THOMAS  J.  PETERS ROBERT H. WATERMAN, Jr.
HLEDÁNÍ DOKONALOSTI
Poučení z nejlépe vedených amerických společností
Knihovna  FF MU Brno
2579306008
NAKLADATELSTVÍ SVOBODA   -   LIBERTAS
2579306008
2
Racionální model
Profesionalismus v řízení se zpravidla ztotožňuje se střízlivou, prakticky zaměřenou racionalitou. Viděli jsme ji vyplouvat na povrch, když Harold Geneen pátral ve společnosti ITT po „neotřesitelných faktech". Vzkvétala ve Vietnamu, kde se úspěch měřil počtem mrtvol. Jejími čaroději byli skvělí mládenci z Ford Motor Company a jejím nejvyšším bonzem by! Roben McNa-mara. Vyčísíující racionalistický přístup k řízení ovládá podnikatelské školy. Učí nás, že dobře vycvičení profesionální manažeři zvládnou cokoli. Hledá nezaujatá analytická zdůvodnění pro všechna rozhodnutí. Je dostatečně příhodný k tomu. aby byl nebezpečně mylný, a skutečně nás zavedl na scestí.
Neprozradí nám to, co se vynikající společnosti zřejmě naučily. Nenaučí nás milovat zákazníky. Nepoučí naše vedoucí o neotřesitelném významu toho udělat z obyčejného Pepíka hrdinu a soustavného vítěze. Neukazuje, jak silně se mohou pracovníci ztotožnit se svou prací, jestliže jím jen trochu dovolíme do toho mluvit. Neříká nám, proč je spontánní řízení jakosti a sebekontrola mnohem efektivnější než řízení jakosti prostřednictvím inspektorů a kontrolorů. Neříká nic o tom. jak si pěstovat výrobkové šampióny jako první jarní poupátka. Nenutí nás k tomu, abychom dovolili — či dokonce povzbuzovali jako firma P & G — vnitřní soutěživost vzhledem k výrobkovému sortimentu, zdvojování a překrývání konstrukčních řešení či mezivýrobkové přebírání nápadů. Nepřikazuje, abychom vyhazovali peníze na jakost, služby zákazníkům a vyráběli výrobky, které vydrží a fungují. Neukazuje, jak říká Anthony Athos, že „dobří manažeři mají pro lidi stejný význam jako peníze". Racionalistickému přístupu k řízení toho uniká mnoho.
Když jsme my dva studovali na podnikatelské škole, nejsilnější katedrou byla katedra financí a většina studentů (včetně nás) měla inženýrské tituly; byla to doba rozkvětu kvantitativních metod a jedinými fakty, jež mnozí z nás považovali za „skutečné údaje", byla ta, která se dala vyjádřit číselně. Tak tomu bylo za starých časů, ale situace se od té doby příliš nezměnila. Když jsme Školu v 60. letech končili, mohlo alespoň pár studentů proklouznout tímto systémem i s relativním uznáním díky svému daru prostě se školou „prokecat'". Dnes, jestliže „neprohnali čísla" (rozuměj: neudělali nějakou - jakoukoli - kvantitativní analýzu), vstupují do třídy na své nebezpečí. Mnozí studenti podnikatelských škol se tak děsí představy, že by jim během závěrečných zkoušek mohla selhat baterie v kalkulačce, že si berou náhradní baterie, náhradní kalkulačku, nebo oboje. Slovo „strategie", které kdysi znamenalo zatraceně dobrý nápad,
47
jak někoho vyřídit v boji, se často stává synonymem kvantitativního průlomu, analytického tahu, údajů o tržním podílu, teorie křivky učení se, založení podnikové struktury na matici se čtyřmi, devíti nebo dvaceti čtyřmi poli (myšlenka matice má přímý původ v matematice) a vložení toho všeho do počítače.
Přesto jsou tu sotva patrné známky naděje. Přednášky o strategii začínají uznávat problém implementace a začínají se jím zabývat. Přednášky o výrobních metodách (přestože převážně kvantitativních) se vracejí alespoň na okraj studijních plánů. Ale „techničtí atleti", jak je nazývá jeden z našich kolegů, bývalý ředitel závodu, jsou v americkém podnikatelském myšlení stále ještě převládající sílou. Katedry financí na podnikatelských školách mají stále stejně silnou pozici jako kdysi. Talentovaní učitelé a nadaní studenti řízení prodeje a výroby — klíčových disciplín většiny oborů podnikání — jsou stále ještě tak vzácní (a tak osvěžující) jako déšť na poušti.
Abyste nám správně rozuměli. Nejsme proti kvantitativní analýze jako takové. Nejlepší z dodavatelů spotřebního zboží — jako P & G, Chesebrough--Pond's a Ore-Ida — propracovávají tak brilantní a adresné analýzy, že jim je jejich konkurenti mohou jen závidět. Ve skutečnosti i ty společnosti, které jsme nazvali vynikajícími, patří k těm nejlepším ve shromažďování kvantitativních údajů, jejich analyzování a využívání k řešení problémů. Ukažte nám společnost bez dobré základny faktů — dobrého kvantitativního obrazu jejích zákazníků, trhů a konkurentů — a my vám předvedeme společnost, v níž jsou priority určovány tím nejbyzantinštějším politickým manévrováním.
Jsme proti analýze, jež je pokřivená, proti analýze, která je příliš složitá na to, aby mohla být užitečná, a příliš nepraktická na to, aby byla pružná, proti analýze, která se snaží být precizní (zejména v nevhodné době) tam, kde jde o zásadně nepoznatelné faktory — takové analýze, jako jsou podrobné tržní prognózy v době, kdy je konečné užití nového výrobku ještě nejasné (připomeňme si, že prvotní odhady předpokládaly, že počítačový trh představuje 50 až 100 jednotek), ale zejména jsme proti analýze, kterou pro liniové pracovníky zpracovávají nezainteresované, na kontrolu orientované štáby. Patrick Hagger-ty z firmy TI trval na tom, „že ti, kdo plány realizují, je také musí dělať" jeho proslulý systém strategického plánování byl kontrolován pouze třemi štábními pracovníky, a to pouze dočasně, a jinak stáli v čele plánovacích prací opět všichni linioví vedoucí pracovníci.
Nelíbí se nám ani takové situace, kde se činnost po čas plánování zastaví, tj. příliš často pozorovaný syndrom „paralýzy z analýzy". Sledovali jsme příliš mnoho vedoucích pracovníků výroby, kteří prostě chtěli jen pokračovat ve své práci, ale jejich práce byla mařena pracovníky z ústředních štábů, kteří vždy dovedou najít způsob, jak „dokázat", že něco nepůjde, přestože nevědí, jak kvantifikovat, proč by to snad mohlo jít. Personál z ústředí to hraje pH zdi tím,
48
že zaujímá negativní postoj; a jak získává v podniku moc, potlačuje všechno nadšení, život a iniciativu.
A především s politováním odsuzujeme nešťastné zneužívání termínu „racionální". Racionální znamená smysluplný, logický, rozumný, znamená závěr vyplývající ze správného formulování problému. Ale v podnikatelské analýze se „racionálnímu" dostalo velice úzkého vymezení. Je „správnou" odpovědí, ale postrádá všechnu tu neuspořádanou bohatost lidské matérie — stejně jako dobré strategie, které nepočítají s úpornými starými návyky, realizačními bariérami a prostými lidskými nedůslednostmi. Vezměte výhody hromadné výroby. Kdyby se dalo dosáhnout maximální výkonnosti výroby, kdyby všichni dodavatelé vyráběli a dodávali bezvadné součástky a vyráběli je včas, kdyby nebylo absentérství a kdyby se do cesty nestavěla nedbalá součinnost lidí, pak by velké podniky měly lepší výsledky než ty malé. Ale jak ukazuje John Ghild ve své jedinečné kvantifikaci části této problematiky, ztrácejí podniky, jež mají 10—25 zaměstnanců a v nichž působí odborové organizace, ročně pracovními spory průměrně 15 pracovních dnů na t 000 zaměstnanců, zatímco podniky s 1 000 a více zaměstnanci ztrácejí průměrně 2 000 dní čili 133krát více.2 Nebo vezměte inovace. Jistý výzkumný pracovník nedávno dospěl k závěru, že-efektivnost výzkumu je v obráceném poměru k velikostí skupiny: dejte dohromady více než sedm lidí a efektivnost výzkumu klesá.3 Naše příklady malých, 'neformálních a pružných týmů („skunk-works"), které — pokud jde o invenci. — předčí skupiny o několika stech pracovníků,.to dosvědčují.
Nesouhlasíme ani s těmi, kdo tvrdí, že všechna tato témata (nadšení malých týmů, spory, které vznikají jenom jako funkce velikosti samé), jsou v managementu oblastí faktoru „umění". Ano, kvantifikace faktorů tohoto druhu je nesnadná a pravděpodobně dokonce i neužitečná. Ale tyto faktory lze určitě posuzovat rozumně, logicky a poměrně přesně na základě průměrně dobře dokumentované dřívější zkušenosti. Skutečně to je pouze umění, co vede zarytého inženýra Johna Mitchella, prezidenta společnosti Motorola, k tomu, aby prohlásil, že zásadně nedovolí, aby v jeho závodech pracovalo více než 1000 zaměstnanců, „protože se zdá, jako by něco začalo zadrhávat, když shromáždíte pod jednou střechou více lidí"? Anebo je to jen osvícená verze zdravého uvažování, založeného na poměrně živé zkušenosti? Vsadili bychom na to druhé.
Proč tedy, můžete se ptát, byla úzká definice racionality, — stanovisko „strojů - bez - té - zatracené - lidské - obsluhy" — tak dlouho zjevně přiměřená? Proč, zejména po-IL světové válce, byla v souladu s úkolem dosahovat bezpříkladných přírůstků produktivity? Částečně byly tenkrát věci jednodušší: zadržená poptávka po výrobcích po II. světové válce, nepřítomnost silné mezinárodní hospodářské konkurence, pracovní síla, která byla šťastna, že má v období následujícím po hospodářské depresí vůbec nějakou práci
49
a „nadřazené" postavení amerického dělníka zaplavujícího svět těmi nejlepšími a nejskvělejšími věcičkami, po nichž svět právě lačnil — to všechno byly ony působící faktory.
Je tu ještě další kritický důvod. Metody řízení posledních 25 let byly skutečně nezbytné. Jak už jsme řekli, jsme zastánci rozumné analýzy. Nejlepší společnosti našeho přehledu kombinují polévkovou lžíci rozumné analýzy s půllitrem lásky k párku v rohlíku — obojí je nepostradatelné. Do nástupu analytického modelu existovala pouze spekulativní metoda „prosezených kalhot". Byla však zcela nevhodná pro složitý svět. Je pravda, že poté, kdy jsme se naučili dělit trh na segmenty, zvládat peněžní hodnotu v čase a rozumně projektovat peněžní toky, staly se tyto dovednosti nezbytnými kroky pro "přežití podniku. Potíže nastaly tehdy, když se tyto metody staly půllitrem a láska k výrobku polévkovou lžící. Analytické nástroje jsou tu proto, aby pomáhaly — a dovedou to obdivuhodně — ale ještě nedovedou vyrábět nebo prodávat výrobky.
;;. Ať byly důvody jakékoli, Spojené státy dominovaly, a jak to vyjádřil George Glider ve své knize Wealth and Poverty (Bohatství a chudoba)* vládla „světská racionalistická mytologie". Bylo to tak zjevné, že Steve Lohr nedávno v článku pro New York Times Magazine poznamenal, že před pouhou desítkou let se svět obával, aby ho nezdeptaly americké metody řízení, nikoli naše laboratoře, naše továrny nebo dokonce jen naše velikost. „Tito američtí dobyvatelé byli podle francouzského publicisty Servana-Schreibera lepší nikoli díky svým peněžním zdrojům nebo díky svým technologiím, ale díky své podnikatelské organizační schopnosti — a duší toho všeho byl americký manažer."5
Ale během třinácti let od doby, kdy Servan-Schreiber svou Americkou výzvu (The American Challenge) poprvé uveřejnil, se něco změnilo. Podnikání v Americe uvízlo v bažinách ekonomických a politických nesnází, jež ztělesňují zejména OPEC a sílící domácí regulace. Popravdě však ryto problémy sdílejí i mnohé jiné země, z nichž některé jsou dnes „ostrovy dobrých zpráv". Výkonnost mnoha japonských a západoněmeckých společností je často uváděným důkazem toho, „že to jde". A přitom je OPEC zasáhla mnohem tvrději než nás. A také spße než my pracují v regulovaných ekonomikách. Němečtí manažeři se musí, daleko více než manažeři američtí, zabývat odborovými organizacemi. A japonské a německé využívání individuálních ekonomických stimulů je relativně mnohem slabší než naše. Ekonom Lester Thurow poznamenává:
„Konkurenti Spojených států neuvolnili pracovní úsilí a nestimulovali úspory ani zvyšování mzdové diferenciace. Ve skutečnosti udělali pravý opak. Ppdíváte-li se na rozdíl v příjmech mezi horními a dolními 10 % obyvatelstva, pracují Němci tvrdě a rozdíl je o 36 % menší než u nás, a u Japonců, kteří pracují ještě tvrději, je tento rozdíl až o 50 % menší. Jestliže mzdová diferenciace povzbuzuje individuální iniciativu, měli bychom být plni iniciativy, proto-
50
že mezi průmyslovými zeměmi, nás překonávají v nerovnosti odměňování pouze Francouzi."6
V Americké výzvě se Servan-Schreiber zmiňuje, že kdysi — ne tak dávno — jsme hodnotili náš řídící talent mnohem výše než naše technické schopnosti. Ale pro zajímavost — v jakém kontextu Steve Lohr cituje Servana-Schreibera? Je to v článku nadepsaném Renovace amerického podnikatelského řízení, který představuje otevřený útok na americké řídící dovednosti. Lohr vypaluje tuto salvu: „Jak rychle se věci mění. Když dnes zahraniční manažeři hovoří o svých amerických protějšcích, tak spíše pohrdlivě než s posvátnou hrůzou. A vskutku se zdá, že Spojené státy jsou posety důkazy úpadku řízení."7
Koncem roku 1980 během několika málo týdnů přinesly časopisy Newsweek, Time, The Atlantic Monthly, Dun's Review (dvakrát) a dokonce i Esquire články na generální téma: za smutný stav amerického podnikání jsou odpovědni manažeři - nikoli OPEC, ani regulace, ani peněžní stimuly, ba dokonce ani naše nepatrné investiční výdaje ne. Čtrnáctideník Fortune citoval vyjádření viceprezidenta firmy Honda: „Množství peněz, které (americké automobilové společnosti) utrácejí, mi skutečně nedělá starosti. Abyste mi rozuměli. Spojené státy jsou technologicky nejvyspělejší zemí, a také nejbohatší. Ale kapitálové investice samy o sobě nerozhodují. V kterékoli zemi závisí jakost výrobků a produktivita dělníků na řízení. Až Detroit změní své řídící systémy, uvidíme silnější americké konkurenty."8
Jen o pár týdnů později přinesl časopis Fortune ve výrazné úpravě článek nadepsaný Evropa přerůstá americký styl řízení, který napadl naši krátkozra-kost, naši tendenci přesouvat řídící pracovníky sem tam, místo abychom budovali stabilní instituce, a naši nedostatečnou péči o výrobky, které děláme.9
Zdá se, že stížnosti na americké řízem lze rozdělit do pěti hlavních kategorií:
1.  podnikatelské Školy nás zruinují;
2.  takzvaní profesionální manažeři postrádají správná hlediska;
3.  manažeři se osobně neztotožňují s tím, co dělají jejich společnosti;
4.  manažeři se dostatečně nezajímají o své lidi;
5.  vrcholoví vedoucí pracovníci a jejich štáby se izolovali ve věžích ze slonoviny, jimiž jsou analýzy.
Kritika podnikatelských škol vyvolala snad nejbouřlivější reakci ze zřejmého důvodu, že symbolizují základ a že je snadné je kritizovat. H. Edward Wrapp, renomovaný profesor podnikatelských metod na Chicagské, univerzitě, podotýká: „Vytvořili jsme monstrum. Jeden kolega poznamenal, a já s ním souhlasím, že podnikatelské školy udělaly pro úspěch japonské a německé invaze do Ameriky více než cokoli jiného. Wrapp dále odsuzuje přílišný důraz podnikatelských škol na kvantitativní metody, postesknutí, jež se jako ozvěna neustále vracejí i v našem vlastním výzkumu. S tím očividně souhlasí i Steve Lohr, když svůj článek v New York Times uzavírá slovy, že „nyní je široce rozšířen názor,
51
že součástí tohoto našeho dnešního problému by mohli být i absolventi podnikatelských škol".10 Jiný kritik nabídl jednoduchý recept na léčení problému — takový, s nímž ne tak zcela nesouhlasíme. Michael Thomas, bývalý úspěšný investiční bankéř a v poslední době brilantní autor, říká: „Postrádají vzdělání v humanitních vědách... potřebují širší rozhled, smysl pro historii, znalost literatury a umění... zavřel bych každou postgraduální podnikatelskou školu..." Pozorovatelé z praxe se na to.dívají podobně. Od jednoho z nich ze společnosti National Semiconductor jsme slyšeli: „Absolventi Harvard Business School nebo Stanford Graduate School of Business vydrží kolem sedmnácti měsíců. Nedokáží se vyrovnat s potřebou pružnosti a nedostatečnou štruktúrovaností." n
Nedávno jsme se setkali s velice osobitou verzí stížnosti na podnikatelskou školu. Když se Rene McPherson ze společnosti Dana, který se výborně zapsal znamenitými výsledky ve velmi náročné oblasti, totiž v produktivitě odvětví s velmi malým pohybem a vysokým stupněm odborové organizovanosti, stal děkanem Stanford Graduate Business School, jeden z našich kolegů, který se právě stal proděkanem, nás pln obav vzal stranou. „Musíme si pohovořit," naléhal, „právě jsem měl první dlouhý rozhovor s Reném. Vyprávěl mi o svých zkušenostech u firmy Dana. Víte, že ani o jediné věci z toho, co tam dělal, nem v našich studijních programech ani zmínka?"
CHYBNÁ PERSPEKTIVA
Podnikatelské školy však neřídí zemi. Manažeři ano. Hledisko, jež celý problém podceňuje, může být nesprávné a je výrazem nedostatku jakéhokoli citu takzvaného profesionálního manažera pro celek. Nejpříkřeji to vyjadřuje opět Ed Wrapp:
„Tento systém produkuje houfy manažerů s prokazatelnými vlohami, avšak vlohami, které se v hlavním proudu činnosti podniku neuplatní. Profesionální manažeři dychtí studovat, analyzovat a definovat problém. Jsou až po uši ve specializaci, standardizaci, efektivnosti, produktivitě a kvantifikaci. Jsou vysoce racionální a analytičtí. Kladou důraz na objektivní cíle... V některých organizacích mohou uspět, jestliže prostě udělají dobrý dojem na správní radu nebo jsou dobří v sepisování strategií či plánů. Tragédie je, že tyto schopnosti skrývají skutečné nedostatky v celkových řídících schopnostech. Tito talentovaní manažeři se schovávají, když je třeba učinit konkrétní operativní rozhodnutí a často žalostně selhávají, když mají dosáhnout zvýšení zisku, zajistit splnění určitého úkolu a posunout organizaci vpřed.13
I jiní pozorovatelé si povšimli stejného jevu. Jeden z přispěvatelů do proslulého čísla Business Week, věnovaného tématu reindustrializace, se k problému
52
j vyslovil pregnantně: vrcholové vedení většinou „postrádá smysl pro podnikání ; jako celek".14 Robert Hayes a William Abernathy v článku nedávno uveřejně-1'hém v Harvard Business Review k tomu poskytují klíč: „Typická kariéra ■ budoucích vrcholových vedoucích pracovníků ... již dávno nesouvisí s důvěrným poznáváním podnikových technologií, zákazníků a dodavatelů... Od ' poloviny 50. let došlo k podstatnému nárůstu procentuálního podílu nových prezidentů společností, jejichž primární zájmy a odbornost spočívají ve finanční a právní oblasti a nikoli ve výrobě."15 A Hayes dodává: „Nestává se už příliš často, že by se vrcholový vedoucí pracovník na něco prostě podíval a řekl: . „Hrome, tohle je dobrý výrobek. Vyrábějme jej, i když zatím nevíme, zda se vyplatí!"16 Frederick Herzberg, další veterán mezi pozorovateli amerických metod řízení; po více než čtyřicetileté zkušenosti prostě prohlašuje: „Manažeři výrobek nemilují. Vlastně se mu brání."17
Naproti tomu máme japonský fenomenální úspěch ovládnutí trhu malých vozů. Co je přesně podstatou japonského kouzla? Časopis Fortune naznačuje, že nejde jen o spotřebu benzínu: „Japonci si zasluhují obdiv za mnohem více než za náhodný triumf, že byli schopni dodat výkonné vozy do Spojených států, kde jich byl právě nedostatek. Vynikají v jakosti součástek a dokončovacích prací, výlisky z plastických hmot sedí, dveře se neprověšují, materiály vypadají dobře a neopotřebovávají se, lakýrnické práce jsou bezvadné. A co je nejdůležitější, japonská auta získala pověst svou spolehlivostí, která vyplývá z všeobecně nižšího podílu reklamací. Po technické stránce je většina japonských vozů' docela obyčejná."18
Jedním z příkladů, jímž rádi dokládáme analýzu časopisu Fortune, je pracovník firmy Honda, který každý večer cestou domů rovná stěrače na všech hondách, kolem nichž jde. Prostě nesnese na hondě nějaký nedostatek!
Proč je to vše tak důležité? Protože vynikající výkon tak často souvisí s lidmi motivovanými přesvědčivými, prostými — ba dokonce krásnými - hodnotami. Robert Pirsig lamentuje ve svém článku Zen and the Art of Motorcycle Maintenance (Zen a umění údržby motocyklu): „V práci jsem přemýšlel o nedostatečné péči, jež se věnuje uživatelským příručkám k digitálním'počítačům, které jsem redigoval... Byly plné chyb, nejasností, opomenutí a informací tak dokonale zamotaných, že je bylo třeba šestkrát přečíst, aby to dalo nějaký smysl. Ale co mne zarazilo napoprvé, byl soulad těchto příruček s diváckým přístupem, který jsem viděl v obchodě. Byly to příručky pro diváky." V každém řádku je nevyslovená myšlenka: „Zde je stroj, izolovaný v čase a prostoru ode všeho ostatního ve vesmíru. Nemá žádný vztah k vám, vy nemáte žádný vztah k němu, kromě toho, že otočíte určitými přepínači, udržujete elektrické napětí a vylučujete podmínky vedoucí k poruchám." To je právě ono. Mechanici ve svém postoji ke stroji (šlo o Pirsigův motocykl) skutečně nezaujímali nijak odlišný postoj od postoje příručky ke stroji nebo postoje, jejž jsem právě
53
popsal. Všichni jsme byli diváky. Tehdy mne napadlo, že vlastně neexistuje žádná příručka, která by se zabývala skutečnou údržbou motocyklu, jejím nejvýznamnějším aspektem. Mít zájem o to, co děláte, je považováno buď za nedůležité, nebo se to považuje za samozřejmost."'9
Útok se dále přesouvá na nedostatek zájmu vedení o ty lidi, kteří by mohli výrobek milovat, kdyby k tomu dostali příležitost. Podle některých kritiků tato výtka shrnuje vše. Profesor Abernethy vzpomíná na svůj údiv, když odhalil příčinu japonského úspěchu s auty: „Zdá se, že Japonci mají ohromnou Výhodu nižších výrobních nákladů... Bylo pro mne velkým překvapením, když jsem .zjistil, že to nem' automatizací... Vyvinuli „lidský" přístup k výrobě vozů... Mají pracovní sílu, která je-zapálená do práce, dychtivá pracovat a výrobou aut nadšená... My máme odlišné základní postavem, pokud jde o produktivitu, a je to způsobeno spoustou maličkostí. Nejde o věci, jež by bylo možno napravit investiční politikou."20
Také Steve Lohr se pouští do tohoto tématu. Odvolává se na Akio Moritu, prezidenta firmy Sony, jenž americkým manažerům vytýká, že „se příliš málo zajímají o své dělníky". Morita pokračuje popisem své pečlivě naplánované revoluce v závodech firmy Sony v USA. Lohr poznamenává: „V závodech firmy Sony .v San Diegu a v Dothanu produktivita stále narůstala tak, že dnes je velmi podobná produktivitě závodů této společnosti v Japonsku."21 Ale americké výsledky firmy Sony, jimž se dostalo značné publicity, blednou před oživením výroby televizorů společnosti Motorola poté, co ji zakoupila firma Matsushita. Během pěti let, prakticky bez jakéhokoli nahrazování pracovní síly amerického Středozápadu, se hrstce japonských manažerů podařilo snížit výdaje ria záruční opravy z 22 miliónů dolarů na 3,5 miliónů, snížit počet vad na 100 přijímačů ze 140 na 6, snížit množství stížností za prvních 90 dnů po prodeji ze 70 na 7 % a snížit fluktuaci z 30 % na 1 % ročně.
Úspěchy firem Sony a Matsushita ve Spojených státech jsou živou připomínkou pravděpodobně neexistujícího „východního kouzla", údajně podpírajícího ohromující japonské výsledky, pokud jde o produktivitu. Jeden komentátor poznamenal: „Záležitost produktivity není ani tak esotericky japonská, jako je prostě lidská... loajalita, angažovanost vypěstovaná účinnou přípravou, osobní ztotožnění se s úspěchem společnosti a — prostě řečeno — lidský vztah mezi zaměstnancem a jeho nadřízeným." Je tu však jeden zásadní kulturní rozdíl, který pravděpodobně v Japonsku příznivě působí na rozvoj produktivity prostřednictvím lidí. Jak nám vysvětlil jeden japonský vyšší vedoucí pracovník: „Od ostatního světa se velice lišíme. Jediným naším přírodním bohatstvím je tvrdá práce našich lidí."
Zacházení s lidmi — nikoli penfze,,stroje či mozky — jako s přírodním bohatstvím bude asi klíčem ke všemu. Kenichi Ohmae, vedoucí tokijské pobočky firmy McKinsey, říká, že v japonštině organizace a lidé (v organizaci) jsou
54
^synonyma. Navíc vztah k lidem povzbuzuje lásku k výrobku a vynucuje si, aby a průměrný dělník přebíral přiměřená rizika a přiměřeně přispíval k inovacím. 'Ohmae to vysvětluje takto:
I „Japonské vedení znovu a znovu opakuje pracovníkům, že nejlépe znají | problematiku výroby ti, kteří jsou na předním voji... Dobře řízená společnost se spoléhá zejména na individuální či skupinovou inovační iniciativu a tvořivou energii. Každý zaměstnanec je využit v maximálním rozsahu své tvořivé a produktivní schopnosti... Celá organizace - schránky na zlepšovací návrhy, kroužky jakosti apod. - působí < organicky > a < podnikatelsky > na rozdfl •od <mechanického > a <byrokratického >."
Když Kimsay Mann, prezident firmy Blue Bell, druhého největšího světového výrobce konfekce, hovoří o osmi atributech dokonalého řízení, na nichž je založena tato kniha, tvrdí, že „každý z nich je o lidech".
VĚŽE ZE SLONOVINY ANALÝZY
Mohlo by se zdát, že důvodem, proč v tolika amerických společnostech chybí záměrem na výrobek nebo na lidi, je prostě soustředění pozornosti na něco jiného. To něco jiného je přehnané spoléhání se na analýzu z výšin věže že slonoviny, přehnané spoléhání se na finanční eskamotérství, čili nástroje, jež - jak by se zdálo — vylučují riziko, ale také, bohužel, vylučují činnost.
„Mnohé společnosti to přehánějí," říká Ed Wrapp. „Plánování se jim zdá
zajímavější než dopracovat se k prodejnému výrobku... Plánování je vítaným
■ únikem před provozními problémy. Intelektuálně je vděčnější a nepřináší tlaky,
jimiž oplývá provoz... Formální dlouhodobé plánování téměř vždy vede
k nadměrnému zdůrazňování techniky."23
Fletcher Byrom z firmy Koppers má návrh: „Jako systém," říká, „jako disciplína pro skupinu lidí je plánování velmi přínosné. Já říkám, jen plánujte, ale jakmile jste jednou své plánování dokončili, odložte je do šuplete. Nenechte se jím svázat. Nepoužívejte je jako hlavní vstup do rozhodovacího procesu. Používejte je hlavně k rozpoznání změny, jakmile k ní dochází."24 Podobně nedávno napsal Business Week: „Příznačné je, že ani firma Johnson & Johnson, ani TRW, ani 3M — všechny považované za společnosti myslící dopředu . - nemají ve vedení nikoho ve funkci podnikového plánovače."25
David Ogilvy, zakladatel firmy Ogilvy and Mather, prohlašuje bez obalu: „Většina podnikatelů je neschopna originální myšlenky, protože nejsou s to uniknout tyranii rozumu."26 Theodore Levitt, renomovaný profesor marketingu na Harvardově univerzitě, nedávno řekl: „Tvůrci modelů vytvářejí komplikované stromy rozhodnutí, jejichž aspirace na užitečnost je převyšována pouze posvátnou úctou, v níž linioví vedoucí pracovníci vyšších úrovní chovají tech-
55
nokraty, kteří je konstruují." Nakonec tu máme nedávný výsledek nové výrobkové strategie společnosti Standard Brands, která absolutně selhala. Příčina byla podle článku uveřejněného v Business Week y tom, že firma Standard Brands si najala skupinu plánovačů ze společnosti GE, a pak jim dala něco jako provozní odpovědnost. Poté, co nechali většinu z nich odejít, prezident firmy poznamenal: „Chlapci to byli bystří, ale nebyl to ten typ Udí, kteří by dokázali výrobní programy zavést."27
Všechno to jsou jistě špatné zprávy pro ty, jejichž životním programem se stalo přežvykování čísel. Ale problém není v tom, že by společnosti neměly plánovat. Měly by plánovat zatraceně dobře. Problém je v tom, že plánování se stává samoúčelným. Zachází daleko za Byromův rozumný názor, aby se jej užívalo ke zvyšování mentální připravenosti. Místo toho se plán stává pravdou a údaje, které se nehodí do předem koncipovaného plánu (např. skutečné reakce zákazníků na zkušební prodejní akci), jsou bagatelizovány nebo slepě ignorovány. Pochybné spekulace nahrazují pragmatický čin. („Už jste srovnali skutečný počet pracovníků s odhadovaným?" byla obvyklá otázka provozního výboru jisté společnosti, kterou jsme po celá léta studovali.)
Výkonnost podnikání se ve Spojených státech vážně zhoršila, alespoň ve srovnání s Japonskem, ale i některými jinými zeměmi —■ a v mnoha případech, pokud jde o úroveň produktivity a jakosti, i absolutně. Již nevyrábíme nejlepší nebo nejspolehlivější výrobky a zřídkakdy je vyrábíme levněji, zejména v odvětvích s mezinárodní konkurencí (např. auta, integrované obvody).
První vlna útoku na příčiny tohoto problému se zaměřila na vládní regulativy. Zdá se však, že to je odpověď neúplná. Hledání kořenů a příčin pak začátkem 80. let zavedlo přemýšlivé manažery, komentátory podnikatelské sféry stejně jako akademiky do samého srdce řídící praxe a všichni se snažili vypátrat, kde se stala chyba. Nepřekvapilo, že hlavní nápor nesla nedávná závislost Ameriky na nadměrném analyzování a úzce vymezeném pojetí racionality. Zdálo se, že obojí je v rozporu s japonským přístupem k pracovní síle a k jakosti — i když připustíme, že existují kulturní rozdíly.
Zkoumám narazilo na dvě hrozivé překážky. První představovala inherentní defenzívnost. Konečně se zaútočilo na intelekt a duši podnikatele. Až dosud byl tiskem povzbuzován, aby prostě ukázal prstem na jiné, totiž na vládu. Za druhé, útok narazil na jazykový problém. Nebyl považován za útok na „úzkou formu racionality", to, co jsme nazvali „racionálním modelem", volajíce tím po širší formě. Byl pochopen jako útok na racionalitu a logické myšlení vůbec, a tím implicitně jako povzbuzování úniku do iracionality a mysticismu. Člověk by se pak mohl domnívat, že jediným řešemím je přesunout zasedání vědem firmy Ford do místního střediska zenového buddhismu. A to zřejmě řešením být nemělo.
56
Ale zastavme se na chvilku a zeptejme se: Co přesně myslíme pádem racionálního modelu? Hovoříme skutečně o tom, co Thomas Kuhn nazývá ve své přelomové knize The structure of Scientific Revolutions (Struktura vědeckých revolucíf" změnou paradigmatu? Kuhn tvrdí, že vědci v každém oboru a v každé době sdílejí určitý soubor představ o světě a že pro tuto dobu tento soubor představuje převládající paradigma. To, co nazývá „normální vědou", se rozvíjí právě v rámci takového souboru sdílených představ. Všechny pokusy se uskutečňují striktně v hranicích těchto představ a dochází jen k malým krokům vpřed. Starým, ale příhodným příkladem je ptolemaiovský názor na vesmír (který se udržoval až do 16. století), že Země je středem vesmíru a že Měsíc, Slunce, planety a hvězdy ji obklopují vsazeny do koncentrických sfér. Byly propracovány spletité matematické vzorce a modely, které měly přesně předpovídat astronomické jevy založené na ptolemaiovském paradigmatu. Posun paradigmatu nastal až tehdy, když Koperník a Kepler zjistili, že matematický vzorec se lépe osvědčuje tehdy, když Zemi ve středu systému nahradí Slunce.                                                       '
Poté, co začne posun paradigmatu, je pokrok rychlý, třebaže plný napětí. Lidé jsou popuzeni. Valí se nové objevy podporující nový systém názorů (např. Keplera a Galilea) a dochází k vědecké revoluci. Jiné známé příklady změny paradigmatu a z toho vyplývající revoluce ve vědě představují posun k relativitě ve fyzice a k tektonice ker v geologii... Důležitým bodem v každém případě je, že stará „racionalita" je nakonec nahrazena novou, odlišnou a užitečnější.
O něco takového usilujeme i v podnikání. Stará racionalita je podle našeho názoru přímým potomkem školy vědeckého řízení Fredericka Taylora a již přestala být užitečnou disciplínou. Soudě, podle činnosti manažerů, kteří pracují v rámci tohoto paradigmatu, patří k některým ze sdílených přesvědčení i tato:
*  Velké je lepší, protože vždycky můžete dosáhnout výhod hromadné výroby. Jste-li na pochybách, konsolidujte; vylúčte překrývání* duplicity a plýtvání. Mimochodem, stanete-li se přitom velkými, postarejte se, aby vše bylo pečlivě a formálně koordinováno.
*  Jedinými jistými vítězi jsou výrobci s nízkými náklady. Funkce užitku pro zákazníka vedou výrobce k tomu, aby se v konečné analýze zaměřili na náklady. Ti, kdo přežijí, vyrábějí vždy levněji.
*  Všechno analyzujte. Naučili jsme se, že se dobrým průzkumem trhu, analýzou diskontovaných peněžních toků a dobrým rozpočtováním můžeme vyhnout velkým chybným rozhodnutím. Jestliže málo je dobré, pak více musí být lepší. Proto je třeba aplikovat takové věci, jako je analýza finančních toků, i na rizikové investice do výzkumu a vývoje. Rozpočtování používejte jako model pro dlouhodobé plánování. Dělejte prognózy. Na základě těchto prognóz stanovte pevné kvantitativní cíle. Produkujte tlusté svazky plánů, jejichž
57
hlavním obsahem jsou čísla. (Mimochodem, zapomeňte, že většina dlouhodobých prognóz je nutně nesprávná již v den svého vzniku. Zapomeňte, že invenční činnost je - již z definice - nepředpověditelná.)
*  Zbavte se těch, kdo narušují váš klid —' tj. fanatických šampiónů. Ostatně — máme plán. Chceme vývojovou aktivitu zaměřenou na jeden nový výrobek, abychom dosáhli potřebného průlomu, a nasadíme na to, bude-li třeba, 500 techniků, protože jsme dostali lepší nápad.
*  Úlohou manažera je rozhodovat. Vydávejte správné příkazy. Vydávejte přísné příkazy. Udržujte své portfolio v rovnováze. Snažte se uchytit v přitažlivých odvětvích. Realizace a vlastní provedení mají druhořadý význam. Vyměňte celý řídící tým, máte-li dosáhnout správné realizace.
*  Kontrolujte vše. Manažer má mít věci- v pořádku a má je držet pod kontrolou. Určete do všech podrobností organizační strukturu. Sepisujte dlouhé popisy práce. Propracujte složitá schémata maticové organizace, abyste měli jistotu, že jste připraveni na každou eventualitu. Vydávejte příkazy. Rozhodujte bez alternativ. Zacházejte s lidmi jako s výrobními činiteli.
*  Využijte správně stimulace a produktivita bude následovat. Jestliže lidem dáme velké, přímé peněžní stimuly, aby správně a dobře pracovali, problém produktivity zmizí. Přeplácejte nejvýkonnější pracovníky. Odstraňte 30 až 40 % přebytečných dělníků, kteří nechtějí pracovat.
*  Dohlédněte, aby byla kontrolována jakost. Jakost je jako cokoli jiného; nařiďte ji. Je-li to nutné, ztrojnásobte personál oddělení kontroly jakosti (zapomeňte, že v japonských automobilkách je poměr kontrolorů jakosti na jednotku výroby právě třikrát menší než u nás). Informujte o tom prezidenta společnosti. Ukážeme jim (tj. dělníkům), co to znamená podnikat.
*  Podnikání je podnikání a zase podnikání. Umíte-li číst finanční zprávy, můžete řídit cokoli. Lidé, výrobky a služby jsou prostě ty zdroje, které musíte uspořádat, abyste dosáhli dobrých finančních výsledků.
*  Nejvyšší vedoucí pracovníci jsou chytřejší než trh. Velkou pozornost věnujte úpravě výkazů příjmů a bilancí a navenek budete vypadat dobře. A především nedopusťte, aby snad příjmy v čtvrtletním průměru přestaly růst.
*  Vše je ztraceno, přestaneme-li růst. Když vyčerpáme možnosti ve svém odvětví, snažme se uplatnit v těch odvětvích, kterým nerozumíme. Přinejmenším pak můžeme pokračovat v růstu.
Přestože se zdá, že konvenční podnikatelská racionalita dnes představuje motor podnikám, tak prostě nevysvětluje většinu důvodů toho, proč vynikající společností fungují. Proč ne? Jaké jsou její nedostatky?
Zaprvé, vyčíslující, analytická složka má v sobe zabudovánu jistou konzervativní předpojatost. Snižování nákladů se stává prioritou číslo jedna a zvyšování výnosů za ním pokulhává. To vede k posedlosti náklady, nikoli k zaujetí pro jakost a hodnotu; k záplatování starých výrobků než k propracovávání
58
nehotových nových výrobků nebo rozvojových záměrů. Vede to k zajišťování růstu produktivity spise prostřednictvím investic než znovuoživováním pracovní síly. Slabosti analytického přístupu k podnikatelskému rozhodování je to, že lide analyzuji, co se dá analyzovat nejsnáze, tráví tím spoustu času a více méně ignoruji to ostatní.
Jak zjišťuje John Steinbruner z Harvardovy univerzity: „Vyžadujeme-li kvantitativni preciznost, dosahuje se jí za běžných okolností jedině tím, že se tak zmenši rozsah toho co se analyzuje, a tak většina významných problémů zůstane rnuno rozbor."29 To vede k upnutí se na nákladovou stranu rovnice: Tam jsou asla nejtvrdší". Taková fixace je nadto mechanická a snadno si ji lze představit -kupte nový stroj, abyste nahradili 19 pracovních míst, omezte papírovaní o 25%, uzavřete dvě výrobní linky a zrychlete pohyb té zbývající. Číselná analýza vede zároveň k dalšímu nezáměrnému znehodnocení na strane rentabüity. Taková analýza není schopna ocenit mimořádnou přitažlivost,   to navíc   pridávané obchodními zástupci firem jako IBM nebo Frifo--Lay. V souladu s nedávným postřehem se však pokaždé analytikům, když narazí na „99,5% uroven služeb" firmy Frito-Lay („nerozumnou" v jejím oboru podnikaní), rozzáří oči a začnou poukazovat na to, co by se dalo ušetřit kdyby firma Fnto snížila své zaujetí pro služby. Analytici mají „pravdu". Firma Fnto by okamžite ušetrila peníze. Analytici však nemohou rozhodně prokázat, jaké důsledky by mel nepatrný stupeň nespolehlivosti služeb pro desetitisícový zastup hrdinných obchodních zástupců - o maloobchodech firmy Frito ne-Twv* \Z      , TP1^*1' Padnou ztrátu tržního podílu nebo pokles rentability Z „analytického" pohledu je nadměrná pozornost věnována spolehlivosti firmou Caterpillar („dodávka náhradních dílů do 48 hodin kdekoli na svete - jmak to Cat platí") nebo firmou Maytag („desetiletý bezporuchový provoz ) skutečné nesmyslná. Z analytického hlediska je záměrné zdvojování usih pn vyyoj, nových výrobků firem IBM nebo 3M či „přetahováni" nápadů mezi výrobky firmyP & G právě jen zdvojováním. V kvantitativním pojetí postrádají rodinná atmosféra u firmy Delta, úcta k jedinci u IBM a vášeň pro čistotu firem McDonald's nebo Disney jakýkoli smysl                   •
Výlučně analytický zplanělý přístup vede k abstraktní, bezcitné filozofii. Nase posedlost počítat ve Vietnamu lidi na kusy a naše neschopnost pochopit ™P°™}Z0St adíouhodobý obzor orientálního myšlení vyvrcholily nejkatastrofálnějším plýtváním lidskými, morálními a materiálními zdroji Ameriky. Ale McNamarova fascinovanost čísly byla pouze příznakem doby. Roy Ash jeden z jeho mladých spolupracovníků u Forda, propadl stejné chorobě. Časopis Fortunenká o jeho nezdarech u firmy Litton-„Ve svém zcela abstraktním názoru na podnikám [Ash] vychutnával do dna svůj břitký úsudek při analyzovaní nejjemnějších účetnických metod. Jeho brilantnost ho dovedla k nejelegantnějším způsobům myšlení: budování nových měst; výstavba lodě-
59
nic, které by chrlily technicky nejdokonalejší lodě takovým způsobem, jako se v Detroitu vyrábějí automobily."30 Bohužel, analýza časopisu Fortune nepopisuje pouze Ashův neúspěch u firmy Litton, ale i podobnou pohromu, která o deset let později pod jeho vedením úplně zničila společnost AM International.          .
Racionalistický přístup pouští se zřetele živý prvek v situacích, jež by měly být živé především. Lewis Lapham, vydavatel časopisu Harpers, popisuje klamnost počítající předpojatost v článku „Gifts of the Magi" (Dary mágů): „Mágové nevyhnutelně mluví o počtu a váze — barelů ropy, peněz - vždycky o materiálních a zřídkakdy o lidských zdrojích; o věcech, nikoli o lidech. Převažující sklon se shoduje s národním předsudkem povyšovat instituce nad jednotlivce."31 Podobně poukazuje na bezduchou racionalitu i John Steinbeck: „Mexická sieřra má v hřbetní ploutvi 17 plus 15 plus 9 ostnů. Lze je snadno spočítat. Ale když sierra na vlasci tvrdě zaútočí a popálí nám ruce, když ryba sténá a málem unikne, když ji nakonec dostaneme přes zábradlí do lodi, s měnícími se barvami a ocasem bičujícím vzduch, nastává zcela nová vztahová situace — skutečnost, jež je něčím více než úhrnem ryby a rybáře. Jediným způsobem, jak spočítat ostny sierry nezasažené touto druhou vztahovou realitou, je posadit se v laboratoři, otevřít nepříjemně páchnoucí sklenici, .vytáhnout ztuhlou, bezbarvou rybu z roztoku formalínu, spočítat ostny a napsat pravdu... Tak zachytíte realitu, jež nemůže být napadnuta — pravděpodobně nejbezvýznamnější skutečnost týkající se jak ryby, tak vás... Je dobré vědět, co děláte. Muž s rybou v nálevu zjistil jednu pravdu, ale ve své zkušenosti zaznamenal mnoho lží. Skutečná ryba není tato barva, tato tkáň, tato mrtvola, a ani takto nepáchne.32
Být úzce racionální často znamená být negativní. Peter Drucker výstižně popisuje zhoubný vliv manažerské analytické předpojatosti: „Profesionální management dnes-často vidí sám sebe v úloze soudce, který říká „ano" nebo „ne" myšlenkám, jak se objevují... Vrcholové vedení, jež je přesvědčeno, že jeho úkolem je rozsuzovat, nevyhnutelně bude vetovat novou myšlenku. Je vždy „nepraktická".33 John Steinbruner dochází k podobnému závěru, když všeobecně komentuje úlohu vědem: „Je přirozeně snazší přijít na negativní argument než propracovat konstruktivní."34 Ve své analýze rozhodnutí o mnohostranných nukleárních silách (tj. navrhovaných společných jaderných silách NATO) Steinbruner vzpomíná na výměnu názorů mezi konzervativním představitelem akademické obce a realistickým státníkem. Státní tajemník Dean Acheson řekl prezidentovu poradci Richardu Neustadtovi, odchovanému Har-vardovou univerzitou: „Vy se domníváte, že prezidenti by měli být varováni. Mýlíte se. Prezidentům by se měla dodávat sebedůvěra."35 Steinbruner pokračuje analýzou rolí „varovatelů" a „yzpružovatelů". Nehledě na jeho pokus předložit vyváženou úvahu, je jasné, že rovnováha neutrálně uplatněného
60
analytického modelu se vychýlí na stranu varování a nikoli posilování a podpory.
Rawleigh Warner, Jr., prezident firmy Mobil, opakuje toto téma, když vysvětluje, proč se v roce 1965 jeho společnost neucházela o průzkum pevninských nalezišť ropy v Prudhoe Bay: „Finančníci této společnosti prokázali lidem od průzkumu špatné služby... chudáci prospektoři byli nepříznivě ovlivněni lidmi, kteří o ropě a plynu nevěděli vůbec nic."36 Hayes a Abernathy jsou i zde velmi výmluvní: „Domníváme se, že američtí manažeři byli během uplynulých dvou desetiletí vzrůstající měrou připoutáváni k principům, které přeceňují analytický odstup a metodologickou eleganci na úkor porozumění... založeného na zkušenostech. Protože nemají dostatek vlastních přímých zkušeností, zatlačují analytické formule teorie strategické matice (portfolio) manažery ještě dále k extrémní opatrnosti při přidělování zdrojů." Nakonec George Gilder v Bohatství a chudobě (Wealth and Poverty) říká: „Tvořivé myšlení [předchůdce invence] vyžaduje akt víry."38 Na podporu svého názoru rozebírá příklad za příkladem, a vrátí se až do doby, kdy se stavěly první železnice, a tvrdí, že „když je budovali, sotva je bylo možno ekonomicky obhájit".39 , Dnešní verze racionality neoceňuje experimentování ä hrozí se chyb. Kon-zervatismus, který vede k pasivitě a dlouholetým „studijním skupinám", často konfrontuje podnikatele přesně s tím, čemu se pokoušeli vyhnout — nutností nakonec jednou přijmout velké riziko. Gigantické vývojové skupiny po celé roky analyzují a analyzují, až se prokonstruují k jednomu super výrobku, který propracovaly do všech detailů a jenž je přitažlivý pro každý tržní segment. Zatím firmy Digital, 3M, HP a Wang — za neustálého experimentování — postupují „iracionálně" a chaoticky a za stejné období uvedou na trh deset nebo více nových výrobků. K zdokonalení dochází jedině tenkrát, když něco děláme; vyzkoušejte počáteční prototyp na jednom nebo dvou zákaznících, narychlo jej otestujte na trhu, k provozované výrobní lince připojte provizorní zařízení, vyzkoušejte novou odbytovou strategii na 50 000 klientů.
Převládající kultura ve většině velkých společností vyžaduje potrestání za chyby, bez ohledu na to, jsou-li užitečné, drobné nebo neviditelné. To je zvláště ironické, protože nejvznešenější předek dnešní podnikatelské racionality se nazýval vědeckénzsm. Experimentování je základním nástrojem vědy: jestliže experimentujeme úspěšně, tak již podle definice, uděláme mnoho chyb. Ale přehnaně racionální podnikatelé tu jsou ve velmi dobré společnosti, protože ani věda se nepřizná ke své neuspořádané cestě k pokroku. Uznávaný historik vědy Robert Marton takto popisuje typickou vědeckou zprávu: „Je obrovský rozdíl mezi vědeckou prací, jak vypadá vytištěna, a skutečným průběhem zkoumám... Ten rozdíl trochu připomíná rozdíl mezi učebnicemi vědeckých metod a způsoby, jakými vědci ve skutečnosti uvažují, cítí a jdou za svým cílem. Knihy o metodách předkládají ideální vzory, ale tyto uspořádané, normativní
61
vzory... nereprodukují typicky neuspořádané, oportunistické úpravy, které vědci skutečně dělají. Vědecká zpráva předkládá neposkvrněný zevnějšek, který reprodukuje málo anebo nic z intuitivních skoků, chybných začátků, omylů, nesprávných závěrů a šťastných náhod, které ve skutečnosti ke zkoumání také patří."40                                     ;;;
Sir Peter Medawar, nositel Nobelovy ceny zá imunologii, rovnou prohlašuje: „Nemá cenu prohlížet vědecké „zprávy", neboť nejenže zakrývají, ale aktivně zkreslují úvahy, jež jsou příznačné pro práci, kterou popisují."41
Protiexperimentátorský postoj nevyhnutelně vede k nadměrné složitosti a nepružnosti Mentalita,„super výrobku" není nikde zjevnější než v hledání „superzbraně" v sektoru obrany. Komentátor časopisu Village Voice poznamenává: „Nejrychlejší způsob, jak pochopit obavy vyvolané v Pentagonu Spinneyem [odborný analytik v divizi programové analýzy a hodnocení ministerstva obrany] je citovat jeho slova: „Naše strategie hledání stále vyšší úrovně technické složitosti a rafinovanosti způsobila, že se technologicky vyspělá řešení a bojová pohotovost navzájem vylučují." To znamená, že čím více peněz USA v současné době vydávají na obranu, tím méně jsou schopny bojovat... Více peněz přineslo méně, ale složitějších letadel, která po většinu času nefungují. Rozmístění menšího množství letadel vyžaduje propracovanější a křehčí komunikační systém, který pravděpodobně ve válečných podmínkách neobstojí-"42.
Opatrnost a paralýza vyvolaná analýzou vedly kprotiexperimentátorskému postoji, který naopak ironicky vede k svrchovaně rizikové mentalitě „velké sázky" či „superzbraně". Šroub se otáčí ještě jednou. Vyrobit takové supervý-robky vyžaduje beznadějně komplikované a zcela nefunkční řídící struktury. Tato tendence dosahuje svého nejvyššího výrazu ve formální maticové organizační struktuře. Je zajímavé, že již nějakých patnáct let před největším rozkvětem maticových struktur v polovině 70. let identifikoval Chris Argyris klíč k patologii organizační matice:
„Proč mají tyto nové administrativní struktury a strategie nesnáze?... Předpokladem stojícím za touto [maticovou] teorií bylo, že budou-li jasně formulovány cíle a kritické cesty k těmto cflůrn, lidé se budou snažit spolupracovat, aby těchto cílů bylo dosaženo v souladu s těmi nejlepšími plány, jaké jen mohly být vypracovány. Avšak v praxi bylo těžké tuto teorii aplikovat... Nedlouho před dokončením se papírování stalo samoúčelným procesem. Celkem 71 % středních vedoucích pracovníků sdělilo, že udržování administrativy spojené s výrobkovým plánováním a přezkušováním programu se stalo stejně významným jako převzetí odpovědnosti za výrobky přidělené každé skupině... Jiným způsobem přizpůsobení bylo stáhnout se a přenechat odpovědnost za úspěšné provádění programu na vyšších úrovních. „Je to jejich dítě — ať hc
62
naučí oni chodit... Dalším, často zmiňovaným problémem byla imobilizace skupiny nesčetnými drobnými rozhodnutími."43
Syndrom komplexity lze porazit, ale nem to snadné. Počítač IBM 360 je jedním z příběhů velice úspěšného výrobku v historii amerického podnikání, přestože jeho vývoj byl neuspořádaný. V jeho průběhu prezident firmy Thomas Watson, Sr., požádal viceprezidenta Franka Caryho, aby „navrhl systém, který by nás ochránil proti opakování problémů tohoto druhu". Cary udělal, co mu bylo řečeno. Po létech, když se sám stal prezidentem firmy, bylo jedním z jeho prvmch činů, že se zbavil pracné vývojové struktury výrobků, kterou vytvořil pro Watsona. „Pan Watson měl pravdu," připouštěl. „Struktura výrobkového vývoje zabrání tomu, aby se opakovaly zmatky při vývoji třistašedesátky. Bohužel dosáhne i toho, Že již nikdy nevymyslíme takový výrobek jako 360." Odpovědí vynikající společnosti na složitost je přizpůsobivá pohyblivost, administrativní verze experimentování. Neustále se reorganizuje. „Jestliže máte problém, uvolněte na něj zdroje ä vyřešte ho," říká jeden z vedoucích pracovníků firmy Digital. „Je to tak jednoduché." Fletcher Byrom z firmy Koppers dodává: „Ze všeho, co jsem v různých podnicích viděl, působila nejrušivěji tendence k přeorganizovanosti, působící strnulost, jež je neúnosná v epoše rychlých změn," David Packard z firmy HP poznamenává: „Musíte se vyhnout tomu, aby vaše organizace byla příliš strnulá... Jestliže má organizace efektivně fungovat, komunikace by měla probíhat tím nejefektivnějším kanálem bez ohledu na organizační schéma. To je to, k čemu zde všude kolem často dochází, Často mě napadlo, že potě, co vše zorganizujete, byste měli organizační schéma zahodit."44 K tématu americké organizační racionality náš japonský kolega Ken Ohmae říká: „Většina japonských společností přiměřené organizační schéma dokonce ani nemá. Nikdo neví, jak je organizována firma Honda, ,kromě toho, že uplatňuje mnoho projektových týmů a je celkem pružná... Inovace se obvykle objevují ve styčných bodech, protože vyžadují součinnost četných oborů. Tak se zejména dnes japonská pružná organizace stává přrno-
sem
Racionalistický přístup příliš nepřeje neformálnosti. Analyzovat, plánovat, rozhodovat, specifikovat a kontrolovat jsou slovesa racionálního procesu. Vzájemně působit, ověřovat, pokusit se, selhávat, být ve styku, učit se, měnit směr, přizpůsobit, modifikovat a vidět jsou některá ze sloves neformálních řídících procesů. Ta druhá slýcháme v podnicích, jež dosahují špičkové výkonnosti, mnohem častěji. Firma Intel zřizuje zvláštní konferenční místnosti jednoduše proto, aby se zvýšila pravděpodobnost neformálního řešení problémů mezi různými obory. Firma 3M podporuje kluby všeho druhu zejména proto, aby podnítila interakce. Firmy HP a Digital vydávají velké prostředky na vlastní letecké a pozemní přepravní systémy jen proto, aby se lidé chtěli vzájemně navštěvovat. Výrobek za výrobkem plyne ze základního pravidla Patricka
63
Haggertyho o „těsném spojování" u firmy TI.46 To vše znamená, že lidé spíše mluví, řeší problémy a dávají věci dohromady, než aby se přetvařovali, debatovali a odkládali věci na jindy.
Bohužel však je řízení prostřednictvím dekretů pro většinu amerických manažerů pohodlnější. Kroutí nevěřícně hlavami, když slyší o firmách 3M, Digital, HP, Bloomingsdale's a dokonce i IBM, o společnostech, jejichž hlavní procesy se zdánlivě vymykají kontrole. Koneckonců, kdo se zdravým rozumem by zaváděl řízem obcházením po provozech jako pilíř podnikové filozofie, jako to činí firma HP? Ukazuje se, že neformální kontrola prostřednictvím pravidelné, předem nepřipravené komunikace je ve skutečnosti mnohem tužší než vláda čísel-, jimž se lze vyhnout nebo před nimiž lze uniknout. Ále zapotili byste se* kdybyste chtěli prodat tuto myšlenku mimo vynikající společnost.
Racionální model nás nutí snižovat význam hodnot. Sotva jsme se vůbec setkali s nějakými výraznými novými podnikovými směrnicemi, které by vyšly z precizování cíle nebo racionální analýzy. I když je pravda, že dobré společnosti v analýzách vynikají, myslíme si, že jejich nejdůležitější rozhodnutí jsou "formována více jejich hodnotami než jejich zběhlostí v číslech. Špičkové firmy vytvářejí širokou, povznášející sdílenou kulturu, soudržný rámec, v němž pověření lidé hledají vhodná přizpůsobení. Jejich schopnost získat mimořádné přínosy od velkého počtu lidí se mění ve schopnost vytvářet vědomí vysoce hodnoceného účelu. Takový účel vždy plyne z lásky k výrobku, poskytování služeb nejvyšší jakosti a z uznávání inovací a přínosu všech. Takový ušlechtilý účel není vnitřně slučitelný s 30 čtvrtletními úkoly řízení podle cílů, 25 opatřeními ke snižování nákladů a 100 ponižujícími pravidly pro dělníky ve výrobě nebo s ustavičně se měnící, analyticky odvozenou strategií, která jeden rok klade důraz na náklady, příští rok na inovace a v tom přespříštím bůhví na co.
V racionalistickém světě je málo místa pro vnitřní soutěživost. Nelze předpokládat, že společnost bude soutěžit sama se sebou. Ale během celého výzkumu vynikajících společností jsme pozorovali mnoho příkladů tohoto jevu. Navíc jsme pozorovali, že tlak vlastních kolegů spíše — než příkazy od šéfa — působí jako hlavní motivační faktor. Firma General Motors razila myšlenku vnitřního soutěžení už před 60 lety; jejími vynikajícími realizátory jsou dnes firmy 3M, P & G, IBM, HP, Bloomingdale's a Tupperware... Vůdčími zásadami jsou překrývám divizí, zdvojování výrobkového sortimentu, paralelní vývojové týmy nových výrobků a široký tok informací k podnícen-' srovnávám a zvyšování produktivity. Jak je možné, že mnozí tuto myšlenku nepochopili?
Sklon analyzovat analyzovatelné je nakonec osudný. Je pravda, že náklady na-zdvojování výrobkového sortimentu a různorodost výrobních postupů lze přesně měřit. Ale < růst zisků > na základě nepřetržitého toku nových výrobků vyvinutých zanícenými šampióny a zvyšování produktivity, jež plyne z neu-
64
stálých inovací soutěžících týmů, je mnohem obtížnější, ne-li zcela nemožné < přesně uchopit. >
DÜRAZ NA NESPRÁVNÉM MÍSTĚ
" Nejvýznamnějším selháním úzkého pohledu racionality snad nem to, že je sám o sobě nesprávný, ale to, že vedl k dramatické nerovnováze ve způsobu myšlení o řízem. Harold Leavitt ze Stanfordovy univerzity to vysvětluje skvělým způsobem. Řídící proces vidí jako interaktivm tok tří proměnných: hledání cesty, rozhodování a realizace. Problémem racionálního modelu je to, že se vztahuje pouze ke střednímu prvku —' rozhodování. Při vysvětlování rozdílů mezi těmito třemi aktivitami nechal Leavitt své žáky nejprve přemýšlet o politických vůdcích, jejichž stereotypy nejlépe zapadají do těchto kategorií. Například typická třída studentů by zařadila prezidenta Johna Kennedyho mezi hledače cesty. Pro stereotyp rozhodovací by asi vybrala Roberta McNamaru v jeho úloze ministra obrany nebo Jimmyho Cartera jako prezidenta. Za typického realizátora každý považuje Lyndona Johnsona. („Uvažujme společně." či „Raději bych ho viděl ve stanu; jak močí ven, než venku, jak močí dovnitř.")   ,
Aby prohloubil pochopem', nechal Leavitt své žáky spojovat se svými třemi kategoriemi různá zaměstnám. Kategorie rozhodovacích typů zahrnuje systémové analytiky,, techniky, absolventy podnikatelských škol, statistiky a profesionální manažery — podivné společníky, ale velice si navzájem podobné ve svém zaujetí pro racionální přístup. „Realizátorská" zaměstnání by byla ta, pro něž jsou podstatné pracovní kontakty s jinými lidmi — psychologové, obchodní zástupci, učitelé, sociální pracovníci a většina japonských manažerů. Konečně v kategorii hledačů cesty nacházíme básníky, umělce, podnikatele a vůdce, kteří vtiskli svou osobní pečeť nějakému podniku.
Je jasné, že tyto tri procesy jsou navzájem propojeny, a důraz na kterýkoli rys vedoucí k vyloučení ostatních dvou je nebezpečný. Podnikatelské kruhy jsou plné rádobyhledačů cesty, umělců, kteří nic nedokončí. Také podobných realizátorů je mnoho — kompromisních obchodníků bez fantazie. A stinné stránky těch, kdo nadmíru zdůrazňují rozhodování, předmětem této kapitoly už byly. Chceme tím říci, že podnikatelské řízem má alespoň tolik společného s hledáním cest a realizací jako s rozhodováním. Tyto procesy jsou vnitřně rozdílné, ale mohou se navzájem doplňovat a posilovat.
Hledám cesty je v podstatě estetický, intuitivní proces, proces konstruktivm. Existuje nekonečné množství alternativ, jež lze pokládat za tvůrčí problém, ať už hovoříme o architektonických návrzích nebo o určujících hodnotách podnikám. V této nekonečností je spousta špatných nápadů a při jejich vytřídění je
65
racionálni přístup užitečný. Obvykle tak zůstane ještě rozsáhlý soubor dobrých řešení a nápadů, ale při jejich výběru nepomůže žádná analýza, protože konečné rozhodnutí je v podstatě otázkou vkusu.
Také realizace je velice osobitá. Jak Leavitt poukazuje: „Lidé mají velmi rádi své vlastní děti, a příznačně se tak nezajímají o děti jiných lidí." Jako konzultanti se znovu a znovu setkáváme s tím, že pro klienta nic neznamená, když analyticky dokážeme, že volba A je nejlepší a v tomto bodě skončíme. V této fázi konzultačního procesu je volba A naším dítětem, nikoli jejich, a žádná analytická brilantnost nepřiměje jinak nepředpojaté lidi, aby ji brali. Musí do problému sami proniknout a musí mu porozumět - a pak jej vzít za vlastní.
Jak jsme již řekli, nejsme pro drastické narušení rovnováhy ať ve prospěch hledání cesty, nebo realizace, racionalita je důležitá. Kvalitní analýza pomůže nasměrovat podnikání správným směrem pro hledání cest a vyřadí nevhodné alternativy. Ale má-li Amerika ve světě znovu získat své konkurenční postavení nebo dokonce jen udržet to, jež má, musíme přestat s přeceňováním racionální stránky.
1)  JELÍNEK, M.: Institutionalizing Innovation: A Study Of Organizational Learning Systems. New York, Praeger, s. 124.
2)   CHILD, ].: Organization: A Guide to Problems and Practices. New York, Harper & Row 1977, s. 222-223.
3)  BLUME, S. S.: Managerial View of Research (recenze publikace Scientific Productivity, ed. F. M. Andrews). Science, 4. ledna 1980, s. 48-49.
4)  GILDER, G.: Wealth and Poverty. New York, Basic Books 1981, s. 264.
5)  LOHR, S.: Overhauling America's Business Management. New York Times Magazine, 4. ledna 1981, s. 15.
6)   THUROW, L. C: The Zero-Sum Society: Distribution and the Possibilities for Economic Change. New York, Basic Books 1980, s. 7-8.
,7) LOHR, S.: Overhauling America's Business Management. New York Times Magazine, 4. ledna 1981, s. 15.
8)  KRAAR, L.: Japan's Automakers Shift Strategies. Fortune, 11. srpna 1980, s. 109.
Zdálo se, že první vlna útoku byla zaměřena na sužovaný automobilový průmysl, ale v polovině 1981 bylo jasné, že zralá průmyslová odvětví nejsou v nesnázích sama. Japonci sklidili 70% podíl na trhu integrovaných obvodů pro 64kilobytové paměti s přímým přístupem - které prokazatelně představovaly novinku v oboru elektroniky. Většina pozorovatelů připustila (když ne veřejně, tak tajně), že důvodem byla prostě a jasně jakost, nikoli soustředění investic.
9)  BALL, R.: Europe Outgrows Management American Style. Fortune, 20. října 1980, s. 147-148.
10)  Don't Blame the System, Blame the Managers. Dun's Review, září 1980, s. 88.
11)  LOHR, S.: Overhauling America's Business Management. New York Times Magazine, 4. ledna 1981, s. 58.
12)   UTTAL, B.: The Animals of Silicon Valley. Fortune, 12. ledna 1981, s. 94.
13)  Dun's Review, září 1980, s. 82.
14)  Revitalizing the U.S. Economy. Business Week, 30. června 1980, s. 78.
66
15)  HAYES, R. H. - ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Decline. Harward '.Business Review, 1980, červenec-srpen, s. 74.
16)  LOHR, S.: Overhauling America's Business Management. New York Times Magazine, % ledna 1981, s. 43.
17)  DAY, Ch. R. J. - PASCARELLA, P.: Righting the Productivity Balance. Industry Week, 29. září 1980, s. 55.
18)  BURCK, Ch. G.: A Cameback Decade for the American Car. Fortune, 2. července 1980,
19)  PIRSIG, R. M.: Zen and the Art of Motorcycle Maintenance: An Inquivy into Values. New York, Morrow 1974, s. 34-35.
■'■'•   20) GALL, N: It's Later Than We Think (rozhovor s Williamem J. Abernathym). Forbes, 2.-února 1981, s. 65. s'    21) LOHR, S.: Overhauling America's Business Management. New York Times Magazine, ,4. ledna 1981, s. 23.
22)   OHMAE, K.: Myths and Realities of Japanese Corporations (koncept), s. 11. Otištěno jako The Myth and Reality of the Japanese Corporation. Chief Executive, 1981, léto.
23)  Dun's Review, září 1980, s. 84.
24)  DOWLING, W. F.: Conversation with Fletcher Byrom. Organizational Dynamics, 1978, léto, s. 40.
25)  Business Week, 30. června 1980, s. 93.
26)  OGILVY, D.: The Creative Chef. In: Steiner, G. A. (ed.): The Creative Organization. Chicago, University of Chicago Press 1965, s. 206.
27)  When a New Product Strategy Wasn't Enough. Business Week, 10. února 1980, s. 143.
;     28) 'KUHN, T: The Structure od Scientific Revolutions. 2. vyd. Chicago, University of Chicago Press 1970.
',    29) STEINBRUNER, J. D.: The Cybernetics Theory of Decision: New Dimensions of Political Analysis. Princeton, Princeton University Press 1974, s. 333.
30)   O'HANLON, X: A Rejuvenated Litton Is Once Again Off to the Races. Fortune, 8. října 1979, s. 160.
31)  LAPHAM, L. H: Gifts of the Magi. Harper's, únor 1981, s. 11.
32)  STEINBECK, J.: The Log from the Sea of Cortez. New York, Viking 1941. Cituje Karl Weick (Social Psychology of Organizing. 2. vyd. Reading, Addison-Wesley 1979, s. 29).
33)  DRUCKER, R. F.: The Age of Discontinuity: Guidelines to Our Changing Society. New York, Harper & Row 1969, s. 56-57.
34)  STEINBRUNER, J. D.: The Cybernetic Theory of Decision: New Dimensions of Political Analysis. Princeton, Princeton University Press 1974, s. 333.
35)  Tamtéž, s. 332.
36)  Business Week, 13. října 1980, s. 114.
37)  HAYES, R. H. - ABERNATHY, W. J.: Managing Our Way to Economic Dechne. Harvard Business Review, 1980, červenec-srpen, s. 70-71.
38)   GILDER, G.: Wealth and Poverty. New York, Basic Books 1981, s. 262.
39)  Tamtéž, s. 252.
40)  MERTON, R. K: Social Theory and Social Structure. Rozšírené vyd. New York, Free Press 1960, s. 4.
41)  JUDSON, H. F.: Search for Solutions. New York, Holt, Rinehart and Wilson 1980, s. 3.
42)  COCKBURN, ALEX. - RIDGEWAY, J. - COCKBURN, AND.: The Pentagon Spends Its Way to Impotence. Village Voice, 18. února 1981, s. 11.
43)  ARGYRIS, CA.; Today's Problems with Tomorrow's Organizations. Journal of Management . Studies. 1967, únor, s. 34-40.
44)  Lessons of Leadership: David Packard. Nation's Business, leden 1974, s. 42.
67