažují za podstatnou současí činnosti týmu: jediné, na čem záleží, je splnění úkolu. Proto i teambuildingové aktivity zdůrazňují konkrétní kroky, které pomáhají týmu k dosažení jeho cílů: vytvoření časového plánu a rozfázování úkolu, nácvik rozhodovacích dovedností a rozvoj strategií na překonání překážek. Tento přístup se zvlášť cení ve vysoce výkonných týmech, jež popisují Katzenbach a Smith (1993). Tyto týmy se dost liší od těch, které popisuje například West (1994). Westův výzkum se zabývá převážně dlouhodobými týmy s průběžnými, nekončícími úkoly, jako je zdravotní péče, zatímco Kat-zenbachův výzkum se věnuje vysoce výkonným týmům vedoucích pracovníků, které se scházejí ve stejně vysoce výkonných podnicích, aby splnily jednorázový, složily úkol, jako je restrukturalizace pracovních postupů v nové vzniklých podmínkách. Stejně jako Westovy výzkumné týmy i týmy vedoucích pracovníků se skládají z jedinců, jejichž dovednosti a schopnosti se vzájemně doplňují; na rozdíl od Weslových týmů však mají velmi jasně stanovený úkol. po jehož splnění se týmy rozcházejí. Právě to je důvod, proč mohou vysoce výkonné týmy vedoucích pracovníků předpokládal, že všichni členové týmu sdílejí stejné hodnoty, a tato oblast se tedy nestává jejich stěžejní teambuildingovou aktivitou. Co se týče samotné ... , Tabulka &4 Budování týmů zaměřené na úkol 1. Určit priority a směr 2. Vybrat členy týniu na základě dovedností a schopnosti si potřebné dovednosti osvojit, ne na základě osobnosti 3. Dát si zvlášť záležet na prvních setkáních a krocích 4. Určit základní pravidla chování 5. Stanovit několik okamžitých, na výkon orientovaných úkolů a cílů a chopit se jich 6. Pravidelně přinášet do skupiny nová fakta a informace 7. Trávit mnoho času pohromadě 8. Využívat pozitivní zpětné vazby, uznání a Odměn Zdroj: Kaztenbach a Smith (1993) práce, skutečné sdílejí podobné hodnoty, protože přežít na nejvyšších úrovních ve vysoce výkonných podnicích, které popisují Katzenbach a Smith, plně závisí na prokazatelných výsledcích. Jejich profesní zkušenost se bude nutně velmi lišit od týmu působícího v primární zdravotní péči. Vysoce výkonné týmy vedoucích pracovníků často netolerují aktivity, které považují za ztrátu času, a nejlépe reagují na aktivity, které jim mohou pomoci pracovat efektivněji. Katzenbach a Smith označili osm základních principů účinného budování týmu v reálném pracovním prostředí. Jsou uvedeny v tabulce 3.4. Předností otevřených strategií budování týmu podle tohoto modelu je skutečnost, že tento přístup pomáhá vynést na povrch problémy v komunikaci či interakci, což by jinak mohlo narušovat jasnou představu o tom, jak jednotliví členové týmu pracují. Jinými slovy, teambuildingové aktivity slouží jako diagnostické nástroje, které pomáhají týmu jako celku lépe fungovat. Metoda stanovování cílů Konkrétní úkoly budování týmu, v nichž se tento přístup uplatňuje, spadají obvykle do dvou skupin. Podle první z nich, kterou snad nejlépe formulovali Locke, Shaw, Saari a Latham (1982). je nejdůležitější, aby měl tým zcelajasno v tom, co dělá a jak daleko je na cestě ke svému cíli. Tento přístup klade důraz na stanovování cílů a celkový úkol je rozdělen na dlouhodobé a krátkodobé cfle. Tým společně vytvoří časový harmonogram, který jasně určuje, kdy by měly být jednotlivé podcfle splněny, často v kombinaci se strukturovanou zpětnou vazbou a hodnocením výkonu. Locke a kol. (1982) uvedli, že se tento přístup osvědčil v mnoha soukromých společnostech. K jeho mnoha kladným rysům patří i to, že poskytuje zvládnutelné cfle jako kroky na cestě k hlavnímu cíli, a tak udržuje tým ve správném směru. Ještě důležitější však je vědomí, že tým někam skutečně postupuje: že svých cílů skutečně dosahuje. Pravidelné hodnocení a zpětná vazba, která je součástí télo metody budování týmů. umožňuje pozitivitě motivovat a podporoval členy týmu a projevil jim uznání za dosažené úspěchy. Ip to nesmírně cenný nástroj, který dává lidem možnost identifikovat se s týmem a být hrdý na to, že k němu náleží. Metoda řešení problémů Druhým typem teambuildingové intervence, který spadá do télo kategorie, je řešení problémů. Členové týmu absolvuj ŕ cvičení, která mají za úkol simuloval pracovní problémy a upozornil na potíže, kterým tým čelí. Tato cvičení mají členům týmu pomoci formuloval a uvědomil, si problémy, s nimiž se setkávají. Poté se zvlášť věnují každému problému, který se objevil. Tým přitom hledá řešení každého problému a cesty, jak toto řešení uplatnit v kontextu dané lirmy či instituce včetně omezení, na která tým naráží. S použitím tohoto přístupu se tým učí vnímal problémy jako zvladatelné a hledat jejich řešení (Buller a Bell. 1986). I když může být strukturovaná zkušenost užitečná, nevyrovná se realitě Právě zkušenost z reálného živola pomáhá pracovnímu týmu plně se rozvíjel Podle Kalzenbacha a Smilhe s každou výzvou, kterou tým úspěšně zdolal, a s každým problémem, který vyřešil, roste jeho kompetence a vědomí vlastních schopností, což je možná ještě důležitější. Vysoce výkonný tým se v tomto modelu učí vynikat tím, jak zvládá náročné úkoly. Zvládáním problémů, překážek a nových nároků získává tým nové dovednosti a kompetence. Díky této zkušenosti sdílejí členové týmu společný příběh, uvědomují si vzájemně své úspěchy a potenciál a důkladné se mezi sebou poznávají a učí se rozumět si. což je snad nejdůležitější. Právě to jsou nejpevnější pouta utvářející tým. 3-3 Využití několika přístupů Tady můžeme vidět, že existuje několik různých přístupů využívaných jako metody budování týmů. Protože se všechny týmy v reálném životě liší a potýkají se s různými omezeními, není vhodné příliš tyto metody srovnával. Každý z těchto modelů je sám o sobě „správný" a hodí se v určité konkrétní situaci. Každý z nich se však zaměřuje na různé stránky teambuildingu a má svůj význam pro určitý typ týmu v určitém kontextu, který se může lišit. Konzultanti a odborníci v oblasti organizace práce a vývoje podniků či organizací při svých teambuildingových aktivitách obvykle používají iylo různé modely v kombinaci, nedrží se nutně jen jednoho z nich. Sundstrom, de Meuse a ť'utrell (1990) ve své významné studii srovnávali 13 různých výzkumných studií na téma budování týmu a sledovali účinnost různých strategií. Výzkumníci zjistili, že většina výzkumných projektů použila směsici různých přístupů k teambuildingu. Zjistili také, že úspěšnost různých i 77 intervencí kolísala, převážně proto, že většina / nich sledovala, co se v lýmu děje. a ne vnější kontext firmy či instituce, v níž tým fungoval. A takový kontext mň/e býl rozhodující. Podle Sundstroma. cle Mouse a Futrolla je důležité, aby použitý přístup odpovídal kontextu, v němž tým funguje Týmy v kontextu podniků a institucí budeme sledovat v šesté a sedmé kapitole, ale již nyní můžeme vyvodil dva obecné závěry. Zatímco všechny týmy musí mít jasné hodnoty. Weslův přístup, který klade důraz na otevřenou diskusi o těchto hodnotách od samého začátku, má uplatnění především ve veřejném sektoru, kde může plnění úkolů trval několik let a mezi členy týmu mohou být zastoupeny různé profese. To samozřejmě neznamená, zeje tento přístup vhodný pouze pro veřejný sektor. West ukázal, že může stejně lak dobře fungovat v soukromých firmách. Neúčinnější však bude právě ve veřejné sféře. Kalzenbachův přístup na druhé straně nachází největší uplatnění ve vysoce výkonných, na úkol orientovaných komerčních subjektech, kde dostal tým jednoznačný úkol, po jehož úspěšném splnění se rozejde. 1 když i tady je důležité, aby tým vyznával jasné a konzistentní hodnoty, mohou se hodnoty týmu měnit a v průběhu existence týmu se o nich může diskutoval. Nemusí být nutně pevně stanoveny na samém začátku. Členové takového týmu však již v úvodu často sdílejí hodnoty, na rozdíl od multidisciplinárních týmů ve veřejném sektoru, kde tomu tak nebývá. Pro různé typy týmu se pak využívají různé přístupy k jeho budování. A většině lýmů svědčí kombinace různých přístupů, ne jeden jediný příslup s vyloučením všech ostatních možností. Ať již se však použije jakákoli strategie budování týmu, mají všechny jedno společné. Nakonec totiž musí být členové týmu schopni dobře spolupracovat v atmosféře vzájemné důvěry. Musí být schopni viděl ostatní lidi v lýmu jako „my", a ne jako „oni" Přístup k teambuildingu zaměřený na přijetí sociální identity Přístup k teambuildingu zaměřený na přijetí sociální identity vychází ze všech čtyř přístupů, o kterých jsme právě hovořili. Má tři hlavní cíle: za prvé, vytvořit mezi členy týmu silné vědomí jednoty a sounáležitosti, které je bude motivovat ke spolupráci za účelem dosažení týmových cílů; za druhé, vytvořit atmosféru vzájemného porozumění tak, aby každý člen týmu věděl, čím přispěli ostatní, a aby viděl, jak jejich různé dovednosti, schopnosti a činnosti přispívají k tomu. aby tým uspěl jako celek; a za třetí, zdůraznit, jak a proč mohou být lidé hrdí na to, že náleží právě k tomuto týmu. a v čem spočívá přínos tohoto lýmu celé společnosti. Tylo tři cíle vyjadřují psychologické mechanismy, které jsou základem sociální identifikace a vybudování silného a soudržného týmu. Vytváření vědomí jednoty Vytvořit silné vědomí jednoty mezi lidmi, z nichž se tým skládá, znamená najít způsob, jak se tým může vnímat jako výjimečný. Pro lidskou psychiku je přirozené dělit lidi a sebe sama na vlastní skupiny (in-groups) a cizí skupiny (out-groups). Tato klasifikace skupin může probíhal různými způsoby: „my" mohou býl technici a „oni" lidé z administrativy. Nebo „my" může znamenat „my, kteří pracujeme v této části místnosti", zatímco „oni" jsou „ti. kteří pracují támhle" atd. Při budování týmu však musíme dbát na to. aby rozhodujícím pojítkem byl tým, a ne jiné skupinové vazby. Rxistují také důkazy, že procesy kategorizace lidí nebo čehokoli jiného do skupin vedou automaticky ke zveličování podobností těch. kleří palří do skupiny, a zveličování rozdílů mezi členy a nečleny skupiny. V rané studii ukázali Tajfel a Wilkes, že i ty nejjednodušší úkony, jako je posuzování délky čar, mohou být ovlivněny lim. zda jsou čáry označené jako A či B. Neoznačené čáry byly vnímány správne, ale vnímaná délka čar v rámci jedné kategorie byla podobnější než vnímaná délka čar v různých kategoriích -i když byly ve skutečnosti stejně dlouhé. Zveličování v sociálním usuzování je také ovlivňováno tím, že věci klasifikujeme. Téměř veškerá pracovní zkušenost svědčí o tom, jak jsou různá oddělení či pracovní jednotky schopné zveličovat rozdíly mezi sebou a ignoroval to, co mají společné. Výsledná rivalita může být někdy ku prospěchu věci tím, že povzbuzuje obě oddělení k vyšším výkonům. Častěji je však na škodu, protože jednotlivá oddělení tráví čas vzájemným hašteřením mezi sebou a malichernými půtkami, místo aby se věnovala své práci. Psychologický výzkum ukázal, že pozitivní či negativní vliv takové rivality závisí především na lom, zda mezi sebou skupiny bojují o zdroje. Nejsou-li přímými soupeři, pak může mezi jednotlivými skupinami panovat atmosféra jednoty, přátelství a vzájemné pomoci. Pokud však mezi sebou soupeří o tytéž zdroje nebo pokud věří, že to tak je, pak je pravděpodobné, že mezi skupinami zavládne nepřátelství (Mummondey a Schreiber, 1984). Důležitou součáslí budování lýmu je tedy jasná definice lýmu a jeho odlišení od ostatních skupin. Je však také nezbytné, aby byl tým schopen pracovat se zbytkem podniku či instituce, aby mohl efektivně dělat svou práci a nemusel marnit čas vyjednáváním s ostatními, nepřátelskými odděleními či týmy a účastnit se malicherného politikaření. Další součástí budování týmu je ledy jasné výmezem zdrojů týmu, které tým nezíská na úkor nějaké jiné skupiny. Rozvoj kvalitní komunikace Slanoveníhranicjejen jednou součáslí vytváření skupiny. Lidé také potřebují jasně vidět, jak oni a ostatní členové týmu zapadají do týmu jako celku. Tým má býl soudržná skupina. To však neznamená, že si jednotliví členové lýmu mají být podobní Marques a Yzerbyt (1988) ukázali, že lid«'* jsou schopní tolerovat výrazně odlišní1 chováni od ..černé ovce" vlastní skupiny, zatímco k nečlenovi skupiny jsou daleku méně tolerantní. Také lidé pracující v lýmu jsou většinou hrdí na své odlišnosti a různé dovednosti. To spíš li. kteří stojí mimo skupinu, mohou vypadat „všichni stejně". Komunikace je nejúčinnější faktor vytvoření skupinové koheze. Má-li tým dobře fungoval, je. nezbytné, aby každý člen skupiny věděl, čím se ostatní podílejí na celku. Sdílení informací o práci, o schopnostech a dovednostech lidí ;i informace o úspěších umožňuje každému vytvořit si jasný obrázek a uvědomit si vlastní přínos i přínos ostatních. Komunikace přitom musí probíhat i na vyšších úrovních. I.idé. kteří vyznávají odlišné hodnoty, nebudou schopní mezi sebou jasné komunikovat, protože za samozřejmé budou považovat různé závěry. Má-li tedy lým dobře fungoval, potřebuje sdílel stejné hodnoty Bez ohledu na typ lýmu je dobré určil způsob, jak může lým formulovat své hodnoty, a dohodnout se na nich formou konsenzu. Každý, kdo pracoval ve velké firmě či instituci ví, že komunikaci* neprobíhá jen formálně prostřednictvím oznámení a oficiálních zpravodajů a na leambuildingovýc.h školeních. Dochází k nív přátelských či neformálních rozhovorech. Proto aktivity, během nichž se lidé společensky setkávají, pomáhají vytvářet soudržnost. Nemohou samozřejmě nahradil oficiální informaci;, ale společenské, a neformální aktivity upevňují sociální pouta a jsou příležitostí k vytváření neformálních přátelství, díky nimž může vzájemná spolupráce probíhal snadněji a v lepší atmosféře. Proto jsou firemní večírky či společní; výlety týmu pro každou firmu tak cenné. Tím, že mohou lidé ukázal, svou „lidskou" tvář, budují základy sdílené zkušenosti a (s trochou štěstí) i osobního přátelství, které je nedocenitelné, kdykoli je třeba něco udělal. Hrdost na vlastní tým Třetí stránkou sociální identifikace, která je při budování týmu lak důležitá, je pocit hrdosti na lým, díky níž mohou mít členové týmu dobrý pocit z toho. že k němu patří, lajfel a Turner (19791 ukázali, že možnost čerpal scbeiíclu z náležení ke skupině je základem sociální identifikace. Xcmáme-li dobrý pocit z toho, že patříme ke své sociální skupině, pak se budeme snažit se od ní distancovat (..nejsem jako ostatní"! nebo ji zcela opustit Kromě sdílení informací o schopnostech a dovednostech je proto důležité i to. aby členovi* lýmu pravidelně hodnotili úspěchy lýmu. A úkolem vedoucího týmu je, aby také ostatní v podniku či instituci věděli, čeho lým dosáhl. V tomto ohledu je přístup zaměřený na sociální identitu blízký systému zaměřenému na úkol podle Katzcnbacha a Smithe (1993): hrdost na práci lýmu a identifikace s ním je výsledkem vědomí, že tým odvedl dobrou práci a dál ji odvádí. 80 Budování týmu: varovný příklad Ať už se pouštíme do jakéhokoli teambuildingového cvičeni, musíme si předem ujasnit, čeho chceme dosáhnout. Zvlášť důležité |e při budování týmu využít přirozené tendence lidí dělit se na skupiny „my a oni" jako podstatné součásti efektivní týmové práce. Když v průběhu teambuildingového cvičení nezjišťujeme, kde se nacházejí hranice sociální identity, mohou být výsledky kontraproduktivní, a dokonce katastrofální. Velmi patrné to bylo v případě jednoho prestižního výzkumného oddělení v oblasti zdravotnictví. Pracovali v něm různí odborníci - rentgenologové, fyzioterapeuti, chi-ropraktici a další, kteří spolupracovali na stejném projektu. Postupně se začala komunikace mezi různými účastníky projektu zhoršovat: začínali se mezi sebou hašteřit a vytvářet různé frakce. Manager týmu se pokusil situaci změnit a povzbudit členy týmu, aby spolupracovali, avšak bez valného efektu. Nakonec se rozhodl vyslat tým na teambuildmgové cvičení v naději, že pak budou schopní lépe spolupracovat. Kurz měl však naneštěstí opačný účinek. Když se skupina vrátila, bylo zřejmé, že její soudržnost a loajalita týmu skutečné vzrostly. Místo chaotické skupiny s několika frakcemi však nyní proti sobě nesmiřitelně stály dva zcela oddělené a nepřátelské tábory. Školeni skutečně týmy posílilo v tom, že každý z členů byl schopen lépe spolupracovat s některými ostatními účastníky projektu, ale skupinu jako celek to nestmelilo. Nakonec byli někteří jedinci natolik neschopni spolupracovat s ostatními, že musel být projekt zrušen, Robinson a Hayesová (1994) pojednávají o situaci s velmi podobným rizikem, ve kterém lékaři a počítačoví experti měli spolupracovat na vytvoření programu pro provoz rušné ordinace všeobecných lékařů. Projekt tedy vyžadoval častou interakci mezi vývojovými pracovníky, tedy počítačovými experty, a lékaři. Postupné začalo být zřejmé, že obě skupiny mezi sebou příliš dobře nekomunikují a že projektu hrozí vlivem rigidního děleni na „my a oni", že bude zastaven. V tomto okamžiku vstoupila do hry třetí skupina. Byli to psychologové, jejichž úkolem bylo zprostředkovávat komunikaci a povzbudit obě skupiny, aby spolupracovaly jako tým. To pomohlo rozptýlit rostoucí polarizaci obou profesních skupin a psychologům se dařilo předcházet střetům. Projekt se pak vrátil do správných kole)i a mohl pokračovat. V tomto případě intervence vedla k posíleni spolupráce mezi skupinami, pěstováni tolerance a snahy porozumět odlišnému pohledu různých odborníků a zmenšit rozdíly dané identifikací jednotlivců s tou kterou profesní skupinou. Běžné profesní odlišnosti tak nepřerostly do nepřekonatelných bariér a projekt byl včas zachráněn. Zdroj Robinson a Hayes. 1994 Rámeček 3.3 67 Další cestou, jak lze posilovat pocit, hrdosti, je zvyšoval profesionalitu jednotlivých členů týmu. Školení v pracovním prostředí iná dvojí pozitivní efekt. Prvním z nich je pochopitelné skutečnost, že se školená osoba naučí něco nového, Stejně důležitým pozitivem je však i to, že si lidé díky školení začnou sami sebe víc vážil a věřil si, protože se lak rozšiřují jejich schopnosti a protože jde o projev důvěry ze strany firmy, která do jejich školení investuje své finance. Školení členů týmu v dovednostech, kterými mohou prospět celému týmu, má ledy mnohem větší přínos, než. se na první pohled zdá. Další známé strategie v oblasti lidských zdrojů, jako je „zaměstnanec měsíce", mají podobný účinek na jedince, který je takto ohodnocen. Mluvíme-li tu však o lýmu, pak je evidentně důležité, aby byl stejně oceněn i tým: ocenění „tým měsíce" má větší účinek ve firmě, která se snaží rozvíjel týmovou práci, než tam, kde se oceňují pouze úspěchy jednotlivce. Oficiální pochvala, která upozorňuje na dobře vykonanou práci či úspěch lýmu, může značně přispěl ke stmelení týmu stejně jako zprávy o lom, jak se tým podílí na úspěchu společnosti. Nestačí spoléhat se na neformální komunikaci, cheeme-li sdělil něco o úspěchu týmu či společnosti. Je pravda, že informace se ve společnosti přenášejí velkou rychlostí, ale mohou být ve výsledku značně zkreslené. Místo u fotokopírky nebo závodní jídelna je jako „vesnická studna'", kde lidé hovoří s přáteli, dovídají se fámy a předávají je dál. Stejně naivní je domnívat se, že zaměstnanci něco nevědí jen proto, že jim to nikdo oficiálně nesdělil (i když je překvapující, kolik manažerů tomu věří). \'a fámy se však nevyhnutelně nabalují i obavy, žárlivost a naděje lidí, které je tak často překrucují. I když se zdá, že se pozitivní informace dostala ke všem, je třeba ji sdělit oficiální cestou, má-li mít skutečně pozitivní dopad. Hrdost lýmu lze rozvíjel i jinak, například informováním o úspěších uvnitř firmy i navenek, aby její zaměstnanci mohli jasně viděl, čeho společnost dosáhla a jak sami k jejímu úspěchu přispěli. To není nic nového: v jedné z raných hawthornských studií je zmínka o zvlášť úspěšném neformálním vůdci, který prováděl nové zaměstnance po továrně, aby viděli, jaké místo zaujímá jejich vlastní práce ve výrobě konečného produktu. Pracovníci tohoto oddělení byli pyšní na svou práci a fluktuace tu byla mnohem nižší než v jiných odděleních. Můžeme tak vidět, že každý z různých přístupů k budování týmu nám dává porozuměl různým stránkám úspěšné týmové práce. Každý z nich nám může pomoci vybudovat úspěšný pracovní tým. který je schopen reagoval v situacích, do nichž se dostane, a úspěšně se vypořádat s novými výzvami. Účinné budování týmu téměř nevyhnutelně staví na směsici různých přístupů a technik. Tím, že porozumíme základním principům, z nichž vycházejí psychické procesy náležení ke skupině a funkční skupinové práce, máme šanci stát se úspěšnými týmovými manažery. 82 SHRNUTÍ Budování týmu probíhá v kontextu celé firmy či organizace a vytváří tak pro členy týmu takové prostředí, v němž jsou schopni efektivně pracovat a uplatnit strategie, které jsou pro jejich úkol vhodné. V literatuře psychologie práce můžeme zaznamenat čtyři metody budování týmu: interpersonal™' přístup, pnstup definování rolí, hodnotový přístup a přístup zaměřený na úkol. Interpersonální pnstup vychází z práce psychologů Rogerse a Berného. Jeho cílem je zajistit, aby byli členové týmu schopni čestné a osobní vzájemné interakce. Přístup definování rolí vychází z různých typologií rolí a skupinových procesů a dává jednotlivcům příležitost uvědomit si, jakým stylem přispívají v diskusích, a týmu dává příležitost uvědomit si, jaký typ role v něm chybí. Hodnotový přístup klade důraz na jasné formulováni hodnot, které všichni členové týmu sdílejí a díky nimž jednají jednotně a koordinovaně. Pnstup zaměřený na úkol se soustředí na dovednosti a zdroje, které tým potřebuje k úspěšnému zvládnutí úkolu. Interpersonal™' vztahy a stanovení společných cílů a týmových hodnot patří mezi nástroje potřebné k úspěšnému dosažení cíle. Přístup k teambuildingu zaměřený na přijetí sociální identity zahrnuje rozvoj silné týmové identifikace cestou funkční komunikace a podpory pocitu hrdosti na tým s důrazem na dosažené úspěchy a profesionalizaci. Rámeček 3.4 Doporučení pro manažery Vytvořte jednoznačné osnovy a jasně formulujte účel týmu, aby členové týmu věděli, co přesně mají dělat a jaké zdroje k tomu mají k dispozici. Dbejte na to, aby měl nový tým čas se sejít a určit, jak se dostane k cíli, jaké má cíle a hodnoty. To může znamenat „výjezd" mimo podnik do jiného prostředí. Vytvořte ve vaší firmě komunikační kanály, jimiž se bude moci tým podělit o své výsledky, poznatky či zkušenost s ostatními kolegy. Dbejte na to, aby se týmu dostalo pozitivní zpětné vazby a povzbuzení z vyšších úrovní podniku a aby věděl, že jeho úspěchy byly zaznamenány. 4-1 Úvod Vztah mezi týmem a jeho vůdcem je zajímavý a je předmětem mnoha diskusí. V plně funkčním týmu přispívá každý jeho člen k celku a vyčleňování vůdce jako osoby zodpovědné za úspěch týmu by bylo zkreslení, kterým bychom opomíjeli význam každého člena týmu. Na druhé straně je však pravda, že tým může bez vůdce snadno ztratit směr a odchýlit se od hlavních cílů. Stejně jako v jiných oblastech společenského života nelze ani tady hledat řešení v jednoduchých vysvětleních. Úspěchy týmu jsou výsledkem kombinace různých faktorů. Tým by nemohl dobře fungovat bez schopných a oddaných členů, ať jsou takto vybavení od začátku nebo se jejich schopnosti a loajalita rozvíjejí během týmové práce. A bez podpory managementu by neměl tým velkou šanci uspět stejně jako tým pracující v nepřátelském a obstrukč-nfm prostředí organizace, i když to nemusí být nepřekonatelná překážka, zvlášť mají-li již členové týmu ve společnosti určitou moc. Úspěch týmu závisí také do značné míry na jeho vůdci. Apatický, neúspěšný vůdce, který neskrývá svůj cynismus neboje k lidem nepřátelský, nejspíš neudrží pohromadě pozitivní a perspektivní tým. Ani vůdce, který je příliš panovačný a dominantní, nebude příliš úspěšný. Podstatou pozitivní tý- 85 mové práce je, že se na ní podílejí všichni, a tým tak může těžit z dovedností a schopností všech svých členů. Vůdce týmu. který je schopen vytvořit takovouto pracovní atmosféru, i když to někdy znamená stáhnout se do pozadí a nechat občas odpovědnost na ostatních, má šanci se velkou měrou podílet na úspěchu týmu. Vůdce a manažer Možná bych měla na tomto místě upozornit, že ve své knize rozlišuji mezi vůdcem týmu a manažerem týmu. Vůdce týmu je jeho součástí a pracuje uvnitř týmu. Takový vůdce přebírá odpovědnost za směrování týmu a jeho vizi a, je-li to nutné, jedná jménem týmu se zbytkem podniku či organizace. Týmy se pochopitelně budou lišit v tom, zda jeho vůdce převezme i tuto funkci, protože některé týmy raději určí jako „diplomata" někoho jiného. Většinou je však na vůdci, aby zajistil dobré fungování týmu a byl přitom platným členem týmu. Manažer týmu naproti tomu nese celkovou odpovědnost za tým a možná i několik týmů v celkové organizační struktuře. Ve společnostech, které prosazují týmovou práci, je úlohou manažera především facilitovat práci týmu, tj. zajišťovat mu přístup ke zdrojům, které potřebuje, vytvářet a vyjednávat v rámci podniku cíle a časové harmonogramy jak ve spolupráci s týmem, tak s ostatními sekcemi společnosti, a v neposlední řadě bedlivě sledovat pokroky týmu. Podíváme-li se však na zavedené modely vůdcovství a jeho vztah k týmům a týmové práci, nebudou hranice mezi vůdcem a manažerem týmu tak ostré. V teoriích není vždy zcela jasné, zda se hovoří o obecných vůdcích -jako je výkonný ředitel (CEO) podniku, nebo jestli jde o manažery, tedy osoby, které nesou odpovědnost za konkrétní oddělení či pracovní sekci podniku, anebo jestli se mluví o týmovém vůdci, který je součástí konkrétního týmu a udává jeho směr a hodnoty. Toto nejasné rozlišování nás nemusí příliš znepokojovat, protože tato kniha se zabývá velmi specifickým tématem. Je však třeba se alespoň stručně seznámit s různými teoriemi vůdcovství a vybrat z nich ty postřehy, které nám mohou pomoci pochopit řízení týmů, a nechat stranou ty, které se vztahují spíš k ostatním typům vůdcovství. Detailní a vyčerpávající diskusi o různých teoriích vůdcovství podává Viv Shackletonová ve své knize Business Leadership (Routledge, 1995), kterou mohu doporučit všem zájemcům o toto téma. Na tomto místě uvedu pouze velmi obecný výčet některých hlavních trendů v teorii vůdcovství, které se během let objevily, a pak se podíváme na postřehy, které mohou být užitečné pro naše chápání týmové práce. 4.2 Vývoj přístupu k vůdcovství Ve druhé kapitole jsme viděli, že se velká část výzkumu v oblasti organizace práce v šedesátých a sedmdesátých letech 20. století zaměřovala na skupinové struktury a odpovědnost v přesvědčení, že to je nejlepší cesta k pochopení sociální motivace lidí. Převládala představa, že soudržností skupiny se řeší problémy pracovní motivace a produktivity. Každá pracovní skupina se bude sama regulovat, určovat si vlastní normy a vše půjde jako po drátku. Součástí tohoto přístupu však byla poněkud naivní představa pracovní skupiny. Potvrdilo se sice, že lidé, kteří spolu pracují, mají tendenci vnímat se jako skupina, to však ještě neznamená, že normy a přesvědčení lakové skupiny budou podporovat zájmy firmy. Ani to nutně neznamená pozitivní přístup skupiny k inovacím a změnám, které začaly být nedílnou součástí konkurenčního trhu v sedmdesátých a osmdesátých letech. Přístup zaměřený na skupinu také vedl k závažným dilematům v řízení. Ve třicátých letech se Mayo a kol. v Ilawthornových továrnách zajímali spíš o pracovníky ve výrobě než o management. Přenášet však lak extrémní míru odpovědnosti na pracovníky ve výrobě bylo v naprostém rozporu s hierarchickým uspořádáním západního managementu. Kromě jedné či dvou pozoruhodných výjimek, jako byla společnost Volvo ve Švédsku nebo IBM v Americe (a pochopitelně tu necháváme stranou zkušenosti z Japonska), se převážně věřilo, že autonomie v rukách dělníků musí nutně vyvolat katastrofu. Věřilo se, že pracovníci ve výrobě nejsou schopni jednat v nejlepším zájmu společnosti bez bedlivé a přísné kontroly. Výsledkem bylo, že snahy zavést tyto nové struktury většinou selhávaly, částečně v důsledku sebenaplňujícího proroctví (viz rámeček 4.1). Manažeři, kteří byli přesvědčeni, že dělníky je skutečně nutné důkladně kontrolovat a nelze jim věřit, že budou jednat odpovědně, dávali svým pracovníkům nevědomě najevo svůj skepticismus k novým přístupům. Pracovníci vědomi si této nedůvěry se na oplátku nesnažili jednat důvěryhodně a jejich chování se tak bralo za „důkaz" jejich nedůvěryhodnosti. Byl to začarovaný kruh. Manažeři, kteří věřili v nové přístupy, byli často schopní zavést je ve svém oddělení, ale narazili na problémy při interakci jejich oddělení se zbytkem podniku. Sebcnaplňující proroctví je v pracovním prostředí všudypřítomné a silně ovlivňuje způsob, jakým lidé pracují. Tento vlivje však skrytý a li, kteří ho šíří, si toho často nejsou vůbec vědomi. Vezměme si například manažera, který věří, že konkrétní projekt nemá smysl a ničeho se jím nedosáhne. Nevědomě takový manažer nebude poskytovat podporu těm, kteří na projektu pracují, a bude svým postojem vytvářet dojem, že celá záležitost je ztrátou času. Ostatní lidé zápojem do projektu tento vzkaz zachytí a nebudou se sami příliš snažit. Provedení projektuje tedy chabé a nakonec projekt selhává. Původní přesvědčení manažera se stává sebenaplňujícím proroctvím. Sebenaplňující proroctví Sebenaplňující proroctví jsou prohlášení či přesvědčení, která se uskuteční jen díky své existenci. Myšlenka sebenaplňujících proroctví se poprvé objevila v sérii experimentů, které se uskutečnily v šedesátých letech 20. století. Autoři jedné z těchto studií Rosenthal a Fode v roce 1963 ukázali, že studenti psychologie, kteří věřili, že používají „chytré" myši v bludišti, přicházeli s lepšími výsledky než studenti, kteří věřili, že jejich myši jsou geneticky „hloupé", i když skupiny myší byly vyrovnané. Studenti, kteří věřili, že jejich myši jsou „chytré", je však častěji a opatrněji brali do rukou a také je pozorněji sledovali. I když věřili, že postupují podle předem stanovených požadavků a samotné postupy byly stejné, způsob, kterým studenti s oběma typy zvířat zacházeli, se velmi lišil. V šedesátých letech ukázali Rosenthal a Jacobsen. že přesvědčení učitelů mají přímý vliv na školní úspěchy dětí. S použitím IQ testu vybrali průměrné děti a vedli učitele k tomu, aby věřili, že test označil ty děti, které v průběhu příštího roku ve škole „vyniknou". Když se po roce vrátili, děti, které takto označili, měly lepší průměr známek a polepšily si mezi spolužáky. Předpověď ovlivnila život dětí ve škole natolik, že změnily svůj přístup ke studiu a výsledky, a přitom výzkumníci s dětmi vůbec nepromluvili. Pouze změnili očekávání učitelů (Rosenthal a Jacobsen, 1968). Jak se dalo čekat, Rosenthal s Jacobsenem způsobili ve vzdělávacích kruzích značný poprask a na jejich metodologii se snesla kritika. Kritici tvrdili, že použitý test IQ nebyl pro tuto věkovou skupinu standardizován, že skóry vykazovaly značnou interindivi-duální variabilitu a že statistická analýza nebyla správná. Některá opakování tohoto experimentu nálezy potvrdila, avšak jiná měla mnohem méně jednoznačné výsledky (i když v těch se tak docela neopakovala původní situace). To však nejsou jediné důkazy sebenaplňujiciho proroctví. Rosenthal se svými kolegy uskutečnili 94 studií na téma účinku očekáváni v sedmi různých oblastech psychologie: učení zvířat, lidské učení a schopnosti, psychofyzické usuzování, reakční čas, projektivní techniky, laboratorní rozhovory a vnímání osob (Silverman, 1977). Ve všech oblastech došli k závěru, že nevědomá očekáváni zkoumaných osob ovlivnila výsledky prostřednictvím jemných a nevědomých neverbálních signálů. Po zveřejnění těchto studií se síla očekávání začala v odborných kruzích uznávat, a to natolik, že nové léky se automaticky testují metodou dvojitě slepé kontroly (angl. double blind control), kdy ani lékař neví, zda pacient dostal lék, nebo placebo. Stejně tak v pracovním prostředí reaguji lidé na nevědomé signály, které zachycují v očekáváních manažera, takže vliv sebenaplňujiciho proroctví v pracovním prostředí by se neměl opomíjet. Lidé jsou velmi vnímaví k neverbálním signálům v každodenní interakci. Jsou součástí naší psychologické výbavy společenských bytostí a učíme se jim od dětství. Když dospějeme, je naše schopnost číst nevědomě neverbální signály velmi dobře vyvinutá. Školení v neverbální komunikaci nám může pomoci si některé jemné neverbální signály lépe uvědomit, ale nadále budou skrytou a všudypřítomnou součástí naší komunikace. Můžeme se domyslet. Rámeček l. jasněte si. co je pro vaši spokojenost v zaměstnáni důležité. v Shromážděte dostatečné informace o trhu prace a možnostech zamést nání. > Na tomto základě si stanovte cílové představy o svém povoláni > Ověřte si. zda je možné stanovené čile s vašimi schopnostmi a přednostmi v zásadě dosáhnout. >• Nakonec si promyslete vhodnou strategii pro realizaci svých profesních plánů. 65 Poznámkový blok Plánování profese Co je důležité pro vaši spokojenost v povolání? Jakých profesních cílů byste ehtě](a) v příštích letech dosáhnout (úkoly, postavení:-plat)? _ ... . Proč jsou pro vás Jak hodnotíte šance, že na základě vlastních schopností svých cílů skutečně dosáhnete? Jaké těžkosti by vás mohly potkal? Na čem mohott vašé"pláný ztroskotat? Dají se vásě soukromé'íVpVofesni Jaké alteniativy máte. jestliže nedosáhnete svého cíle? Jaké nové dovednosti a znalosti bystesinuisel(a) v nejbližší době. osvojit, abyste mohl(a) realizovat své plány? .Ceho.clicete jako uchazečíka) o místo speciálně . dosáhnout? Co od nového místa očekáváte? 14 Hledáme místo a ucházíme se o ně telefonicky Při přípravě inzerátu věnujte pozornost těmto radám: Z inzerátu musí co možná nejjasněji vystupovat váš profil způsobilosti. Vyjmenujte své podstatné schopnosti a znalosti s ohledem na činnost, kterou chcete vykonávat. 2 Neuvádějte mnoho různých údajů. Červená nit musí být vidět, jinak čtenář neví, k čemu jste skutečně způsobilí. 3 Pokuste se přenést do situace čtenáře. Zeptejte se sami sebe: Co je pro oslovené firmy nejdůležitější? 4 Zvolte obsažný nadpis. V první řadě je pro něj vhodné označení vašeho povolání nebo činnosti, kterou chcete vykonávat Například: sekretářka, truhlář, prodavač průmyslového zboží, inženýr ekonom. 5 Titulek opticky zdůrazněte, napři klad tučně. Vyhněte se „světovým" termínům a nicneříkajícím formulacím jako „topman, všestranný obchodník, bohatá osobnosť. 7 Nevhodné jsou titulky s otazníkem nebo apely na soucit: „Kdo nabídne ...? Kde najdu ...? Kdo mi dá šanci?" 8 Také se vyhněte nejasným formulacím jako „hledá vhodný okruh působnosti" nebo „hledá vhodnou práci". Žádanou náplň práce udávejte co možná nejpřesněji. V inzerátu rovněž nenech: vejte možnost volby mezi několika pra covními místy. 9 Se zkratkami zacházejte úsporně, aby text zůstal srozumitelný. Přesně si rozvažte, jakých údajů se to týká a kde můžete nadbytečné údaje vypustit. 1f\ Dbejte na to, aby byl text dobře \J členěný a snadno čitelný. 1-4 Zvolte lakovou velikost, aby inze-I rát odpovídal významu hledaného místa. Pro méně kvalifikované činnosti stačí jednosloupkový inzerát, pro vyšší funkce lze využít i více než dva sloupce. Průvodní dopis Průvodní dopis průvodní dopis leží u vašich podkladu vždy zeela nahoře. Je to ledy první list, který adresál drží v ruce. Prolo musí udělal zvláSÉ dobrý dojem, aby hned zpočátku vyvolala vaše žádost o místo pozitivní postoj. Vyka-zujc-li průvodní dopis na první pohled vélší nedostatky, ušetří si mnozí personalisté práci s dalším prohlížením materiálů a odloží vaši žádost šíranou. Smyslem průvodního dopisu je shrnout detailní informace z vašich podkladů a vyzvednout z nich to podstatné. Má přiblížil vaši profesní dráhu a podat základní informace o vašich schopnostech, znalostech a zkušenostech, které mají význam pro místo, o něž se ucházíte. Průvodním dopisem musíte v čtenáři vzbudit zvéda-vost a zájem o to. co obsahují další podklady. Myslete na to, že v průvodním dopise děláte reklamu sami sobě. Několik krátkých vět s odkazem na přiložené podklady proio nestačí. Musíte jasně charakterizovat svou kvalifikaci a ozřejmil, co můžete podniku přinesl. Přesně zdůvodněte, proč jste vhodným kandidátem na dané místo a jaké motivy vás k tomuto přesvědčení vedou. Využijte průvodního dopisu k iontu, abyste se dobrou prezentací svých schopností a přednosu' odlišili od státních uchazečů. Písemná žádost o místo 4l'opišie požadovanou praxi v oboru, znalosti a schopnosti co nejpřesněji, aby jasné vynikla vaše způsobilost, 5 Buďte sebevědomí, ale moc nepřehánějte. 6 Vyhněte se sebechvále používáním takových pojmů jako „dynamickýma)", „perfektní", „vyhraněný(á)-. 70pomiňle nepříznivé údaje a soustředíc se na své pozitivní stránky a přednosti. Nesnažte se ale přitom ail-resáta klamal. 8 Vyvarujte se všeobecných soudů o profesním živote nebo o vypsaném mísit. Několik rad k průvodnímu dopisu: IUcházíte-li se o místo na základě inzerátu, pak si prosím pečlivé pro-čtéte, jaké schopnosti, znalosii a vlastnosti se požadují. 2 Doložte stručně a přesně bod za bo dem, že vaše kvalifikace odpovídá jednotlivým požadavkům obsaženým v inzerátu. 3Nevyjmenovávejle všechny své znalosti, ale uveďte jen ty, které jsou pro práci, o niž se ucházíte, důležité. 9 Nepoužívejte nicneříkající fráze, všeobecné stylistické obraty a roz-vleklé popisy, ~\ C\ '>'*lĽIa'< králce a precizně, jakto I \J jen jde. ale podrobně, aby si čtenář mohl udělat obrázek o vaší způsobilosti. "I -4 Neopisujie vzorové zadosti liz knih Zkušeného personálního šéfa to hned udeří do očí. Pokuste se vlastním Stylem odlišil od masy standardních žádostí. 12 Vaším cílem musí být .shrnout na jedlic straně formám A-í všechno podstatné. 35 Poznámky k obsahu ^ Kontrolní seznam Průvodní dopis Průvodní dopis obsahuje vždy následující údaje: • Odesílatel....................................................................... • Místo a datum............................................................... • Adresát............................................................................ • Věc.................................................................................... • Oslovení......................................................................... • Text žádosti: • odkaz na podnět žádosti o místo..................... • údaje o profesní dráze......................................... • schopnosti a znalosti důležité pro místo...... • důvod vašeho zájmu o místo............................. • možný termín nástupu........................................ • případně: zmínka o plam................................... • žádost o osobní rozhovor................................... • Zdvořilostní formulace............................................. • Podpis............................................................................. • Odkaz na přílohy......................................................... D D D D D D D D ODESILATEL Dbejte na přesné uvedení své adresy si jménem, ulicí, místem bydliště a připojil rovněž telefonní číslo. Personalisté tak s vámi mohou termín přijímacího pohovoru sjednat telefonicky. ADRESÁT Dodržte přesně údaje v inzerátu. Žádost adresujíc na uvedeného odpověď ného pracovníka, v ostatních případech na personální oddělení n větších firem na majitele u menších podniků. PRÍKLADY Univerzální banka personální oddělení poštovní schránka 1234 60111 Brno Meditronic, spol. s r. o. Paní Klasová Zikova 30 442 85 Jihlava VEC Krátce uveďte obsah dopisu. Příklady: „Váš inzerát ze dne... v ... novinách" „Žádost o místo vedoucího pobočky" .Žádost o místo instruktora" OSLOVENÍ Znáte-li jméno příjemce, obraťte se pří mo na něj. Jinak použijte všeobecné oslo vení ..Vážená paní, vážený pane". Podle současného úzu se za oslovením dělá čárka a po vynechaném řádku se pokračuje malým písmenem. r Vzor dopisu Julia Schulteová Mozartova ul. 12 80223 Pardubice Tel. 089/123456 Pardubice 28.4.19. Advokátmi kancelář a notářství JUDr. Nolte a spol. Jižní 2 80123 Pardubice Žádost o místo pracovnice notářství Vážený pane doktore Nolte, příští měsíc ukončím odbornou stáž v kanceláři Berger & partneři. Protože bych i osobních důvodů ráda změnila zaměstnání, ucházím se u Vás o místo. Během svě stáže jsem poznala a vykonávala všechny příslušné práce jako plánování návštěv, vedení spisů, korespondenci podle diktátu, zhotovování smluv a listin, vedení účtu výdajů a poplatků. Umím samozřejmě zacházet s PC a jsem obeznámena s moderními komunikačními prostředky. Při jednání s mandanty jsem přátelská a vstřícná a i při stresu si zachovávám jasnou hlavu. Další informace k mé osobě a dosavadní odborné dráze najdete v přiložených podkladech. Těším se na pozvání k osobnímu rozhovoru. S přátelskými pozdravy (J ulic^cJLiÄk Přílohy Životopis Fotografie Kopie vysvědčeni B Životopis Podstatnou součásti žádosti o místo je obsažný životopis. Má informovat čtenáře o osobních údajích. vzdělání, odborném růstu a zejména o schopnostech uchazeče. Forma životopisu je dnes heslovitá. Životopis se píše na psacím stroji nebo na počítači s textovým editorem. Taková úprava směřuje k jasnému členení a srozumitelnosti, takže příjemce muže údaje přehlédnout na první pohled. Životopis ve formě „kompozice" se píše jen na výslovné přání zadavatele. Požaduje-li firma ručně psaný životopis, musíte počítat s tím, že si nechá udělat gra-fologickon expertizu. Životopis by měl být stručný, ale úplný. Má zachytit vzdelanostní a profesní dráhu v přesné časové posloupnosti. Aby si příjemce mohl udčlat odpovídající obraz o uchazečově odborné způsobilosti, musí být životopis sepsán heslovitě a obsahovat všechny podstatné údaje o jeho schopnostech a znalostech. Vykazuje-li mezery, nesnažte se čtenáře klamat. Zkušení personalisté obvykle velmi rychle nepřesnosti a nepravdivosti postřehnou. Při psaní životopisu berte v úvahu, u kterého zaměstnavatele se o práci ucházíte. Jen velmi zřídka je vhodné posílal jeden a tentýž životopis. Obsah by měl být vždy uzpůsoben vypsanému místu a obsahovat všechny údaje, které jsou z tohoto hlediska důležité. ———^—^^^^—— Písemná žádost o misto Obsah a cleném životopisu i ro zachycení dat a členéní heslovitého životopisu se můžete orientovat podle následujících zásad: Obsahové členění životopisu 1. OSOBNÍ DATA >■ Jméno a příjmení > Adresa > Datum narozeni, místo narozeni >■ Stav, počet a věk dětí > Státní příslušnost 2. ŠKOLNÍ VZDĚLÁNI >■ Časové údaje y Druli Školy, místo školy >- Ukončeni 3. VYUČENÍ/ZAUČENÍ > Časové údaje >- Obor vyučení/zaučení > Místo/podnik >• Ukončení 4. STUDIUM > Časové údaje > Zaměření/obor v Vysoká škola V Ukončení 5. ODBORNÁ PRAXE >• Časové údaje > Označení profese >• Podnik, místo >• Pracovní náplň 6. DALŠÍ VZDĚLÁNÍ (pokud je nutné pro výkon povolání) >- Délka, trvání > Označení kursu >• Pořadatel >- Charakteristika obsahu 7. ZVLÁŠTNÍ ZNALOSTI A SCHOPNOSTI > Cizí jazyky (se stupněm znalosti, například základní znalosti, školní znalosti, plynné, aktivně, pasivně) > Práce s počítačem (programy, systémy) > Jiné údaje, například řidičský průkaz, pilotní průkaz apod. 45 8. VOJENSKÁ SLUŽBA/NAHRADNI VOIFNSKÁ SLUŽBA 9. ZÁJMY >■ Hobby/sociálni aktivity (jen pukud mají vztah k zaměstnání) > Publikační Činnost > Vysvíuleiií mezer v životopise, údaje o nemocích, zahraniční pobyty apoil. 10. MÍSTO, DATUM A PODPIS Údaje, které nepatří do životopisu: > Jméno a povolání rodičů (mimo uchazeč» o místa týkající se výchovy a vzděláváni) > Údaje o manželce, manželovi nebo sourozencích > Náboženské vyznání >• Hobby, která se nevztahují k zaměstnání > Stranická nebo odborářská příslušnost > Zdravotní stav Časové údaje o ukončení školní docházky musí obsahoval měsíc a rok. Při grafické úpravě životopisu poneebte a horního okraje strany místo, abyste lam případně mohli nalepil fotografii. Životopis má být vždy originál. Jeho rozsah by neměl byt nikdy větší než dvě strany. Mezery v životopise nebo jiná slabá místa V případě, že máte ve svém životopise mezery nebo jiná slabá místa (například přerušené vzdělání, častá změna zaměstnání během krátké doby), budou se vás na to u přijímacího rozhovoru ptát. Nesnažte se adresám klamat vynechávkami nebo nepřesnými formulacemi. Rozpory v textu vzbudí u zkušeného personalisty pozornost, Udejte po pravdě delší dobu nezaměstnanosti. Abyste předešli pozdějším dotazům, měli byste objasnit příčinu nezaměstnanosti, zvlášť ncnesete-li na ní vinu, abyste se neukázali v negativním světle. Příznivý dojem vyvolá, jestliže jste dobu, kdy jste nebyli zaměstnaní, smysluplné využili a neseděli nečinně doma. Dalším vzděláváním projevíte svou snahu se učit a dokážete, že se odborně udržujete ,v obraze", PŘÍKLAD Špatně: 01. 06. 19.. - 31, 03. 19.. nezainěstiianý(á) Správně: 01.06. 19.. - 31.03. 19.. nezamčstnaný(á) v důsledku bankrotu podniku. Během této dobý návštěva ... kursu při Institutu ... v ... analýza živntnmsn Personalisté si při vyhodnocování životopisu všímají zejména následujících bodu: 1 Vnější forma Je vnější forma působivá, tzn. životopis přehledně členěný;, takže personalista rychle najde, co hledá, je písmo úhledné a okraj dostatečně široký? Nedbalá vnější úprava obvykle svědčí o nedostatečném zájmu o nabízené místo. 2 Vyhodnocení časových údajů Při vyhodnocování časových údajů se personalisté zaměřují na vzdelanostní a profesní (odbornou) dráhu z hlediska mezer, délky vzdělání, fluktuace a neobvyklých výpovědních lhůt. 3 Průběh povolání U průběhu povolání se sleduje, zda a nakolik byl cílevědomý. Nepříznivě působí přerušené vzdělání, stejně jako chaotické změny zaměstnání nebo oboru, pro něž neexistuje přijatelné vysvětlení. 46 Kontrolní seznam Rozbor životopisu Tento kontrolní blok obsahuje základní body analýzy životopisu. Podle následujících otázek si ověříte, zda váš životopis nemá slabá místa. • Má životopis působivou vnější formu? (například přehledné členění, úhledný typ písma, čitelnost)....................................................................... • Souhlasí časové údaje životopisu s údaji na vašich vysvědčeních?.............................................................. • Jsou přiloženy všechny doklady týkající se důležitých údajů o vzdělání a povolání?........................... • Jestliže jste přerušil(a) nebo neukončil(a) určité vzdělání: Můžete pro to uvést přijatelné důvody? • V případě, že jste studoval(a) nadměrně dlouho: Můžete to odůvodnit?................................................. • Uvádíte neobvyklé výpovědní lhůty, byl pracovní poměr ukončen během zkušební doby?............................................................................................................................................................... • Dokážete pro to uvést přijatelné důvody?............................................................................................................ • Navazují na sebe vaše jednotlivá zaměstnání?..................................................................................................... • Můžete vysvětlit časové mezery ve svém životopise?........................................................................................ • Byl(a) jste delší dobu nezaměstnaný(á)? Využil(a) jste toto období účelně?........................................................................................................................... • Přerušil(a) jste práci v zaměstnání například kvůli nemoci, následkům nehody, pobytům v zahraničí?Jste schopen(schopna) tato přerušení dostatečně vysvětlit?............................. • Měnil(a) jste často zaměstnání? Můžete vyjmenovat důvody?....................................................................... • Měnil(a) jste často zaměstnavatele, povolání nebo obor bez zřetelné souvislosti? 0 Polepšil(a) jste si změnou zaměstnání, nebo pohoršil(a)? Při pohoršení: Můžete tuto změnu přesto objasnit?......................................................................................... • Zúčastnil(a) jste se dalšího vzdělávání/ získal(a) jste nějakou doplňující kvalifikaci?.................................................................................................................... • Obsahuje životopis neúplné údaje, nejasné formulace nebo rozpory? Dokážete je objasnit?...................................................................................................................... 47 Slabá místa v životopise Poznamenejte si slabá místa ;i rozvažte si, jak (e u přijfnutíJie pohovoru presvedčiví objasníte. Snaif najdete přijatelné vysvŕliení, čímž se situace ukáže v příznivějším svetle. Ktlyž tomu tak není, přemýšlejte, jak partnera'při roz- hovoril přésvĚdčítc, že jste se poučili a vyvodili i toho důsledky, Své vysvětleni si zformulujte písemně a naučte se je impainci. Čím jisiěji Inidc-te odpovídat, lim vělsí důvěru v/budiiu. " Vysvětlení slabých míst Poznámkový blok Na dalších stranách naleznete dva příklady životopisu. Inzertní nabídka Ujasnit si: • Chci dále pracovat výhradně ve stejném oboru nebo úplně změnit své povolání ? • Hledám místo v okolí svého bydliště nebo jsem ochotný za prací dojíždět í i se dokonce přestěhovat (dle toho pak inzeruji buď v celostátním periodiku, nebo v regionálním či místním tisku) Důležité údaje: věk uchazeče, délka praxe v oboru, užitečné znalosti a vlastní ambice Příklad: A) „Projektant betonových mostů, 34 let, s 10 letou praxí a aktivní znalostí němčiny hledá uplatnění v oboru, které by mu umožnilo podílet se na zajímavém projektu v okolí Prahy a kde by uplatnil pohotovost a vysoké pracovni nasazení". B) „Inženýr, absolvent oboru konstrukce a dopravní stavby s 10 letou praxí, hledá zajímavé zaměstnání". Varianta A - inzerát je konkrétnější, jde o člověka s jasným cílem, jemuž je inzerent ochoten leccos obětovat. Varianta B - inzerát je neurčitý, postrádá údaj o tom, zda se zájemce chce uplatnit v oboru, anebo by přijal například místo obchodního zástupce. Není jasné zda hledá místo v projekci, nebo by se rád uplatnil přímo na staveništi jako stavbyvedoucí či mistr. Chybí informace o věku zájemce. Inzertní nabídka má být jasná a konkrétní a měla by obsahovat i termín možného nástupu a kontakt, na němž zadavatel očekává nabídky. Spěchá-li, je dobré uvést telefonní číslo a být na něm alespoň 5 dní po uveřejnění inzerátu přítomen. Telefonní záznamník není vhodný. Solidní firma nebude diktovat konkrétní nabídku "plechové sekretářce", ale potřebuje jednat s inzerentem přímo, aby si obě strany upřesnily některé detaily a případně si domluvily schůzku. Grafická úprava: • Inzerát musí zaujmout. Upozornit lze například tím, že profese či celý první řádek budou vytištěné tučně. Další možností je dát inzerát do rámečku. Při inzertní nabídce nepoužíváme zkratky - inzerát je nepřehledný a mnohdy nesrozumitelný. Navíc tento přístup je projevem neúcty k potencionáínímu zaměstnavateli. Člověk, který hledá uplatnění by si měl být vědom toho, že jde o životní krok, při němž je jakékoliv šetření nemístné. Jak psát kontaktní dopis První kontakt navážete nejčastěji písemně, a to pomocí kontaktního dopisu, jehož obsah a forma o Vás mnoho vypoví. Tento dopis může skončit „v koši" a nebo naopak vyvolat zájem osobně Vás poznat. Jde Vám samozřejmě o pozvání k pohovoru (interview) a proto: • adresujte dopis na personální útvar jedině tehdy, když Vás k tomu vyzývá inzerát, jinak jej pošlete konkrétnímu člověku; • buďte stmění, věcní a zdvořilí; • zmiňte se o těch VaSich silných stránkách, pro které by Vás mohli potřebovat; • neopomeňte uvést, kde a jak jste se o volném místě dozvěděli; • požádejte o osobni setkání; • nerozepisujte se o svém životě; • nikdy neuvádějte, Že jste tou osobou, kterou potřebují; • nezmiňujte se o platových podmínkách; • dopis zakončete „S úctou" nebo „S pozdravem"; • k dopisu přiložte životopis a fotografii. Písemná žádost - vizitka uchazeče Písemnou odpovědí na inzerát v rubrice zaměstnání se zájemce obvykle poprvé představuje potencionálnímu zaměstnavateli. Důležitá je grafická úprava a logičnost obsahu žádosti. • Piště vždy na stroji, nebo ještě lépe na počítači. • Na každé straně papíru ponechte alespoň dvoucentimetrové okraje, mezi odstavci je lépe dělat mezeru. • Žádost by neměla překročit jednu stránku formátu A4, jinak odradí už jen svou délkou. • I když používáte počítačový program na zpracování textu, zkontrolujte si pravopis sami -hrubá gramatická chyba z vás může rázem udělat outsidera. • Překlepy nikdy neopravujte, ale text znovu přepište. • Žádost vytiskněte zřetelným typem písma na kvalitní bílý papír. Stejnou barvu zvolte také pro obálku a papír na průvodní dopis. • Nepřikládejte k žádosti svou fotografii, pokud ovšem nežádáte o práci moderátora, herečky, fotomodelky... • Svá sdělení zásadně formulujte v krátkých výstižných větách. • Hned v záhlaví uveďte jméno, adresu a telefonní číslo. • Upřesněte jaké dovednosti chcete v pozici, o niž se zajímáte, využít. • Do výčtu vzdělání nezahrnujte školu základní, ale informace o délce a oboru studia, vlastnictví vysokoškolského diplomu, maturitního vysvědčení a o státní zkoušce z cizího jazyka. • Údaje o vaší předchozí pracovní kariéře musí doprovázet letopočet. Modernější a praktičtější zároveň je začít současným zaměstnáním a pokračovat směrem k tomu prvnímu. • Při charakteristice své práce používejte aktivní slovesa, například zorganizoval jsem, zrekonstruoval jsem, projektoval jsem. Podstatné úspěchy a výsledky podpořte fakty. Přílišná skromnost není namístě, výčet však nesmí působit samolibě. • Stručný výčet osobních zálib by neměl mít více než čtyři položky. Nebuďte příliš osobní ani detailní: že vyšíváte nebo sbíráte víáčky, zřejmě nikoho nezaujme. • Nezapomeňte na základní informace o rodinném stavu. Pokud některá skutečnost může zapůsobit ve váš prospěch (zajímáte-li se třeba o místo spojené s častým cestováním, je výhodou, že jste svobodní), uved'te to. *ro m re ■o Q. Jak psát životopis (curriculum vitae) Životopis je velmi důležitým dokumentem v přijímacím řízení. Měli byste v něm stručne a jasně charakterizovat Vaše schopnosti, vzdělání a případné pracovní zkušenosti s cílem přesvědčit zaměstnavatele, že jste tím nejlepším kandidátem. Neexistuje sice univerzální model životopisu, nicméně jeho obsah by měl mít tuto strukturu; základní osobní údaje (jméno, adresa, telefon, data narození, rodinný stav}; informace o ukončeném vzdělání v pořadí od nejvýše dosaženého (typ škoíy, studijní zaměření, typ státních záverečných zkoušek - včetně tématu diplomové práce ); přehled o absolvování důležitých odborných kurzů, studijních pobytu a stáží kdy, kde, jak > dlouho; O formulace kariérových cílů; přehled o důležitých praktických aktivitácli v pořadí od nejčerstvějších (studentské praxe, zaměstnání během studia na vysoké škole, členství a výkon funkcí v zájmových a profesionálních organizacích); C • přehled o důležitých dovednostech (znalost cizích jazyku, práce s počítačem, řídičský Uj průkaz); O • stručný výčet osobních zálib; ^ • základní údaje o rodinném stavu. re > O Forma životopisu je neméně důležitá a proto věnujte formální a jazykové úpravě životopisu (O maximální pozornost ! Q. N — Při zpracování životopisu je třeba ctít tyto formální zásady: ~ - psát věcně a krátce, , - odstavce a řádkování 1,5 až 2, > O aplikovat spisovnou češtinu s terminologií vhodnou pro daný obor a nepoužívat trpný rod "O (ale zorganizoval jsem, projektoval jsem, zrekonstruoval jsem), - nepoužívat otřepané fráze (např, „v kolektivu oblíbený"), nenechat nic na představivosti čtenáře; podstatné úspěchy a výsledky podpořit fakty, O - nechat si svoji verzi posoudit nezaujatou osobou, jíž důvěřujete, zaměstnavateli předložit originál nebo kvalitní fotokopii, nikdy průpis. SENGE, P., M., CARSTED, G., PORTER, P., L. Innovating Our Way to the Next Industrial Revolution. MIT Sloan Management Review, 2001, roč. 42, čís. 2, str. 24-38. t -o ■x i" I l -n c D CT c S E 1 s- § 1 £ i' 1 sí ! c a. ? en 3? í aíl n c - ta 5" a J =!r Š s to | 1 1 I S Aj i ES s iL í' 1 =s I Ě rfi I 1 í I 1 1 r* 3 S r; S t JÍ 5 f Í o 3 3 r-r -M •■i e *§ £ sa r § c Eä 3 Ě s B. g 3 í g r* rt S § 55 :X £ 3 ■s: Q iľ — r- i », 1 — í. 5' F1 8 a g = £t is s ore O" ^. s = w c D <§ 1 S j? ■s- a s II 1 <5 I O- C iq ä. í» II w ^ 2 ::. :r í = ~ p «^32. rŕ r-f fD o < í? 3 < J_T ID rf n. ^^™ 3 -1 c 3 n o -i —i OJ 3Q m 3 3 s/l ľD in —h l/l o ^» fD 13 r-ť 3 (D (Q ŕ* rt 01 C .T) S tr DJ L/l 5' Q. -t OJ K 5 Q. a c OJ 3 í/1 O" o o -1 r, 3 ^ OJ ^< G O 3 CT 3" isaSBII 3 i/i c rí r^ n [ľ -i Q. o r» ä z: Im íT>' ŕ-r ■< n' -n n tu 3 l/l 1= C/l m n o rt o Q. l-t- rr 3 *- -» rť >< tu O ^^^ 3* J 3 ^^ n> tu w a •-j m o It r-f O) ľ1^ ^ — ■" 9 S £ S ro "i R s 4i £>í o £ < ;/-. 51 rt K-- ^r- g S gi 3 Jí O ^ ? = 1 5" í 1 ^^ ;; ■yí S 1 S n ci. a r. — (S ŕ 1 a -. rs 3 ô M " rt 1 M u > i CC <-. ~_ z: C T", O S ^w S 2 O Most New Economy products end up where Old Economy products do: in increasingly scarce landfills. Globalization is destroying the last remnants of stewardship for natural resources in industries such as forest products: Today, buy-and-scll decisions are executed by faceless agents living on the other side of the world from the people and ecosystems whose futures they decide. Moreover, New Economy growth stimulates related growth in Old Economy industries — along with the familiar pattern of suburban sprawl, pollution, loss of habitat and competition for natural resources. The New Economy's effects on social capital are more complex but no less disturbing.1 Industrial progress has tended to destroy cultural as well as biological diversity, despite the protests of marginalized groups like the Provencal farmers who oppose the globalization of food production. Likewise, although changes in traditional family and community structures have brought greater freedom for women and many ethnic groups, the past decade also has brought worldwide increases in divorce rates, single-parent families and "street" children. Global markets, capital flows and e-commerce open up new opportunities for emerging economies, but they also create new generations of technological haves and have-nots. According lo the World Bank, the poorest quartile of humankind has seen its share of global income fall from 2.5% to 1.25% over the past 25 years. More immediately, eroding social capital manifests in the isolation, violence and frenzy of modern living. Individuals and small circles of friends carve out increasingly private lives amidst increasingly distrustful strangers, preferring to "bowl alone." We almost take for granted road rage, deaths of spectators at sporting matches and kids shooting kids at school.2 The "24-7" job has become the norm in many industries, the latest step in subjugating our lives to the clock, a process begun with the mechanization ol work at the outset of the industrial era. Judged by its impact on natural and social capital, so far th New Economy looks more like the next wave of the industrii era than a truly postindustrial era. Why should we care? Because the basic development patterns of the industrial era arc not sustainable. As U.S. National Academy of Sciences home secretary Peter Raven says, quoting the Wildlife Conservation Society's George Schaller, "We cannot afford another century like the last one," Plus, there are other possibilities. Corporate Heretics "Is genuine progress still possible? Is development sustainable? Or is one strand of progress — industrialization — now doing such damage to the environment that the next generation won't have a world worth living in?"3 Those are not the words of the Sierra Club or Greenpeace, but of BP chairman lohn Browne. In 1997, Browne broke rank with the oil industry to declare, "There is now an effective consensus among the world's leading scientists and serious and well-informed people outside the scientific community that there is a discernible human influence on the climate." Moreover, he argued that "the time to consider the policy dimensions of climate change is not when the link between greenhouse gases and climate change is conclusively proven, but when the possibility cannot be discounted."4 Equally important, BP looks at the situation as a business opportunity. "There are good commercial reasons for being ahead of the pack when it comes lo issues to do with the environment," says Browne. Since 1997, the company has become active in public forums on global climate, has begun to reduce emissions in exploration and production, has started to market cleaner fuels and has invested significantly in alternative sources of energy (such as photovoltaic power and hydrogen). All the while, Browne has led an effort to build a more performance-oriented culture, and company profits have been at an all-time high. The challenge today is to develop sustainable businesses that are compatible with the current economic reality. Innovative business models and products must work financially, or it won't matter how good they are ecologically and socially. WINTER 2001 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 25 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. The Dimensions of Sustainabilit1 Rationalism, the belief in reason, has dominated society throughout modern times. It remains the dominant perspective in business and education. Yet it has limits. It cannot explain the passion that motivates entrepreneurs committed to a new product idea nor the imagination of scientists testing an intuition. Nor does it explain why a quiet walk on a beach or a hike into the mountains may inspire both. These can only be understood by seeing how naturalism, humanism and rationalism infuse one another. Naturalism arises from our innate sense of being part of nature. Humanism arises from the rich interior life that connects reason, emotion and awareness — and ultimately allows us to connect with one another. Epochs in human history that have nurtured all three have stood out as golden ages. Three Worldviews Required lor Building Sustainable Enterprises Rationalism BP is but one example of the shift in thinking that is becoming evident in many companies and industries. Appliance maker Klectrolux uses water- and powder-based paints (rather than hazardous solvent-based paints), prioritizes the use of recycled materials, and has introduced the world's first family of refrigerators and freezers free of the chlorofluorocarbons that contribute to ozone depletion. In 1999, Toyota and Honda began selling hybrid cars that combine internal combustion and electric propulsion, perform comparably to competitors — and can achieve up to 70 miles per gallon today, with prospects for two to three times that mileage in a few years.3 In 1998, Xerox introduced its first fully digitized copier, the Document Centre 265, which is more than 90% rcmanufacturable and 97% recyclable. The product has only about 200 parts, an order of magnitude less than its predecessor. Its sales have exceeded forecasts. According to Fortune, «manu- facturing and waste reduction saved Xerox $250 million in 1998. Some firms, such as Interface Inc., a S 1.3 billion manufacturer of commercial carpet tiles, which saved about $140 million in sustainable waste reductions from 1995 to 1999, are even rethinking their basic business model. Interface's goal is to stop selling product altogether. Instead, it will provide floor-covering services, leasing products and later taking them back for 100% recycling. Assessing the environmental impact of' the carpeting industry, chairman Ray Anderson says bluntly, "In the future, people like me will go to jail."6 These examples are all just initial steps, as each of these companies would readily admit. Ultimately, sustainability is a challenge to society as a whole. Nonetheless, business can play a legitimate leadership role as a catalyst for larger changes. We believe that a new environmenlalism is emerging, driven by innovation, not regulation — radical new technologies, products, processes and business models. More and more businesses are recognizing the opportunities this creates. "Sustainability not only helps improve the world, hut also energizes the company," says ABB's CEO Goran Lindahl. The good news is that change through market-driven innovation is the type of change our society understands best. The problem is that much in today's business climate appears to run in the opposite direction. Short-term financial pressures, the free-agent work force, dramatic opportunities to start new companies and get rich quickly, often cynical mass media, and industrializing countries aspiring to catch up to the industrialized world's consumption standards — these hardly seem like the conditions for increasing stewardship of the earth. The challenge today is to develop sustainable businesses that are compatible with the current economic reality. Innovative business models and products must work financially, or it won't matter how good they are ecologically and socially. To explore how to achieve this, the SoL Sustainability Consortium was formed to bring together like-minded corporate executives experienced in organizational learning who also see sustainability becoming a cornerstone of their business strategy.' Together, we are asking: Can organizations committed to sustainability work with the forces propelling most of the New Economy in the opposite direction? And, can organizational-learning principles and tools help in realizing the changes that this will require? Between Two Stories The first reality confronting businesses that are serious about sustainability is ambiguity, starting with the question: What do we mean by sustainability'. The ambiguity inherent in sustainability has deep cultural roots. "We are in trouble just now because we do not have a good 26 MIT SIOANMANAClMEM REVIEW WINTER 2001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission story," says cultural historian Thomas Berry, "We are in between stories. The old story, the account ot how the world came to be and how we fit into it.. .sustained us for a long period of time. It shaped our emotional attitudes, provided us with life purposes and energized our actions. It consecrated our suffering and integrated our knowledge. We awoke in the morning and knew where we were. We could answer the questions of our children."8 In a sense, sus-tainability requires letting go of the story of the supremacy of the human in nature, the story that the natural world exists as mere "resources" to serve human "progress." But most of us grew up with this story, and it is still shared by the vast majority of modern society. It is not easy to let it go, especially when we are uncertain about what the new story will be. Businesses seeking sustainabilily can easily feel like a trapeze artist suspended in the air. They have let go of a secure worldview without knowing what they can hang on to. Yet the dim outlines of a new story are emerging. At its root are two elements: a new picture of the universe and a new sense of human possibility. "We are just beginning to explore what it means to be part of a universe that is alive...not just cosmos but cosmogenesis," in the words of Barry and physicist Brian Swimme. Moreover, the new universe story "carries with it a psychic-spiritual dimension as well as a physical-materialistic dimension. Otherwise, human consciousness emerges out of nowhere...an addendum [with] no real place in the story of the universe."9 Hchoing Barry, Roger Saillant, former Ford executive and now Visteon vice president, says, "The new story will have to do with personal accountability...new communities in business and elsewhere based on knowing that there is no parent to take care of us and that we have a stewardship responsibility for future generations." Saillant adds that gradually "a larger intelligence will emerge. Those special moments when we glimpse that our actions are informed by a larger whole will become more frequent." Interface marketing vice president )oycc LaValle foresees a similar shift: "I think this will actually get easier as we proceed. But first we must go through a kind of eye of the needle." According to John Ehrcnfeld, president of the International Society for Industrial Ecology, the challenge arises because sus-tainability "is a radical concept that stretches our current ideas about rationality. It has often been framed as environmentalists against business. But this generates polarization and misses the Why Industry Produces Waste Living Systems Follow Cycles Regeneration tlec-iy Nutrients ndustrial-Age Systems Do Not Extraction Discard three very different worldviews needed to move forward: rationalism, naturalism and humanism." Only by embracing all three can we begin to understand what sustainability actually means. (See "The Dimensions of Sustainability.") Naturalism: Biomimkry and the logic of Natural Systems The diverse innovations that created the first Industrial Revolution sprang from the same guiding image that inspired the preceding scientific revolution — the image of the machine. "My aim," wrote 17th-century scientist Johannes Kepler, "is to show that the celestial machine is to be likened not to a divine organism but rather to a clockwork."1"The assembly line became the prototypical organization — with managers as controllers and workers operating in rigid routines, all coordinated by bells, whistles and production schedules. The assembly line was so successful it became the model for other types of organizations, including the 19th-century urban school system. Although the machine-age organization achieved previously unimaginable productivity, it also created a mechanized organizational environment that dehumanized and fragmented how people worked together. If the machine inspired the industrial age, the image of the living system may inspire a genuine postindustrial age. This is what WINTER 2001 VilTSlOAN MANAGEMENT REVIEW 27 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. Focusing on ecoefficiency may distract companies from pursuing radically different products and business models — changes that require shifts in mental models. This is unlikely to occur without mastering the human dimensions of learning and change. life-sciences writer laninc Benyus calls "biomimicry," innovation inspired by understanding how living systems work. "What is consistent with life is sustainable," says Benyus. For example, in nature there is no waste. All byproducts of one natural system are nutrients for another. Why should industrial systems be different? We would not ask engineers to build bridges that defy the laws of gravity nor chip designers to violate laws of physics. Why should we expect businesses to violate the law of zero waste? All living systems follow cycles: produce, recycle, regenerate. By contrast, industrial-age systems follow a linear flow of extract, produce, sell, use, discard — what "Ecology of Commerce" author Paul Hawken calls "take-make-waste." (See "Why Industry Produces Waste," p. 27.) Indeed, the primary output of today's production processes is waste. Across all industries, less than 10% of everything extracted from the earth (by weight) becomes usable products. The remaining 90% to 95% becomes waste from production." Moreover, what is sold creates still more waste — from discard and from use (for example, from auto exhaust). So, while businesses obsess over labor and financial capital efficiency, we have Created possibly the most inefficient system of production in human history. What would industrial systems that conform to natural principles look like? First, they would be circular rather than linear, with significant reductions in all waste flows. (See "How Industry Can Reduce Waste.") This implies three specific waste-reduction strategies: resource productivity, clean products, and remanufacturing, recycling and composting."12 Strategy 1. Resource productivity reduces waste from production through ecoefficient production technologies and the design of production processes in which wastes from one process become nutrients for another. Strategy 2. Clean products (say, hybrid cars) reduce waste from goods in use through nonpolluting product technologies. Strategy 3. Remanufacturing and recycling (creating "technical nutrients") and designing more products that are biodegradable (creating "natural nutrients") reduce waste from discard. Architect William McDonough and chemist Michael Braungart summarize the three strategies with the simple dictum: "Waste equals food." Second, companies would invest in nature's regenerative processes. They would do fewer things that compromise regeneration, such as paving over wetlands, and would invest some surpluses in restoring natural capital — for example, companies like Interface plant trees to match business miles traveled because increasing forest cover reduces greenhouse gases. Third, following Buckminster Fuller's dictum, companies would "learn how to live on our energy income [solar, wind, hydrogen] rather than off our principal [oil and gas)." Living on our income would not only reduce resource extraction, but also eliminate the side effects of using minerals, like auto emissions. Thinking in more systemic terms may appear simple, but it raises important questions about current corporate environ-mentalism. For example, ecoefficiency has become a goal for companies worldwide, with many realizing significant cost savings from eliminating waste from production. That is good in some ways, but troubling in others. Thinking about the larger system shows that ecoefficiency innovations alone could actually worsen environmental stresses in the future. Ecoefficiency innovations reduce waste from production, but this does not alter the number of products produced nor the waste generated from their use and discard. Indeed, most companies investing in cost-reducing ecoefficiency improvements are doing so with the aim of increased profits and growth. Moreover, there is no guarantee that increased economic growth from ecoefficiency will come in similarly ecoefficient ways. In today's global capital markets, greater profits show up as investment capital that could easily be reinvested in old-style eco-inefficient industries. To put it another way, nature does not care about the industrial system's efficiency. Nature cares about its impact in absolute terms. If a vastly more ecoefficient industrial system grows much larger, it conceivably could generate more total waste and destroy more habitat and species than a smaller, less ecoefficient economy. The answer is not necessarily zero growth. The implications of naturalism are more subtle: We can sustain growth only by reducing total material, throughput and total accumulated waste. Ecoefficiency gains are laudable but dangerously incomplete, as is any strategy that fails to consider the industrial-nat- 28 MIT SIOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. How Industry Can Reduce Waste: A Cyclic Industrial System That Mimics Nature Natural Nutrients Technical Nutrients Extraction Regeneration *. Ij Resource Productivity .2) Clean Products .3) Remanulacture. Recycle. Compost ■v Sales I Waste From Production - Waste From I Use ■ i Dtscard Wjile From Discard ural system as a whole. A systemic approach would reduce all sources of waste: from production, use and discard. Managers' faith in ecoefficiency also illustrates the power of mental models. Industrial-age managerial practice has always been about increasing efficiency. Increased natura I-resource productivity that translates directly into lower costs offers a compelling business case, one that does not challenge established thinking deeply. I iowever, focusing on ecoefficiency may distract companies from pursuing radically different products and business models — changes that require shifts in mental models, not just shifting attention within existing mental models. This is unlikely to happen without mastering the human dimensions of learning and change. Humanism: The Logic of Learning "The prevailing system of management has destroyed our people," said total-quality pioneer W. Edwards Deming. "People are born with intrinsic motivation, self-esteem, dignity, curiosity to learn, joy in learning." Echoing Deming, anthropologist Edward Hall declares, "Humans are learning organisms par excellence. The drive to learn is as strong as the sexual drive — it begins earlier and lasts longer." The premise of work on learning organizations has been that thriving in today's knowledge-based marketplaces means reversing the destructiveness that Deming speaks about and cultivating people's drive to learn. In fall 1999 the sustainability consortium was hosted by the Xerox "Lakes" team that had developed the Document Centre 265 copier. Already aware of the team's innovations in design for remanufacture (more than 500 patents came from the Lakes project) and the product's success in the marketplace, we learned about how the team's zero-waste vision translated into a manufacturing facility with virtually no waste and eventually became embraced by many of the team's suppliers. But it still wasn't clear how the team had achieved those accomplishments. Late in the day, Rhonda Staudt, a young engineer who was one of the lead designers, was talking about the team's innovations when she was interrupted by David Berdish, veteran of many organizational-learning projects at Ford. "Rhonda," Berdish said, "I understand what a great opportunity this was for you and how-exciting it was. I work with engineers, and I know the excitement of pushing the technological envelope. But what 1 really want to know is why you did this. What 1 mean is: 'What was the stand you took and who were you taking that stand for?'" Rhonda looked at David for a long time in silence and then, in front of many peers and a few superiors, began to cry. "I am a mom," she answered. We had all heard the Lakes motto, "Zero to landfill, for the sake of our children." But now we were in its presence. Roger Saillant of Visteon turned to Peter and whispered, "Scamlcssncss." Peter knew exactly what he meant: when what we do becomes inseparable from who we are. We have all spent much of our lives in institutions that force us to be someone we arc not. We commit ourselves to the company's agenda. We act professionally. After a while, we have lived so long in the house of mirrors that we mistake the image we are projecting for who we really are. The poet David Whyte quotes an AT&T manager who wrote, "Ten years ago, I turned my face WINTER 2001 MIT SlOAMvWJACEMEN" REVIEW 29 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. for a moment...und it became my life." Over the past decade, many companies have attempted to build learning organizations with little grasp of the depth of the changes required. They want to increase imagination and creativity without unleashing the passion that comes from personal vision. They seek to challenge established mental models without building real trust and openness. They espouse systems thinking, without realizing how threatening that can be to established "quick fix" management cultures. There is a difference between building more-sustainable enterprises because there is profit in it and because it is one's life's work. The journey ahead will require both. If understanding natural systems establishes the guiding ideas for sustainability innovations, then learning provides the means to translate ideas into accomplishments. But, just as the logic of natural systems conflicts with take-make-waste industrial systems, so too docs the logic of a learning culture conflict with traditional, control-oriented organizational cultures. To a controlling culture, a learning culture based on passion, curiosity and trust appears to be out of control. But, in fact, it is based on a different type of control. "We are not trying to eliminate control and discipline in our organizations," says retired ("HO William O'Brien, formerly with Hanover Insurance Co. "We are trying to substitute top-down discipline based on fear with self-discipline. This does not make life easier for people in organizations. It makes it more demanding — but also more exciting." These two tensions — between natural systems and industrial systems on the one hand and between learning and controlling on tlie other — may appear to make sustainable enterprises impossible. However, deeper currents in the New Economy could also cause those tensions to become immutable forces transforming traditional industrial-age management. A New Business Logic Kevin Kelly, editor at large of Wired, observes that the "emerging new economic order... has three distinguishing characteristics. It is global. It favors intangibles — ideas, information and relationships. And it is intensely interlinked." Kelly sees electronic networks generating new patterns of "organic behavior in a technological matrix." But he suggests that the real changes are not ultimately about technology but communication. According to Kelly, in the world that is emerging, "Communication is the economy."" Today, perhaps the earth as a living system is communicating to us through increasingly turbulent weather patterns. Perhaps our frayed social structures are communicating to us through increasing acts of child violence. Are we listening? If the New ľ.conomy is revolutionizing communication, can it enable Organizational Learning's Ten-Year March To attain sustainability, executives should ponder Senge's earlier writings and the experiences of those who have attempted to build learning organizations. By Patrick L. Porter Ten years ago Ford Motor Company executive Nick Zeniuk inherited the unenviable task of turning around the company's storied Lincoln Continental franchise. Zeniuk, the business and launch leader for the Continental line, was asked to redesign the product, while cutting costs, improving quality and speeding time to market. Plagued by political infighting and disagreements among 1,000 engineers and managers, the billion-dollar project was four months behind schedule and failing on every measure. Zeniuk's transformation efforts might have ended then had he not learned about Peter Senge's work on organizational learning. Zeniuk read Senge's then new book, "The Fifth Discipline," as well as a paper Senge had published at about the same time in MIT Sloan Management Review, "The Leader's New Work: Building Learning Organizations" (fall 1990, pp. 7-23; reprint 3211). "I had an epiphany," recalls Zeniuk. "Everything I needed was there." A year-long effort ensued in which Zeniuk, program manager Fred Simon and the leadership team practiced the now familiar techniques that foster organizational learning — systems thinking, personal mastery, surfacing and testing mental models, and building shared vision. Slowly, the ideas gained credence among rank-and-file engineers who began to use the learning tools in their work groups. "At first they thought it was a boondoggle," says Zeniuk. "But then they noticed that we were beginning to behave differently. We had started asking them questions. We would stop and actually listen to them. We began to encourage them to do things in a different way." It took nearly three years, but Zeniuk and his colleagues completely transformed the troubled project. "We saved a couple of hundred million dollars in expenditures, including $60 million of a $92 million launch budget for the 1995 Lincoln," says Zeniuk, who today travels the world teaching others about organizational learning. "We launched the car two weeks ahead of 30 MIT S'.OAN. MANAGEMENT REVIfcW WINTER ?001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. schedule. And we were the first Ford program to produce a prototype that was almost product-ready. Many of the learning practices carried over to the highly successful 1998 Continental." Stories like Zeniuk's abound. Since Senge's 1990 writings on organizational learning, scores of companies, nonprofits, government agencies — even entire school districts — have used his learning tools to move away from industrial-age. command-and-control work environments to ones founded on individual commitment. Senge is the first to admit that his work on organizational learning has many antecedents, including Jay Forrester's groundbreaking work on systems dynamics, W. Edwards Deming's half-century evocation of quality management, and the work of Chris Argyris on the impact of mental models on shared work. But it was Senge who pulled these and other threads together and connected them to organizational learning in a way that captured the imagination of business and government leaders. What have we learned during the past decade about the value of organizational learning? Richard Teerlink, the recently retired chairman and CEO of Harley-Davidson, believes that it is the only way to build a lasting company that can adjust to changing times. "As Eric Hoffer, the longshoreman philosopher said, 'In times of change it is the learners who will inherit the earth, while the dullards are beautifully equipped for a world that no longer exists,"" says Teerlink. "If you believe as I do that people are the only sustainable competitive advantage, then leaders have to view their responsibility differently. They must create an environment in which groups of people voluntarily come together around a shared vision and work toward shared goals. And that's what Peter Senge's learning tools enable you to do." Dave Meador, treasurer of DTE Energy in Detroit, Michigan, is using Senge's learning tools to help the utility company profit from deregulation. "We're going through a lot of change as the industry transforms." says Meador. "These tools help us avoid getting stuck in an old mind-set. They help us stay open-minded to a changing marketplace, which enables us to build the internal capacity to learn and adapt." Meador first learned of Senge's work a decade ago at Chrysler Corp., when he used organizational learning to engage line managers in activity-based costing. "We shifted from an environment of compliance to one of commit- ment, in which people acted because they really believed it would help them accomplish their business objectives," says Meador. "And I went from extreme frustration and fear of failure to really making a contribution and adding value to the enterprise." Today, Meador cannot imagine working for a company that fails to embrace organizational learning. "At DTE, we're creating an environment in which people can raise questions and recommend alternative ideas, and do that in the spirit of learning and trying to grow the business. But we can engage many more people in solving complex issues, which avoids putting the burden of decision making on a handful of senior executives." If you were to take the time, you could find hundreds of stories like Dave Meador's. Zeniuk says he knows dozens of teams that have transformed themselves with these methods. "But there aren't a lot of stories about a whole company transforming itself into a learning organization," he adds. "The immune system in big companies tends to resist this work. And the resistance is not necessarily conscious. It's simply the inertia that's naturally there. Ford continues to use these methods. Visteon does so too at very high levels. Shell is building a learning organization. And even the U.S. government is starting to use them. But I can't tell you that a whole company has transformed itself using these tools." Perhaps someday a large company will institutionalize organizational learning to the point that it becomes part of the companywide cultural fabric. But many obstacles stand in the way, says Senge. Some groups master organizational learning only to backslide, ending up where they began when learning champions retire or move on. At other companies, short-term thinking makes managers and employees unwilling to tackle fundamental change. Says Senge, "The number one impediment in this work is that it takes time, patience, perseverance and dedication. Most people in most organizations are not geared for that. Most management groups want things to happen quickly, because they're planning to be in the job for only a short time and they tend to think that they'd better reap the benefits on their watch. This has been and continues to be the main reason that Deming's work didn't get applied and that our organizational-learning work still struggles." Patrick L. Porter is a contributing editor to MIT Sloan Management Review. WIMER 2001 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 31 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. deeper listening? If so, wc may discern a new business logic emerging, one that starts with rethinking how firms create value and continues by redefining "customers," "employees," "suppliers" — and ultimately the company itself. From Thags to the Value Provided by Things "Production is increasingly not where value is created," says Ting Ho, vice president of strategy for global-logistics Internet startup Zoho."The traditional company produced something that it then had to sell. Today, we must understand a customer and serve a genuine need." At the heart of the industrial-age growth machine was a kind of mass hypnosis — convincing consumers that happiness meant owning a new thing. A new washing machine. A new computer. A new car. However, people do not want a hunk of steel in the driveway. They want the benefits it provides — whether they are tangible benefits like transport or intangible benefits like freedom or fun. What does it mean to create new business models on the basis of that understanding? For Interface, it means shifting from selling carpets to providing floor-covering services, automatically taking back worn carpet tiles or replacing entire sections if a customer wants a different color. For Dow Chemical, it means leasing "dissolving services," then reusing the solvents. For Carrier, the world's leading manufacturer of air-conditioning equipment, it means renting cooling services rather than selling air conditioners. For IKEA, according to its published mission statement, it means providing services to help people "make a house or apartment into a home" rather than selling furniture. All these firms believe that "higher profits will come from providing better solutions rather than selling more equipment," in the words of "Natural Capitalism" authors Amory and Hunter I.ovins and Paul Hawken. From the standpoint of sustainability, providing services rather than just selling products ere- ____________________________ concept of ownership. Swiss industry analyst Walter Stahel and chemist Braungart have proposed that, in the future, producers will own what they produce forever and therefore will have strong incentives to design products to be disassembled and remanufactured or recycled, whichever is more economical. Owning products forever would represent a powerful step toward changing companies' attitudes about product discard. Such ideas signal a radical shift in business models, one that will not come easily. It starts with how a company thinks of itself in relation to its customers: as a producer of things people buy or a provider of services through products made and remade? Marketing strategist Sandra Vandermerwe argues that such a view is essential to true customer focus, providing value for customers as well as obtaining value from customers.14 It also shifts producers' time horizons. As Volvo discovered years ago, when a company is only selling cars, its relationship with the customer ends with the purchase. When it is providing customer satisfaction, it just begins. From Producers and Consumers to Coaeators of Value Focusing on the services provided by products also shifts the very meaning of "customer." Customers are no longer passive; they are cocre-ators of value. Thirty years ago, futurist Alvin Tofflcr coined the term "prosumer," people who actively participate in generating the value they derive from any product.15 "Today, prosumers arc everywhere," says Kelly, "from restaurants where you assemble your own dinner to medical sell-care arenas, where you serve as doctor and patient." As Kelly says, the essence of prosům er ism today is that "customers have a hand in the creation of the product.""' Prosumerism is infiltrating diverse marketplaces, especially those where Internet technology is strong. One of Amazon.com's most popular Web-site features is customer __________________________ reviews of books, CDs and ates a potential new alignment between what is sound economically and what is sound environmentally. A company's business model no longer requires designed-in obsoles- ' ccncc to push customers into buying new products. Instead, producers have an incentive to design for longevity, efficient servicing, improved functioning, and product take-back. Such design allows for maintaining relationships with customers by continually ensuring that products are providing the services that people desire — at the lowest cost to the provider. The shift from "the value is in the stuff" to"the value is in the service the stuff provides" also may lead to a radical shift in the Providing services rather than just selling products creates a potential new alignment between what is sound economically and what is sound environmentally. other products. The five-year-old magazine Fast Company now rivals Business Week, Fortune and Forbes, partly because of its "Company of Friends," a Web-site feature that allows subscribers to get together to discuss common concerns, form support networks for projects, or tell the magazine their interesls. "I can go to our Web site and determine which are the 1Ü most frequently forwarded articles," says editor Alan Webber. "Our readers are no longer just an audience but cocre-ators of product." How does that shift to prosumers relate to sustainability? It starts with activist customers who think for themselves. And 32 MIT SIOAN MANAGFMFN! RfcVltW WINTĹR 2001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission Most companies respond by trying to rework the old contract. They increase salary and benefits. They offer stock. They invent creative new perks. But in so doing, they miss entirely the change that might make the greatest difference: a mission worthy of people's commitment activist customers are organizing themselves. "Thanks largely to the Internet," say C.K. Prahalad and V. Ramaswamy, "consumers have increasingly been engaging themselves in an active and explicit dialogue with manufacturers of products and services."17 They add, "The market has become a forum." Or, as the popular "Cluetrain Manifesto" puts it, the market is becoming "a community of discourse."18 With the inmates running the asylum, will they start to change the rules? What if people start talking to one another? What if they talk about the state of the world and how different types of products affect the quality of people's lives? Leading Web-based companies, because they relate to their customers differently, also gain a different sense of what truly concerns customers. "Without a doubt, sustainability of our current lifestyle — personally and environmentally — matters to a lot of our readers," says Webber. "These were among the concerns that motivated us to start the magazine, and we've seen nothing to persuade us otherwise." At this stage, it is speculation whether self-organizing networks of customers will unearth the deeper values essential to building sustainable societies. But it is no speculation that shifts in consumer behavior will be essential in creating such societies. One of the most significant concentrations of power in the industrial era has been the growth of a massive advertising industry applying psychological savvy to manipulate consumer preferences. "Soap operas" acquired their name because they were devised by Procter & Gamble and other consumer-goods companies to market soap. Could this be another form of centralized control that becomes history, the victim of the freer flow of information and interaction that allows people to know-more and learn faster? Homo sapiens has been around longer than Homo consumer. People still care deeply about the world their children will live in. Building sustainable enterprises will require tapping and harnessing that caring. Many market-oriented companies sense just such a shift emerging in consumer preferences. For example, Nike has a host of recycled and recyclable products coming to market. Fora company that sells the image of fitness, it is not surprising that Darcy Winslow, general manager of sustainable products and services, says: "Corporations in the 21st century cannot be fit if we don't prioritize and neutralize our impact on the environment." Front Compliont Employees to Committed Members of Soda! Networks There arc few companies today that do not struggle with the implications of the free-agent work force. The traditional employment contract based on good pay and benefits in exchange for loyalty is vanishing in many industries. Entrepreneurial opportunities are enticing, especially to young people. Most companies respond by trying to rework the old contract. They increase salary and benefits. They offer stock. They invent creative new perks. But in so doing, they miss entirely the change that might make the greatest difference: a mission worthy of people's commitment. In 1991, IKEA faced the daunting challenge of extending its European business success to North America, the "graveyard of European retailers." It was clear from the outset that IKEA managers could not say, 'Here's how we do it in Sweden,' and expect much enthusiasm. Achieving strong returns for a distant corporate office was not enough. Being part of a proud and widely imitated European firm had limited meaning. It became clear that IKEA's North American management team had to find ways to truly engage people. It turned out that North Americans, like Europeans, were concerned about the environment. Eventually, some 20,000 IKEA employees in North America and Europe participated voluntarily in a two-day training session on "The Natural Step," an intuitive introduction to the system conditions that must be met by a sustainable society. Not only did that engage people in selling the company's environmentally oriented products and creating related product and service ideas, it engaged them in working for IKEA. From 1990 through 1994, North American sales increased 300%. The free-agent image connotes to many employers lack of commitment, people seeking a purely transactional relationship with a company. Perhaps the opposite is true. It may be a unique opportunity for organizations that truly value commitment. If we actually thought of people as free, we would have to approach them with respect, knowing that they can choose where to work. "It is amazing the commitment that people feel toward our focus on WINTER 2001 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 33 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. Can organizations committed to sustainability work with the forces propelling most of the New Economy in the opposite direction? sustainability and the environment," says Vivienne Cox, BP vice president for marketing. "In a very tough business environment, it really matters to people who have many options in their lives." Most industrial-age companies wanted what they regarded as committed employees. Today, the definition of commitment is changing, and paternalism is giving way to more-adult relationships. "People stay with a firm, in many instances, because they see an alignment between their personal values and those they perceive the firm to be committed to," says Ged Davis, who is Shell's vice president for global business environment. If enterprises are not committed to anything ____________________________ beyond making money, why should managers be surprised that workers make transac tional commitments? Kelly also notes that in the competitive labor markets ------------------------------------------- found in fast-growing industries, people change companies but maintain their loyalty "to advancing technology or to the region."'9 And to trusted colleagues. One key person may take groups of people from employer to employer like the Pied Piper.20 Project teams form, un-form and then re-form like the teams of writers, actors and technical specialists that make movies. Yet larger social networks remain intact. Increasingly, such networks are the keepers of values and Commitments and the subtle know how that makes winners and losers. Longer-term relationships embed -ded in fluid but enduring social networks are a new phenomenon that most companies have not yet understood. "Companies have felt that workers needed them more than they needed workers," says Peter Drucker. "This is changing in ways that most companies still do not seem to grasp."21 From Separate Businesses to Ecological Communities "The great benefits reaped by the New Economy in the coming decades," says Kelly, "will be due in large part to exploring and exploiting the power of decentralized and autonomous networks," which in many ways now resemble "an ecology of organisms, interlinked and coevolving, constantly in flux, deeply entangled, ever expanding at its edges." "In traditional businesses, everything was piecework," says Zoho's I la. "Now we are all part of larger systems, and our success depends on understanding those systems." For example, the traditional relationship between producer and supplier was neat and tidy. Producers wanted reliable supply at the lowest possible cost. Today, cost may be only one of several criteria that shape successful producer-supplier relationships. "Both as a supplier and with our suppliers, we are continually «designing and co-innovating," says Ho. "There is no other way to keep pace with rapid changes and expanding knowledge." Paradoxically, the realization that all enterprises are part of complex, evolving systems imparts new meaning to relationships and trust. As Webber has said, "The New Economy starts with technology and ends with trust."22 People who are co-innovating must know each other and trust each other — in ways unnecessary in traditional relationships between providers and customers. That leads to the question: Can partners in complex supply networks co-innovate more-sustainable practices? For example, Nike has programs in place with six of its ____________________________ material suppliers to collect 100% of their scrap and recycle it into the next round of products. The goal is to scale this up to all material suppliers. Similarly, all the big steps in design for remanufacture require intense cooperation up and down supply chains. "If you don't have suppliers hooked in, the whole thing will fail," says former Lakes chief engineer John Elter. The Xerox team hosted "supplier symposiums" where "we taught suppliers what remanufacturing means and gave them the basic tools for remanufacture," says Eller. Even more important, they assured suppliers that they would share in the cost savings — because used parts would go back to the suppliers for remanufacture. "The key is that suppliers participate in the economic benefit of remanufacturing because they don't have to make everything new. This is a big deal. Plus, they are developing new expertise they can apply with other customers." Building the necessary alignment for product take-back among networks of wholesalers, retailers and customers is equally daunting. "Without doubt, one of the biggest challenges with our'Evergreen Service Contract' [Interface's model for selling floor-covering services rather than carpeting]," says chairman Ray Anderson, "is transforming mental models built up over generations"— such as those of purchasing departments in big companies whose incentives are based purely on cost of purchase, rather than on lifetime costs and aesthetic benefits. Intense cooperative learning will never occur unless companies view their fates as linked. That is why the shift from seeing a world of suppliers and customers to one in which "we arc all part of larger systems" is essential. Companies that do not recognize their interdependence with suppliers, distributors and customers will never build the trust needed to shift established mental models. "Tennyson had it only half right when he said nature was 'red in tooth and claw,'" writes lanine Benyus. "In mature ecosystems, cooperation seems as important as competition. [Species cooper- 34 Ml ľ SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 200! Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission The world in which key corporate decisions could be made behind closed doors is disappearing. ate] in order to diversify and.. .to fully use the habitat." Companies that see one another only as competitors may likewise find their habitat disappearing as the world around them changes. From dosed Doors to Transparency The world in which key corporate decisions could be made behind closed doors is disappearing. In 1995, Shell encountered a dramatic and unexpected reaction to its plans to sink in the North Sea its Brent Spar oil platform, which was approaching the end of its productive lifetime. Despite the fact that the company had gone through a three-year process to identify the best environmen-_____________________________ tal option and had the concurrence of the U.K. government, the situation became a public-relations nightmare when other governments objected to the plan. Shell had failed to realize that its private decision had become a public one, a harsh lesson learned by many other companies, from Nike to Ford to Microsoft, in recent years. There is an old saying in the field of ecology: "There is no 'away.' " The old world of corporate inner sanctums isolated managers from many of their decisions' social and environmental consequences, distant in time and space from those who made the decisions. As transparency increases, these feedback loops arc closing, and consequences must be faced. In this sense, transparency is a powerful ally to naturalism and may drive many of the changes needed to implement more-naturalistic, circular business processes and models. Growing transparency already has led to the inclusion of voices traditionally outside the inner circle. Several years ago, Greenpeace objected to the chlorides IKEA used in the printing of catalogs. Few in the industry thought there was any cost-effective alternative. But working together, Greenpeace and IKEA found a Finnish printing company that could produce catalogs without chlorides. IKEA presented its chloride-free catalog at an environmental conference in Washington and set a new industry standard. This experience showed that Greenpeace and IKEA could work together productively by focusing on tangible problems and by believing that breakthroughs were possible. Such trust can only be built over time. Growing transparency is also leading to new accounting and performance-management practices. Shell and others are moving toward "triple-bottom-line" accounting — assessing economic, environmental and social performance in a balanced way. The Global Reporting Initiative provides practical guidelines for such changes. "Adopting GRI guidelines and triple-bottom-line practices is an enormously difficult step," says consultant John F.lkington. "But companies like Shell, Ford and many oth- ers feel they must do this if they want to lead, rather than just react to change." But the path toward broader accountability is fraught with perils. Last spring, Ford's first "Corporate Citizenship Report," based loosely on GRI guidelines, was greeted with as much cynicism as appreciation. The New York Times ignored most of the report (which included lengthy sections on reducing emissions and radical redesign of manufacturing processes) to announce that "Ford Is Conceding SUV Drawbacks."23 The article focused on a three-page section of the 98-page report that discussed the ________,____________________ dilemma of having a profitable product line that had environmental and safety problems. The Wall Street Journal was more personal, suggesting that chairman William Clay Ford was a hypocrite for both making and criticizing SUVs, a "guilt-ridden rich kid" who should either embrace his customers' preferences or leave the business to those who do.24 Ultimately, transparency is about awareness. With increasing awareness will come pressures for greater accountability for social and natural capital as well as financial capital. Gradually, this will lead to innovations in the larger social context as well. It is impossible to predict the range of social innovations that growing transparency will ultimately foster. Perhaps new collaborative action-research networks will create the right climate of objectivity and compassion, tough standards and fair reporting combined with a spirit of learning together. (See "The New Competencies," p. 36.) Perhaps more-participative media, building on successful experiments such as those of Fast Company, will enable new levels of collaborative innovation. It may even be time to question the traditional limited-liability status of corporations, which uniquely favors owners of financial capital. Today's world of abundant financial capital and limited natural and social capital differs profoundly from the world of a century ago, when there was a need to protect individual investors. "In a world where learning and knowledge generation are the basis for corporate survival and wealth creation, managers must see a company as a living being, a human community," says writer and former Shell executive Arie dc Geus. "Yet, today's managers inherit a very different worldview, focused on the optimism of financial capital. Is it not inconsistent to emphasize knowledge creation, on the one hand, and then treat a company as a machine for producing money, which is owned by its financial investors on the other?" Perhaps when we are able to rediscover "company" (from the Latin com-patiis, sharing of bread) as "living community," we WINTER 2001 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 35 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. New Competencies The challenges of building sustainable enterprises describe a strange new world few firms are equipped to understand, let alone navigate. The members of the SoL Sustainability Consortium came together believing that their preceding work with organizational-learning principles and tools might make a difference in meeting these challenges. Today, Consortium members are engaged in projects on sustainability frameworks (from which the ideas on naturalism and humanism came), new energy sources, implementing new business models, and nurturing new leadership networks embodying competencies that build upon the leadership skills for learning organizations (published in the MIT Sloan Management Review 10 years ago*): building shared vision, surfacing and testing mental models, and systems thinking. Core Learning Competencies for Building Sustainable Enterprises Htiilding Sieved Viion Sut laciný and restfnq Mrnual Motif Sensing and Actualizing emerging Futures Research on mental models and dialogue^ needs to be scaled up to allow strategic conversations that involve hundreds and even thousands of people. As Juanita Brown, founder of Whole Systems Associates, says, "The questions we are facing will require members of organizations to learn together at an unprecedented rate, often on a global scale." Starting in 1999, Brown's colleagues Bo Gyllenpalm and David Isaacs helped several large Swedish organizations convene conversations on "Infocom (information and communications services) and the Environment" Convening and hosting such large-scale conversations require particular methodologies. But Brown believes that the key lies in "questions that challenge current experiences and assumptions, while evoking new possibilities for collective discovery." For example, "How can infocom technology and services support the evolution of a sustainable and renewable environment?" Most attempts at large-scale change fail because otherwise competent leaders do not understand the complex forces maintaining the status quo. Getting a CEO to support sustainability is not enough. Bottom-up environmental innovations also often fail, leaders at all levels must understand the multiple "balancing processes" that, on the one hand, make any complex organization viable, but on the other, consistently defeat large-scale change. Leadership strategies must address these balancing forces. For example: relevance (people asking, "What Convening and Hosting Laiye-Scale Strategic Conversations does sustainability have to do with my job?"), believers vs. nonbelievers (the polarization that passionate advocates for social and environmental causes can create), the tyranny of established metrics (most current metrics reflect take-make-waste mental models, and new metrics aimed at life-cycle costs are useless without changes in mental models), and purpose (if the company's core purpose is perceived as making money, people's commitment may be below the threshold required to lead significant change).* All meaningful work on shared vision rests on distinguishing "creating" from "problem solving." Problem solving seeks to make things we don't like go away. Creating seeks to make things we care about come into being. This is a vital distinction for innovation. When problem solving dominates an organizational culture, life is about survival rather than about bringing into reality things that people care about. Recent research on leadership among entrepreneurs and scientists reveals a particular creative capacity — sensing and actualizing emerging futures. Successful leaders see the world as "open, dynamic, interconnected and full of possibilities."^ They are both committed and "in a state of surrender," as cognitive scientist Francisco Varela expresses it. Economist W. Brian Arthur adds that "cognizing" in business today follows three stages: ■ "Observe, observe, observe: become one with the world." ■ "Reflect and retreat: listen from the inner place where knowing comes to the surface." ■ "Act in an instant: incubate and bring forth the new into reality." ' P.M. Senge, "The Leader's New Work: Building Learning Organizalions," MIT Sloan Management Review 32 (fall 1990): 7-23. f W. Isaacs, "Dialogue: The Art of Thinking Together" (New York; Doubleday/Currency, 1999). * These are four of 10 basic challenges to sustaining deep change addressed in P. Senge et al., 'The Dance ol Change: The Challenges to Sustaining Learning Organizations" (New York: Doubleday/Currency, 1999). 5 J. Jaworski and O. Scharmer, "Leadership in the New Economy: Sensing and Actualizing Emerging Future," SoL working paper. www.SoLonline.org/Resources/working_papers.hlml. Systems thinHng Reshaping Forces Viiat Maintain Status Quo 36 MIT Si OAN MANAGEMENT REVIEW WINTER 2001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission. will also rediscover its place within the larger community of living systems where it rightfully resides. The Logic of Revolutions The New Economy is both not new and new. Il continues industrial-age patterns, yet it also may hold the seeds for a truly postin-dtistrial world. As such, it brings us lo a crossroads. We can either continue moving ever more rapidly in a direction thai cannot be sustained, or we can change. Perhaps, no time in history has afforded greater possibilities for a collective change in direction. "Creative engineers understand the role of constraints," says Elter of his Lakes experience. "Design engineers always deal with constraints: lime, weight, operability. These are all real. The extraordinary creativity of |our| team had its source in recognizing a different constraint — the constraint of nature, to produce no waste. Zero to landfill is an uplifting constraint. It's worth going after. It's not manmade." Constraint and creativity-are always connected. No artist paints on an infinite canvas. The artist understands lhat rather than just being limits, constraints can be freeing, especially when those constraints that have gen- ACKNOWLEDGMENTS Most of the ideas and many of Ihe examples above come fiom the practitioners, researchers and consultants in the SoL Sustainability Consortium, many ol whom are quoted above, in addition, the authors would like to thank other consortium members who read the manuscript and offered helpful suggestions: 8ernie Bulkin of BP, Amory and Hunter Lovins of the Rocky Mountain Institute, Otto Scharmer of MIT, Debbie Zemke of Ford, and Sara Schley and Joe Laur of Seed Systems, coordinators lor Ihe Consortium. ADDITIONAL RESOURCES Several authors have made compelling business cases for environmental stewardship in recent years, including Paul Hawken, "The Ecology of Commerce" (HarperBusiness. 1993); Amory and Hunter Lovins, along with Hawken, "Natural Capitalism" {Little Brown and Co.. 1999): and William McDonough and Michael Braungart. "The Next Industrial Revolution" (Atlantic Monthly, October 1998. 82-92; www.theatlantic.com/issues/98oct/industry.htm). For radical ideas on performance management, John Elkington explains tnpie-bottom-line practices in "Cannibals With Forks" (Oxford: Capstone, 1997), while accounting theorist Tom Johnson, coinventor of activity-based costing, argues in "Profit Beyond Measure" (Free Press. 2000) that companies with outstanding performance, like Toyota, mimic nature in their accounting practices, focusing on complex patterns rather than fragmented metrics. Janine Benyus' "Biomimicry: Innovation Inspired by Nature" (William Morrow, 1998) offers a different slant on naturalism, suggesting thai technologies in harmony with nature will arise when biologists work with product designers. Lastly, Arie de Geus' 'The Living Company" (Harvard Business School Press, 1997) and Dee Hock's "Birth of the Chaordic Age" (Berrett-Koehler, 1999) examine planning, leading and governing when organizations are seen as living human communities. To support those inierested in building more-sustainable enterprises, uine meaning arc recognized. What if product and business designers everywhere recognized that their constraints came from living systems? What if they adhered to the simple dic-tums: waste equals food; support nature's regenerative processes; live off energy income, nol principal; and, borrowing from Elter's team, do it for the children. As occurred with the Lakes engineers, might this not free everyone's creativity in previously unimaginable ways? Such rethinking will not happen all at once. It will not arise from any central authority. It will come from everywhere and nowhere in particular. The first Industrial Revolution, according to author Daniel Quinn, was "the product of a million small beginnings. |lt| didn't proceed according to any theoretical design |and| was not a Utopian undertaking."25 Likewise, the next Industrial Revolution, if it is to happen, will have no grand plan and no one in charge. It will advance, in Quinn's words, on the basis of "an outpouring of human creativity," innovations not just in the technological but in the human landscape as well — the only way a new slory can arise. there are several Web sites focused on environmental educalion and planning (The Natural Step at www.naturalstep.org). natural capitalism and hybrid cars (the Rocky Mountain Institute at www.rmi.org), ecoetfi-ciency (the World Business Council for Sustainable Development at WBCSD.org). triple-bottom-line reporting (www.sustainability.co.uk and www.globalreporting.org) and organizational learning (SoL at www.SoLonl ine. org). REFERENCES 1. Social capilal refers to "connections among individuals — social networks and the norms of reciprocity and trustworthiness that arise with them." See: R.D. Putnam, 'Bowling Alone" (New York: Simon & Schuster, 2000), p. 19. It is also the necessary contexl for developing human capital — skills and knowledge embedded in people. See: J.S. Coleman, "Social Capilal and Ihe Creation of Human Capilal." American Journal of Sociology 94 (1988): 95-120. 2. "Why Is Everyone So Short-Tempered?" USA Today, July 18. 2000, sec. A, p. 1. 3. J. Browne, "Respect for the Earth," a 2000 BBC Reh*. Lecture, available from BP, London. 4. J. Browne, "Rethinking Corporate Responsibility." Reflections 1.4 (summer 2000): 48-53. 5. See www.rmi.org/sitepages/pid175.asp for Rocky Mountain Institute publications about the hypercar. 6. E.P. Gunn, The Green CEO," Fortune. May 24, 1999, 190-200. 7. The SoL (Society for Organizational Learning) Sustainability Consortium was established by BP and Interface and now includes established SoL members Royal Dulch/Shell, Ford, Xerox, Harley-Davidson. Detroit-Edison, Visteon and the World Bank, along with new members Nike and Northeast Utilities. The group's current projects — on product development, innovation across complex supply networks, new energy sources, and leadership and cultural change — are WINTER 200! MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW 37 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission described ai www.SoLonline.org and are being studied through a National Science Foundation grant. 8. T. Berry, The Dream ot the Earth" (San Francisco; Sierra Club Books, 1990), 123. 9. Ibid., 131-132. 10. D. Boorstin, 'The Discoverers: A History of Man's Search To Know His World and Himself (New York: Random House, 1985), 108-109. 11. See P. Hawken, A.B. Lovins and L.H. Lovins, "Natural Capitalism" (New York: Little Brown and Co., 1999), p. 14; R.U. Ayers, "Industrial Metabolism," in J.S. Ausubel and H.E. Sladovicrt, eds., Technology and Environment" (Washington, D.C.: National Academy Press, 1989); and A.B. Lovins, L.H. Lovins and P. Hawken, "A Road Map for Natural Capitalism." Harvard Business Review 77 (May-June 1999): 145-158. 12. These three strategies, in concert with ideas below, relate closely to the four strategies of "natural capitalism," three of the four "system conditions" of "the natural step" described in J. Holmberg and K.-H. Robert, "Backcasting From Nonoverlapping Sustainability Principles — A Framework for Strategic Planning," International Journal of Sustainable Development and World Ecology 7 (2000): 1-18; and William McDonough, "Hannover Principles: Design for Sustainability" (New York: William McDonough Architects, 1992). Available through McDonough Braungart Design Chemistry, Charlottesville, Virginia (info@mbdc.com) or downloadable from www.mcdonough.com/principles.pdf. 13. K. Kelly, "New Rules for the New Economy" (New York: Penguin Books. 1999), 2, 5, 31. 14. S. Vandermerwe, "How Increasing Value to Customers Improves Business Results," MIT Sloan Management Review 42 (fall 2000): 28. 15. A. Toffler, The Third Wave" (New York: William Morrow, 1980). 16. Kelly, "New Rules." 121-122. 17. CK. Prahalad and V. Ramaswamy, "Co-Opting Customer Competence," Harvard Business Review 78 (January-February 2000): 79-87. 18. R. Levine, C. Locke, D. Searls and D. Weinberger, "The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual" (Cambridge, Massachusetts: Perseus Press, 2000), xiv. 19. Kelly, "New Rules." 28. 20. B. Wysocki Jr., "Yet Another Hazard of the New Economy: The Pied Piper Effect," Wall Street Journal, March 30, 2000, sec. A. p. 1. 21. P.F. Drucker and P. Senge. "Becoming a Change Leader," video conversations, Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management, New York, and SoL (the Society for Organizational Learning), Cambridge, Massachusetts, forthcoming. 22. A. Webber, "What's So New About the New Economy?" Harvard Business Review 71 (January-February 1993): 24-42. 23. K. Bradsher, "Ford Is Conceding SUV Drawbacks," New York Times, May 12, 2000, sec. A, p. 1. 24. B. Yates. "On the Road; Pecksniffs Can't Stop SUV," Wall Street Journal Europe, May 19, 2000, sec. A, p. 26. 25. D. Quinn, "My Ishmael" (New York: Bantam Books, 1997), 200-201. Reprint 4222 Copyright ©2lX)l by the Sloan Management Review Association. All rights reserved. 38 MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW WINTER ?001 Reproduced with permission of the copyright owner. Further reproduction prohibited without permission.