‹#› 1 list_javoru_oranzovy Manažerský koučink Situační vedení pracovníků (Leadership) Vedení týmů Milada Blažková 19.10.2010 ‹#› 2 Blanchard Kenneth Blanchard – model Situation Leadership II list_javoru_oranzovy ‹#› 3 Obsah a cíle prezentace list_javoru_oranzovy qSeznámení s modelem Situation Leadership II qVýklad jádra s případovými studiemi a skupinovými pracemi qDiskuze nad modelem ‹#› 4 list_javoru_oranzovy Základní pojetí situačního vedení ‹#› 5 Co je vedení lidí ve významu situačního vedení? list_javoru_oranzovy qVedení lidí je proces ovlivňování, je to práce s lidmi pro splnění jejich úkolů a současně úkolů organizace qCo je efektivní vedení lidí? qCo je důležité pro vás jako vedoucího není to, co se stalo pokud jste u toho byl/-a, ale to, co se stalo pokud jste u toho nebyl/-a ‹#› 6 Definice stylu vedení list_javoru_oranzovy qStyl vedení je vzorec chování a jednání, který užíváte při vedení ostatních a který je také tak vnímán lidmi, které vedete ‹#› 7 Důvěra v hodnoty lidí list_javoru_oranzovy qLidé se mohou a chtějí rozvíjet qVedení lidí je druh partnerství qLidé dychtí po zapojení do činnosti a po otevřené komunikaci qSituační vedení není něco, co činíte lidem, ale to, co činíte s nimi pro ně ‹#› 8 list_javoru_oranzovy Tři základní dovednosti pro situační vedení 1. Rozpoznání Ochota a schopnost vidět situaci a objektivně ji zhodnotit z pohledu potřeb rozvoje zaměstnance pro rozhodnutí o tom, který styl vedení je v dané situaci nejvhodnější pro danou úlohu nebo splnění zadání, která před zaměstnancem stojí 2. Pružnost v přístupu Schopnost komfortního použití různých stylů vedení 3. Partnerství pro výkonnost/dohoda o stylu vedení Dosažení shody se zaměstnancem ohledně stylu vedení potřebného pro dosažení individuálních cílů zaměstnance ‹#› 9 list_javoru_oranzovy Záleží vždy na situaci Různé přístupy pro různé zaměstnance Různé přístupy pro stejné zaměstnance… v závislosti na úkolu, který je plněn Neexistuje žádný nejlepší styl vedení. Vždy záleží na situaci ‹#› 10 list_javoru_oranzovy 1. Situace ‹#› 11 Rozpoznání situace list_javoru_oranzovy qJe to první ze tří dovedností správného užití situačního vedení zaměstnanců qJaké máme situační proměnné? ‹#› 12 Situační proměnné list_javoru_oranzovy qOrganizační proměnnost qFiremní kultura qVelikost stability nebo změny qOčekávání šéfů či kolegů qSoučasná výkonnost organizace qÚkolová proměnnost qČasové nároky qVážnost / důležitost qKomplexnost qUnikátnosti ‹#› 13 Situační proměnné list_javoru_oranzovy qProměnnost vedoucího qOdborná a manažerská kompetence a kompetentnost qOdhodlání, zainteresovanost qOsobní výkonnost q qProměnnost zaměstnance qOdborná a manažerská kompetence a kompetentnost qOdhodlání, zainteresovanost qOsobní výkonnost ‹#› 14 Úroveň rozvoje list_javoru_oranzovy qÚroveň rozvoje je závislá na úkolu, nikoli na individální úrovni potenciálu zaměstnance qKompetence (pravomoci) versus kompetentnost (odborné předpoklady) qZnalost a dovednosti ve vztahu k úkolu qZnalost a dovednosti ve vztahu k přenositelnosti qOdhodlání, zainteresovanost qMotivace qSebedůvěra, jistota zvládnutí úkolu ‹#› 15 Základní čtyři úrovně rozvoje list_javoru_oranzovy Vysoká Střední - vyšší Střední - nižší Nízká Vysoké odborné předpoklady Vysoké odhodlání Střední až vysoké odborné předpoklady Proměnlivé odhodlání Nízké až více než základní nutné odborné předpoklady Nízké odhodlání Nízké a méně než nutné odborné předpoklady Vysoké odhodlání R4 R3 R2 R1 Rozvinutá odbornost Rozvíjející se odbornost bobr ‹#› 16 Úrovně rozvoje osobnosti list_javoru_oranzovy qR1 – nízká až mizivá odbornost a vysoké odhodlání qZaměstnanec je nadšený a odhodlaný ke splnění úkolu, ale má nízkou odbornost („nadšený začátečník“) qR2 – nízká či více než základní odbornost a nízké odhodlání qZaměstnanec na této úrovni si rozvinul svou odbornost vzhledem k zadanému úkolu, ale často je frustrován a demotivován vlivem nenaplněných očekávání. Výpadek odhodlanosti splnit úkol je přirozený a vhodným stylem je vedení jej lze snadno překonat qR3 – střední až vysoká odbornost a proměnlivé odhodlání qZaměstnanec má dostatečné schopnosti a odbornost k plnění úkolu, ale jeho důvěra či sebedůvěra může být otřesena a to poznamenává jeho motivaci. Motivace může být nízká i díky nějakým problémům v pracovní, ale i nepracovní (osobní) sféře života qR4 – vysoká odbornost a vysoké odhodlání qZaměstnanec je expertem na daný úkol a má vysokou sebedůvěru, odhodlání a je motivován ‹#› 17 Pravidla pro rozpoznání situace list_javoru_oranzovy qRozvoj odbornosti záleží na daném úkole (nikoli na osobnosti zaměstnance) qRozpoznejte dobře prokázanou úroveň znalostí a dovedností, nikoli potenciál k zvládnutí úkolu ‹#› 18 Úroveň odbornosti list_javoru_oranzovy qPřípadová studie (15 minut) ‹#› 19 Potřeby R1 list_javoru_oranzovy qOcenění nadšení a přenositelných znalostí a dovedností qJasné cíle, úkoly qStandard toho, jak by měl úkol být vyřešen qInformovat o tom, jak data o výkonnosti budou pořizována a sdílena qNepsaná pravidla „jak to tu chodí“ qInformace o úkolu a o organizaci qPraktický výcvik qAkční plán, nasměrování (jak, kdy, s kým) qČasové určení, termín qPriorita qHranice / omezení, limit pravomoci a odpovědnosti qČastou zpětnou vazbu ohledně dosažených výsledků ‹#› 20 Potřeby R2 list_javoru_oranzovy qJasný cíl, úkol qPerspektiva qČastá zpětná vazba ohledně dosažených výsledků qPochvala, ocenění za učiněný pokrok v odbornosti qUjištění, že není problém pokud se něco nezdaří, stane se chyba („Nikdo nejsme dokonalí“) qVysvětlení důvodu úkolu („proč?“) qMožnost diskutovat případné obtíže qPodíl na rozhodování a podíl na řešení problémů qPovzbuzování ‹#› 21 Potřeby R3 list_javoru_oranzovy qMožnost poskytnutí vhodného mentora či kouče qMožnost vyjádřit znepokojení a pochyby qPodporu a povzbuzení pro rozvoj dovedností řešit problémy qPomoc při objektivním hodnocení dovedností tak, aby bylo dosaženo větší sebedůvěry qUznání a ocenění vysoké úrovně odbornosti i výkonnosti qOdstranění objektivních překážek (překážky z třetí strany) k naplnění cíle ‹#› 22 Potřeby R4 list_javoru_oranzovy qSpektrum nejrůznějších výzev qVedoucí, který je spíš mentorem a kolegou nežli šéfem qUznání za příspěvek k celkovému dílu qSamostatnost a pravomoce qDůvěra ‹#› 23 Čtyři úrovně rozvoje list_javoru_oranzovy R4 R3 R2 R1 Odhodlání Odbornost bobr ‹#› 24 list_javoru_oranzovy 2. Styly vedení ‹#› 25 Příkazový a podpůrný styl vedení list_javoru_oranzovy qPříkazový styl vedení odráží skutečnost, že: qvedoucí říká zaměstnancům, co dělat, kdy a jak qjsou výrazné role nadřízeného a podřízených qvýkonnosti je dosahováno ponejvíce jen pod dohledem vedoucího qČtyři klíčová slova příkazového stylu vedení qstrukturovanost qorganizovanost qvyučování qdohled qPodpůrný styl vedení odráží skutečnost, že: qužívá se hodně oboustranná komunikace qvedoucí více naslouchá, podporuje a povzbuzuje qpodřízení jsou zapojeni do rozhodování qČtyři klíčová slova podpůrného stylu vedení qpovzbuzování qnaslouchání qvyptávání se qvysvětlování ‹#› 26 Dvourozměrný model stylů vedení S3 PODPORUJÍCÍ S2 KOUČUJÍCÍ S4 DELEGUJÍCÍ S1 PŘIKAZUJÍCÍ (Nízké) (Autonomní) ROZHODOVÁNÍ (Hierarchické) PŘIKAZOVÁNÍ (Vysoké) list_javoru_oranzovy bobr ‹#› 27 Příkazový styl vedení obsahuje: qNastavování cílů a úkolů – definování úkolů ve velkém detailu s příkladem dobrého řešení a s udáním způsobu vyhodnocování výkonnosti. qPlánování a organizování práce dopředu – organizace zdrojů, akční plán a plán rozvoje pro zaměstnance pro získání nových dovedností. qIdentifikace priorit – vysvětlení zaměstnancům, co je důležité. qVyjasnění rolí – jak vedoucího, tak i podřízených, vysvětlení rozhodovacích pravomocí a odpovědností. qNastavení časového rámce a dílčích i celkových termínů. qStanovení metod hodnocení a kontroly, časté poskytování zpětné vazby ohledně dosaženého výsledku. qVýuka zaměstnanců o tom, jak splnit specifické úkoly. qDohled nad postupem prací. q qPoskytnutí odpovědi na otázky „Co“ a „Jak“ je základem pro Příkazový styl qvedení (direktivní styl). list_javoru_oranzovy ‹#› 28 Podpůrný styl vedení obsahuje: qPovzbuzování, opakované ujišťování a oceňování zaměstnanců ve stylu ocenění jejich práce. qNaslouchání zaměstnancům a jejich pracovním i mimopracovním problémům. qZapojení zaměstnanců v rozhodovacím procesu formou dotazů na vstupní informace a na návrhy řešení. qVysvětlení otázky „Proč?“ qPovzbuzování samostatného a sebevědomého řešení problémů. qZajištění přístupu k informacím organizace. qPovzbuzování a podpora týmové práce. qVynechání jakýchkoli zbytečných informací o sobě samém (skromnost). q qNaslouchání a povzbuzování sebevědomého řešení problémů jsou qdvě nejdůležitější oblasti Podpůrného stylu vedení zaměstnanců. list_javoru_oranzovy ‹#› 29 Jak pracuje vedoucí užívající styl S1 S1 Vysoké přikazování a nízká podpora q Uznává nadšení zaměstnance pro dané úkoly q Uznává přenositelné znalosti a dovednosti zaměstnance q Uznává výsledky dosavadní práce q Identifikuje žádaný výstup, cíle a termíny plnění q Definuje příkladné naplnění cíle (jak to má vypadat) q Naplánuje trénink zaměstnance pro žádané dovednosti q Vede plánování úkolů činí většinu rozhodnutí o tom, co, kdy a s kým q Poskytne nezbytné direktivy a instrukce q Vede řešení problémů q Provádí časté kontroly postupu prací a zpětnou vazbu (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) bobr list_javoru_oranzovy ‹#› 30 Jak pracuje vedoucí užívající styl S2 qZapojí zaměstnance od identifikace problémů a do stanovení úkolů qPoskytne podporu, ujištění a ocenění qNaslouchá / nabízí zaměstnancům možnost diskutovat problémy a sdílet nápady qZapojí zaměstnance do řešení problému a do rozhodovacího procesu qUčiní finální rozhodnutí ohledně plánu úkolů po vyslechnutí všech námitek a nápadů zaměstnanců qPoskytne nasměrování a koučuje zaměstnance v rozvoji jejich znalostí a dovedností qVysvětlí důvody pro rozhodnutí určeného postupu řešení úkolů qPoskytne odhad, jak dlouho by co mělo trvat a jaký je stav naplňování tohoto časového rámce qDefinuje, jak by měl vypadat dobrý výsledek a postup a jak se bude společně se zaměstnanci hodnotit naplňování cíle a výkonnost qPokračuje v poskytování časté kontroly a poskytování zpětné vazby S2 Vysoké přikazování a vysoká podpora (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) list_javoru_oranzovy ‹#› 31 Čím se liší styl S2 od stylu S1 qJe tam více podpory, ocenění, oboustranné komunikace, zapojení zaměstnanců do rozhodování a řešení problémů q qMísto přikazování je tam více vysvětlování q qMísto přikazování je tam více objasňování q qMísto důrazu na „jak“ a „co“, je tam důraz na „proč“. q list_javoru_oranzovy ‹#› 32 Jak pracuje vedoucí užívající styl S3 qSdílí odpovědnost za určení problémů a nastavení cílů se zaměstnanci qŽádá zaměstnance o iniciativu v plánování úkolů a řešení problémů qSlouží jako nestranný arbitr pro povzbuzování zaměstnanců k diskuzi nad problémy a nápady na jejich řešení qNaslouchá a povzbuzuje sebevědomé řešení problémů a vlastní rozhodování zaměstnanců qPoskytuje ujištění, podporu, povzbuzení a ocenění qPokud motivace upadá, vysvětluje cesty, jak učinit cíl a úkol více zajímavý a lákavý qPoskytuje pomoc při řešení problémů sdílením svých názorů a myšlenek, pokud je o ně žádán qPracuje se zaměstnanci na vyhodnocování jejich vlastní práce S3 Vysoká podpora a nízké přikazování (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) list_javoru_oranzovy ‹#› 33 Čím se liší styl S3 od stylu S2 qU stylu S3 zaměstnanci aktivně plánují, jak směřovat k naplnění cíle, je tam více samostatného práce části zaměstnanců q qU stylu S2 vedoucí naslouchá proto, aby měl jistotu, že podřízení rozumí, co je třeba udělat q qU stylu S3 vedoucí naslouchá proto, aby porozuměl přístupům podřízených k řešení úkolu a aby mohl lépe asistovat a poskytovat potřebné zdroje q qU stylu S3 se vedoucí více ptá, nežli naslouchá q qU stylu S3 se vedoucí stává více kolegou a zkušeným expertem na společné řešení problémů a správné rozhodování list_javoru_oranzovy ‹#› 34 Jak pracuje vedoucí užívající styl S4 qUmožňuje podřízeným být zodpovědnými za úkol qSpolečně se zaměstnanci identifikuje problémy a definuje požadovaná řešení qOčekává aktivní stanovení úkolů, plánů akcí a rozhodování přímo svými podřízenými qPovzbuzuje zaměstnance při jejich hodnocení vlastní práce a výkonnosti qPoskytuje zaměstnancům možnost sdílet a slavit společně úspěchy a funguje jako mentor qOceňuje, hodnotí a prezentuje příspěvek práce svých podřízených k plnění cílů organizace qStimuluje podřízené k ještě větší profesionalitě odvedené práce S4 Nízká podpora A nízké přikazování (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) list_javoru_oranzovy ‹#› 35 Čím se liší styl S4 od stylu S3 qPodřízení poskytují sami sobě směr a vzájemnou podporu q qJe mnohem méně nutné interakce mezi vedoucím a jeho zaměstnanci q qZaměstnanci mají více autonomie ve stanovování svých cílů, rozvoji akčního plánu, vytváření vlastních příležitostí k výkonu, sběru a sdílení zpětné vazby o své výkonnosti q qPráce vedoucího se méně orientuje na oblast každodenního řešení problémů a více na strategické oblasti a výhledy do budoucnosti q list_javoru_oranzovy ‹#› 36 Čtyři styly situačního vedení podřízených S3 Vysoká podpora a nízké Přikazování Podpora S2 Vysoké přikazování a vysoká Podpora Koučování S4 Nízká podpora a nízké přikazování S1 Vysoké přikazování a nízká podpora Delegování (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) (autonomní) ROZHODOVÁNÍ (hierarchické) list_javoru_oranzovy bobr ‹#› 37 Chování vedoucího pro všechny styly q Ve všech stylech vedoucí: qIdentifikuje požadovaný výstup a nastavuje cíle qPozoruje a vyhodnocuje výkon qPoskytuje zpětnou vazbu q q Styly se liší ve: qMírou usměrňování zaměstnanců vedoucím qMírou podpory, kterou vedoucí poskytuje qV množství zaměstnanců zapojených do rozhodovacího procesu list_javoru_oranzovy ‹#› 38 Rozhodovací styly Styl 3 - podpora Užívá se styl rozhodování: „Pojďme se domluvit, jak budeme společně rozhodovat“ Styl 2 - Koučování Užívá styl rozhodování: „Povězme si, jak jsem nastavil rozhodovací proces“ Styl 4 - Delegování Užívá se styl rozhodování: „Rozhodli jste, že…“ Styl 1 - Přikazování Užívá se styl rozhodování: „Rozhodl jsem, že…“ list_javoru_oranzovy bobr ‹#› 39 3. Přiřazení stylu k úrovni rozvoje dovedností list_javoru_oranzovy ‹#› 40 S3 Vysoká podpora a nízké přikazování S2 Vysoké přikazování a vysoká podpora S4 Nízká podpora a nízké Přikazování S1 Vysoké přikazování a nízká podpora (nízké) PŘIKAZOVÁNÍ (vysoké) střední vysoká nízká R1 R4 R3 R2 Podpora Koučování Přikazování Delegování Model situačního vedení lidí (Kenneth Blanchard) 4 modely situačního vedení podřízených list_javoru_oranzovy bobr ‹#› 41 Styl S1 odpovídá úrovni rozvoje dovedností R1 qPotřeby R1 qInformace o omezeních, hranice odpovědností a pravomocí qUznání počátečního nadšení pro práci qJasné cíle qZnalost standardního řešení úkolu qInformace o tom, jak budou data o výkonnosti zjišťována a sdílena qInformace o úkolu a o organizaci qPraktický zácvik nebo trénink qAkční plán – nasměrování jak, kdy a s kým qČasové termíny qPriority qČastá zpětná vazby o výsledku práce q qChování dle stylu S1 qUznání počátečního entuziazmu qUznání přenositelných znalostí a dovedností zaměstnance qUrčení požadovaného výstupu, cíle, úkolu a termínu splnění qUrčení, jak vypadá správně provedený úkol a jak se bude vyhodnocovat a prezentovat výkonnost q zaměstnance qNavržení plánu rozvoje nových dovedností zaměstnance qUrčení akčního plánu qVětšina rozhodování o tom co, kdy, kde a s kým qPoskytnutí specifického nasměrování a instrukcí zaměstnanci qŘešení problémů qPoskytování časté zpětné vazby podřízenému q list_javoru_oranzovy bobr ‹#› 42 Styl S2 odpovídá úrovní rozvoje dovedností R2 qPotřeby R2 qJasný cíl qPerspektiva qČastá zpětná vazba ohledně výsledu práce qOcenění dosaženého pokroku qUjištění, že je v pořádku pokud se stane chyba (nikdo není dokonalý) qVysvětlení PROČ qMožnost diskutovat problematické situace qZapojení do rozhodování a do řešení problémů qPovzbuzování qChování dle stylu S2 qZapojení podřízených do identifikace problémů a do nastavení úkolů a cílů qPoskytovat podporu, ujištění o správnosti počínání a ocenění úspěchů qNaslouchání – nabídka možností diskutovat problematické situace a sdílet nápady a q nové myšlenky qZapojení podřízených do rozhodování a do řešení problémů qUčinění konečného rozhodnutí pro vyslyšení všech nápadů a připomínek zaměstnanců qPoskytnutí nasměrování a koučování v oblasti rozvoje znalostí a dovedností qVysvětlení, proč byl daný přístup k naplnění cíle byl vybrán qPoskytnout informace o délce trvání práce a poskytování zpětné vazby o současném stavu qDefinovat, jak má vypadat příkladná práce a jakým způsobem budeme spolu se zaměstnanci q hodnotit jejich výkony qPokračovat v poskytování časté zpětné vazby q list_javoru_oranzovy ‹#› 43 Styl S3 odpovídá úrovni rozvoje dovednosti R3 qPotřeby R3 qMožnost poskytnutí vhodného mentora či kouče qMožnost vyjádřit znepokojení a pochyby qPodporu a povzbuzení pro rozvoj dovednosti řešit problémy qPomoc při objektivním hodnocení dovedností ták, aby bylo dosaženo větší q sebedůvěry qUznání a ocenění vysoké úrovně odbornosti i výkonnosti qOdstranění objektivních překážek (překážky z třetí strany) k naplnění cíle q qChování dle stylu S3 qSdílení odpovědnosti za určení problémů a nastavení cílů se zaměstnanci qPožadování iniciativy v plánování úkolů a řešení problémů qBýt nestranným arbitrem, povzbuzovat zaměstnance k diskuzi nad problémy a q k navrhování nápadů na jejich řešení qNaslouchání a povzbuzování sebevědomého řešení problémů a vlastního rozhodování q zaměstnanců qPoskytování ujištění, podpory, povzbuzení a ocenění qVysvětlení cesty, jak učinit cíl a úkol více zajímavým a lákavým, pokud motivace upadá qPoskytnutí pomoci při řešení problémů sdílením svých názorů a myšlenek pokud je o ně q zájem qPráce se zaměstnanci na vyhodnocování jejich vlastní práce q list_javoru_oranzovy ‹#› 44 Styl S4 odpovídá úrovni rozvoje dovednosti R4 qPotřeby R4 qSpektrum nejrůznějších výzev qVedoucí, který je spíše mentorem a kolegou, nežli šéfem qUznání za příspěvek k celkovému dílu qSamostatnost a pravomoci qDůvěra q qChování dle stylu S4 - vedoucí qUmožňuje podřízeným být zodpovědnými za úkol qDefinuje problémy a požadovaná řešení společně se zaměstnanci qOčekává aktivního stanovení úkolů, plánu akcí a rozhodování přímo podřízenými qPovzbuzuje zaměstnance při hodnocení vlastní práce a vlastní výkonnosti qPoskytuje možnost sdílet a slavit společně úspěchy a funguje jako q mentor pro ostatní qOceňuje, hodnotí a prezentuje příspěvky práce svých podřízených k plnění cílů q organizace qStimuluje podřízené k ještě větší profesionalitě odvedené práce list_javoru_oranzovy ‹#› 45 Nesoulad stylu vedení a úrovně rozvoje q3 možné případy: q qSoulad stylu vedení a úrovně rozvoje (funkční dohoda: win/win) q qNedostatek dohledu q qPřemíra dohledu list_javoru_oranzovy ‹#› 46 Shrnutí qObsahem prezentace byl model situačního vedení podřízených Kennetha Blancharda. qModel je založen na čtyřech různých úrovních rozvoje zaměstnanců vzhledem k specifickému úkolu, který mají řešit qPro vyřešení úkolu se uplatňují v závislosti na úrovni rozvoje dovedností a znalostí zaměstnanců čtyři rozdílné styly situačního vedení qPro úspěch užití modelu jsou klíčové 3 vlastnosti vedoucího qRozpoznání situace qFlexibilita v užití správného stylu qPartnerství mezi vedoucím a jeho podřízenými pro q maximální výkonnost, neboli dohoda o stylu vedení list_javoru_oranzovy