Ekonomická funkce Ekonomika a řízení podniku 2009/2010 Seminář č. 4 JUDr. Martin Landa Obsah ekonomické funkce l Ekonomická funkce v projektu - uspořádání ekonomických procesů v podniku, zejména: l průběh finančního plánování (strategického, taktického a operativního) l řízení vnějších finančních vztahů (financování, řízení investičních projektů a složek pracovního kapitálu) l řízení vnitřních ekonomických vztahů (ekonomická struktura, řízení nákladů a zisku) l V projektu je nutné rozpracovat procesní a organizační hledisko ekonomické funkce. Předmět semináře l Řešení vybraných procesů spadajících do ekonomické funkce: l formulace finančních cílů podniku l finanční plánování (operativní a strategické) l hodnocení a kontrola ekonomických výsledků l řízení složek čistého pracovního kapitálu l hodnocení investičních projektů l vnitřní ekonomické řízení. Definování finančních cílů l Při definování finančních cílů je nutné vzít v úvahu tyto faktory: l pojetí cílů: strategické/taktické/operativní l volbu finančních ukazatelů vhodných pro formulaci cílů l profesní odpovědnost za návrh a schvalování cílů l Oblast strategického finančního řízení (příklad): l průběžné zvyšování ekonomické hodnoty a rentability l přiměřená finanční stabilita l efektivní investování do dlouhodobého a oběžného majetku l Oblast taktického/operativního finančního řízení (příklad): l dosažení požadované míry výnosů, nákladů a ziskovosti l zajištění přiměřené likvidity l Finanční cíle navrhuje ředitel finančního úseku; cíle schvaluje vrcholový orgán/vrcholový management. Strategické finanční cíle (příklad) Sestavení strategického finančního plánu (příklad) l Základní funkcí strategického finančního plánu je zajistit konzistenci vytyčených finančních cílů s ostatními strategickými cíli a ověřit reálnost celkové podnikové strategie l Proces sestavení strategického finančního plánu: l sběr podstatných prvků podnikové strategie, sestavení předběžné verze, případná úprava vstupních údajů, analýza rizika, projednání základní verze na úrovni představenstva, případné změny nebo upřesnění rozpočtu, seznámení vedoucích pracovníků s definitivní podobou finančního plánu a jeho implementace do dílčích oblastí l Obsah strategického finančního plánu: l plánovaná rozvaha, výsledovky, plánované cash flow, výpočet finančních ukazatelů + komentář l Metodický garant: odd. strategického rozvoje. Sestavení taktických a operativních plánů (příklad) l Strukturu taktických a operativních finančních plánů tvoří: l roční rozpočet cash flow v členění na čtvrtletní období l roční rozpočty středisek v členění na čtvrtletní období l Proces sestavení taktického finančního plánu: l analýza výstupních hodnot strategického finančního plánu, definování operativních ekonomických cílů pro funkční oblasti podniku, sestavení základní verze jednotlivých dílčích rozpočtů, projednání základní verze na úrovni manažerů l implementace důsledků finančních záměrů do dílčích podnikových oblastí (marketing, odbyt, výroba, řízení podniku atd.) l Metodický garant: l oddělení controllingu ve spolupráci s oddělením strategického rozvoje a oddělením manažerského účetnictví. Nejčastější chyby l Nejsou určeny typy finančních cílů nebo tyto cíle jsou uvedeny jen velmi obecně l Nejsou definována plánovací období pro finanční plánování (ale v jiných částech projektu jsou uvedena) l Pozornost je věnována buď strategickému finančnímu plánování nebo jen operativnímu plánování l Není určena struktura finančních/ ekonomických plánů ve strategické, taktické a operativní úrovni l Není stanovena odpovědnost za sestavení finančních plánů, resp. role jednotlivých útvarů je popsána jen velmi obecně l Není určen obsah plánovacích dokumentů. Problémy s hodnocením a kontrolou ekonomické výkonnosti Hodnocení ekonomické výkonnosti a kontrola (příklad) l Soustavu základních finančních ukazatelů pro hodnocení schopnosti realizovat stanovené finanční cíle tvoří ukazatele: l ekonomická přidaná hodnota (vrcholový ukazatel) l finanční stabilita, ukazatele ziskovosti, ukazatele likvidity, ukazatele rentability vlastního kapitálu (dílčí ukazatele) l diskontovaný cash flow (v případě investičních projektů) l Nástroje hodnocení ekonomické výkonnosti: l čtvrtletní a roční zpráva o stavu a vývoji společnosti l měsíční zpráva o hospodaření podniku l měsíční zpráva o hospodaření vnitropodnikových útvarů l Zprávy sestavuje: l oddělení controllingu ve spolupráci s odd. finančního a manažerského účetnictví. Nejčastější chyby l Vrcholové ukazatele neodpovídají konstrukci finančních cílů l V soustavě zvolených ukazatelů je příliš mnoho ukazatelů (= nepřehlednost kontrolních prostředků) l Není rozlišena strategická, taktická a operativní úroveň ukazatelů l Ukazatele jsou sice popsány, ale není zřejmé, pro jaké účely jsou použity l Zvolené ukazatele v ekonomické funkci nejsou konzistentní s jinými částmi projektu (výrobní funkce, odbytová funkce, zásobovací funkce) l Nejsou stanoveny formy a lhůty finančního reportingu. Řízení pracovního kapitálu l Čistý pracovní kapitál = oběžný (krátkodobý) majetek - krátkodobé závazky l Oběžný majetek: l zásoby (materiál, výrobky, polotovary, nedokončená výroba, zboží) l krátkodobé pohledávky (obchodní, daňové ...) l krátkodobý finanční majetek l Krátkodobé závazky: l obchodní závazky, závazky z osobních nákladů, daňové závazky, krátkodobé úvěry l Řízení ČPK souvisí zejména s likviditou a krátkodobým finančním plánováním. Systémy řízení zásob l Cílem řízení zásob je zajistit takový objem zásob, v takové struktuře a kvalitě, která zabezpečí plynulý a bezporuchový průběh podnikatelských aktivit, a to v potřebném čase, místě a s minimálními náklady l Základní nástroje: l evidence stavu a vývoje složek zásob l optimalizace množství, dodacích lhůt ... l analýza přiměřenosti stavu zásob. Systémy řízení pohledávek l Cílem řízení pohledávek je zajistit úhradu obchodních (resp. jiných) pohledávek ve lhůtě jejich splatnosti a minimalizace rizika neuhrazení l Základní nástroje: l evidence stavu a vývoje typů pohledávek l stanovení limitů obchodních úvěrů, platebních podmínek l zajištění pohledávek (smlouvy, směnky, zástavní právo ...) l analýza přiměřenosti stavu obchodních pohledávek. Systémy řízení závazků l Cílem řízení závazků je zajistit úhradu obchodních (resp. jiných) závazků ve lhůtě jejich splatnosti, resp. přiměřenost úvěrových zdrojů (včetně minimalizace jejich nákladů) l Základní nástroje: l evidence stavu a vývoje typů obchodních závazků l identifikace potřeb úvěrových zdrojů, sjednávání platebních a úrokových podmínek, evidence a zajištění splátek úvěrů. Nejčastější chyby l Řízení zásob (z hlediska finančního) není kompatibilní s postupy uvedenými v zásobovací funkci l Řízení pohledávek (z hlediska finančního) není kompatibilní s postupy uvedenými v odbytové funkci l Nejsou určeny konkrétní nástroje řízení zásob, pohledávek a krátkodobých závazků l Při formulaci nástrojů řízení ČPK není zohledněn typ produkční činnosti a délka produkčního cyklu. Řízení investičních projektů l Cíl řídících aktivit: efektivní investování zdrojů do dlouhodobého a oběžného majetku l Z hlediska použitých metod analýzy efektivnosti se zpravidla rozlišují dva typy projektů l „ziskové“ projekty (standardní inv. projekty včetně nových produktů) - možné typy kritérií: rentabilita, čistá současná hodnota, vnitřní míra výnosnosti, doba návratnosti l „neziskové“ projekty - možné typy kritérií: nákladové metody (hospodárnost), metoda analýzy nákladů a užitku (CBA), metoda hodnocení přínosů l Organizační hlediska: l stanovení limitu pro hodnocení investičního projektu l jak probíhá proces zpracování a hodnocení projektu. Analýza investičních projektů (příklad) l Podnik používá následující typy metod analýzy efektivnosti investičních projektů: l standardní investiční projekty (nad limit 250 tis. Kč investičních výdajů) – kritériem hodnocení je rentabilita, ČSH, doba návratnosti l nové produkty – používá se metoda kalkulace životního cyklu produktu + metody pro standardní projekty l projekty s obtížně stanovitelnými příjmy – nákladová metoda, metoda analýza nákladů a užitku a metoda hodnocení přínosů (podle typu projektu) l Řešení organizačních souvislostí - investiční projekty: l navrhuje ředitel úseku/ředitel divize, ekonomické hodnocení zpracovává finanční úsek ve spolupráci s útvarem strategického rozvoje, schvaluje generální ředitel. Nejčastější chyby l Nejsou definovány typy investičních projektů, které v daném podniku přichází v úvahu l Nejsou definovány návrhy finančních limitů pro hodnocení určité akce jako investiční projekt l Pro hlavní typy projektů jsou určeny všechny teoreticky možné metody hodnocení efektivnosti (vzniká tak „informační zmatek“) l Není určena odpovědnost za přípravu, hodnocení a schvalování projektů. Řízení vnitřních ekonomických vztahů l Tvorba ekonomické struktury: l jaké typy ekonomických středisek podnik použije l jaké je základní hledisko přiřazení nákladů (místo vzniku, odpovědnost nebo procesy) l Operativní řízení nákladů: l klasifikace a identifikace nákladů l definování nositelů nákladů l způsoby alokace nákladů l dílčí vnitropodnikové rozpočty l Strategické řízení nákladů. Ekonomická struktura podniku l Organizační struktura: l liniová l liniově štábní l maticová l divizionální l Výsledkem je organizační uspořádání podniku (z hlediska řízení). l Ekonomická struktura: l nákladové středisko l výnosové středisko l ziskové středisko l rentabilní středisko l Výsledkem je uspořádání podniku z hlediska odpovědnosti za ekonomické výsledky. Ekonomická struktura - typy středisek l Nákladové středisko: je nejnižším útvarem, za které se zjišťují náklady z hlediska odpovědnosti; základním nástrojem řízení ekonomických procesů je rozpočet ovlivnitelných nákladů, které jsou předmětem kontroly (příklad: útvar správy podniku) l Výnosové středisko: základním ekonomickým úkolem je dosažení určitého objemu tržeb (výnosů) – příkladem je obchodní úsek l Ziskové středisko: odpovídá jak za náklady, tak i za výnosy, vynaložené, resp. dosažené v rámci činnosti střediska; pracovníci střediska však musí mít pravomoc ovládat činitele, které působí na náklady prodaných výkonů a výnosy z prodeje (např. prodejní divize výrobního podniku) l Rentabilní středisko: středisko odpovídá nejen za náklady a výnosy, ale do jisté míry i za výši střediskem vázaného pracovního kapitálu; tento předpoklad je splněn u hierarchicky výše postavených útvarů, ve kterých odpovědní pracovníci ovlivňují zejména výši zásob, ale v některých případech i výši pohledávek a závazků (příkladem je místně odloučený závod zabývající se výrobou a prodejem určitého uceleného souboru produktů podniku). Vztah ekonomické struktury a ekonomických nástrojů Organizační a ekonomické schéma (příklad) Operativní a strategické řízení nákladů l Operativní řízení nákladů zejména zahrnuje: l klasifikaci a identifikaci nákladů (jednicové - režijní/přímé - nepřímé/variabilní - fixní …) l definování nositelů nákladů (organizační útvar, produkt, zákazníci, proces …) l způsoby alokace nákladů na jejich nositele (kalkulační vzorce a metody, sestavení a kontrola vnitropodnikových rozpočtů) l Strategické řízení nákladů zahrnuje aplikaci vybraných ekonomických metod - např. l kalkulace cílových nákladů l kalkulace životního cyklu produktu. Identifikace nákladů (příklad) l Základní hledisko identifikace a přiřazení nákladů a výnosů: l místo vzniku (primární hledisko pro běžné řízení nákladů) l hledisko odpovědnosti (doplňkové hledisko u vybraných zakázek a pro účely hmotné zainteresovanosti) l Klasifikace nákladů: l kromě druhového členění používá podnik účelové členění nákladů: jednicové náklady na produkty, přímá a nepřímá výrobní režie, zásobovací režie, odbytová režie, správní režie l Nositelé nákladů: l 1. stupeň: organizační útvar l 2. stupeň: produkt. Alokace nákladů (příklad) l Postupy alokace nákladů na organizační útvary: l hlavním hlediskem je místo vzniku, doplňkovým hlediskem je hledisko odpovědnosti l přiřazení nákladů provádí odd. finančního účetnictví (náklady prvotní) a odd. manažerského účetnictví (náklady druhotné) l Postupy alokace nákladů na produkty: l typy používaných kalkulací: propočtová, operativní, výsledná l typy kalkulačních vzorců: standardní vzorec, pro cenová rozhodování se používá retrográdní vzorec l Hlavní metody alokace: l přímá identifikace nákladů, prostá kalkulace dělením (výrobní materiál), dělení s poměrovým číslem (jednicové mzdy a přímá výrobní režie), kalkulace podle aktivit (vybrané položky přímé výrobní režie), přirážková metoda (režijní náklady). Typy kalkulací (příklad) Nejčastější chyby l Nejsou definovány typy středisek z hlediska ekonomické struktury; resp. je použita ekonomická struktura, která neodpovídá jiným funkcím podniku l Nejsou uvedeny typy vnitropodnikového členění nákladů ve vztahu k produktům, střediskům nebo kalkulacím l Nejsou definovány stupně nositelů nákladů (středisko, produkt, proces ...) l Nejsou uvedeny postupy alokace nákladů na jejich nositele l Nejsou uvedeny situace, ve kterých se používají strategické metody řízení nákladů.