Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta EKONOMIKA ORGANIZACÍ Distanční studijní opora Doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D., Ing. David Špaček, Ph.D. Nerecenzováno Ekonomika organizací Brno, 2010 © Petr Suchánek, David Špaček, 2010 ISBN nebylo přiděleno Znak ■ BPHEKOR Studijní plán Název ■ Ekonomika organizací Určení ■ Všechny obory studia, 3. semestr bakalářské studium Autor/garant ■ Doc. Ing. Petr Suchánek, Ph.D. Cíl Vítejte u studia Ekonomiky organizací. Cílem kurzu je vybavit Vás základními znalostmi z oblasti Ekonomiky organizací s důrazem na podnik a jeho odlišnosti od jiných typů organizací. V kurzu se nejdříve seznámíte s obecným vymezením organizace a jeho začleněním v rámci ekonomiky a podnikového hospodářství. Dále se dozvíte o životním cyklu organizace a o jeho jednotlivých fázích. V dalších dvou kapitolách se seznámíte s právními formami, které může organizace mít, a s dokumenty, které jsou nezbytné pro podnikatelskou nebo jinou činnost organizace. Také se seznámíte s výrobními faktory, které jsou nezbytné pro chod organizace. V dalších kapitolách se naučíte stanovovat cíle, plánovat, organizovat, a kontrolovat v organizaci. Také se naučíte pořizovat, organizovat a využívat výrobní faktory, včetně lidí, seznámíte se s funkcemi organizace, s majetkovou a kapitálovou výstavbou organizace a nakonec se seznámíte s širokými možnostmi sdružování organizací. Kurz Ekonomika organizace Vám umožní osvojit si základní pojmy a poznatky z oblasti ekonomiky a řízení organizace a poskytne Vám nezbytnou teoretickou oporu pro další studium a praxi. v Časový plán • Časová náročnost Čas k nastudování veškeré látky potřebné k úspěšnému absolvování předmětu je následující: Forma zátěže Počet Hodin/ Celkem opakování opakování Účast na soustředění 3 4 12 Samostudium 12 5 60 Vypracování POTu1 1 30 30 Příprava na závěrečný test 4 19,5 78 Celková studijní zátěž 180 Čas je orientační a vychází z mého odhadu. Je nutno ho proto přizpůsobit Vašim individuálním schopnostem. 1 POT - práce opravovaná tutorem -3 - • Harmonogram Září 1. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 1 věnované organizaci jako součásti národního hospodářství, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 2. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 2 a 3 věnované životnímu cyklu organizace a právním formám podnikání, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 10 hodin. 3. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 4 živnostenské podnikání a malé a střední organizace, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 4. týden: Úvodní tutoriál věnovaný prvnímu bloku výuky. V úvodu tutoriálu budete podrobně seznámeni s předmětem, systémem práce v průběhu semestru a s podmínkami úspěšného absolvování předmětu. Nezbytný čas: 4 hodiny. Říjen 1. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 5 a 6 věnované výrobním faktorům organizace a řízení jako výrobnímu faktoru, systému cílů organizace, nástroje a systémům řízení organizace, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 10 hodin. 2. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 7 věnované plánování a rozhodování v organizaci, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 3. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 8 orientované na organizování a kontrolu v organizaci, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 4. týden: Druhý tutoriál věnovaný druhému výukovému bloku. Nezbytný čas: 4 hodiny. Listopad 1. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 9 věnované odměňování pracovníků a pracovnímu výkonu v organizaci, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 2. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 10 věnované dlouhodobému hmotnému majetku a materiálu jako výrobním faktorům v organizaci, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 3. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 11 věnované funkcím v organizaci, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. 4. týden: Třetí tutoriál věnovaný třetímu výukovému bloku. Nezbytný čas: 4 hodiny. Prosinec 1. týden: Samostudium (zvládnutí kapitoly 12 orientované na sdružování organizací, procvičení kapitoly formou otázek). Nezbytný čas: 5 hodin. -4- 2. týden: Vypracování POTu a jeho elektronické odevzdání 3. týden: Vypracování POTu a jeho elektronické odevzdání 4. týden: Vypracování POTu a jeho elektronické odevzdání Nezbytný čas: 15 hodin Leden 1.-4. týden: Příprava na zkoušku a zkouška písemnou formou Nezbytný čas: 78 hodin Způsob studia • Literatura ke studiu K úspěšnému zvládnutí kurzu Ekonomika organizace nastudujte příslušné kapitoly z literatury uvedené jako literatura základní. Pro hlubší proniknutí do problematiky či další doplnění znalostí Vám potom poslouží literatura doporučená. Základní literatura: Suchánek, P. Špaček, D. Ekonomika organizací. 2010, studijní pomůcka ESF, 154 s. Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník (v platném znění) Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání (v platném znění) Doporučená literatura: Rektořík, J. a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2007, Ekopress: Praha, 309 s. ISBN 978-80-86929-29-3 Synek, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha, C.H.Beck, 2002, 3. přepracované a doplněné vydání. 479 s. ISBN 80-7179-228-4 Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, C. H. Beck: Praha, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2 Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) (v platném znění) • Vybavení Pro samostudium a zpracování zadaných písemných úkolů je nezbytný Váš přístup k počítači s připojením na internet. Počítač musí mít programové vybavení zahrnující e-mail pro komunikaci s pedagogem, internetový prohlížeč pro přístup na e-learning a balíček kancelářských aplikací (Microsoft Office). • Návod práce se studijními texty K úspěšnému zvládnutí látky Vám doporučujeme studovat průběžně. V průběhu semestru proběhnou tři tutoriály. Náplní jednotlivých tutoriálů není odpřednášení látky obsažené v jednotlivých probíraných blocích, ale hlavně konzultace s Vámi. Ke každému tutoriálu jsou na e-learningu vystaveny materiály. Na tutoriály se důkladně připravte. Nastudujte látku probíranou v jednotlivých blocích buď z materiálů vystavených k jednotlivým blokům na e-learningu nebo ze základní literatury, na kterou je odkazováno u jednotlivých bloků na e-learningu. Pokud Vám látka nebude jasná či budete mít nějaké pochybnosti připravte si dotazy na tutoriál. Tutoriál Vám poslouží ke správnému pochopení probírané látky a jejímu procvičení. K lepšímu procvičení a hlubšímu pochopení probírané látky Vám poslouží dále otázky autokorekčního testu a POT. U každého blokuje pro Vás připraven elektronický test zaměřený na látku, která je v bloku probírána. Test je po vyplnění automaticky - 5 - elektronicky vyhodnocen a poskytne Vám obrázek o tom, zda jste danou látku skutečně zvládli. Na konci semestru vypracujete POT. Ten obsahuje otázky z celé probírané látky. POT Vám opět poslouží jako kontrola toho, do jaké míry jste zvládli probírané učivo. POT je vystaven na e-learningu. POT na PC vyplníte a odevzdáte elektronicky v prvním lednovém týdnu. Vypracování a odevzdání POTu je jednou z podmínek úspěšného absolvování předmětu. Průběžná práce během semestru v podobě přípravy na tutoriály, vypracování vzorových testů a vypracování POTu Vám zajistí pochopení učiva a lepší připravenost ke zkoušce. Zkouška probíhá písemnou formou ve zkouškovém období. • Podmínky absolvování předmětu Zkouška z předmětu Ekonomika organizací bude probíhat písemnou formou. Podmínkou úspěšného absolvování předmětu je napsání zkouškového testu s průměrným hodnocením 60 a více procent. Maximální počet bodů, které můžete ze zkouškového testu získat je 20 bodů - podmínkou úspěšného absolvování předmětu je napsání testu na 12 a více bodů (blíže viz tabulka hodnocení výsledků zkoušky). Podmínkou připuštění ke zkoušce je vypracování POTu v dostatečné kvalitě. To zdaje POT vypracován v dostatečné kvalitě posoudí vyučující. tabulka hodnocení výslec ků zkoušky A 20- 19 bodů D 14- 13 bodů B 18- 17 bodů E 12 bodů C 16- 15 bodů F 11a méně bodů -6- Obsah OBSAH......................................................................................................................................7 ÚVOD........................................................................................................................................9 1 ORGANIZACE JAKO SOUČÁST NÁRODNÍHO HOSPODÁŘSTVÍ........................10 1.1 podnikové hospodářství a základní principy jeho fungování............................. 10 1.2 Obecné pojetí organizace...........................................................................................13 1.3 Organizace v rámci hospodářského systému.........................................................15 1.4 Typologie organizací.................................................................................................17 2 ŽIVOTNÍ CYKLUS ORGANIZACE...............................................................................22 2.1 Vymezení životního cyklu podniku..........................................................................22 2.2 Životní cyklus podniku a jeho fáze..........................................................................24 2.3 Krize růstu...................................................................................................................27 2.4 Specifika životního cyklu organizací veřejné správy..........................................29 3 PRÁVNÍ FORMY ORGANIZACÍ....................................................................................33 3.1 podnik jednotlivce......................................................................................................33 3.2 Osobní společnosti......................................................................................................34 3.3 Kapitálové společnosti..............................................................................................36 3.4 Družstvo.......................................................................................................................38 3.5 Veřejnoprávní organizace........................................................................................38 4 ŽIVNOSTENSKÉ PODNIKÁNÍ A MALÉ A STŘEDNÍ ORGANIZACE...................41 4.1 živnosti, jejich provozování a členění....................................................................42 4.2 Malé a střední podnikání...........................................................................................46 4.3 výhody a nevýhody malých a středních organizací...........................................48 4.4 Podpora malého a středního podnikání..................................................................50 4.4.1 Přímá podpora malým a středním podnikatelům v letech 2007 - 2013.................. 51 5 VÝROBNÍ FAKTORY V ORGANIZACI........................................................................53 5.1 Systém výrobních faktorů v organizaci................................................................53 5.2 Funkce řízení v organizaci........................................................................................57 5.3 dělba moci při řízení organizace..............................................................................60 5.4 Corporate governance..............................................................................................62 6 SYTÉM CÍLŮ, NÁSTROJE A PRINCIPY ŘÍZENÍ ORGANIZACE..........................64 6.1. Typologie cílů organizace.......................................................................................64 6.2 cílové konflikty.........................................................................................................68 6.3 nástroje řízení.............................................................................................................70 6.4 Manažerské techniky.................................................................................................73 7 PLÁNOVÁNÍ A ROZHODOVÁNÍ V ORGANIZACI...................................................75 7.1 úkoly a struktura plánování..................................................................................75 7.2 Strategické plánování...............................................................................................77 7.2.7 Nástroje pro určování strategických oblastí a výběr strategií................................78 7.3 Taktické a operativní plánování..............................................................................82 7.4 Rozhodování................................................................................................................83 8 ORGANIZOVÁNÍ A KONTROLA V ORGANIZACI...................................................88 -7- 8.1 Pojetí organizování a jeho úkoly.............................................................................88 8.2 Organizační výstavba................................................................................................91 8.2.1 Procesní struktura...................................................................................................92 8.2.2 Útvarová struktura..................................................................................................92 8.2.3 Pravomoc, odpovědnost a dělba práce...................................................................94 8.2.4 Modely vymezení kompetencí..................................................................................96 8.2.5 Organizační struktury..............................................................................................99 8.3 Kontrol a....................................................................................................................102 9 ODMĚŇOVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ A PRACOVNÍ VÝKON......................................105 9.1 Faktory ovlivňující pracovní výkon.....................................................................105 9.2 Personální výběr.......................................................................................................106 9.2.1 Postupy při výběru zaměstnanců...........................................................................107 9.3 Pracovní podmínky....................................................................................................108 9.4 Odměňování zaměstnanců.......................................................................................110 9.4.1 Výše mezd a mzdová spravedlnost.........................................................................110 9.5 Dobrovolné sociální požitky..................................................................................111 9.6 Metody hodnocení práce.........................................................................................112 9.7 Mzdové formy............................................................................................................113 9.7.1 Časová mzda..........................................................................................................113 9.7.2 Úkolová mzda........................................................................................................114 9.7.3 Dodatkové mzdové formy......................................................................................116 9.7.3.1 Prémie.........................................................................................................116 9.7.3.2 Ostatní dodatkové mzdové formy a jejich stanovení.................................117 9.7.5 Účast na hospodářských výsledcích......................................................................117 9.8 Mzdový systém organizace.....................................................................................118 10 DLOUHODOBÝ HMOTNÝ MAJETEK A MATERIÁL V ORGANIZACI...........122 10.1 Dlouhodobý hmotný majetek...............................................................................122 10.1.1 Životnost dlouhodobého hmotného majetku........................................................123 10.1.2 Kapacita dlouhodobého hmotného majetku........................................................125 10.2 Materiál...................................................................................................................127 10.2.1 Materiálové časy.................................................................................................128 10.2.2 Využití materiálu.................................................................................................128 11 FUNKCE ORGANIZACE..............................................................................................131 11.1 Formulace funkcí organizace..............................................................................131 11.2 Služby a jejich specifika.........................................................................................132 11.3 výroba a zásobování.............................................................................................. 133 11.4 Odbyt a jeho obsah..................................................................................................134 11.5 Investice a financování..........................................................................................136 11.5.1 Druhy financování organizace............................................................................137 11.5.2 Druhy investic......................................................................................................140 11.6 Vztah výroby, odbytu, investování a financování..........................................142 12 SDRUŽOVÁNÍ ORGANIZACÍ.....................................................................................144 12.1 cíle sdružování organizací................................................................................... 145 12.2 Formy sdružování organizací...............................................................................147 SEZNAM LITERATURY...................................................................................................152 - 8 - Úvod Hlavním cílem publikace je uvedení do problematiky ekonomiky organizace, poskytnutí základních poznatků o různých typech organizací, výrobních faktorech a jejich vzájemných vazbách. Výklad je zaměřen na obecné otázky podnikové ekonomiky a podniku v souvislosti s určitými specifiky organizací veřejné správy. Seznamuje studenty s kategoriemi organizace, podnik a podnikové hospodářství, s různými nástroji používanými v oblastech výroby, odbytu a financování. Vysvětluje základní pojmy podnikové ekonomiky, jako jsou výrobní faktory, právní formy podnikání, výroba, skladování, doprava, nákup, náklady, investice, financování apod. V rámci objasnění pojmů a vazeb zaměřených na výrobní faktory je zvláštní pozornost věnována pracovnímu výkonu (lidské práci), jeho ovlivňování a odměňování. Dále se objasňuje podstata výrobního (produkčního) procesu. Publikace klade značnou náročnost na samostudium, jehož účelem je naučit se pracovat s doporučenými informačními zdroji, získat potřebný teoretický základ a poté na praktických příkladech pochopit různé dimenze a podmínky chování organizace v produkčním procesu a na trhu. Seminární práce (POT), kterou studenti v průběhu studia musí zpracovat, se týká především zpracování probíraných témat ve fiktivní organizaci, aby si studenti sami uvědomili spjatost příslušné problematiky s praxí. Kontrolní otázky přitom směřují zejména do teorie podnikového hospodářství, aby student nabyl jistotu, že správně pochopil příslušné pojmy a vazby a aby se v ní tedy správně orientoval. Na konci kurzu se tedy student bude umět samostatně pohybovat v problematice podnikového hospodářství, především v oblasti podniku a bude schopen akcentovat nejen rozdílné typy podniků, ale také odlišnosti organizací veřejné správy. Student bude dále schopen vyhledávat různé informace z různých zdrojů a bude chápat podstatu a způsob fungování těchto organizací v tržní ekonomice. Student také bude umět samostatně analyzovat organizace z hlediska funkcí a bude mít představu o možnostech jejich sdružování. -9- 1 Organizace jako součást národního hospodářství Cíl: Seznámíte se s organizací a jejich systematikou, se začleněním do systému národního hospodářství, se základními principy, které ovlivňují ekonomický chod organizací a s kritérii členění organizací. To je nutné k tomu, abyste správně pochopili o čem bude řeč v následujících kapitolách a abyste si udělali představu o způsobech členění organizací v rámci podnikového hospodářství i v rámci odvětví ekonomiky ČR. Pro další studium je také nezbytné, abyste správně pochopili základní principy fungování organizací s důrazem na základní typy organizací v systému národního hospodářství. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení 1.1 Podnikové hospodářství a základní principy jeho fungování Podnikové hospodářství je součástí ekonomie (konkrétně vychází a navazuje na mikroekonomickou teorii). Společným nejobecnějším předmětem zkoumání a popisu ekonomických věd je hospodářství. Hospodářství je oblast lidské činnosti, která se zabývá uspokojováním lidských potřeb, které jsou v podstatě neomezené. Hospodářství přitom uspokojuje tyto potřeby prostřednictvím statků, které jsou nedostatkové (omezené). Vzniká tak napětí mezi neomezenými potřebami a omezenými statky, které nutí člověka hospodařit. Hospodářská činnost, resp. hospodaření tedy znamená využívání existujících prostředků (výrobních faktorů) k produkci statků tak, aby bylo dosaženo co nej většího uspokojení potřeb. Dosažení cíle optimálního uspokojení potřeb tedy předpokládá rozhodování: • o výrobě statků • o uspokojování potřeb (spotřebě statků). Předmětem výroby j sou: • věcné statky (výrobky) a • nemateriálni statky (výkony a služby). Omezenost výrobních faktorů, které jsou používány k výrobě omezeného množství statků, nutí člověka rozhodovat o jejich využití (tzn. hospodařit). Hospodářské jednání přitom podléhá obecnému principu racionality. Ten říká, že určitého užitku (cíle) je třeba dosáhnout s co nejmenší obětí (s co nejmenším vynaložením výrobních faktorů). V ekonomii (i v podnikovém hospodářství) má princip racionality podobu ekonomického principu (principu hospodárnosti). Ekonomický princip lze formulovat pomocí dílčích principů maxima a minima, a to jak v kvalitativním (hodnotovém) vyjádření, tak v kvantitativním (objemovém, resp. množstevním) vyjádření. Hodnotově pojatou definici ekonomického principu lze vyjádřit dvěma vzájemně se doplňujícími způsoby: 1. s daným množstvím peněz je třeba dosáhnout co nejvyššího peněžního výnosu (princip maxima), 2. daného peněžního výnosu je třeba dosáhnout s minimálním množstvím peněz (princip minima). Kvantitativní ekonomický princip lze konstruovat analogicky: 1. s daným množstvím výrobních faktorů je třeba dosáhnout co nejvyššího množství produkce statků (princip maxima), 2. dané množství vyprodukovaných statků je nutno dosáhnout s co nej nižším - 10 - množstvím spotřebovaných výrobních faktorů (princip minima). Princip hospodárnosti (ekonomický princip) je ryze formální princip a charakterizuje pouze způsob hospodářského jednání. Tento princip nevypovídá nic o cílech a motivech jednání. Podnikatelský subjekt tak může jednat podle ekonomického principu když usiluje o maximální zisk stejně tak, když chce zlepšit zásobování obyvatelstva nebo získat hospodářskou moc či politický vliv. Motivů, které vedou k jednání podle ekonomického principu jsou tak velmi různorodé a je jich velké množství. Tabulka č. 1: Princip racionality a princip hospodárnosti Princip racionality Obecná formulace Princip hospodárnosti (ekonomický princip) Produktivita (kvantitativní, resp. technická hospodárnost) Hospodárnost (hodnotově vyjádřená hospodárnost) cíl užitek Kvantitativní výnos (získané množství) hodnotový vynos prostředky oběť Maximálního cíle má být dosaženo daným vkladem prostředků. Stanoveného cíle má být dosaženo minimálním vkladem prostředků. kvantitativní vklad (množství použitých faktorů) Maximálního kvantitativního výnosu má být dosaženo daným množstvím faktorů. Stanoveného kvantitativního výnosu má být dosaženo minimálním množstvím faktorů. hodnotový vklad Maximálního hodnotového výnosu má být dosaženo daným vkladem. Stanoveného hodnotového výnosu má být dosaženo minimálním vkladem. Zdroj: Novotný, J. Suchánek, P. Nauka o podniku I. 2004, str. 17 Hospodářství je souhrn všech plánovitých lidských činností, které se uskutečňují na ekonomickém principu (principu hospodárnosti) a jejichž účelem je uspokojování (neomezených) lidských potřeb (omezenými) statky. Ve věcném vyjádření pak pojem hospodářství zahrnujeme všechno (instituce, procesy) co přímo či nepřímo slouží k uspokojování lidských potřeb. Příklad Přiřaďte tyto pojmy z oblasti podnikového hospodářství kníže uvedeným praktickým příkladům: a) Princip racionality b) Maximalizace produktivity c) Hodnotově vyjádřená maximalizace hospodárnosti d) Maximalizace rentability celkového kapitálu e) Maximalizace rentability vlastního kapitálu f) Minimalizace nákladů na cizí kapitál - 11 - 1) Pan Novák chce s co nejméně penězi urazit co nejdelší cestu po Evropě. 2) Pan Bílek chce co nejméně kroky uběhnout 1000 m. 3) Speditér Linka chce aby jeho řidiči s co nejmenším množstvím nafty, najeli co nejvíce kilometrů. 4) Střihačka Sládková má z 2000 m2 sametu vystříhat co nejvíce šatů. 5) Ředitel hotelu Sacher má z vkladu vlastního kapitálu ve výši 10 mil. Kč dosáhnout co nejvyšší zisk. 6) Student Beránek si chce na cestování vydělat 35 tis. Kč v co nejkratším čase. 7) Podnikatel Babiš chce pro svůj podnik získat v bance co nejvyšší úvěr a hradit za něj hodlá co nej nižší úroky. 8) Vedoucí baru Sladký má z 50 litrů piva v ceně 30 Kč/litr natočit 100 piv v ceně 15 Kč/litr. 9) Děkan vysoké školy chce, aby jeho učitelé vyučovali co nejvíce studentů. Řešení 1) Přiřazení není možné (příklad nelze matematicky optimalizovat - j sou v něm dvě nezávislé proměnné). Pan Novák by se choval podle principu racionality, kdyby s určeným (daným) množstvím peněz chtěl podniknout pokud možno dlouhou cestu po Evropě nebo kdyby chtěl cestu určité délky podniknout s co nejméně penězi. 2) a 3) Přiřazení není možné (viz výše). O maximalizaci produktivity by se jednalo, kdyby řidiči se stanoveným množstvím nafty najeli pokud možno hodně (co nejvíce) kilometrů nebo kdyby řidiči stanovený počet kilometrů najeli s co nejmenším množstvím nafty. 4) b 5) c 6) a 7) Přiřazení není možné (viz výše). O minimalizaci nákladů na cizí kapitál by se jednalo, kdyby pan Babiš chtěl získat úvěr v bance v určité výši a s minimálními úroky nebo kdyby chtěl při určité výši úroků získat co nejvyšší bankovní úvěr. 8) Jedná se o návod určité pracovní činnosti, ne o optimalizační problém, tzn. není zde co optimalizovat. 9) b Příklad 3 číšníci obslouží a zkasírují v průměru za hodinu 20 zákazníků. Mzda číšníka (včetně 35% zdravotního a sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem) činí 135 Kč/h. Průměrná útrata jednoho zákazníka je 100 Kč/h. Jak vysoká je produktivita (kvantitativní hospodárnost) a hodnotově vyjádřená hospodárnost obsluhy ve vztahu k zákazníkům (za hodinu)? Řešení Produktivita = 20 zákazníků / 3 číšníci = 6,66 zákazník / číšník Hospodárnost = (20 zákazníků * 100 Kč/zák.) / (3 číšníci * 135 Kč/číš.) = 4,94 Příklad 5 úředníků vyřídí žádosti (v průměru za hodinu) 15 občanů. Mzda úředníka (včetně 35% zdravotního a sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem) činí 202,50 Kč/h. Průměrná spokojenost jednoho občana odpovídá 150 Kč/h. Jak vysoká je produktivita (kvantitativní hospodárnost) a hodnotově vyjádřená hospodárnost úředníků ve vztahu k občanům (za hodinu)? - 12 - Řešení Produktivita =15 občanů / 5 úředníků = 3 úředník / občan Hospodárnost = (15 občanů * 150 Kč/obč.) / (5 úřed. * 202,50 Kč/úřed.) = 2,22 Ve skutečnosti se však spokojenost (užitek) občana s prací úředníků v penězích neměří (v podstatě je to nemožné, neboť by bylo nutné zjišťovat nakolik si každý občan práci úředníku cení, event. z tohoto čísla udělat průměrnou hodnotu) a vyjadřuje se slovně (kvalitativně). To je hlavním důvodem obtížné měřitelnosti efektivnosti organizací veřejného sektoru (je nutné posuzovat úroveň spokojenosti s náklady v korunách, tzn. např. průměrnou spokojenost s 202,50 Kč). 1.2 Obecné pojetí organizace Proces zhotovování statků, event. poskytování služeb, odbyt těchto statků (služeb) a jejich spotřeba se uskutečňuje v organizovaných hospodářských jednotkách, které se souhrnně označují jako samostatně hospodařící jednotky - organizace. Tyto organizace se člení na: • podniky (soukromé i veřejné) a • spotřební hospodářství (soukromé domácnosti a veřejná správa). Obrázek č. 1: členění organizací Zdroj: Autor Výše uvedené členění organizací je graficky vyjádřeno na obrázku č. 1. Na obrázku č. 2 je - 13 - uvedeno jiné členění (tzv. trojúhelníkové), které bere v potaz způsob uspořádání organizace (formální nebo neformální), cíl organizace (zisk nebo něco jiného než zisk) a způsob vlastnictví (soukromý nebo veřejný). Obrázek č. 2: Tříparametrové členění organizací v rámci národního hospodářství Zdroj: Autor dle Rektořík, J. a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru, 2007. s. 24 Spotřební hospodářství je tedy možno považovat za soubor organizací v nej širším slova smyslu, přestože jsou primárně charakterizovány svou orientací především na spotřebu statků. Spotřeba statků a služeb slouží k pokrývání vlastních potřeb bez ohledu na to, zda si je tato hospodářství produkují sami (samozásobitelsky - zejména v případech domácností) či si je opatřují od cizích (produkčních podniků). Rozdíl mezi soukromými domácnostmi a veřejnou správou spočívá v tom, že soukromé domácnosti odvozují své spotřeby od individuálních potřeb svých členů, zatímco subjekty veřejné správy (státní správy, samosprávy nebo jiné subjekty veřejného práva) odvozují tyto potřeby od kolektivních potřeb. Množina kolektivních potřeb je potom odvozena především od politického rozhodování zákonodárných sborů (zákonodárným sborem přijaté zákony definují v různé míře obecnosti účel a nástroje subjektů veřejné správy). Podnik se obvykle charakterizuje jako plánovitě organizovaná hospodářská jednotka, v níž se zhotovují (produkují) a zhodnocují (prodávají) věcné statky a služby. Problémy a věcný obsah produkčního podniku (dále jen podniku) jsou příliš komplexní než aby je obsáhla pouze jedna vědní disciplína. Jednotlivé dílčí oblasti podniku tak do svého předmětu zkoumání zahrnují vedle podnikového hospodářství například národní hospodářství, právo, sociologii, vědy o práci a pod. Podnik představuje specifickou kombinaci výrobních faktorů, jejichž prostřednictvím jeho vlastníci usilují o dosažení předem stanovených cílů (zpravidla o zisku). Z takového pojetí podniku Wôhe vymezuje předmět podnikového hospodářství jako: „všechna rozhodnutí o využívání výrobních faktorů v podniku při dosahování stanovených cílů". Předmětem podnikového hospodářství je tedy rozhodovací proces v podniku, kam patří především rozhodování o: - 14 - • cílech podniku • výstavbě podniku • způsobu poskytování produktů (služeb) • způsobu zhodnocování produktů (služeb). Uvedené členění problémových okruhů podnikového hospodářství v podstatě odráží sled kroků tvořících obsah procesu založení a rozvoje podniku. Toto uspořádání přitom slouží pro rámcové vymezení obsahu a řazení jednotlivých výkladových témat této publikace. 1.3 Organizace v rámci hospodářského systému Organizace (v širším smyslu) i podniky (v užším smyslu) existovaly v centrálně plánovacím systému a existují i v systému tržním. Tyto organizace mají mnohé společné, ale také se v mnohém liší. Gutenberg je vymezuje prostřednictvím systémově indiferentních (nezávislých) a systémově podmíněných (závislých) znaků. Jako systémově indiferentní znaky (principy), resp. znaky které charakterizují organizaci nezávisle na daném, historicky podmíněném hospodářském systému uvádí: 1. Kombinace výrobních faktorů Organizace musí vynakládat výrobní faktory (výkonná práce, dlouhodobý hmotný majetek, materiál, dispozitivní, resp. řídící práce), aby mohla vyrábět (poskytovat služby ať už tržní nebo veřejné) a tuto výrobu musí být schopna zhodnotit (to platí pouze pro podniky, nicméně pro všechny organizace platí, že své produkty musí uplatnit u spotřebitelů, resp. že každá organizace musí mít svůj okruh spotřebitelů), bez ohledu na panující hospodářský systém. 2. Princip hospodárnosti Vzhledem k omezenosti zdrojů a neomezenosti potřeb musí každá organizace podřídit své jednání ekonomickému principu, jak při snaze docílit svůj cíl (zisk v případě podniku v tržním systému), tak při snaze splnit plán (organizace v centrálně plánovacím systému). Organizace tedy musí své omezené zdroje vynakládat účelně (racionálně). V případě veřejné správy v tržním systému platí (alespoň teoreticky), že musí svého výkonu dosahovat s minimem zdrojů. 3. Princip finanční rovnováhy Organizace může dlouhodobě existovat pouze tehdy, jestliže je schopen dostát svým splatným závazkům (tzn. pokud je likvidní, resp. solventní - top platí nejen pro podniky, ale i pro veřejnou správu - viz např. předlužené obce a aktuální problémy exekuce obecního majetku). Znaky (principy), dle kterých se organizace liší v závislosti na typu hospodářského systému se nazývají systémově podmíněné a v tržním systému lze nalézt a charakterizovat tyto: l.Princip autonomie Organizace si určuje své plány (např. výroby, odbytu apod.) sama, na základě tržní situace, bez zásahů státu. Přitom se řídí na jedné straně cenami výrobních faktorů a na druhé straně cenami produktů, za které lze tyto produkty prodat na trhu. Tyto ceny vyjadřují v tržním systému omezenost výrobních faktorů a vyráběných statků. Tento princip je přitom v případě veřejné správy více či méně potlačen. Spíše než o autonomii (nezávislosti) můžeme ve veřejné správě hovořit o větší či menší závislosti na státu, která má jiný rozměr u institucí státní správy (zde existuje vertikální řízení v rámci jednotlivých resortů, jemuž je přizpůsoben i mechanismus zákonnosti a její kontroly), a jiný u samosprávy (jejíž instituce mají ústavně - 15 - garantovanou větší nezávislost na státu a vystupují jako samostatné právní subjekty). Specifickým typem organizací, které plní funkce veřejné správy, jsou také agentury, ve kterých je jejich samostatnost omezena politickou kontrolou (např. ministrem). 2. Výdělečný princip Důvodem podnikání je zpravidla zájem podnikatele dosáhnout výrobou a prodejem výkonů maximální zisk. Ve svých rozhodnutích orientovaných na dosažení zisku vychází podnik z platných zákonů a z informací o trzích výrobních faktorů a spotřebitelských trzích. Tento princip doplňuje princip hospodárnosti. Tento princip ve veřejné správě principielně neplatí, veřejná správa je souborem neziskových institucí (to však neznamená, že její instituce nemohou založit / se nemohou podílet na organizacích výdělečného typu - v těchto principech však platí, že tak mohou činit pouze, pokud to právní předpisy umožňují a pouze v jejich mezích).. 3. Princip soukromého vlastnictví Výrobní prostředky patří osobám které poskytly vlastní kapitál (vlastníkům podniku) a od toho se odvozuje jejich nárok na výhradní rozhodování ať již bezprostřední (majitel = manažer), nebo zprostředkované (majitel ^ manažer). Řídící rozhodnutí mohou za vlastníky přijímat orgány, které nejsou tvořeny výhradně vlastníky (např. představenstvo akciové společnosti) nebo vedoucí pracovníci, a to na základě příslušných zákonů nebo smluvních dohod. V případě veřejné správy se odlišuje vlastnictví státu a vlastnictví samosprávných korporací (obcí a krajů), které jsou napojeny na systém veřejných financí a specifický mechanismus odpovědnosti. Veřejná správa má více „stakeholders" (na jejích cílech a činnostech zainteresovaných subjektů), jejichž požadavky mohou být protichůdné. Zatímco management soukromých organizací je teoreticky odpovědný vlastníkům (shareholders), manažer ve veřejné správě je odpovědný politickému vedení, veřejnosti a různým složkám justičního systému. Předností tržního hospodářského systému je osobní svoboda daná zárukou soukromého vlastnictví, soukromého dědického práva a autonomií organizace (podniku). Jen tak může probíhat hospodářská soutěž, v jejímž rámci je úspěšný ten podnikatelský subjekt, který nejrychleji a nejlépe využívá moderních poznatků. Jak ukazuje historie, v tržním systému roste ekonomická úroveň a blahobyt rychleji než v jiném hospodářském systému. Přednosti hospodářské soutěže se promítly také do požadavků a nástrojů reforem veřejné správy a veřejného sektoru, kterou přinesla filozofie new public managementu (větší konkurenci měly přinést nástroje typu veřejných zakázek, programového rozpočtování atp.). Tržní ekonomika má však i své slabé stránky. Wôhe označuje za slabiny tržního systému především: 1. tendence ke koncentraci Organizace (zpravidla podnik), která je úspěšná na trhu roste a vytlačuje z něj své méně úspěšné konkurenty. Tento proces koncentrace pak soutěž na trhu omezuje a dokonce ji někdy může zcela odstranit. Tato tendence tedy působí proti samoregulující funkci tržního systému. 2. tendence k nerovnému rozdělování Tržní systém je založen na diferenciaci výnosů z práce podle výkonů a výnosů z vloženého vlastního kapitálu podle míry zisku (např. za stejnou práci u dvou různých podniků lze dostat různou mzdu nebo vložením stejné sumy peněz do různých podniků lze dostat různý zisk). Umožňuje tak velké rozdíly v příjmech mezi jednotlivci, které vedou - 16 - k nerovnému rozdělení majetku a tím ke vzniku podmínek pro sociální napětí. 3. tendence ke konjunkturním výkyvům Rozdíly mezi nabídkou a poptávkou j sou v tržním systému vyrovnávány konjunkturními výkyvy. Ty vyvolávají v období konjunktury nadvýrobu, růst cen, přezaměstnanost a inflaci a v období recese snižování výroby, růst nezaměstnanosti, snižování životní úrovně apod. K odstranění uvedených slabin tržní ekonomiky slouží systémově konformní (systému přizpůsobené) legislativní zásahy státu (např. vlády nebo centrální banky), které zajišťují fungování tržní soutěže a odstraňují systémové slabiny. Například zákon o ochraně hospodářské soutěže omezuje procesy koncentrace a podnikům ovládajícím trh zabraňuje aby své monopolní postavení zneužívaly. Legislativní úpravy rozdělování a záruky příjmů (např. daň z příjmů, ochrana práce, úprava tvorby majetku atd.) zase koriguje nerovné rozdělování důchodů a majetku. K oslabení nežádoucích důsledků konjunkturálních výkyvů se pak využívá celého souboru hospodářských opatření (fiskálních a monetárních). S různými druhy tržních selhání se mají vypořádat instituce veřejného sektoru (stát a samosprávy a jimi zakládané organizace), tržní selhání (jako existence veřejných statků, externalit, nedokonalé konkurence, neúplných informací tržních subjektů atp.) jsou ve veřejné ekonomii často vymezována v částech „ekonomické odůvodnění" státu či veřejné moci (zásahu státu a jiných subjektů veřejného práva do fungování ekonomiky či společnosti obecně). Příklad Společnost KOZÁK INN a.s. provozuje hotel Kozák v Brně. Uveďte určující faktory tohoto podniku podle Gutenbergem zavedené terminologie a rozveďte je. Řešení V akciové společnosti se kombinují všechny podnikohospodářské výrobní faktory, tzn. půda (např. ve formě pozemků), dlouhodobý hmotný majetek (např. os. automobil, budovy, event. imventář), materiál (např. potraviny, lůžkoviny, zboží), výkonná práce (např. obsluha, pokojská), řídící práce (např. ředitel hotelu). Podnik sleduje princip hospodárnosti, neboť jeho nej vyšším cílem je dlouhodobá maximalizace zisku, té přitom nelze dosáhnout bez dlouhodobého zvyšování hospodárnosti produkce. Podnik sleduje princip finanční rovnováhy, neboť musí ve stanovených termínech dostát svým závazkům, resp. musí mít k dispozici finanční prostředky v okamžiku splatnosti příslušných závazků. Podnik si samostatně určuje plán, neboť pouze tak může docílit zisku s ohledem na vlastní možnosti a podmínky trhu. Podnik sleduje zisk, aby mohl vyhodnotit jeho stav a vývoj a aby mohl přijmout opatření k jeho dlouhodobé maximalizaci. Podnik je v soukromém vlastnictví, což znamená, že je ve vlastnictví uzavřeného počtu osob, které určují směr budoucího vývoje podniku bez ohledu na politickou situaci, event. zájmy cizích subjektů. 1.4 Typologie organizací Předmětem analýzy podnikového hospodářství je podnik (jako jedna z forem organizace). Ten lze definovat jako produkční podnik, ve kterém probíhá proces zhotovování výkonů (včetně poskytování služeb) a jejich prodeje. Toto obecné vymezení zahrnuje pod pojem - 17 - podnik velký počet různých hospodářských jednotek, které lze třídit podle různých znaků a na jejichž základě pak lze vymezit typologické skupiny podniků. Předmětem tohoto výkladu je však organizace, přičemž podnik je pouze jejím užším vymezením. Přesto lze níže uvedené třídící kritéria z větší části uplatnit i na organizace, i když pro členění organizací veřejné správy je vhodnější členění uvedené v závěru kapitoly. Mezi nej důležitější třídící znaky podniků patří: (1) Sektor a hospodářské odvětví Toto členění podniků je výchozí a nej obecnější. Sektory se rozumí jednotlivé části národního hospodářství, které jsou svým způsobem typické. Vzniká tak členění na sektor veřejný, soukromý a smíšený, nebo na sektor primární (podniky prvovýroby, např. zemědělství, lesnictví, těžební průmysl apod.), sekundární (podniky druhovýroby, které zpracovávají statky vyprodukované prvovýrobou, proto též podniky zpracovatelského průmyslu, např. strojírenství, potravinářský průmysl aj.) a terciální {podniky služeb, např. obchod, doprava, pojišťovnictví, ubytování, vzdělávání apod). Tradičně se ekonomika člení dle Synka do tří hlavních sektorů: • sektor zemědělství (zahrnující vlastní zemědělství, rybolov a lesní hospodářství) • sektor průmyslu (zahrnující těžební a zpracovatelský průmysl, výrobu a distribuci elektrické energie, plynu a vody, a v souladu s praxí Světové banky se sem řadí i stavebnictví) • sektor služeb (zahrnující obchod, peněžnictví a pojišťovnictví, dopravu, spoje, školství, zdravotnictví, ubytování a ostatní služby). Podrobnější členění poskytuje třídění podniků podle jejich příslušnosti k hospodářským odvětvím, kterými se rozumí části národního hospodářství, produkující určitou skupinu stejných nebo si podobných výrobků či služeb. V České republice se sledují hospodářská odvětví v členění podle Odvětvové klasifikace ekonomických činností (OKEC). V rámci tohoto členění jsou například služby rozčleněny do 9 odvětví (např. obchod a opravy, pohostinství a ubytování, doprava, skladování a telekomunikace, peněžnictví a pojišťovnictví, veřejná správa, obrana, školství atd.). (2) Druh výkonů Podle druhu výkonů lze podniky členit na podniky produkující hmotné statky a podniky poskytující služby. Podniky produkující hmotné výkony zahrnují zejména průmyslové, zemědělské a stavební podniky a lze je ještě dále členit na těžební podniky (např. doly), podniky vyrábějící výrobní prostředky (např. strojírenské podniky) a podniky vyrábějící spotřební statky (např. pekárny). Mezi podniky poskytující služby patří obchodní podniky, jejichž úkolem je nákup a prodej zboží (hmotných statků), bankovní podniky, jejichž úkolem je přijímání vkladů, poskytování úvěrů, uskutečňování platebního styku mezi hospodářskými jednotkami, nákup a prodej cenných papírů atd., dopravní podniky, pojišťovny a ostatní podniky služeb, jako hotely, podniky daňového poradenství, auditorské společnosti atd. (3) Způsob zhotovování výkonů Toto členění je typické pro výrobní podniky (především pro podniky zpracovatelského průmyslu) a není příliš vhodné pro jiné typy podniků nebo organizací (především veřejné správy) Podle způsobu zhotovování výkonů lze podniky členit podle dvou kritérií: • podle výrobních principů (výrobních typů) - 18 - • podle výrobních způsobů (organizačních typů výroby). Při členění podniků podle výrobních principů, je východiskem opakovanost výroby, přičemž existuje šest základních výrobních typů (kusová výroba, hromadná výroba, sériová výroba druhová výroba, výroba v šaržích). V úvahu lze brát samozřejmě i další faktory např. počet různorodých výrobků, stupeň jejich rozdílnosti a četnost změny výkonů. Členění podle výrobních způsobů vychází z rozdílů ve způsobu rozmístění strojů, resp. z rozdílů v uspořádání pracovišť, přičemž existuje pět specifických organizačních typů výroby (proudová výroba, dílenská výroba, skupinová výroba, výroba na stanovišti, výrobní hnízdo). (4) Převládající výrobní faktor Podle převládajícího výrobního faktoru lze podniky členit na: • pracovně náročné, • investičně náročné a • materiálově náročné. Pracovně náročnejšou takové podniky, u nichž je nejvyšší podíl mzdových nákladů (na celkových nákladech). Tak tomu je například v průmyslu jemné mechaniky event. služeb. Pro tyto podniky je důležitá především efektivnost vynakládané práce, která vychází zpravidla z přesné přípravy práce a z využití pracovních postupů, které šetří čas. Pro investičně náročné podniky je charakteristický velký objem dlouhodobého hmotného majetku (např. strojírenské podniky). Dominující nákladovou položkou jsou odpisy a placené úroky. Hlavní problém investičně náročných podniků tvoří zajištění plného využití kapacit. Materiálově náročné podniky se vyznačují vysokým podílem nákladů na materiál, suroviny nebo zboží (tzn. na oběžný majetek), což je typické např. pro podniky potravinářského průmyslu. Hlavním problémem těchto podniků je hospodárnost opatřování materiálových vstupů a jejich spotřeby při výrobě. (5) Velikost podniku Podle velikosti lze podniky členit na malé, střední a velké (přičemž existují i další velikostní kategorie např. mikropodniky). Jako kritéria členění se nejčastěji využívá počet zaměstnanců, obrat a bilanční suma (velikost majetku). Tato kritéria využívá také ČR a EU. (6) Závislost na stanovišti Podle závislosti na stanovišti lze podniky členit na závislé na surovině (např. cementárna), na energii (např. vodní elektrárna), na pracovní síle (např. jednoduchá montovaná výroba) a na odbytu (např. pekárna). (7) Pohyblivost Podle pohyblivosti lze rozlišit podniky zcela nebo z části vázané na stanoviště (stavební, zemědělské a průmyslové podniky) a cestující (ambulantní) podniky (pojízdné prodejny, stánky, kolotoče apod.). (8) organizačně právní forma podnikání Podle organizačně právní formy podnikání lze podniky členit na podniky fyzických - 19 - osob, osobní společnosti, kapitálové společnosti, družstva, podniky vzniklé ze zákona atd. Toto členění umožňuje například vyvodit míru osobního i podnikatelského rizika daného omezeným nebo neomezeným ručením, což má dopad na možnosti financování, daňové zatížení (rozdíly mezi osobními a kapitálovými společnostmi) i pro povinnost procházet auditem, zveřejňovat zákonem stanovené informace o svém hospodaření apod. K členění organizací veřejného sektoru se používají poněkud jiná kritéria: 1. Charakter statků (soukromé, veřejné, smíšené) Rozhodující je typ poskytovaného statku, přičemž to, zda je statek soukromý, veřejný nebo smíšený závisí především na dělitelnosti statku a vylučitelnosti ze spotřeby. 2. Finanční toky (k institucím, k obyvatelstvu) Záleží na tom, kam s pohybují finanční prostředky, resp. kdo finanční prostředky získává. 3. Zakladatel (obec, subjekt státní správy, ze zákona) Podstatné je, jakým způsobem (dle jakého zákona) a kým je organizace založena. 4. Funkce (ekonomická, sociální, politická, etická) 5. Podíl vlastnictví majetku (soukromé, obecní, státní) 6. Potřeby (výrobní, finální - společenské - individuální). Příklad Společnost Skoda auto, a.s. provozuje v Mladé Boleslavi automobilku. Společnost má základní kapitál 16 708 850 tis. Kč, jejím hlavním předmětem činnosti je především vývoj, výroba a prodej vozidel a jejich příslušenství, společnost má 29 141 zaměstnanců a roční obrat 221 967 mil. Kč. Zařaďte tento podnik podle příslušných kritérií typologie podniků. Řešení Hospodářské odvětví: průmysl (automobilový) Druh produkovaných výkonů: věcné statky Druh produkce výkonů - výrobní typ: sériová výroba - organizační typ výroby: proudová Převládající výrobní faktor: investičně náročný Velikost: velký podnik Závislost na stanovišti: žádná (možná pracovní síla) Pohyblivost: nepohyblivý Právní forma: akciová společnost Příklad Společnost KOZÁK INN a.s. provozuje hotel Kozák v Brně, společnost má základní kapitál 11 500 tis. Kč, jejím předmětem činnosti je především hostinská činnost a ubytovací služby, společnost má 30 zaměstnanců a roční obrat 100 mil. Kč. Zařaďte tento podnik podle příslušných kritérií typologie podniků. Řešení Hospodářské odvětví: služby (terciární sektor) Druh produkovaných výkonů: služby Druh produkce výkonů -výrobní typ: lze obtížně aplikovat, neboť je to kritérium vhodné pro výrobní podniky, -20 - v tomto případě by snad šlo říci, že se jedná o opakované poskytování služeb, odpovídající snad sériové nebo druhové výrobě - organizační typ výroby: opět lze obtížně aplikovat, v případě stravovacích služeb by se dalo uvažovat o výrobě na stanovišti, v případě ubytovacích služeb zřejmě o proudové výrobě Převládající výrobní faktor: materiálově náročný Velikost: malý podnik Závislost na stanovišti: žádná Pohyblivost: nepohyblivý Právní forma: akciová společnost Příklad Masarykova univerzita provozuje Ekonomicko-správní fakultu v Brně. Zařaďte tuto organizaci podle příslušných kritérií typologie organizací veřejného sektoru. Řešení Charakter statků: smíšené (spotřeba nedělitelná, existuje vylučitelnost ze spot.) Finanční toky: k institucím Funkce: sociální (vzdělávací) Podíl vlastnictví majetku: státní Potřeby: individuální Podíl vlastnictví majetku jako státní je sporné, neboť se jedná o veřejnoprávní korporaci zřízenou ze zákona a ne z impulzu státu (majetek univerzity je univerzity a ne státu, univerzitu nespravuje ministerstvo, ale spravuje se sama). Na druhou stranu do ní „tečou" státní peníze z rozpočtu (z kapitoly ministerstva školství), takže při troše zjednodušení (a s ohledem na zmíněná kritéria) je kategorie státní správnému řešení zřejmě nejblíže. Shrnutí Na úvod studia Ekonomiky organizací je potřeba se seznámit se základními pojmy jako jsou hospodářství, organizace, podnik, hospodářský systém apod. Nestačí však pouze definovat pojmy. Je nutno také dát tyto pojmy do vzájemných vazeb a seznámit se s obecnými principy na jejichž základě hospodářský systém funguje. Vzhledem k rozmanitosti organizací je také nutno znát jejich typologii, aby bylo možno organizace diferencovat. Bez těchto základních znalostí není možno pokračovat ve studiu dalších kapitol. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. K čemu musí vést hospodářská činnost organizace? 2. Jak lze obecně formulovat princip racionality? 3. Jak lze obecně formulovat princip hospodárnosti (ekonomický princip)? 4. Jak lze obecně charakterizovat organizaci a jak podnik? 5. Charakterizujte znaky nezávislé na hospodářském systému a uveďte příklady. 6. Charakterizujte znaky závislé na hospodářském systému a uveďte příklady. 7. Co je předmětem podnikového hospodářství? 8. Jaká znáte nej důležitější třídící hlediska podniků? 9. Čím jsou specifické instituce veřejné správy a veřejného sektoru? 10. Jaká znáte nej důležitější třídící hlediska organizací veřejného sektoru? -21 - 2 Životní cyklus organizace Cíl: Seznámíte se s životním cyklem organizace, s jeho koncepcí a významem pro organizaci. Podrobně se seznámíte s jednotlivými fázemi tohoto cyklu, tzn. se založením, růstem, stabilizací, krizí a zánikem organizace včetně příslušných charakteristik těchto fází. Také se seznámíte s možnostmi překonání krize, tzn. se sanací tak, aby byl životní cyklus organizace co nej delší, resp. nepřetržitý. V souvislosti srůstem podniku se také seznámíte s krizemi tohoto růstu a se způsoby, jakými je lze překonat. Na závěr se seznámíte s životním cyklem organizací veřejné správy, které se od standardního životního cyklu podniku liší. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení Životní cyklus organizace je nutné chápat v různých rovinách s ohledem na charakter organizace. Vzhledem k tomu, že předmětem této publikace jsou především podniky a organizace veřejné správy, je nutné výklad rozdělit na dvě části, které se budou těmito typy organizace zabývat odděleně. Zatímco životní cyklus podniku je propracovaná a známá tématika, životní cyklus organizací veřejné správy literatura více nerozebírá. Na jedné straně je tomu tak proto, že na specifické typy organizací veřejné správy lze životní cyklus podniku aplikovat (jedná se především o státní podniky, podniky založené orgány veřejné správy, např. společnosti s ručením omezeným apod.), na druhé straně však některé organizace veřejné správy charakterizují tak specifické znaky, že je nutné na ně nahlížet zcela odlišně (např. úřady státní správy a samosprávy apod.). Náplní další sub kapitoly tedy bude životní cyklus podniku, kterému bude věnována většina prostoru této kapitoly. V poslední subkapitole pak bude věnován prostor úvahám o životním cyklu organizací veřejné správy a zejména jejím specifikům, která oba životní cykly odlišují. 2.1 Vymezení životního cyklu podniku Existence podniku je časově omezena jeho vznikem - počátkem podnikání a ukončením jeho podnikatelské aktivity a to přesto, že zpravidla podnik není zakládán na dobu určitou. Podnik v podstatě může procházet čtyřmi fázemi životního cyklu - založení, růst, stabilizace, krize (event. sanace, která prodlužuje životnost podniku) a zánik podniku (blíže viz obr. č. I).2 Ovšem ne každý podnik těmito všemi fázemi vývoje podniku projde. Na obrázku č. 3 je uveden standardní průběh životního cyklu podniku, kde je naznačen bod (období), kdy zpravidla dochází k sanaci podniku. Co se týče časového trvání podniku (od založení po zánik), tak to je samozřejmě podnik od podniku různé, nicméně u drtivé většiny podniku se počítá na roky, resp. desítky let. Na druhou stranu neexistuje mnoho podniků, jejichž životnost by překročila několik desítek nebo dokonce stovek let. 2 Uvedený čtyřfázový model životního cykluje základní a zřejmě nejznámější, není však ani zdaleka jediný. Existuje celá řada modelů životního cyklu, přičemž jedna z novějších koncepcí zaměřených na malé a stření podniky je uvedena v subkap. 2.3. -22 - Obrázek č. 3: Životní cyklus vývoje podniku PŘÍTMY VÝDAJE SANACE ZALOŽENI PODNIKU KRIZE ZÁNIK Zdroj: Vincencova, E. (2007). Na obrázku č. 4 jsou znázorněny dvě další varianty průběhu životního cyklu produktu. Na prvním obrázku je naznačen vývoj životního cyklu po provedení úspěšné sanace, který se vyznačuje opětovným růstem příjmů (tímto způsobem lze teoreticky neomezeně prodlužovat dobu fungování podniku). Na druhém obrázku je naznačen neúspěšný vývoj podniku, kdy dochází k prudkému poklesu příjmů, místo aby tyto příjmy naopak prudce rostly. Tato situace je u nově vznikajících podniků poměrně častá (dokonce lze říci, že k poklesu zpravidla dochází ještě mnohem dříve - ve fázi založení podniku), neboť až 80% nově vzniklých podniků zaniká během prvního roku existence. Obrázek č. 4: Variantní průběhy životního cyklu podniku Příjmy Výdaje Příjmy Výdaje Stabilizace Očekávané Příjmy Výdaje Skutečné Příjmy Zdroj: Autor -23 - 2.2 Životní cyklus podniku a jeho fáze Ve fázi zakládání a posléze vznikání podniku dostává, ve zvolené právní formě, idea podnikatele reálnou podobu. Založení podniku předchází obvykle vypracování průzkumu trhu, analýzy disponibilních zdrojů, resp. zakladatelského projektu (podnikatelského plánu). Součástí zakladatelského projektu je zakladatelský rozpočet, který určuje potřebnou výši kapitálu pro nově zakládaný podnik, předpokládaný objem nákladů a výnosů, event objem očekávaných peněžních toků apod. V situaci, kdy podnik v důsledku neustálého zvyšování obratu rozšiřuje objem produkce, resp. poskytovaných služeb, investice rostou rychleji než odpisy dlouhodobého majetku a roste podíl na trhu, lze hovořit o období růstu podniku. Podle toho jak se růst podniku projevuje navenek, lze rozlišit kvalitativní (intenzivní) nebo kvantitativní (extenzivní) růst. Kvalitativní růst podniku nastává v době prosperity, kdy je v podniku přebytek finančních zdrojů, a vyznačuje se technologickými inovacemi, úsporami nákladů apod. Kvantitativní růst se projevuje zvyšováním obratu, zisku, počtu zaměstnanců a zvyšováním majetku. Kvalitativní i kvantitativní růst může podnik zažívat odděleně, ale také zároveň. Podle toho odkud pochází faktory, které zapříčinili růst podniku, můžeme hovořit o interním a externím růstu. Interní růst souvisí s maximalizací využití výrobních faktorů podniku. Zvyšuje se kvalita i produktivita práce, nerozdělený zisk se reinvestuje zpět do rozvoje podniku (např. do nákupu nových technologií, vzdělávání personálu apod.). Externí růst je vyvolán použitím externích zdrojů - finančních (např. úvěry), externích vkladů majetku, které splynou s jeho majetkem, přijetím nového společníka a využití jeho kapitálu, fúze podniku apod. V období stabilizace podnik prosperuje, s ohledem na trh má optimální velikost, jeho investice se rovnají odpisům dlouhodobého majetku. V této fázi podnik uskutečňuje různá opatření s cílem udržet ho v pásmu prosperity a nedostat podnik do fáze krize. V tomto období probíhají analýzy postavení podniku na trhu, komparace s konkurencí na trhu apod. Především se jedná o analýzy: • ekonomických výsledků (produktivity práce, ukazatelů aktivity, zadluženosti, rentability, likvidity), • tržního podílu včetně predikce dalšího vývoje v porovnání s konkurencí, • porovnání falších faktorů, které mají vliv na hospodářský výsledek podniku (benchmarking). Krize v životním cyklu podniku je takové narušení rovnováhy, které může ohrozit dosahování cílů podniku, nebo dokonce vést k ohrožení jeho další existence. Krize podniku nastává, když hospodářský proces v podniku má po delší dobu (3-5 let) nepříznivý vývoj, tzn. že klesají tržby a zisk, likvidita. V tržním prostřední může krize postihovat podniky bez rozdílu velikosti nebo úspěšnosti (viz nedávná ekonomická krize). Za této situace dříve úspěšné podniky mizí z podnikatelské scény nebo z předních míst hodnocení jejich úspěšnosti. Je možné říci, že krizové situaci (většího nebo menšího rozsahu) se nevyhne žádný podnik. S krizovými situacemi podnik musí počítat a být na jejich možný vznik připraven tak, aby je mohl úspěšně zvládnout. Obvykle je krize podniku spojována se stavem, kdy je podnik předlužen a není schopen dostát svým finančním závazkům. Avšak krize podniku většinou nastává mnohem dříve, než jsou identifikovány problémy ve finanční oblasti, které jsou již pouze vyvrcholením krizového vývoje. Projevuje se zejména ztrátou konkurenceschopnosti, tzn. neschopností držet krok z technologickým rozvojem, inovacemi konkurentů apod. To pak vede ke ztrátě trhů, poklesu tržeb a zisku a dalším finančním problémům. Proces krizového řízení je proto důležité zahájit -24 - ještě dříve, než finanční krize nastane. Když je již podnik oslaben, jeho záchrana je podstatně obtížnější a s postupujícím časem prudce klesá úspěšnost záchranného procesu. Krizové řízení zahrnuje souhrn opatření, která vedou k eliminaci vzniku některých krizových situací. Například: • diagnostika stavu podniku (povaha krize), • opatření pro případ postupující krize, (konsolidace, sanace podniku), • preventivní likvidace, • reorganizace, • insolvenční řízení. V podniku jsou vytvářeny systémy včasného varování, kterými lze identifikovat některé situace, které by mohly ke krizi vést. V případě, že již krize podniku nastala, jsou prováděna opatření ke snížení negativních účinků krize. Řešení krize se může uskutečnit pomocí konsolidace nebo sanace podniku. Konsolidace podniku je stav, kdy obvykle zůstává předmět a rozsah podnikání, organizační struktura. Většinou dojde k výměně managementu, podnik mění řídící styl, metody kontroly a přijímají se úsporná opatření s cílem zvýšit hospodárnost. Sanací podniku se rozumí soubor opatření přijímaných ze strany vedení podniku k ozdravení a obnově finanční výkonnosti a prosperity podniku. Sanační strategie podle časového horizontu může mít následující podobu: • krátkodobý sanační program, který obnovuje likviditu podniku (odklad plateb, kapitalizace pohledávek, např. z pohotových prostředků, zásob), • střednědobý sanační program - změna výrobního programu (např. dílčí změna, změna v řízení, propouštění zaměstnanců, snižování nákladů), • dlouhodobý sanační program (změna výrobního programu, redukce počtu pracovníků -např.manipulace s výrobním programem, s pracovní silou, změna výrobního sortimentu). Sanace podniku je zpravidla náročnější záchrana než jeho konsolidace, protože podnik se již nachází v krizi. V podniku zůstává zdravá jen ta část, která neprodukuje ztrátu. Na základě diagnostiky podniku se vyhledávají části, které jsou perspektivní pro podnik. To, co není z pohledu restrukturalizace pro podnik žádoucí, se zlikviduje. Sanace může proběhnout vlastními (autonomními), nebo cizími prostředky (heterogenními). Postup řešení krize včetně postupu sanace je znázorněn na obrázku č. 4. Fúze podniku při jeho úpadku nastává splynutím s dalším podnikem, v podstatě se jedná o formální zánik bez likvidace. Při transformaci podniku podnik zaniká pouze formálně dochází k přeměně na jinou právní formu, nebo se rozděluje na více podniků. Zvláštní důvody zrušení podniku jsou: • smrt společníka (zejména v případě veřejné obchodní společnosti, ale také společnosti s ručením omezeným), • zánik právnické osoby, která je společníkem (v případě společnosti s ručením omezeným nebo akciové společnosti), • zbavení nebo omezení právní způsobilosti společníka (zejména v případě veřejné obchodní společnosti, ale také společnosti s ručením omezeným), • výpověď společníka (v případě založení společnosti na dobu neurčitou), • prohlášení insolvenčního řízení. -25 - Obrázek č. 4: Postup řešení krize v podniku Diagnóza s určením příčin krize Vnitřní příčiny krize Vnější příčiny krize Stav podniku Povaha, původ a stádium krize podniku Alternativní scénáře vývoje podniku Autonomní sanace Heterogenní sanace Cíl řešení krize Udržení dosavadního podniku Likvidace dosavadního podniku Udržení provozu - prodej podniku - konkurzní řízení - vyrovnání mimo konkurz Likvidace provozu - drobná likvidace - konkurz a likvidace Sanační strategie Zdroj: Novotný, J. Suchánek, P. Nauka o podniku I. 2004, str. 159 K insolvenčnímu řízení dochází většinou za situace, kdy se podnik dostává do úpadku3 a nemůže řádně plnit své závazky. V tomto případě musí ve zvláštním řízení dojít k uspokojení pohledávek věřitelů náhradním způsobem a stejně tak musí dojít k očištění dlužníka od jeho pohledávek do budoucna. Právě úkolem insolvenčního řízení4 je umožnit spravedlivé Dlužník je v úpadku, má-li více (tzn. alespoň dva) věřitelů a není-li schopen dlouhodobě plnit své splatné závazky (nestačí tedy jen momentální přechodná neschopnost způsobená např. potížemi s vlastními dlužníky, nepřesáhne-li krátkodobý horizont). V případě, že dlužník zastaví platby, má se za to, že není schopen po delší dobu plnit své splatné závazky. Je-li dlužník podnikatel (fyzická osoba, nebo právnická osoba), je v úpadku i tehdy, je-li předlužen. Předlužením se v tomto případě rozumí situace, kdy podnik má více věřitelů a pokud jeho splatné závazky převyšují jeho majetek (do ocenění jeho majetku se také počítá i očekávaný výnos z pokračování podnikání, je-li možné příjem převyšující náklady při pokračování podnikání důvodně předpokládat). 4 Soud může insolventní řízení prohlásit buď na návrh věřitele nebo na návrh samotného úpadce (ten je k podání návrhu na sebe sama v některých případech dokonce povinen pod sankcí trestního stíhání). Situaci dlužníka je možno řešit v zásadě třemi způsoby: konkurzem, oddlužením (pouze v případě dlužníka - nepodnikatele) a reorganizací (obdoba vyrovnání). Konkurz vede v zásadě k hospodářské likvidaci stávající formy podnikání úpadce a jeho cílem je dosáhnout poměrně malého uspokojení věřitelů při vědomí, že ostatní neuspokojené pohledávky zaniknou. Reorganizací se rozumí zpravidla postupné uspokojování pohledávek věřitelů při zachování provozu dlužníkova podniku, zajištěné opatřeními k ozdravění hospodaření tohoto podniku podle insolvenčním soudem schváleného reorganizačního plánu s průběžnou kontrolou jeho plnění ze strany věřitelů. -26 - poměrné vypořádání věřitelů vůči dlužníkovi a vyřešení situace dlužníka tak, aby mohl někdy v budoucnu vůbec dál hospodářsky fungovat. V rámci insolvenčního řízení je možné provádět reorganizaci podniku, přičemž úpadce více spolupracuje s věřiteli, takže tento postup nevede k jeho hospodářské a právní likvidaci, ale k ozdravění podniku. Reorganizaci musí povolit soud, přičemž jsou zvýhodněny velké podniky. Výsledkem systému krizového řízení je buď revitalizace podniku, nebo jeho likvidace. Ukončení existence podniku může mít různou formu. Zpravidla dochází ke zrušení a k následnému zániku. Pro zrušení existují důvody obecné, nebo zvláštní důvody. Obecné důvody jsou: • uplynutí doby, na kterou byl podnik založen, • dosažení účelu, pro který byl zřízen, • rozhodnutí společníků o zrušení podniku, • rozhodnutí soudu o zrušení podniku, • rozhodnutí o sloučení, splynutí nebo transformace v jinou společnost nebo družstvo. Zrušení obchodní společnosti se může uskutečnit s likvidací nebo bez likvidace, přechází-li její jmění na právního nástupce. Zánik společnosti se provádí výmazem z obchodního rejstříku, přičemž společnost zaniká dnem výmazu z obchodního rejstříku. 2.3 Krize růstu Jak plyne z křivky životního cyklu podniku, podnik po větší část své existence roste (alespoň co se týče úspěšné a produktivní části). Je proto na první pohled překvapující, že v relativně úspěšné etapě růstu podnik mohou provázet krize, které mohou dokonce způsobit zánik podniku. Krize spojené s růstem podniku vychází z toho, že tím jak se podnik vyvíjí, roste a zvětšuje, mění se a roste množství (zejména manažerské) práce, kterou je nutné v úspěšném podniku zvládnout. To vede k tomu, že to co ještě včera zvládnul jeden člověk, mohou dneska zvládnout už pouze lidi dva nebo dokonce tři. To je jednou ze základních příčin, proč o krizi růstu vůbec hovoříme. O tom, že má podnik problémy se svým růstem, tzn. mezi symptomy krize růstu přitom patří nedostatek času (zjištění, že není čas dokončit započatou práci pod tlakem nových problémů), pocit chaosu (jeden problém řeší více lidí), stížnost zaměstnanců, nedostatek prostoru (přeplněné kanceláře, sklady), nízká pracovní morálka, růst pracovního zatížení, platební problémy apod. Mezi hlavní příčiny problémů, které mohou být samozřejmě vzájemně propojené pak patří postavení na trhu (kdy podnik neví, čím je jeho růst způsoben), absence vizí a cílů, struktura organizace (absence organizační struktury není problém u podniku s pěti zaměstnanci, aleje problém u podniku s dvaceti nebo třiceti zaměstnanci), styl řízení (může vést k odtržení managementu a zaměstnanců v případě využití direktivního nebo autokratického stylu). Růst podniku (v souladu s růstovou fází životního cyklu) lze znázornit tzv. S-křivkou, která je uvedena na obrázku č. 5. Na křivce jsou vyznačeny jednotlivé fáze růstu a krize, které po nich nastávají. Lze přitom rozeznat tyto čtyři krize: 1. Krize vedení Nově založený podnik začíná růst a na vlastníky podniku jsou kladeny stále vyšší manažerské nároky, které nezvládají. V podniku dochází k organizačním zmatkům, Reorganizací lze řešit úpadek nebo hrozící úpadek dlužníka, který je podnikatelem, přičemž reorganizace se týká jeho podniku. -27 - nikdo nenese konečnou odpovědnost, všichni dělají všechno, chybí organizační struktura, nejsou jasně specifikované cíle, majitelé a zaměstnanci si nerozumí. 2. Krize autonomie S lepší organizací řízení a direktivních opatřeních se kreativní zaměstnanci cítí omezeni, původní zaměstnanci se cítí nespokojeni. Veškeré pravomoci jsou v rukách top-managementu, které je přetíženo operativními záležitostmi, rozhoduje se na poslední chvíli, chybí delegace pravomocí, v podniku je centralizovaná organizační struktura, není využíván potenciál pracovníků a jejich schopnosti nejsou dále rozvíjeny. 3. Krize kontroly Po delegaci pravomocí dochází krustu autonomie organizačních jednotek, poslání podniku začíná být vnímáno zúženě skrz příslušnou odbornost nebo útvar. Vznikají meziútvarové konflikty, vázne koordinace a komunikace, nejsou sdíleny ani plněny cíle podniku jako celku, nejsou odhalovány skutečné příčiny podnikových problémů, dochází k upřednostňování osobních ambic a cílů, k lobování jednotlivých skupin a útvarů. 4. Krize pružnosti Roste počet administrativních pracovníků, schůzí, porad apod., komunikace s estává jednosměrnou nebo formální, organizační struktura je hierarchická, manažeři se soustředí na správné postupy. Množství papírování omezuje akceschopnost nižšího a středního managementu, převládá rutina, dochází k nepochopení různých úrovní řízení, podnik není schopen pružně reagovat na měnící se požadavky trhu. Obrázek č. 5: S-křivka vývoje podniku STÁŘÍ FIRMY Zdroj: Bělohlávek, F., Košťan, P., Suleř, O. Management. 2006, s. 443 -28 - Lze uvést a charakterizovat následující fáze růstu, které zároveň naznačují způsob řešení problémů způsobených předchozími krizemi: 1. Fáze růstu tvořivostí Manažeři se zaměřují na výrobu a prodej, styl řízení je individualistický (individuální), majitelé podniku zpravidla vykonávají veškerou manažerskou činnost. 2. Fáze růstu řízením Management se zaměřuje na efektivnost prováděných činností, styl řízení je direktivní, odměňování je postaveno na výkonnosti. 3. Fáze růstu delegováním Podnik se zaměřuje na rozvoj a expanzi na trhu, styl řízení je nelegující a systém odměňování je zaměřen na individuální prémie. 4. Fáze růstu koordinací Řízení podniku je zaměřeno na konsolidaci, vrcholový management se zaměřuje na kontrolu a dohled, odměňování je postaveno na podílech ze zisku. 5. Fáze růstu spoluprací Řízení je zaměřeno na řešení problémů a inovace, styl řízení je participativní, systém odměňování využívá týmové prémie. Je nutné zdůraznit, že pro úspěšné překonání krizí (nejen růstových) je nutné správné chování managerů, tzn. rozhodnutí, styl a metody řízení, přičemž manageři musí přizpůsobit podnikové činnosti příslušné vývojové fázi, jinak podnik přivedou k úpadku. Růst podniku se přitom neobejde bez uvedených krizí a podnik se nemůže posunout do další fáze svého rozvoje aniž by příslušnou krizi nepřekonal. Je přitom na managerech jak dlouho bude příslušná fáze krize trvat (manager si totiž musí nejprve uvědomit, že podnik vůbec v nějaké krizi je) a za jak dlouho se podniku z krize podaří vybřednout. 2.4 Specifika životního cyklu organizací veřejné správy Jak už bylo řečeno, životní cyklus organizací veřejné správy není v literatuře blíže popsán díky specifikům, které tyto organizace mají vůči podnikům (podnikatelským subjektům). Díky tomu nelze výše uvedený průběh životního cyklu podniku aplikovat na organizace veřejné správy. Lze však charakterizovat specifika, která jsou pro organizace veřejného správy typická: > Příjmy a zisk nejsou rozhodujícím kritériem (pokud vůbec hrají nějakou roli) - tím jsou eliminovány základní veličiny, na kterých je standardní životní cyklus podniku postaven. > Důvodem pro vznik není komerční zájem (zisk, touha vydělat), ale veřejný zájem (politické rozhodnutí) - ten může být lokální, národní nebo mezinárodní (např. v případě EU, OSN apod). Vznik organizace je zpravidla spojen s konkrétním legislativním aktem - např. ministerstvo může vzniknout pouze na základě zákona. > Změna nebo zánik veřejného zájmu je důvodem zániku organizace - měřítkem úspěšnosti organizace tak nemusí vždy být nevýkonnost nebo nekonkurenceschopnost v ekonomickém slova smyslu. > Růst organizace je způsoben legislativně (navyšováním kompetencí => rozšiřování agendy) - růst organizace nevychází primárně z rozhodnutí organizace (JeJmo „vlastníka"), ale z legislativních aktů (např. zákonů). Je také ovlivněn rozsahem veřejných zdrojů, se kterými může organizace veřejné správy disponovat (např. vedoucí úředníci sociálních odborů městských úřadů si mohou stěžovat na to, že prostředky, které mají (na základě rozhodnutí zastupitelstva a způsobu financování -29 - státní správy) k dispozici, neumožňují rozšířit skupinu úředníků, kteří obsluhují klienty na úřadu, což se promítá do delší čekací doby atp.). > Krize organizace je způsobena spíše růstem byrokracie - problémy v organizaci systému (organizační struktuře) a mechanismu a ekonomické neudržitelnosti poskytování veřejných služeb (zbytečná administrativní náročnost a nákladnost jejich poskytování), než tlakem trhu (zákazníků a konkurence). Ve veřejné správě spíše neplatí princip konkurenceschopnosti, konkurence je viditelnější zejména u institucí, které veřejná správa zakládá k dosahování svých funkcí (např. si konkurují základní školy v rámce obce, střední školy mezi městy, nemocnice, kulturní zařízení atd.). Občané, podnikatelské subjekty, neziskové organizace i samotné úřady v řadě případů správních činností nemohou k uspokojení svých potřeb (resp. státních potřeb v případě administrativní zátěže) spojených s vyřízením správní záležitosti v drtivé většině případů využít konkurenceschopnější subjekt, jiný profesionálnější úřad. Nemohou jednoduše odejít ke konkurenci, mohou pouze vyjádřit nespokojenost. Vyšší spokojenost zákazníků vždy nevede k větší efektivnosti institucí veřejného sektoru a většímu zisku jako v soukromém sektoru. Může naopak vést ke zvýšení poptávky, která kvalitu snižuje kvůli omezeným zdrojům těchto organizací (v této souvislosti se někdy hovoří i o strachu instituce veřejné správy z mimořádné poptávky). Příklad Internetový obchod, který vznikl v roce 2001 prodává mobilní telefony. Počet prodaných přístrojů za rok, průměrnou prodejní cenu jednoho přístroje, průměrné náklady na jeden přístroj a fixní náklady obchodu za rok přibližuje níže uvedená tabulka č. 2. Tabulka č. 2: Charakteristiky internetového obchodu rok Počet prodaných mobilů Průměrná cena mobilu Náklady na prodaný mobil Náklady obchodu za rok 2004 1850 2150 2000 Kč 300 tis. Kč 2005 2120 2200 2050 Kč 350 tis. Kč 2006 1980 2250 2100 Kč 400 tis. Kč 2007 2105 2300 2100 Kč 450 tis. Kč 2008 2050 2250 2150 Kč 450 tis. Kč Odhadněte fázi životního cyklu tohoto obchodu v roce 2008 a naznačte další možnosti jeho vývoje. Řešení Nejprve je potřeba stanovit celkové tržby obchodu, dále celkové náklady obchodu a zisk obchodu za rok. Potom je nutné se zamyslet nad dynamikou vývoje tržeb a zejména zisku v podniku. Tabulka č. 3: Výnosy, náklady a zisk jednotlivých produktů rok Tržby Variabilní náklady Fixní náklady Celkové náklady Zisk 2004 3 977 500 3 700 000 200 000 3 900 000 77 500 2005 4 664 000 4 346 000 250 000 4 596 000 68 000 2006 4 455 000 4 158 000 300 000 4 458 000 -3 000 2007 4 841 500 4 420 500 350 000 4 770 500 71 000 2008 4 612 500 4 407 500 350 000 4 757 500 - 145 000 -30- Zisk podniku v jednotlivých letech klesal. Výsledek z roku 2007 je z dnešního pohledu spíše anomálií (i když pozitivní). Lze tedy předpokládat, že je podnik ve fázi poklesu (krize). S ohledem na to lze doporučit minimálně sanační strategii včetně krizového řízení. Pokud se v podniku dostatečně rychle neprovedou razantní změny, podnik pravděpodobně v brzké době zanikne. Je otázkou, co je pro podnik rozhodujícím problémem, zda velikost marže (průměrně necelých 10%), velikost fixních nákladů, nízký objem prodeje nebo nízká cena prodávaného zboží. Bez dalších analýz je obtížné tuto situaci řešit, nicméně pokud chce podnik přežít, management podniku ji bude muset řešit a bude muset odpovědět především na výše uvedené otázky. Příklad Společnost KOZÁK INN a.s. provozuje hotel Kozák v Brně osmým rokem. Podnik blíže charakterizuje tabulka č.4, kde je uvedena vytíženost lůžek a restaurace v procentech. Pro jednoduchost je dále vyčíslen průměrný výnos z lůžka, průměrná cena lůžka, průměrný výnos z jedné židle v restauraci a průměrný náklad na jednu židli v restauraci (za rok v tisících Kč). Hotel má 80 lůžek a 60 židlí v restauraci. Tabulka č. 4: Charakteristiky hotelu rok Vytíženost Vytíženost Cena lůžka Náklad na Cena židle Náklad lůžek restaurace lůžko na židli 2004 40% 50% 1000 Kč 500 Kč 300 Kč 100 Kč 2005 50% 52% 1000 Kč 550 Kč 350 Kč 120 Kč 2006 60% 55% 1100 Kč 600 Kč 400 Kč 130 Kč 2007 63% 60% 1150 Kč 650 Kč 450 Kč 140 Kč 2008 60% 65% 1200 Kč 700 Kč 500 Kč 150 Kč Odhadněte fázi životního cyklu produktu tohoto hotelu v roce 2008 a naznačte další možnosti jeho vývoje. Řešení Nejprve je potřeba si uvědomit, že v podniku existují dva produkty (ubytovací služby - lůžka a stravovací služby - židle v restauraci), nicméně my máme zjišťovat životní cyklus podniku, který je jeden. Je tedy potřeba za oba produkty spočítat zisk (viz tabulka č. 3), přičemž je potřeba zohlednit vytíženost. Pak je možno určit celkový zisk, resp. jeho vývoj z něhož lze usuzovat na fázi životního cyklu podniku. Tabulka č. 5: Výnosy, náklady a zisk jednotlivých produktů rok Zisk z lůžka Zisk ze židle Zisk z lůžka přepočtený Zisk ze židle přepočtený Zisk celkem 2004 40 000 Kč 12 000 Kč 16 000 Kč 6 000 Kč 22 000 Kč 2005 36 000 Kč 13 800 Kč 18 000 Kč 7 176 Kč 25 176 Kč 2006 40 000 Kč 16 200 Kč 24 000 Kč 8 910 Kč 32 910 Kč 2007 36 000 Kč 18 600 Kč 25 200 Kč 11 160 Kč 37 944 Kč 2008 40 000 Kč 21 000 Kč 24 000 Kč 13 650 Kč 37 650 Kč Zisk z lůžka sice stagnoval, resp. kolísal v jednotlivých letech, ale přepočtený zisk rostl až do roku 2007 a poté poklesl. Zisk ze židle v restauraci průběžně rostl v celém sledovaném období, přičemž přepočtený zisk rostl také. Díky tomu celkový zisk v podniku v prvních třech sledovaných letech rostl, ale v roce 2007 dosáhl svého vrcholu a v roce 2008 mírně poklesl. -31 - Lze tedy předpokládat, že je podnik ve fázi stabilizace. S ohledem na to lze doporučit minimálně stabilizační strategii. Je třeba vzít v potaz to, že je podnik relativně mladý a výsledek roku 2007 může být jen mimořádným výkyvem. Ohledně dalšího vývoje je otázka jak se budou vyvíjet jednotlivé komponenty (produkty) v podniku. Zdá se, že ubytovací služby dosáhly svého vrcholu, takže bude nutno hledat další možnosti rozvoje. Nabízí se zvýšení vytíženosti, která je však na poměry odvětví standardní (např. přilákáním dalších zákazníků, tzn. opatřeními v oblasti marketingu). Stravovací zařízení je ve fázi růstu, nicméně lze brzy očekávat stabilizaci a vyčerpání růstového potenciálu. Zde se tedy nabízí kromě marketingových opatření další opatření v oblasti produktu, resp. poskytovaných služeb (např. nabídka cenově zajímavých poledních menu apod.). Shrnutí Existence podniku je časově omezena počátkem a ukončením jeho podnikatelské aktivity. Podnik v podstatě může procházet čtyřmi fázemi životního cyklu - založení, růst, stabilizace, krize (a případná sanace, která prodlužuje životnost podniku) a zánik podniku. Podnik však může projít krizí mnohem dříve než v závěru svého životního cyklu, je tudíž důležité uměnit tyto růstové krize správně identifikovat a řešit. Kromě životního cyklu podniků lze sestavit i životní cyklus některých organizací z oblasti veřejné správy. U většiny těchto organizací však standardní životní cyklus sestavit nejde díky specifikům, která organizace z oblasti veřejné správy mají. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Charakterizujte životní cyklus podniku. 2. Jak se projevuje krize podniku? 3. Jak lze zabránit krizi podniku? 4. Jak spolu souvisí sanace podniku a insolventní řízení (souvisí-li spolu)? 5. Charakterizujte krize růstu v podniku 6. Jakým způsobem lze krize růstu překonat 7. Charakterizujte specifika organizací veřejné správy s ohledem na životní cyklus podniku. -32- 3 Právní formy organizací Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte s definicemi podniku a podnikání. Dále poznáte podnik jednotlivce a zejména charakteristiku, výhody a nevýhody této právní formy podnikání. Také se seznámíte s osobními společnostmi jejich charakteristikami a odlišnostmi od ostatních právních forem podniků. Poznáte kapitálové společnosti jejich základní charakteristiky, výhody a nevýhody oproti ostatním právním formám a také jejich odlišnosti. Na závěr se ještě seznámíte s družstvem a veřejnými podniky. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení Možnost volné volby právní formy organizace je jedním z podstatných rysů svobody podnikání. Právní řád v ČR stejně jako v dalších státech stržní ekonomikou nabízí podnikatelům řadu právních forem, ze kterých mohou budoucí podnikatelé vybírat. Při tomto výběru zakladatelé (zpravidla vlastníci) organizace vychází z podnikohospodářských, daňových, ziskových a řady dalších hledisek. Výše uvedené však platí především pro podniky, jako jednu z podmnožin organizací. Pro organizace veřejné správy zpravidla platí, že je zakládá zřizovatel, což není vlastník v pravém slova smyslu (vlastníkem je v tomto případě stát a zřizovatel je zástupcem státu -díky tomu, že zřizovatelem je zpravidla právnická osoba nebo orgán bez samostatné právní subjektivity, je samozřejmě navenek zastoupen ještě fyzickou osobou, tzn. např. zřízení městské policie městským úřadem zastoupeným starostou). V dalším textu bude pozornost soustředěna na podniky, které mohou být samozřejmě založeny i subjekty veřejné správy, přičemž v závěru bude brán v potaz i na specifika veřejných (státních) podniků. Právní normy České republiky (zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník, event, zákon č. 77/1997 Sb, o státním podniku) definují podnikání a podnik následovně: • Podnikáním se rozumí soustavná činnost prováděná podnikatelem samostatně, pod vlastním jménem a na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku. • Podnikem se rozumí soubor hmotných, osobních a nehmotných složek podnikání. V podnikohospodářské teorii je podle Synka (1995) základním třídícím znakem podniků právní forma vlastnictví. Vychází ze členění Samuelsona (1967) a Begga (1989) a uvádí členění na podniky jednotlivců (angl. single nebo individual proprietorship či sale trader), podniky ve vlastnictví společníků (partnership), společnosti (company, corporation), družstva (cooperative societies) a veřejné (státní) podniky (public ownership, government ownership). Právní normy České republiky přitom vymezují právní formy podniku obdobně. 3.1 Podnik jednotlivce Podnik jednotlivce není nijak upraven ani obchodním zákoníkem a ni žádnou jinou formou, tzn. že jeho vznik je vázán pouze na rozhodnutí podnikatele začít podnikat5. Historicky je nej starší a nejjednodušší právní formou podnikání. Je to podnik vlastněný jednou (fyzickou) 5 Vzhledem k tomu, že každý podnikatel, ať už fyzická osoba (což je případ podniku jednotlivce) nebo právnická osoba (právní formy uvedené dále v textu), musí vlastnit povolení k podnikání (nejčastěji ve formě živnosti), což lze považovat za (nepřímé) podmínky k podnikání podniku jednotlivce. Tyto podmínky jsou upraveny příslušnými právními předpisy (např. živnostenským zákoníkem). Pro vznik podniku jednotlivce a další podnikání je tak nutné být způsobilý k právním úkonům, dovršit věk 18 let a být bezúhonný (viz následující kapitola). -33 - osobou, který může (ale nemusí!) být zapsán v obchodním rejstříku. Regulace činnosti podniku jednotlivce ze strany státu je minimální (ve srovnání s jinými právními formami, např. s akciovou společností). Podnikání formou podniku jednotlivce nabízí několik výhod. Patří mezi ně především relativní jednoduchost a nízké náklady založení. Podnik fyzické osoby nemusí vytvářet základní kapitál což snižuje požadavky finanční prostředky k jeho založení na minimum. Díky tomu, že podnikatel nemá společníky, není nutná žádná právně propracovaná smluvní úprava vztahů mezi nimi, což dále snižuje náklady a šetří čas. Za pozitivum lze považovat i volné disponování se ziskem, které přísluší podnikateli jako jedinému vlastníku. Výhodou je i možnost rychlého přijímání rozhodnutí a tedy flexibilita podniku jednotlivce při reagování na podněty vnějšího prostředí. Specifickým rysem podniku fyzické osoby je také daňová výhoda spočívající pouze v jednom zdanění příjmu podnikatele pouze daní z příjmu fyzických osob. Jako poslední z předností pak lze uvést utajení obchodního tajemství. Vyplývá jednak ze skutečnosti, že sám vlastník je výkonným podnikatelem, jednak z okolnosti, že podnik jednotlivce nepodléhá zveřejnovaci povinnosti. Vedle výše uvedených předností však s sebou tato forma podnikání nese i některé nevýhody. Patří mezi ně především neomezené ručení, což znamená, že vlastník podniku ručí za závazky vzniklé hospodářskou činností podniku veškerým svým (soukromým) majetkem. Negativem je dále, že je existence podniku spojena s konkrétním vlastníkem. Jestliže ukončí podnikání (např. zemře) - podnik zaniká. Další nevýhodou je omezená možnost získat úvěr. To vyplývá z toho, že tyto podniky jsou zpravidla malé (viz kapitola věnovaná malým středním podnikům) a disponují tak pouze malým majetkem, který mohou použít jako záruku za poskytnutý úvěr. Další nevýhodou j sou omezené podnikatelské zkušenosti a znalosti, které plynou z nutnosti podnikatele přijímat všechna podstatná hospodářská rozhodnutí sám. Oproti tomu ve velkých podnicích rozhodují týmy manažerů - specialistů. Z velikosti podniku pak plyne další nevýhoda podniku jednotlivce, jíž je nedostatek příležitostí pro zaměstnance, který nevytváří dostatečný prostor pro kariérní růst perspektivních zaměstnanců (při jednostupňovém řízení není kam růst). Podniky jednotlivců svým počtem převládají v každém hospodářství stržní ekonomikou (tvoří přes 90% všech podniků). I když je jejich podíl na hrubém národním produktu zpravidla nízký (uvádí se okolo 20-30%), tyto podniky poskytují pracovní příležitost nezanedbatelnému počtu pracovních sil (uvádí se okolo 60-70%), a jsou tudíž pro národní hospodářství nezastupitelné. Úspěšný podnik jednotlivce je také zpravidla východiskem vzniku velkého podniku. Rada velkých nadnárodních podniků vznikla průvodně jako podnik jednotlivce (např. Baťa, Ford, Microsoft apod.). Pokud je tedy podnik jednotlivce úspěšný a jeho právní forma přitom neumožňuje jeho další rozvoj, může se transformovat na obchodní společnost. 3.2 Osobní společnosti Osobní společnosti jsou právní formou podnikání, která odstraňuje některé nevýhody a zachovává některé výhody podniku jednotlivce. Z tohoto pohledu stojí na pomezí podniku jednotlivce (jako podniku fyzické osoby) a obchodními společnostmi (jako podniku právnické osoby). Jejich společným rysem je to, že jsou zakládány a vlastněny dvěma nebo více osobami. Společníci se osobně zúčastňují podnikání, dosažené zisky si rozdělují mezi sebe a společně nesou odpovědnost i za vzniklé ztráty. Osobní společnosti nemusí vytvářet rezervní fond (v některých případech ani základní kapitál). Osobní společnosti vytváří poněkud vhodnější podmínky pro získávání kapitálu i pro překonávání kvalifikační omezenosti podnikatele. Spojením několika společníků do jednoho podniku se vytváří majetkové zázemí i větší ručitelský kapitál pro zajištění -34- případných úvěrů, prostor pro zaměstnávání specialistů (např. účetních) apod. Určitou nevýhodou těchto společností je ale závislost jejich úspěšné existence na vzájemných vztazích mezi společníky. Česká legislativa (obchodní zákoník) umožňuje existenci dvou forem osobních společností: ■ Veřejná obchodní společnost ■ Komanditní společnost. Veřejná obchodní společnost patří mezi typické osobní společnosti a má nejblíže k podniku jednotlivce. Mohou ji založit nejméně dva společníci, kteří vjejím rámci podnikají pod společnou obchodní firmou (názvem, pod kterým je podnikatelský subjekt zapsán v obchodním rejstříku), jejíž součásti je označení „veřejná obchodní společnost" (ve zkratce „v. o. s."). Společnost je právnickou osobou, což znamená, že se zapisuje do obchodního rejstříku. Společníci nemusí do společnosti vložit žádný vklad, ale v rámci společenské smlouvy se lze na povinnosti peněžitého či nepeněžitého vkladu dohodnout. Případné vklady se pak stávají majetkem společnosti. Za závazky společnosti ručí společníci společně a nerozdílně, celým svým majetkem., Díky tomu, že ze zákona je každý ze společníků oprávněn k obchodnímu vedení společnosti (tzn. každý z nich je statutárním orgánem), není třeba zřizovat žádné orgány společnosti (pokud se ve společenské smlouvě společníci nedohodnou jinak). Společníci si také rozdělují zisk rovným dílem (opět pokud se ve společenské smlouvě nedohodnou jinak). Zisk je pak zdaňován prostřednictvím individuálních podílů na zisku jednotlivých společníků a to pouze daní z příjmů fyzických osob. Komanditní společnost (ve zkratce „k. s.") je přechodnou formou mezi typickou osobní společností, kterou je veřejná obchodní společnost a kapitálovou společností, jakou je společnost s ručením omezeným. Je to společnost, kterou zakládají a provozují dva (nebo více) společníci, z nichž jeden (nebo více) ručí za závazky společnosti do výše svého vkladu (tzv. komanditista) a jeden (nebo více) ručí za závazky společnosti celým svým soukromým majetkem (tzv. komplementář). Postavení komplementářů je obdobou postavení společníků ve veřejné obchodní společnosti. Díky tomu že komplementáři ručí osobně a neomezeně, jsou ze zákona oprávněni k obchodnímu vedení společnosti a jednání jejím jménem (každý komplementář je statutárním orgánem společnosti). Postavení komanditistů se naopak blíží postavení společníka ve společnosti s ručením omezeným. Komanditista je ze zákona povinen vložit do společnosti vklad (základní kapitál) ve výši stanovené společenskou smlouvou, minimálně však 5000 Kč. Při rozhodování, které překračuje rámec obchodního vedení, se rozhodnutí přijímá většinou hlasů všech společníků, z nichž každý má jeden hlas, pokud společenská smlouva nestanoví jinak. Komanditisté mají jinak jen kontrolní pravomoc. Zisk se v komanditní společnosti se rozděluje nejprve na dvě části: na část připadající komanditistům a na část připadající komplementářům a to v poměru, který stanoví společenská smlouva. Pokud není poměr smluvně určen, dělí se zisk na poloviny. Část zisku, která připadla komanditistům se zdaňuje daní z příjmu právnických osob a pak se rozdělí mezi jednotlivé komanditisty podle výše splacených vkladů. Individuální podíly zisku komanditistů se pak ještě dále zdaňují daní z příjmu fyzických osob (daní z výnosu kapitálových vkladů) - dochází u nich tedy ke dvojímu zdanění. Pokud ve společenské smlouvě není dohodnuta jiná úprava, rozdělují si komplementáři jim připadající část zisku, která nebyla souhrnně zdaněna, rovným dílem. Zdaněny tak jsou pouze jejich individuální podíly na zisku, a to daní z příjmu fyzických osob. -35 - Příklad Komanditní společnost tvoří komplementáři A a B a komanditisté C a D. Dosažený zisk komanditní společnosti v roce 2008 činil 800 000,- Kč, platná sazba daně z příjmu právnických osob činí 21 %. Kapitálový vklad komanditisty C činí 150 000,- Kč a komanditisty D 250 000,- Kč. Jak bude rozdělen zisk mezi jednotlivé komanditisty a komplementáře, jestliže společenská smlouva ustanovení o rozdělování zisku neobsahuje? Řešení Dosažený zisk 800 000 Kč je nejprve nutno rozdělit na dvě poloviny mezi komanditisty a komplementáře. Podíl komplementářů je dále nutno rozdělit rovným dílem, takže komplementáři dostanou: 800 000 / 2 = 400 000, 400 000 / 2 = 200 000 Kč pro komplementáře A a B (tuto částku však ještě musí zdanit daní z příjmů fyzických osob). Podíl 400 000 obou komanditistů je nejprve nutno zdanit daní z příjmů právnických osob, tedy: 400 000 - (0,19 * 400 000) = 324 000 Kč. Tuto sumu je dále potřeba rozdělit mezi komanditisty podle jejich podílu na kapitálovém vkladu, takže: komanditista C dostane: (150 000 / 400 000) * 324 000 = 121 500 Kč komanditista D dostane: (250 000 / 400 000) * 324 000 = 202 500 Kč, obě částky je však ještě opět nutno zdanit daní z příjmů fyzických osob, konkrétně zvláštní sazbou daně ve výši 15%, takže: komanditista C dostane: 118 500 * 0,85 = 100 725 Kč komanditista D dostane: 197 500 * 0,85 = 167 875 Kč. 3.3 Kapitálové společnosti Charakteristických rysem kapitálových společností je povinnost společníků podílet se na podnikání společnosti kapitálově, tzn. předem určeným vkladem, nikoli jejich osobní účastí na podnikání nebo na řízení společnosti. Společníci ručí za závazky vzniklé hospodářskou činností společnosti jen do výše svého nesplaceného vkladu. Právní předpisy (obchodní zákoník) v České republice umožňují uplatnění dvou forem kapitálových společností: ■ společnost s ručením omezeným ■ akciovou společnost. Společnost s ručením omezeným je kapitálová společnost, která si povinně vytváří základní kapitál. Může být založena a provozována fyzickými i právnickými osobami (i jednou osobou, přičemž maximální počet společníků je omezen na padesát). Dolní hranice základního kapitálu je stanovena na 200 000 Kč, horní hranice určena není. Tvoří jej souhrn peněžitých i nepeněžitých vkladů společníků, přičemž minimální výše individuálního vkladu musí činit alespoň 20 000 Kč. Společnost ručí za své závazky celým svým majetkem. Společníci mají solidární odpovědnost a za závazky společnosti ručí společně a nerozdílně, ale jen do výše souhrnu nesplacených částí vkladů. Registrace v obchodním rejstříku musí obsahovat obchodní firmu (název) společnosti s dodatkem společnost s ručením omezeným (ve zkratce „s. r. o."). Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, při jejímž rozhodování uplatňují společníci svou vůli podle výše svého vkladu (1000 Kč vkladu znamená jeden hlas). Statutárním orgánem je jednatel nebo jednatelé. Pokud to stanoví společenská smlouva, volí valná hromada i dozorčí radu (jako kontrolní orgán společnosti). Zisk, který společnost vytvoří, se zdaní daní z příjmu právnických osob a rozdělí se mezi společníky podle výše kapitálového vkladu. -36- Individuální podíly společníků pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů - stejně jako v případě komanditistů u k.s.). Založení i správa společnosti s ručením omezeným je podstatně jednodušší než v případě akciové společnosti. To je také důvodem oblíbenosti a rozšířenosti této formy podnikání. Jak uvádí Synek (1999), první společnosti s ručením omezeným začaly vznikat již počátkem minulého století na základě zákona o společnostech s ručením omezeným, přijatého v roce 1906 v tehdejším Rakousku-Uhersku. Akciová společnost (ve zkratce „a. s") je kapitálovou společností, ve které je základní kapitál rozvržen na určitý počet akcií o určité jmenovité hodnotě. Může být založena jedním zakladatelem, jestliže je to právnická osoba, nebo více zakladateli. Jestliže je akciová společnost zakládána bez veřejné nabídky akcií, vyžaduje obchodní zákoník základní kapitál ve výši nejméně 2 mil. Kč; v případě, kdy je společnost zakládána s veřejnou nabídkou akcií musí být vytvořen základní kapitál s nejméně 20 mil. Kč. Společnost odpovídá za své závazky celým svým majetkem, akcionář za závazky společnosti neručí. Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada, při jejímž rozhodování uplatňují společníci svou vůli opět podle výše svého vkladu. Statutárním orgánem je představenstvo. Valná hromada volí povinně dozorčí radu (jako kontrolní orgán společnosti). Zisk vytvořený společností se zdaňuje daní z příjmu právnických osob a následně se rozděluje mezi akcionáře ve formě dividend. Dividendy akcionářů pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů), které obvykle strhává a odvádí příslušná akciová společnost. Příklad Akciová společnost má 3 majitele, 3 členy dozorčí rady a 3 členy představenstva. Základní kapitál společnosti je 3 000 000 Kč, přičemž společníci vložili do společnosti svůj kapitál takto: Společník A: 2 000 000 Kč Společník B: 700 000 Kč Společník C: 300 000 Kč. Společnost měla v roce 2010 výnosy zprovozní činnosti ve výši 250 mil. Kč a náklady na provozní činnost ve výši 200 mil. Kč. Společnost také zaplatila úroky z úvěru ve výši 2 mil. Kč. Valná hromada společníků rozhodla o vyplacení tantiém (odměny členům orgánů společnosti) ve výši 5 mil. Kč a o vyplacení dividend ve výši 50% ze zisku. Kolik peněz odvedou uvedené osoby státu na daních, jestliže daň z příjmů fyzických osob je 15% a daň z příjmů právnických osob je 21%? Kolik peněz (čistého) dostanou jednotliví akcionáři a členové orgánů společnosti a kolik peněz ze zisku zůstane ve společnosti? Řešení Nejprve je nutné stanovit hrubý zisk společnosti, což je rozdíl celkových výnosů a celkových nákladů: HZ = 250 - (200 + 2) = 48 mil. Kč Tento zisk je dále nutné zdanit daní z příjmů právnických osob: ČZ = 48 * 0,81 = 38,88 mil. Kč (DPPO = 9,12 mil. Kč) Od tohoto čistého zisku společnosti je nutné odečíst tantiémy členům dozorčí rady a představenstva společnosti, rozdělit je rovným dílem (pro zjednodušení - výši tantiém je možné stanovit také diferencovaně) a zdanit ji 15% DPFO: Čistý zisk bez tantiém = 38,88 - 5 = 33,88 mil. Kč Každý člen orgánu společnosti dostane: (5 * 0,85) 1 6 = 708 333 Kč (DPFO dohromady činí 750 tis. Kč) -37- Nyní je nutné stanovit objem dividend (= vyplacený čistý zisk na akcii): Zisk rozdělovaný = 33,88 * 0,5 = 16,94 mil. Kč V tomto případě můžeme při rozdělování dividend zjednodušeně vycházet z podílů společníků na majetku společnosti, neboť odpovídá počtu vlastněných akcií (dividenda je tak stanovena souhrnně a vyjadřuje podíl vyplaceného zisku v závislosti na množství vlastněných akcií -základního kapitálu - společnosti): A = ((2 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,667 * 16,94 * 0,85 = 9 604 133 Kč (DPFO = 1 694 847 Kč) B = ((0,7 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,233 * 16,94 * 0,85 = 3 354 967 Kč (DPFO = 592 053 Kč) C = ((0,3 / 3) * 16,94) * 0,85 = 0,1 * 16,94 * 0,85 = 1 439 900 (DPFO = 254 100 Kč) Výnos státu na daních = DPPO + DPFO = 9,12 + 0,75 + 1,694847 + 0,592053 + 0,2541 = 11 736 023 Kč (tj. 24,45% z hrubého zisku!) Ve společnosti přitom zůstane 16,94 mil. Kč (tento zůstatek se už dále nedaní). 3.4 Družstvo Družstvo je společenstvím neuzavřeného počtu osob založeným za účelem podnikání nebo zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů, které si povinně vytváří základní kapitál. Může být založeno a provozováno fyzickými i právnickými osobami (buď minimálně pěti osobami nebo alespoň dvěmi právnickými osobami). Dolní hranice základního kapitálu je stanovena na 50 000 Kč, horní hranice určena není. Podmínkou vzniku členství je splacení členského vkladu určeného stanovami (tzv. základní členský vklad) anebo ve stanovách určené části základního členského vkladu (tzv. vstupní vklad). Minimální výše individuálního členského vkladu není stanovena. Družstvo ručí za své závazky celým svým majetkem. Členové neručí za závazky družstva. Stanovy mohou určit, že někteří členové družstva mají na základě rozhodnutí členské schůze vůči družstvu uhrazovací povinnosti (do určité výše), která přesahuje členský plat, na krytí ztrát družstva. Uhrazovací povinnost člena však nesmí přesáhnout trojnásobek členského vkladu. Registrace v obchodním rejstříku musí obsahovat obchodní firmu (název) společnosti a označení „družstvo". Nejvyšším orgánem společnosti je členská schůze, při jejímž rozhodování má každý člen jeden hlas. Statutárním orgánem je představenstvo. Členská schůze volí i kontrolní komisi (jako kontrolní orgán družstva). Zisk vytvořený společností se zdaňuje daní z příjmu právnických osob. Nevyplývá-li ze stanov něco jiného, určí se podíl člena na zisku poměrem výše jeho splaceného vkladu k splaceným vkladům všech členů (u členů, jejichž členství v rozhodném roce trvalo jen část roku, se tento podíl poměrně krátí). Individuální podíly společníků pak ještě podléhají dani z příjmů fyzických osob (zdanění příjmů z kapitálových vkladů). 3.5 Veřejnoprávní organizace Mezi veřejnoprávní organizace se řadí organizace založené na základě jiného zákona než obchodního zákoníku (nemusí se přitom jednat jen o zákon o státním podniku), které zajišťují některé důležité služby (železniční a vodní doprava, televize, výroba elektřiny, apod.) a které mohou ale nemusí sloužit k dosažení zisku. Tyto organizace jsou zpravidla přímo zřízeny zákonem (např. Česká televize, veřejná vysoká škola, ale i ministerstva a řada jiných institucí státní správy, které existují jako tzv. organizační složka státu, a také obce a kraje, jejichž zřízení je spojeno se zákonem o obcích a zákonem o krajích) nebo vznikají na základě zákona (občanská sdružení) nebojsou zřízeny organizací veřejné správy na základě zákona - např. na -38 - základě zákona o státním podniku (např. Lesy ČR, s.p., Budějovický Budvar, n.p.), na základě zákona o obcích mohou obce jako samosprávné celky v oblasti samosprávy zřizovat různé druhy organizací, které shrnuje níže uvedená tabulka . Tabulka č. 6: Typy organizací a společností k poskytování veřejných služeb Typ organizace Zákonná úprava Vztah k obci Příklad použití Organizační složka obce (kraje) § 24 - 26 z. č. 250/2000 Sb. Zřizuje obec zřizovací listinou. Nemá právní subjektivitu. Sociální služby Veřejně prospěšné práce Příspěvková organizace §27-37 z. č. 250/2000 Sb. Zřizuje obec zřizovací listinou. Mateřské školy Základní školy Technické služby Obecně prospěšná společnost zákon č. 248/1995 Sb. Zakládá buď sama obec zakládací listinou nebo smlouvou s jinými subjekty. Sociální služby Komunitní centrum Svazek obcí § 49 - 53 z. č. 128/2000 Sb., §39 z. č. 250/2000 Sb. Více obcí založí svazek smlouvou a stanovami. Mikroregion Svazek obcí Zájmové sdružení právnických osob § 20 písm. f občanského zákoníku Obec je člen (spoluzřizovatel) zájmového sdružení právnických osob. Základní škola Agentura Společnost s ručením omezeným nebo akciová společnost § 105 - 153e obchodního zákoníku Zakládá obec zakladatelskou listinou, nebo společenskou smlouvou. Technické služby Svoz odpadu Správa majetku Družstvo § 221-260 obchodního zákoníku Obec je členem družstva. Bytové záležitosti Zdroj: Puček, M. et al. Řízení procesů výkonu státní správy. (Případová studie Vsetín). MV ČR 2004, s. 15. Za relativně novou formu veřejných ústavů, které se objevily v české právní úpravě, jsou považovány školské právnické osoby, které přinesl nový školský zákon s účinností od 1. 1. 2005 (z. č. 561/2004 Sb.). Jak stát, tak územní samosprávné celky i svazky obcí mohou zřizovat školy a školská zařízení buď jako školské právnické osoby nebo nadále jako příspěvkové organizace. Školská právnická osoba užívá ke své činnosti vlastní majetek a dále majetek vypůjčený nebo pronajatý od zřizovatele nebo jiné osoby. Organizace, které jsou zcela ve vlastnictví státu (Budějovický Budvar, n.p., Lesy ČR, s.p.) nebo územně samosprávních celků nebo které jsou vtzv. smíšeném vlastnictví, tzn. že je -39- kromě státu nebo jiného orgánu státní nebo veřejné správy vlastní také soukromé osoby (např. CEZ, a.s.) mohou a také zpravidla zajišťují produkty, které by mohly být zajištěny zcela soukromými subjekty. Kromě těchto organizací působících na trhu a střetávajících se s ostatními podnikatelskými subjekty, existují ještě státní a nestátní (někdy též „nevládní") neziskové organizace, jejichž primárním cílem není zisk, ale splnění poslání. Díky tomu existuje celá řada veřejných (Česká televize, svazky obcí apod.) i soukromých neziskových organizací (politické strany, profesní komory, občanská sdružení, obecně prospěšné společnosti, nadace a nadační fondy apod.), ale i neziskových institucí, které vznikají na základě spolupráce soukromého a veřejného sektoru. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s definicemi podnikání a podniku Také jste poznali podnik jednotlivce, jeho základní charakteristiky, specifika, výhody a nevýhody. Dále jste se seznámili s osobními společnostmi, konkrétně s veřejnou obchodní společností a komanditní společností a měli byste být schopni rozlišit společné znaky i to čím se liší. Dále jste se seznámili se dvěma formami kapitálových společností, konkrétně se společností s ručením omezeným a akciovou společností a měli byste být schopni rozlišit společné znaky i to čím se liší nejen mezi sebou, ale i od ostatních právních forem. Na konec jste se seznámili s družstvem, které byste měli být schopni charakterizovat a odlišit od ostatních právních forem a s veřejnoprávními organizacemi, které se od výše uvedených právních forem liší. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Co rozumíme pod pojmem podnik? 2. Jaké j sou výhody podniku j ednotlivce? 3. Charakterizujte veřejnou obchodní společnost. 4. Jakým způsobem se dělí zisk komanditní společnosti, pokud toto dělení není speciálně upraveno společenskou smlouvou? 5. Charakterizujte společnost s ručením omezeným? 6. Čím se liší společnost s ručením omezeným a akciová společnost? 7. Charakterizujte družstvo. 8. Jaké právní formy organizací veřejné správy a veřejného sektoru znáte. Charakterizujte jejich odlišnosti od právních forem typicky podnikatelských organizací. -40 - 4 Živnostenské podnikání a malé a střední organizace Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte s definicí živnosti a její obecnou charakteristikou. Dále poznáte podmínky provozování živností a také jejich členění, tak jak to upravuje platná legislativa České republiky Také se seznámíte s malými a středními organizacemi a kritérii, kterými jsou tyto organizace vymezeny. Seznámíte se s výhodami a nevýhodami těchto organizací a také s podporou, kterou se těmto organizacím dostává v České republice od orgánů státní správy. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení Obnova a rozvoj malých a středních organizací (především podniků) je podstatou a systémovou součástí českého národního hospodářství po roce 1989. V nej rozvinutějších zemích jsou totiž malé a střední podniky významnou a nezastupitelnou součástí struktury podnikatelských subjektů, tzn. národního hospodářství. Jak uvádí Synek (1999), například ve Spojených státech se malé a střední podnikání podílí 98 % na celkovém počtu podnikatelských jednotek, v Itálii činí tento podíl 90 % a malé a střední podniky poskytují pracovní příležitost 84 % z celkového počtu pracujících, v Dánsku se podílí subjekty malého a středního podnikání 92 % na celkovém počtu podniků a zaměstnávají 43 % z celkového počtu pracujících. Vzhledem k tomu, že malé a střední podniky jsou v drtivé většině podniky jednotlivce, které podnikají na základě živnosti, řídí se v České republice zakládání a činnost těchto podniků zejména zákonem č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, ve znění pozdějších novel (pro potřeby této kapitoly dále jen zákon)6. Pro živnostenské podnikání tento zákon užívá označení živnost, kterou definuje následovně: „Živností je soustavná činnost provozovaná podnikatelem samostatně, vlastním jménem, na vlastní odpovědnost, za účelem dosažení zisku a za podmínek stanovených tímto (živnostenským) zákonem". Tato definice reprodukuje obecné vymezení podnikání, které definuje obchodní zákoník (konkrétně zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník). Definice živnosti dle živnostenského zákona je ale užší, protože vylučuje z úhrnu živností některé činnosti, které jsou z hlediska právního režimu natolik specifické, že jsou z působnosti živnostenského zákona vyňaty (např. činnosti vyhrazené státu či určitým osobám, některé činnosti autorské, činnosti fyzických osob při výkonu některých povolání - např. advokáti, a další činnosti, které vzhledem významu, povaze provozu a vlivu na okolí vyžadují zvláštní právní úpravu) a v jeho znění jsou výslovně uvedeny7. Živnost je určitou ekonomickou, organizační a právní jednotkou, kterou vlastní jeden podnikatel nebo několik společníků (živnost tedy může provozovat jak fyzická, tak právnická osoba). Zpravidla ji charakterizuje nízký počet zaměstnanců a omezená kapitálová síla (to platí zejména v případě podniku jednotlivce). Toto užší pojetí odpovídá tradiční představě o živnosti jako jednotce drobného, tedy malého či středního podnikání. Odráží tedy i skutečnost, že velké podniky tvoří jen malou část 6 Živnost je nutné chápat jako povolení k podnikání, které potřebuje ke své činnosti každý podnikatelský subjekt bez ohledu na to, zda se jedná o fyzickou nebo právnickou osobu. Samozřejmě ne všechny (podnikatelské) činnosti jsou živnostmi, nicméně potom musí podnikatelský subjekt splnit podmínky jiného zákona, než živnostenského. V současnosti v ČR není činnost, kterou by mohl podnikatel vykonávat, aniž by podléhala zákonné úpravě, tzn. nějaké formě povolení. 7 Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikání, vymezuje v §2 co živnost je a v §3 co živnost není. -41 - z celkového počtu podnikatelských subjektů, jejichž činnost upravuje živnostenský zákon . V dalším textu tedy bude živnostenské podnikání interpretováno v užším pojetí, tedy v aplikaci na podmínky malých a středních podniků. 4.1 Živnosti, jejich provozování a členění Živnost může provozovat fyzická nebo právnická osoba po splnění podmínek stanovených živnostenským zákonem. Především jsou to všeobecné podmínky, které musí splňovat žadatel o jakékoliv živnostenské oprávnění. Tyto podmínky musí plnit sama fyzická osoba, v případě právnické osoby pak odpovědný zástupce, j sou to: a) Dosažení věku 18 let. b) Způsobilost k právním úkonům, to znamená, že osoba je schopná vlastními úkony nabývat práva a sama se zavazovat. c) Bezúhonnost znamená, že osoba nebyla trestána za činy související s předmětem podnikání nebo za jiné úmyslné trestné činy (blíže viz §6 odst. 2 zákona). Za bezúhonného se přitom nepovažuje ten, kdo byl pravomocně odsouzen: a) pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu alespoň jeden rok b) pro úmyslný trestný čin, jestliže byl spáchán v souvislosti s podnikáním. Překážkou provozování živnosti je insolvenční řízení, případně zákaz činnosti podnikající osoby (v takovém případě tedy nelze živnost provozovat, event. nelze vydat živnostenské oprávnění)9. Živnosti se z hlediska způsobu získání živnostenského oprávnění dělí na: 1. Živnosti ohlašovací, které smějí být provozovány na základě ohlášení živnostenskému úřadu, za předpokladu, že jsou splněny zákonem stanovené podmínky. 2. Koncesované živnosti mohou být provozovány pouze na základě státního povolení -koncese. Toto oprávnění vzniká až dnem nabytí právní moci rozhodnutí o udělení koncese. Bez ohledu na typ živnosti prokazuje podnikatel své živnostenské oprávnění buď výpisem ze živnostenského rejstříku s příslušnými údaji (blíže viz § 60), nebo (do vydání výpisu) stejnopisem ohlášení s prokázaným doručením živnostenskému úřadu, nebo pravomocným rozhodnutím o udělení koncese. Podle podmínek, které musí uchazeč o živnostenské oprávnění splňovat při ohlášení živnosti, zejména podle požadované odborné způsobilosti, se rozlišují tři druhy ohlašovacích živností: • řemeslné živnosti, u nichž je podmínkou pro jejich provozování odborná způsobilost (zpravidla získaná vyučením v oboru, studiem na střední nebo vysoké škole, event. praxí), • vázané živnosti, pro jejichž provozování je podmínkou odborná způsobilost upravená zvláštními předpisy (zpravidla je třeba absolvovat kurz nebo školení a složit zkoušku způsobilosti), • volné živnosti, u nichž není jako podmínka provozování odborná způsobilost stanovena. 8 Pro velké průmyslové podniky stanovil živnostenský zákon v §7a zvláštní kategorii: provozování živnosti průmyslovým způsobem. Tento paragraf (spolu s touto živností) však byl od 1.7. 2008 zrušen. 9 blíže viz §8 zákona -42 - Živnosti řemeslné, jsou živnosti uvedené v taxativním výčtu v příloze č. 1 živnostenského zákona. Jsou to například kovářství, zámečnictví, řeznictví a uzenářství, truhlářství, zednictví atd. Ostatní řemesla, která nejsou zahrnuta ve výčtu a nepatří ani mezi živnosti koncesované nebo vázané, jsou živnostmi volnými. Živnosti vázané jsou živnosti uvedené v taxativním výčtu v příloze č. 2 živnostenského zákona. Jsou to například svářeč, jeřábník, ale také řidič ad. Tyto živnosti nejsou vázány na výuční list nebo jiné vzdělání v oboru, ale na příslušné oprávnění, které lze získat po složení příslušné odborné zkoušky. Živnosti volné jsou vymezeny výčtem v příloze č. 4 živnostenského zákona. V příloze je uvedeno 80 volných živností např. zprostředkování obchodu a služeb, ubytovací služby, provozování cestovní agentury a průvodcovská činnost v oblasti cestovního ruchu, provozování kulturních, kulturně-vzdělávacích a zábavních zařízení, pořádání kulturních produkcí, zábav, výstav, veletrhů, přehlídek, prodejních a obdobných akcí ad. Živnosti koncesované jsou taxativně uvedeny v příloze č. 3 živnostenského zákona. Jsou to např. vývoj, výroba, úpravy a prodej zbraní; vývoj, výroba úpravy a prodej střeliva; provozování střelnic, výroba zvlášť nebezpečných jedů apod. Jedná se přitom o obory podnikání, u kterých existuje vysoké riziko ohrožení života, zdraví, majetku nebo zákonem chráněných veřejných zájmů. Odborná způsobilost pro koncesované živnosti je uvedena v příslušné příloze. Všeobecnou podmínkou provozování koncesované živnosti je i spolehlivost podnikatele a jeho zaměstnanců ve vztahu k předmětu podnikání i ochranu veřejnosti. Toto i okolnost, že vydání koncese bývá podmíněno souhlasným vyjádřením orgánu státní správy příslušného podle oboru činnosti, pak má za následek, že zahájení činnosti je vázáno na pravomocné rozhodnutí o udělení koncese, přičemž živnostenský úřad do 5 dnů ode dne nabytí právní moci rozhodnutí o udělení koncese provede zápis do živnostenského rejstříku a podnikateli vydá výpis. Na získání koncese není právní nárok. Z hlediska předmětu podnikání lze živnosti členit na: • živnost spočívající v obchodní činnosti • živnost spočívající ve výrobní činnosti • živnost spočívající v činnosti poskytující služby. Živnosti spočívající v obchodní činnosti jsou zejména volné živnosti (např. velkoobchod a maloobchod) Podnikatel provozující obchodní činnost může též pronajímat zboží nebo provádět na zboží drobné změny či provádět montáž zboží dodaného zákazníkovi (na jeho žádost) a provádět jeho servis. Živnosti spočívající ve výrobní činnosti opravňují podnikatele, aby své výrobky i prodával a opravovat, zůstane-li zachován charakter živnosti spočívající ve výrobní činnosti. Podnikatel má dále právo nakupovat za účelem dalšího prodeje a prodávat výrobky i jiných výrobců a příslušenství. Může i výrobky a příslušenství pronajímat. Živnosti spočívající v činnosti poskytující služby zahrnují podnikatelské aktivity typu poskytování oprav a údržby věcí, hostinská činnost, přeprava osob a zboží a jiné práce a výkony k uspokojování dalších potřeb. Lze také nakupovat a za účelem dalšího prodeje prodávat výrobky ovšem při zachování povahy živnosti spočívající v činnosti poskytující služby. Pro vydání živnostenského oprávnění (udělení koncese) je nutné zaplatit správní poplatek (dle zákona č. 634/2004 Sb., o správních poplatcích), jehož výše je následující: a) 1 000 Kč (ohlášení živnosti nebo přijetí žádosti o koncesi při vstupu do živnostenského podnikání), -43 - b) 500 Kč (další ohlásení živnosti, přijetí další žádosti o koncesi, změna rozhodnutí o udělení koncese a vydání rozhodnutí o schválení odpovědného zástupce pro koncesovanou živnost), c) 100 Kč (vydání výpisu z ZR po provedení oznámené změny). Splnil-li ohlašovatel všechny podmínky stanovené zákonem, provede živnostenský úřad zápis do živnostenského rejstříku do 5 dnů ode dne doručení ohlášení a vydá podnikateli výpis. V případě řízení o koncesi se postupuje obdobně. Zákon o poplatcích se často novelizuje, takže je nutné sledovat jeho aktuální znění! Příklad Určete o jakou činnost se jedná z hlediska provozování živnosti (k řešení použijte živnostenský zákon v platném znění): a) hostinská činnost b) výroba a prodej léčiv c) poskytování lékařské péče d) nákup a prodej výbušnin e) poskytování advokátskych služeb f) nákup a prodej potravinářského zboží formou maloobchodu g) prostituce h) vedení účetnictví i) hornická činnost j) výroba nábytku k) poskytování směnárenských služeb 1) provozování banky m) projektování (např. při výstavbě rodinného domu) n) výroba hnojiv 0) pěstitelské pálení p) provozování cestovní kanceláře q) ubytovací služby Řešení a) řemeslná živnost b) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona c) nejedná se o živnost, ale činnost fyzické osoby provozovanou na základě zvláštního zákona d) koncesovaná živnost e) nejedná se o živnost, , ale činnost fyzické osoby provozovanou na základě zvláštního zákona f) volná živnost g) nejedná se o živnost h) vázaná živnost 1) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona j) řemeslná živnost k) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona 1) nejedná se o živnost, ale o činnost provozovanou na základě zvláštního zákona m) vázaná živnost n) volná živnost o) volná živnost p) koncesovaná živnost -44 - q) volná živnost Příklad Podnikatel (fyzická osoba) si chce otevřít restauraci, kde si chce sám vařit pivo. Podnikatel se narodil v roce 1989 a v roce 2007 byl odsouzen k podmíněnému trestu odnětí svobody na 6 měsíců s odkladem na 3 roky (za způsobenou automobilovou nehodu při které zranil chodce). Splňuje podnikatel všeobecné podmínky provozování živnosti? Jaké živnostenské oprávnění musí podnikatel vlastnit? Existují další podmínky pro provozování podnikatelské činnosti (pokud ano, které)? Řešení Všeobecné podmínky pro provozování živnosti podnikatel splňuje: - je mu více než 18 let - je způsobilý k právním úkonům (z textu nevyplývá, že by nebyl) - je bezúhonný (byl odsouzen k podmíněnému trestu, který navíc nesouvisí s jeho podnikáním. Podnikatel musí vlastnit 2 řemeslné živnosti: pivovarnictví a sladovnictví hostinská činnost. Podnikatel musí být k provozování těchto řemeslných živností odborně způsobilý, tzn., že: musí se prokázat dokladem o: a) řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příslušném oboru vzdělání, b) řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příslušném oboru vzdělání, nebo s předměty odborné přípravy v příslušném oboru, c) řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příslušném oboru vzdělání, d) řádném ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné oblasti studijních programů a studijních oborů, nebo e) uznání odborné kvalifikace, vydaným uznávacím orgánem podle zákona o uznávání odborné kvalifikace, f) ověření nebo uznání dosažené úplné kvalifikace pro příslušný obor na základě zákona o uznávání výsledků dalšího vzdělávání. Výše uvedené doklady prokazující odbornou způsobilost mohou být nahrazeny doklady o: a) řádném ukončení středního vzdělání s výučním listem v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, b) řádném ukončení středního vzdělání s maturitní zkouškou v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, c) řádném ukončení vyššího odborného vzdělání v příbuzném oboru vzdělání a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, d) řádném ukončení vysokoškolského vzdělání v příslušné příbuzné oblasti studijních programů a studijních oborů, e) řádném ukončení rekvalifikace pro příslušnou pracovní činnost, vydaným zařízením akreditovaným podle zvláštních právních předpisů, nebo zařízením akreditovaným Ministerstvem školství, mládeže a tělovýchovy, nebo ministerstvem, do jehož působnosti patří odvětví, v němž je živnost provozována, a dokladem o vykonání jednoroční praxe v oboru, nebo f) vykonání šestileté praxe v oboru. Navíc lze odbornou způsobilost prokázat doklady, které osvědčují, že předmětnou činnost vykonával v jiném členském státě Evropské unie: -45 - - v rámci živnosti pivovarnictví a sladovnictví: 1. po dobu 3 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně tříleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, 2. po dobu 4 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně dvouleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, 3. po dobu 5 po sobě jdoucích let ve vedoucím postavení, z toho nejméně 3 roky v odborné funkci s odpovědností za nejméně jedno oddělení podniku, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího nejméně tříleté vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu - v rámci hostinské činnosti: 1. po dobu 3 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, přičemž výkon činnosti nesmí být ukončen více než 10 let před ohlášením živnosti, 2. po dobu 2 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu, 3. po dobu 2 po sobě jdoucích let jako samostatně výdělečně činná osoba nebo ve vedoucím postavení, prokáže-li, že vykonával předmětnou činnost nejméně 3 roky v pracovněprávním vztahu, přičemž výkon činnosti nesmí být ukončen více než 10 let před ohlášením živnosti 4. po dobu 3 po sobě jdoucích let v pracovněprávním vztahu, je-li držitelem dokladu o dosažené kvalifikaci vydaného nebo uznaného příslušným orgánem nebo institucí členského státu a potvrzujícího vzdělání a přípravu, které jej odborně připravují pro výkon předmětné činnosti v členském státě původu. Pokud samotný podnikatel odbornou způsobilost nesplňuje, může, resp. musí (pokud chce výše uvedenou podnikatelskou činnost provozovat) si zajistit odpovědného zástupce, který bude schopen (a ochoten) odbornou způsobilost prokázat a splňovat (tento odpovědný zástupce odpovídá za řádný provoz živnosti a za dodržování živnostenskoprávních předpisů a musí být ve smluvním vztahu k podnikateli - odpovědný zástupce přitom může zastupovat maximálně 4 podnikatele). 4.2 Malé a střední podnikání Panuje v zásadě shoda, že mezi malé podniky patří živnostensky podnikající fyzické osoby a že k velkým podnikům zcela jistě patří nadnárodní korporace jako například Nestle, ABB, Volkswagen-Gruppe atd. Názory na to jaká kritéria by měla být využívána pro posuzování velkosti a kde leží hranice mezi malými a středními podniky a kde je hranice oddělující střední a velké podniky, se mnohdy značně liší. Jako možná kriteria posuzování velikosti podniků jsou podle Thommena (1990) nejčastěji uváděna: ■ počet zaměstnanců, -46 - ■ obrat, ■ bilanční suma. Svaz průmyslu a dopravy České republiky se dohodl v roce 1993 na klasifikaci podniků na malé, střední a velké, s využitím dvou ukazatelů: počtu zaměstnanců a velikosti ročního obratu. Se vstupem do Evropské unie v roce 2004 se však v ČR uplatňuje třídění podniků s využitím ještě dalších ukazatelů (bilanční sumy a nezávislosti). Členění podniků platné v současné době je tedy uvedeno v tabulce č. 7 (členění vychází z nařízení Komise ES č. 364/2004 ze dne 25. února 2004). Využívání hodnotových ukazatelů jako hodnotících kritérií naráží na problémy srovnávání v čase a prostoru. Nárůst velikosti obratu, jehož současná výše umožňuje řadit podnik do vyšší velikostní kategorie, byl např. způsoben nikoli zvýšením produkce, ale v důsledku víceleté inflace. Dva podniky v rozdílných zemích dosahují stejné nominální výše obratu, ale při rozdílném objemu realizované produkce, protože její hodnotové vyjádření v jednotlivých zemích je ovlivněno měnovým kurzem. Tabulka č. 7: Členění podniků podle velikosti v ČR Počet zaměstnanců Obrat Bilanční suma Drobný podnik do 10 do 2 mil. EUR do 2 mil. EUR Malý podnik do 50 do 10 mil EUR do 10 mil EUR Střední podnik 51 -250 10 - 50 mil. EUR 10 - 43 mil. EUR Velký podnik nad 250 nad 50 mil. EUR nad 43 mil. EUR Zdroj: http://www. institutsps. cz/PDFdoc/definice MSP.pdf Uplatnění ukazatele počet pracovníků jako kritéria klasifikace podniků podle velikosti není zatěžováno časovým nebo prostorovým zkreslením. Je nej používanějším kritériem a často slouží jako kritérium jediné. Na počtu zaměstnanců je založena i známá a respektovaná velikostní klasifikace podniků prof. Muglera, přednosty Institutu malého a středního podnikání Hospodářské univerzity ve Vídni, znázorněná v tabulce č. 8. Tabulka č. 8: Členění podniků podle velikosti u prof. Muglera Velikostní kategorie podniků Počet zaměstnanců malý podnik do 25 střední podnik 25 - 500 velký podnik nad 500 Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Význam malých a středních podniků pro národní hospodářství dokládá jejich rozhodující podíl na celkovém počtu podnikatelských subjektů v ekonomicky vyspělých zemích včetně USA. Je to patrné z přehledu velikostního rozložení podniků podle počtu zaměstnanců v České republice, obsaženého v tabulce č. 6, které se rozložení v ostatních ekonomicky vyspělých zemích podobá. Empiricky zjištěné rozdělení četnosti podniků do intervalů podle počtu zaměstnanců, uvedené v tabulce č. 9, podporuje vhodnost Muglerovy klasifikace. Četnost podniků v intervalech do 25 zaměstnanců totiž svým průběhem vytváří relativně specifickou skupinu. Obdobně lze z hlediska vývoje četnosti v intervalech zahrnujících podniky s počtem zaměstnanců od 25 do 500 vypozorovat i u této kategorie podniků určitou vzájemnou podobnost, která je odlišuje jak od podniků s počtem zaměstnanců do 25, tak od podniků s počtem zaměstnanců nad 500. -47 - Tabulka č. 9 Struktura podniků podle počtu zaměstnanců v ČR Počet zaměstnanců Podíl na celkovém počtu podniků v % 0-5 94,00 6-9 2,04 10-24 2,35 25-49 0,78 50-99 0,45 100-199 0,21 200 - 249 0,05 250-499 0,08 500 - 999 0,04 1000 a více 0,02 Pramen: Synek (1999) Příklad Společnost s ručením omezeným má 20 společníků, 2 jednatele, 4 členy dozorčí rady, 1 generálního ředitele (který zároveň není jednatelem), 3 asistentky, 2 uklízečky, 3 další pracovníky managementu a 40 zaměstnanců (výkonných pracovníků). Společnost měla v roce 2010 obrat 250 mil. Kč a sumu majetku (aktiv) ve výši 50 mil. Kč. Rozhodněte o jak velký podnik se jedná, pokud přepočítací kurz ČNB činí 26 Kč/EUR? Jak se změní (pokud se změní) zařazení podniku, pokud přepočítací kurz ČNB činí 24 Kč/EUR? Řešení Počet zaměstnanců Obrat Bilanční suma Drobný podnik do 9 do 2 mil. EUR do 2 mil. EUR Malý podnik 9-49 do 10 mil EUR do 10 mil EUR Střední podnik 50 - 249 10 - 50 mil. EUR 10 - 43 mil. EUR Velký podnik nad 250 nad 50 mil. EUR nad 43 mil. EUR Mezi zaměstnance se nepočítají společníci ani členové orgánů společností, tzn. že počet zaměstnanců podniku je následující: 1 + 3+ 2 + 3+40 = 49 Hranice obratu i bilanční sumy pro malý podnik je 10 mil. EUR, tj. 260 mil. Kč (10 mil. * 26) Je zřejmé, že podnik splňuje parametry pro malý podnik ve všech třech ukazatelích a jedná se tudíž o malý podnik. Pokud posílí kurz koruny na 24 Kč/EUR, klesá hranice bilanční sumy na 240 mil. Kč. Díky tomu podnik nesplňuje podmínku velikosti obratu a podnik by mohl být klasifikován jako střední. 4.3 Výhody a nevýhody malých a středních organizací Charakteristickým rysem malého a středního podnikání je osobní spjatost vlastníka s podnikem. Obvykle se podílí na jeho činnosti a často jsou do chodu podniku zapojeni i rodinní příslušníci podnikatele. -48 - Malé a střední organizace (především podniky) produkují množství nej různějších statků a služeb nezbytných pro chod národního hospodářství. Využívají k tomu svých předností, které mají oproti velkým podnikům. Mezi hlavní výhody malých a středních podniků patří (z pohledu národního hospodářství): ■ pružné reagování na změny, ■ inovativnost, ■ vytváření nových pracovních příležitostí, ■ odolnost proti hospodářské recesi ■ rychlost přijímání podnikatelských rozhodnutí. Pružné reagování na změny si u malých a středních podniků vynucuje okolnost, že vzhledem k omezeným kapitálovým zdrojům, mnohem citlivěji vnímají výkyvy trhu než velké podniky. Schopnost pružné reakce na tyto změny je dána zejména tím, že na rozdíl od velkých podnikatelských subjektů nejsou malé a střední podniky zatěžovány existencí rozsáhlého investičního majetku, který by zužoval možnosti svého produkčního využití. Změna předmětu činnosti či výrobního programu pak nevyžaduje tak rozsáhlé zásahy do výrobní základny jako u velkých podniků. Inovativnost malých a středních podniků je nezbytnou podmínkou jejich přežití na trhu. Je tedy otázka zda tato vlastnost není spíše nutností než výhodou. Na druhou stranu je, na rozdíl od velkých podnikatelských jednotek, v těchto podnicích méně omezujících organizačních prvků a více prostoru pro individuální iniciativu. Manažeři rozhodující v malých a středních podnicích o výrobkových a technologických inovacích jsou inovovaným oblastem mnohem blíže než příslušní manažeři ve velkých podnicích a jsou na realizaci inovace podstatně více zainteresováni. Vytváření nových pracovních příležitostí probíhá především prostřednictvím malých a středních podniků. Toto empirické zjištění se obvykle zdůvodňuje nižšími náklady na zřízení pracovního místa, přenecháváním méně ziskových aktivit velkými podniky (např. formou outsorcingu) a zakládáním vlastních podniků pracovníky propuštěnými z velkých podnikatelských subjektů pro nadbytečnost. Na druhou stranu je zřejmé, že jednotlivé podniky mají jen omezené možnosti vytvářet nové pracovní příležitosti, takže tato výhoda vynikne spíše v souhrnu (v rámci národního hospodářství). Odolnost proti hospodářské recesi je větší u malých a středních podniků než u velkých podnikatelských jednotek nejen pro jejich schopnost pružného reagování na změny. Za hospodářské recese se velké podniky zbavují hospodářských aktivit ztrátových či s nízkým ziskem, které mohou být pro malé a střední podniky příležitostí pro využití produkčních kapacit. Rychlost přijímání podnikatelských rozhodnut může být u malých a středních podniků vyšší než u podniků velkých nejen kvůli kratším instančním cestám. Hlavní předností těchto podniků je totiž relativně úzký okruh vlastníků a jejich obvyklá účast na výkonném řízení podniku. Na druhou stranu však tato rychlost může být na úkor kvality, zejména v souvislosti s nemožností zaměstnání širokého spektra odborníků jako v případě velkých podniků (viz níže). Vedle uvedených předností, provází existenci malých a středních podniků i nevýhody (vůči velkým podnikům) Jako hlavní nevýhody malých a středních podniků lze uvést (opět z hlediska národního hospodářství) především: ■ omezené možnosti zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti, ■ vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky, ■ omezené možnosti získávání výhod z rozsahu produkce, ■ omezené prostředky na propagaci a reklamu. -49 - Omezené možnosti zaměstnávání odborníků ve správě a řídící činnosti jsou handicapem zejména malých, ale i středních podniků. Jejich správní a produkční povinnosti dané právním řádem, daňovými zákony a právními předpisy ochrany životního prostředí apod. jsou v podstatě stejné jako u velkých podniků. Malé a střední podniky mají ale pro tyto účely méně prostředků než velké podnikatelské jednotky a kladou proto na řídící pracovníky zvýšené odborné i časové požadavky. Vyšší intenzita práce a méně příznivé pracovní podmínky v malých a středních podnicích oproti podnikům velkým, mají příčinu obvykle v omezeném kapitálovém zázemí těchto podniků a nutnosti obstát v tvrdém konkurenčním prostředí. Ve středních ale zejména v malých podnicích je obvykle majitel vrcholovým manažerem a bezprostřední zájem maximalizovat svůj zisk jej vede nejen k vysokému pracovnímu nasazení vlastnímu, ale i k vyžadování vysoké intenzity práce zaměstnanců. Omezené možnosti získávání výhod z rozsahu produkce plynou z nízké koncentrace a malých možností ve shromažďování výroby. Malé a střední podniky na rozdíl od podniků velkých mohou obvykle objednávat materiál jen v nižších množstvích a nemohou tak získávat slevy, rabaty a výhodnější dodací podmínky, které jsou poskytovány u velkých dodacích množství. Samozřejmě je však tato nevýhoda přímo vázána také na charakter činnosti malého nebo středního podniku, neboť v případě hromadné výroby může být tato nevýhoda zčásti nebo zcela eliminována). Vzhledem k poměrně nízkému počtu zaměstnanců, zejména v malých podnicích, jsou tyto podnikatelské jednotky také mnohdy existenčně závislé na nalezení vhodných pracovníků spotrebnou flexibilitou, loajalitou a pocitem zodpovědnosti vůči zaměstnavateli. Omezené prostředky na propagaci a reklamu v malých a středních podnicích působí, že oproti podnikům velkým, je pro ně obtížnější ovlivňovat své potenciální zákazníky. Svou produkci proto mohou umisťovat především na výklencích trhu, u malých podniků pak především na výklencích lokálních trhů. Nízké zdroje na propagaci tak negativně ovlivňují velikost obratu a možnosti jeho růstu zvyšováním velikosti podniku. 4.4 Podpora malého a středního podnikání Malé a střední podniky jsou sice rovnocennými účastníky na trhu jako jiné typy (velkých) podniků a organizací, nicméně díky své velikosti a především ekonomické a kapitálové síle jsou vůči velkým podnikům a organizacím znevýhodněny. Díky tomu jsou ve vyspělém západním světě především malé, ale i střední podniky podporovány a zvýhodňovány. Podpora poskytovaná malému a střednímu podnikání se zaměřuje do následujících oblastí: zakládání a rozvoj malých a středních podniků (např. ve formě půjček, ochraně před konkurencí, nefinanční pomoci apod.), vytváření nových pracovních míst, • rozvoj vědy a techniky, zavádění pokrokových výrobků a technologií, ochrana životního prostředí, podpora vývozu apod. Podpora státu, resp. EU má různé podoby. Její hlavní formy jsou: • poskytování úvěrů • záruky za úvěry dotace příspěvky a finanční výpomoci úhrady části nebo celé výše úroků z úvěru. - 50 - 4.4.1 Přímá podpora malým a středním podnikatelům v letech 2007 - 2013 Níže uvedený text je převzat z oficiálního dokumentu Koncepce podpory malého a středního podnikání na období 2007 - 2013 Ministerstva průmyslu a obchodu10. Hlavními nástroji podpory rozvoje malých a středních podniků jsou cenově zvýhodněné záruky za bankovní úvěry, úvěry se sníženou úrokovou sazbou a podřízené úvěry, dotace a kapitálové vstupy. Rozvoj infrastruktury pro podnikání je podporován formou dotací, přičemž zvláštní důraz bude kladen na podpory vstupu do podnikání a na podpory posilující kapitál malých a středních podnikatelů včetně zajištění dostatečných zdrojů na jejich podporu pro vstup na zahraniční trhy, úvěrů pro výrobní zajištění exportních zakázek a poskytování zvýhodněného pojišťování exportních rizik. Programy, z nichž budou podnikatelé získávat prostředky strukturálních fondů, budou zaměřeny na: • investičně zaměřené projekty ke zvyšování konkurenceschopnosti, zejména v důsledku realizace inovací, • vstup do podnikání, • podporu vstupu na zahraniční trhy, • podporu rozvoje lidských zdrojů včetně oblasti mezinárodního obchodu, • úspory energií, • využívání obnovitelných a druhotných zdrojů energie. Programy financované z prostředků státního rozpočtu v závislosti na jeho zdrojových možnostech budou zaměřeny zejména na: • poradenství, • certifikace, • tvorbu špičkového designu, • podporu přípravy projektů pro výzkum a vývoj v rámcových programech EU, • investiční projekty malých a středních podnikatelů na území ČR, kde podnikání nelze podporovat ze strukturálních fondů, • podporu zapojení podniků do procesu internacionalizace. Realizace uvedených podpor přitom bude zabezpečována: a) opatřeními k realizaci prováděnými v kompetenci příslušných ministerstev, b) vyhlašováním programů podpory malého a středního podnikání schválených vládou na základě zákona č. 47/2002 Sb., o podpoře malého a středního podnikání, c) grantovými schématy a programy podpory vyhlášenými kraji v rámci regionálních operačních programů. Na realizaci podpor budou využívány zdroje státního rozpočtu, zejména z kapitoly rozpočtu Ministerstva průmyslu a obchodu a zdroje Evropské unie. Je předpoklad, že v tříletém horizontu bude na podporu malého a středního podnikání ze státního rozpočtu z kapitoly Ministerstva průmyslu a obchodu vynaloženo celkem 5 700 mil. Kč, z toho v roce 2007 1 800 mil. Kč, v roce 2008 1 900 mil. Kč a v roce 2009 2 000 mil. Kč. Do roku 2013 se předpokládá vynaložit dalších 13 600 mil. Kč. Systém poskytování prostředků státního rozpočtuje přitom nastaven tak, aby byl v souladu se zákonem č. 218/2000 Sb., o rozpočtových pravidlech, takže bude zajištěna kontrola použití finančních prostředků, včetně případného vrácení ve formě odvodu za porušení rozpočtové kázně. Vedle prostředků státního rozpočtu budou na podporu podnikání využity i prostředky Celý dokument je k dispozici zde: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/koncepce-rozvoje-msp-2007-2013/1000503/40192/ - 51 - strukturálních fondů EU především Evropského fondu pro regionální rozvoj, jehož prostředky směřují na podporu infrastruktury a výrobních investic. V tříletém horizontu je reálné předpokládat, že na podporu rozvoje malého a středního podnikání bude vynaloženo celkem 33 300 mil. Kč, z toho v roce 2007 9 850 mil. Kč, v roce 2008 10 650 mil. Kč a v roce 2009 12 800 mil. Kč. Kromě prostředků státního rozpočtu a strukturálních fondů budou významným zdrojem rozvoje malého a středního podnikání soukromé prostředky, a to jak vlastní prostředky malých a středních podnikatelů, tak prostředky komerčních bank a soukromých investorů. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s definici živnostenského podnikání a se základní právní normou, která tuto formu podnikání vymezuje. Také jste poznali tři základní podmínky provozování živností a jejich členění dle Živnostenského zákona. Seznámili jste se s malým a středním podnikáním a zejména s různými kritérii, která různí autoři v ČR i ve světě používají k jeho vymezení. Znáte základní výhody a nevýhody malých a středních organizací a na závěr jste se seznámili s podporou, která je těmto podnikům poskytována od orgánů státní správy, samosprávy a EU. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Co rozumíme pod pojmem živnost? 2. Jaké jsou tři základní podmínky provozování živnosti? 3. Jak se dělí živnosti dle způsobu získání živnostenského oprávnění? 4. Jak se dělí živnosti dle předmětu činnosti? 5. Jaký kritéria se požívají pro posuzování velikosti podniků? 6. Uveďte některé výhody malých a středních podniků. 7. Uveďte některé nevýhody malých a středních podniků. 8. Uveďte oblasti podpory malých a středních podniků. - 52 - 5 Výrobní faktory v organizaci Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte se systémem výrobních faktorům v organizaci s jejich členěním a s odlišným pohledem podnikového hospodářství na tyto faktory. Také se seznámíte s funkcemi podnikového řízení. V další částí kapitoly se zaměříte na nositele řídících rozhodnutí v organizaci a seznámíte se také s jejich charakteristikami. Na závěr se seznámíte s moderním fenoménem, kterým je problematika Corporate governance, s její charakteristikou, cíly, principy i základními nástroji. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení 5.1 Systém výrobních faktorů v organizaci Vymezení systému výrobních faktorů v podnikohospodářské teorii je určováno cílem, který se tímto členěním sleduje. V současnosti se využívá členění vytvořené Gutenbergem, které slouží ke zkoumání činitelů na nichž závisí výnosnost užitých výrobních faktorů při tvorbě (výrobě) a zhodnocování (prodeji) výkonů v organizaci. Proces tvorby a prodeje výkonů v organizaci vyžaduje obecně užití lidské práce, strojů, nástrojů a materiálu. Pracovní výkony, dlouhodobý hmotný majetek a materiál jsou tedy tři základní výrobní faktory, které se v organizaci kombinují. Jejich kombinace ale neprobíhá sama o sobě a nahodile. Naopak, je výsledkem řídící činnosti člověka, která zahrnuje především vedení (lidí) a řízení (strojů), plánování, organizaci a kontrolu v organizaci. Tyto dispozitivní (řídící) činnosti, charakterizované podrobněji v sukap. 5.2, patří rovněž k lidským pracovním výkonům, jako k nim patří výkonná práce, například práce číšníka nebo pokojské, stejně jako úředníka stavebního odboru městského úřadu nebo úředníka na přepážce banky nebo stavebního dělníka. Vzhledem k tomu, že celková kombinace výrobních faktorů je zajištěna podnikovým řízením (jako dispozitivním pracovním faktorem) a protože bez této činnosti nemohou být ostatní základní faktory smysluplně využívány, je třeba vyčlenit podnikové řízení jako samostatný výrobní faktor. Proto je vhodné rozlišovat dva druhy pracovních výkonů: prováděcí (výkonnou) práci a řídící (dispozitivní) práci. Tato situace je schematicky znázorněna na obrázku č. 6. V rámci Gutenbergova přístupu lze tedy rozlišit v každé organizaci čtyři výrobní faktory: • výkonná práce, • materiál, • dlouhodobý hmotný majetek, • dispozitivní práce. Výrobní faktory výkonná práce (práce vztažená k předmětu výroby nebo služby), dlouhodobý hmotný majetek (např. nemovitosti, zařízení kuchyně, kanceláře) a materiál (např. potraviny, nápoje, mýdlo, ručníky, ale také cihly, cement, kancelářský papír) jsou společně označovány jako elementární faktory. Je tomu tak proto, že je jim společný bezprostřední vztah k předmětu výroby (produkce), resp. k poskytované službě. Využívání elementárních faktorů v rámci hospodářských procesů v organizaci je pak dále řízeno dispozitivním faktorem. Výše uvedené členění výrobních faktorů je typické pro výrobní podnik kde převládá dlouhodobý hmotný majetek a materiál. Z účetního hlediska se majetek organizace člení na oběžný majetek (zásoby materiálu a zboží, pohledávky, finanční majetek) a dlouhodobý majetek (dlouhodobý hmotný, nehmotný a finanční majetek). V účetním pohledu se přitom mísí vstupy - výrobní faktory (dlouhodobý majetek a materiál, event. dodávané zboží) s - 53 - výstupy (vyrobené výrobky, zboží připravené k distribuci, pohledávky), takže je na první pohled nemusí být snadné rozlišit. Do tohoto systému pak navíc vstupují peníze, které jsou z účetního pohledu zvláštní zboží, zprostředkovávající hospodářskou činnost organizace, nicméně z ekonomického pohledu se nejspíše jedná o vstup (peníze lze snadno přeměnit v nějakou formu vstupu, např. v materiál nebo dlouhodobý hmotný majetek). Ani vymezení dispozitivního faktoru oproti výkonné práci není bez problému. V hierarchii řídících míst v podniku působí vedle vrcholových řídících pracovníků (top management), zabývajících se vedením podniku (vlastníci, případně vlastníky pověření vrcholoví manažeři nebo zástupci vlastníka - např. ministři, starosta apod.), i vedoucí pracovníci na nižších stupních řízení (střední nebo nižší management), kteří mohou přijímat v určitých oblastech vlastní řídící rozhodnutí, ale současně musí provádět příkazy svých nadřízených. Proto je v podnikohospodářské teorii dispozitivní faktor dále členěn na část původní (originální) a části odvozované (derivativní). Obsahem původní části dispozitivního faktoru je činnost top managementu, tzn. především stanovení cílů a rozhodování. Obsahem odvozené části dispozitivního faktoru je pak činnost středního managementu, tzn. především plánování, organizace a dohled, přičemž rozhodovací pravomoc je v různé míře omezována příkazy vedení organizace. Obrázek č. 6 Systém h výrobních faktorů organizace elementární faktory Systém výrobních faktorů si/ — dispozitivní faktor výkonná práce V materiál dlouhodobý hmotný majetek i originální: top management odvozené: střední management V optimální kombinace elementárních faktorů - úkol- Zdroj: autor dle Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Jak mezi originální a odvozenou dispozitivní prací, tak mezi dispozitivní a výkonnou prací lze jen obtížně určit dělící čáru. O tom, zda tato čára probíhá spíše výše či níže, vzhledem k vertikále řídící hierarchii, rozhoduje míra centralizace řídících pravomocí. Na rozdíl od podnikohospodářské teorie využívá obecná ekonomická teorie odlišného členění výrobních faktorů pro svá zkoumání a analýzu hospodářských dějů. Clení je do tří skupin, a to na: • práci, • půdu a • kapitál. - 54 - U tohoto členění se dispozitivní práce nechápe, resp. nevyčleňuje jako zvláštní faktor. Práce a půda jsou však chápány stejně jako původní výrobní faktory, kapitál je chápán také stejně jako odvozený výrobní faktor. V ekonomické teorii se kapitálem rozumí kapitálové statky, tedy reálný kapitál (tzn. především stroje, zařízení, ale také materiál a peníze jako zvláštní statek). Výrobní faktor kapitál je z pohledu ekonomické teorie tvořen statky, které jsou využívány ve výrobním procesu (tzn. statky jejichž spotřeba je odložena do budoucnosti) a kombinovány s faktory práce a půda. Systém výrobních faktorů dle ekonomické teorie je vhodný pro zkoumání a analýzu tvorby a rozdělení národního důchodu. Jeho složkami je úhrn mezd (tedy suma příjmů výrobního faktoru práce), úhrn pozemkových rent (suma příjmů faktoru půda), úhrn úroků (suma příjmů faktorů kapitál) a podnikatelský zisk dosažený ve sledovaném období. Tento systém lze také použít pro mikroekonomické analýzy a modely, neboť předmětem zkoumání mikroekonomické teorie je efektivnost transformace vstupů ve výstupy bez ohledu na způsob transformace (čímž se zabývá podnikohospodářská teorie). Obrázek č. 7: Vztah výrobních faktorů v ekonomické a podnikohospodářské teorii Ekonomická teorie Podnikohospodářská teorie Práce .___^ Práce řídící ~~^^^*****~*- Práce výkonná Kapitál ——Dlouhodobý majetek Materiál Půda ^ Zdroj: Autoři Výše uvedené obecně ekonomické členění výrobních faktorů tak pro podnikohospodářská zkoumání nepostačuje a nevyhovuje. Vztah výrobních faktorů ekonomické a podnikohospodářské teorie je znázorněn na obrázku č. 7. Výrobní faktor půda dle ekonomické teorie je v podnikovém hospodářství součástí výrobního faktoru dlouhodobý hmotný majetek. Materiál je v podnikovém hospodářství samostatným výrobním faktorem, zatímco v ekonomické teorii je zahrnován do faktoru kapitál. V ekonomické teorii existují pouze tři hlavní nákladové druhy (mzda, pozemková renta a úrok). Členění výrobních faktorů v podnikovém hospodářství umožňuje zkoumat a analyzovat celou řadu nákladových druhů jako jsou například mzdy a platy, materiálové náklady, odpisy, úroky atd. Členění výrobních faktorů v podnikovém hospodářství je tak podrobnější a vhodnější vzhledem k jeho předmětu zkoumání. Příklad Uvažujete o zřízení hotelu s restaurací barem. Zamyslete se nad zajištěním hotelu z hlediska výrobních faktorů. Zvažte nutnost konkrétních položek s ohledem na velikost, event. luxusnost podniku. Řešení V hotelu musí být zastoupeny všechny výrobní faktory, tzn. výkonná a řídící práce, dlouhodobý hmotný majetek a materiál. Dlouhodobý hmotný majetek pozemek - je nutné - 55 - - budova hotelu (pronajatá nebo vlastní - koupená) - zpravidla spojená s pozemkem - je nutné parkoviště (možné v rámci budovy nebo pozemku hotelu) - není nutné zařízení kuchyně (např. sporáky, nádobí, myčka, lednička, mrazák apod.) - je nutné zařízení restaurace (stoly, židle, barpult, pípa, dekorace, WC, umyvadla, apod.) - je nutné zařízení baru (viz výše) - je nutné zařízení hotelu (recepce, postele, stolky, židle, koupelny, WC, vana, umyvadla, TV, apod.) - je nutné. Materiál osvětlení -je nutné potraviny-je nutné nápoje-je nutné zařízení kuchyně (nože, nádobí, utěrky, apod.) - je nutné zařízení restaurace (stoly, židle, dekorace, koberce, ubrusy, prostírání, atp.) - je nutné zařízení baru (viz výše) -je nutné Výkonná práce recepční-je nutné hotelový vrátný - není nutné pokladník směnárník - - není nutné pracovník rezervací - není nutné - bagažista - není nutné dveřník - není nutné - telefonista - není nutné pracovnice sekretárskych služeb - není nutné hotelová hospodyně - j e nutné pokoj ská - j e nutné - uklí zečka - j e nutné šéfkuchár - j e nutné asistent šéfkuchaře - není nutné kalkulant - není nutné kuchyňská hospodyně — není nutné číšník-je nutné - barman-je nutné - technický pracovník - je nutné Řídící práce Top management generální ředitel-je nutné asistent(ka) ředitele - není nutné sekretářka - j e nutné právník - není nutné ekonomický ředitel - není nutné obchodní ředitel - není nutné prodejní a marketingový ředitel - není nutné finanční ředitel - není nutné personální ředitel - není nutné manažer jakosti - není nutné - 56 - Provozní management - vedoucí úseku ubytování - není nutné asistent vedoucího úseku ubytování - není nutné - vedoucí lůžkové části - není nutné - vedoucí stravovacího provozu - není nutné - vedoucí technického úseku - není nutné - vedoucí údržby - není nutné Lze ještě uvažovat v rámci provozního managementu o referentu zásobování a vedoucím skladu, v rámci výkonné práce např. o skladníkovi a v rámci dalších provozů (včetně příslušných pracovníků managementu a výkonných pracovníků) o hotelové prádelně, zahradnictví, ostraze, tiskárně, údržbě a správě počítačové sítě. 5.2 Funkce řízení v organizaci Vrcholným cílem podniku v tržním hospodářství je zpravidla dosahování co nejvyššího zisku (dlouhodobě a při plnění určitých vedlejších podmínek), blíže viz kapitola 6, nebo je cíl stanoven jinak, nicméně je podstatné, že cíl organizace je (musí být) stanoven. Podnikové řízení se pak vytváří právě pro splnění tohoto cíle. Podnikové řízení přitom plánuje kombinaci výrobních faktorů, organizuje jejich vynakládání a kontroluje průběh a výsledky jejich činnosti v rámci organizace. Tato činnost se nazývá řídící (dispozitivní) práce a souhrn všech řídících míst v organizaci se pak označuje jako dispozitivní faktor. Pro činnost řídících pracovníků jako osob, které mohou jiným osobám dávat příkazy, se používá také označení management a totéž označení se používá i pro funkce, které tito pracovníci vykonávají. Prvním úkolem podnikového řízení je stanovení konkrétních cílů organizace, tedy vymezení cílové funkce a formulace politiky organizace, jejichž sledováním má být dosažen její konečný cíl (viz kapitola 6). Pro uskutečňování těchto cílů jsou využívány zdroje, resp. finance, za které je opatřován kapitál, resp. dlouhodobý hmotný majetek (včetně pozemků), materiál a pracovní síly. Cíle organizace je třeba plánovat, poté uskutečňovat (realizovat) tyto plány a nakonec kontrolovat včetně postupů a rozhodnutí, které organizace uskutečnila. Rozhodnutí, která se týkají cílů organizace se označují jako rozhodnutí o cílech. Ostatní rozhodnutí se vztahují na volbu prostředků, se kterými chce organizace své cíle realizovat. Tato rozhodnutí se označují jako rozhodnutí o prostředcích. Úkoly dispozitivního faktoru, resp. funkce řízení organizace pak lze vyjádřit sledem kroků řídící činnosti: • tvorba cílů • plánování • realizace (organizování) • kontrola. Obsahem stanovení cílů je vymezení žádoucích stavu, o který je usilováno. Cíle organizace jsou chápány jako uspořádaný systém. Tento systém „žádoucích stavů" má nejen svůj horizontální rozměr daný členěním na hlavní a vedlejší cíle, ale i vertikální rozměr daný členěním na hlavní cíle, mezi cíle a dílčí cíle. Mezi cíle jsou přitom konkretizací cílů vyššího řádu pro nižší úrovně řízení (např. střední management). Míry konkrétnosti vymezení cíle přibývá směrem k nižší úrovni řízení. Sleduje se tím dosažení vyšší návodnosti pro žádoucí pracovní jednání (blíže viz kapitola 6). Plánování je druhou funkcí řízení organizace, jejímž obsahem je hledání alternativních cest k dosažení stanovených cílů. Jde zde o předjímání budoucích rozhodnutí, která bude - 57 - třeba učinit, aby bylo dosaženo žádoucího stavu vyjadřovaného sledovaným cílem resp. sledovaným systémem cílů (blíže viz kapitola 7). Výstupem plánovacího procesu jsou varianty plánu, ze kterých je pak třeba vybrat tu, která nejlépe umožní dosažení cíle. Je tedy nutné rozhodnout o výběru jedné (optimální) varianty plánu z několika možných (blíže viz kapitola 7). Realizování, jako třetí funkce dispozitivního faktoru, je krokem, jehož obsahem je uskutečňování vybrané varianty plánu. Zahrnuje především rozdělení úkolů, uspořádání lidí, věcných prostředků a informací v rámci přijatého plánu. Realizace zahrnuje pouze činnost dispozitivního faktoru. Vzhledem k tomu, že obsahem této funkce řízení organizace není provádění jednotlivých věcných úkolů, je jeho synonymem organizování (blíže viz kapitola 8). Kontrola je funkcí řízení, která je posledním krokem dispozitivního faktoru v organizaci. Prostřednictvím kontroly získává dispozitivní faktor informace o tom, do jaké míry a jakým způsobem jsou stanovené cíle dosahovány. Někteří autoři používají místo pojmu kontrola termín dohled, který má ale širší význam. Zahrnuje nejen kontrolu (kterou provádí osoba, které kontrolovanou činnost provádí neboje na ní zainteresována), ale i revizi a audit (které provádí buď interní anebo externí znalci, kteří nejsou zainteresováni na kontrolované činnosti) - blíže viz sub kapitola 8.3. Funkce řízení organizace při realizaci řídicích procesů po sobě nemusí následovat ve výše uvedeném pořadí. Vzájemně se v různé míře prolínají a kombinují. Propojenost úkolů dispozitivního faktoru a jejich vztah k procesu znázorňuje obrázek č. 8. Mezi jednotlivými funkcemi dispozitivního faktoru existují vzájemné souvislosti a zpětné vazby. Existuje například zpětná vazba mezi určením cílů a plánováním, neboť jestliže se ukáže při plánování, že předpokládaného cíle nelze dosáhnout, musí se tento cíl korigovat, tzn. je nutné se vrátit zpět ke stanovení cíle. Obrázek č. 8: Funkce podnikového řízení a podnikové funkce Stanovení cílů plánování realizování kontrolování (organizace) (dohled) výroba investice nákup personál odbyt rozhodování I rozhodování rozhodování Zdroj: Schneeberger. (1997) Jakmile je rozhodnuto, která varianta plánu nejlépe umožní dosažení stanoveného cíle a je přistoupeno k její realizaci, musí být zjišťovány a analyzována výsledky této realizace. Funkce kontrolování tedy probíhá souběžně s funkcí realizování. Výsledky analýzy a hodnocení kontrolních zjištění umožňují vyvodit závěry zdaje nutná úprava nebo dokonce změna plánu k odstranění slabin (nedostatků), resp. ke zvýšení (finanční či hospodářské) síly organizace. Jestliže se prokáže výhodnost změn, pak je třeba je provést. - 58 - Může se stát, že malé změny v plánu už nepostačují k dosažení požadovaného cíle. Pak je nezbytné přistoupit k zásadním změnám a zpracovat nový souhrnný plán organizace. Pro úspěšné řízení organizace je nezbytný výhled budoucího vývoje. Jeho zpracování vyžaduje reálný odhad rámcových podmínek podnikání a vyvození důsledků pro organizaci. Jen tak mohou být příslušná opatření přijata včas mohou tedy odvrátit nežádoucí vývoj. Příklad V návaznosti na příklad z kapitoly 5.1 určete, které funkce budou plnit jednotliví pracovníci managementu. Dále naznačte, které konkrétní úkoly budou v rámci příslušných funkcí plnit. Řešení Nejprve je nutné si ujasnit, o které pracovníky se jedná. V našem případě jsou to zaměstnanci v rámci výrobního faktoru řídící práce rozdělení do dvou základních skupin top management a provozní management. Z hlediska plnění jednotlivých funkcí je zřejmé, že všichni pracovníci managementu budou vykonávat všechny funkce, tzn. budou stanovovat cíle, plánovat, organizovat, kontrolovat a rozhodovat. Je však na druhou stranu zřejmé, že v rámci plnění jednotlivých funkcí, budou mít různí pracovníci odlišnou (konkrétní) náplň svých funkcí. Příklady jednotlivých pracovníků, včetně konkrétních náplní funkcí mohou být např. takovéto: generální ředitel - řídí činnost hotelu v souladu se zákony a předpisy, zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládají orgány společnosti a odpovídá za to, tzn. stanovuje cíle (např. zvýšit vytíženost lůžek na 70% za rok, zvýšit obrat hotelu o 10%, zvýšit zisk hotelu o 10%)), plánuje (např. tvoří a předkládá obchodní a finanční plán, účetní závěrku, plán změn v obchodní činnosti hotelu apod.), organizuje (např. nechává podřízeným zpracovat podklady svých plánů, nechává vypracovat analýzy vnitřního a vnějšího prostředí, apod.), kontroluje (např. činnost svých přímých podřízených např. asistenta, sekretářky, apod. prostřednictvím např. knihy docházky, přímé kontroly termínů a splnění úkolů apod.) a rozhoduje (např. v rámci operativního řízení - schvaluje ceníky jídel, nápojů, ubytovacích služeb, dohaduje ceny s dodavateli, v rámci strategického řízení - rozhoduje o stanovení konkrétních cílů a strategii hotelu - způsobu - jak jich dosáhnout). sekretářka - odpovídá za správné a včasné vyřizování administrativní agendy ředitele hotelu, vede evidenci došlé pošty a vykonává další práci dle dispozic ředitele hotelu, tzn. nejvíce realizuje činnost na ní delegovanou, v podstatě nestanovuje cíle (ty stanovuje její nadřízený), neplánuje, resp. plánuje jen svou konkrétní činnost a to tak, aby ji byla schopna zvládnout, nekontroluje (s výjimkou sebekontroly), ale naopak je kontrolována a rozhoduje v rámci svých (omezených) pravomocí (např. kdo dostane jaký dopis, na koho přepojit došlý telefonní hovor apod.) - vedoucí stravovacího provozu - řídí činnost stravovacího provozu (baru a restaurace) v souladu se zákony a předpisy, zabezpečuje plnění úkolů, které mu ukládá generální ředitel a odpovídá za to, tzn. stanovuje cíle (např. zvýšit obrat baru a restaurace o 20%, zvýšit zisk baru a restaurace o 20%, snížit počet krádeží na 1%> obratu hotelu), plánuje (např. tvoří a předkládá obchodní a finanční plán stravovacího provozu, kalkulace, plán změn v činnosti stravovacího provozu apod.), organizuje (např. nechává podřízeným zpracovat podklady svých plánů, určuje plán směn, resp. způsob střídání pracovníků v zaměstnání, tvoří plán dovolených, apod.), kontroluje (např. činnost svých přímých podřízených např. číšníků, barmana, kuchaře, apod. prostřednictvím např. knihy docházky, kontroly tržeb a stavu pokladny, kontroly způsobu skladování potravin apod.) a rozhoduje (např. v rámci operativního řízení - kdo si kdy vybere dovolenou, kdo zaskočí za nemocného zaměstnance, o oprávněnosti reklamace zákazníka apod., v rámci - 59 - strategického řízení - spolupracuje s generálním ředitelem a rozhoduje o stanovení konkrétních cílů a strategii - způsobu - jak jich dosáhnout v rámci stravovacího provozu). Ze tří výše uvedených příkladů plyne, že řídící faktor práce lze v rámci plněných funkcí rozdělit na část, která plní všechny funkce beze zbytku (část managementu) a část, která plní pouze některé funkce a část funkcí je u ní plně nebo zčásti potlačena (část technickohospodářských pracovníků). Je však nutné zdůraznit, že obě tyto skupiny jsou v podniku nutné, i když se mohou překrývat (zejména v rámci malých podniků, kde dochází ke kumulaci různých zaměstnaneckých pozic, resp. práce). 5.3 Dělba moci při řízení organizace V tržním hospodářství řídí organizaci (především však podnik) vlastníci nebo jimi jmenovaní zástupci - manažeři. Organizace tedy lze podle tohoto hlediska členit na: • vlastnické organizace a • manažerské organizace. Vlastnické organizace jsou typické tím, že v nich vlastníci plní dvě funkce: nesou kapitálové (podnikatelské) riziko a řídí organizaci (podnik). To znamená, že vykonávají všechny řídící funkce, tzn. jsou odpovědni za sestavení plánů, samostatně přijímají provozní hospodářská rozhodnutí a nesou celkovou odpovědnost za hospodářský vývoj v organizaci. Mezi vlastnické organizace patří především podniky fyzických osob, veřejné obchodní společnosti u nichž podnikové řízení zpravidla přísluší všem společníkům, a za určitých podmínek také komanditní společnosti a společnosti s ručením omezeným. Manažerské organizace se vyznačují tím, že vlastníci nesou pouze kapitálové (podnikatelské) riziko a řídící rozhodnutí jsou přenášena na manažery, kteří jsou zaměstnanci organizace. Typickým příkladem jsou především akciové společnosti, ale i družstva nebo státní podniky. Rozdělení obou zmiňovaných funkcí mezi vlastníky a manažery vzniká v důsledku potřeby shromáždění velkého kapitálu (typické pro velké organizace), který nemůže poskytnout několik osob a také je důsledkem toho, že ne každý vlastník má manažerské schopnosti a chuť řídit organizaci. Vzniká tak tlak na ustavení managementu, který je zároveň kompetentní k řízení organizace. Manažeři jsou dosazováni poskytovateli kapitálu (vlastníky), aby plnili jejich cíle, tzn. např. docilovali maximální zúročení vloženého kapitálu a tento úrok (ve formě dividend nebo podílu na zisku) jim vypláceli (v případě soukromých akciových společností) nebo zvyšovali vzdělanost obyvatelstva v oblasti podnikového hospodářství (v případě státní VS ekonomického směru). Manažeři mají zájem na udržení a růstu své hospodářské, event. společenské pozice, a na výkonu a rozšiřování své hospodářské moci. To však předpokládá růst organizace, což zase vyžaduje růst kapitálu organizace (především vlastního). Manažeři mají tedy zájem zisk spíše investovat (alespoň v soukromých podnicích, ve státních podnicích může být cílem svěřené prostředky promítnout například do zvýšení platů), což vede (v soukromých podnicích) ke snížení výplat ze zisku. Oddělení funkce nesení kapitálového rizika od vykonávání funkcí řízení organizace tedy může vyústit v protichůdnost zájmů vlastníků a managementu. Vedle vlastníků a manažerů se na vytváření rozhodnutí organizace podílí i zaměstnanci. Sem lze řadit kolektivní vyjednávání o tarifních podmínkách, o kolektivních smlouvách, nutnost přítomnosti zaměstnanců v řídících orgánech společnosti a pod. Pokud je organizace řízena jedinou osobou - zpravidla vlastníkem nebo zástupcem -60- zřizovatele, je zajištěna jednotná tvorba příkazů i zastupování navenek. Pokud je ale organizace řízena více osobami (např. představenstvem a.s. nebo zastupitelstvem obce), musí být vrcholové řízení organizováno. U osobních společností jsou pravomoci společníků buď dány ze zákona (v případě veřejné obchodní společnosti), nebo se vymezují ve společenské smlouvě (komanditní společnost). V kapitálových společnostech organizaci, způsob ustavení i pravomoci řídících a kontrolních orgánů stanovuje obchodní zákoník, resp. na jeho základě stanovy společnosti. Pokud tvoří vrcholové řízení několik osob, organizuje se způsob stanovení rozhodnutí využitím dvou krajních principů, mezi nimiž existují i přechodné formy. Jsou to: • direktoriální princip a • kolegiálni princip. Direktoriální princip je uplatněn v organizaci vrcholového řízení tedy, jestliže jeden člen řídícího orgánu má právo při rozporech mezi členy sám rozhodovat. V praxi to znamená, že v organizaci existuje jedna osoba, která má pravomoc rozhodnout (zejména při rozporech) a která nemůže být přehlasována. Předností tohoto principu je v možnosti rychle dospět k rozhodnutí, nevýhodou je nebezpečí snížení kvality rozhodnutí. Kolegiálni princip se uplatňuje v přijímání rozhodnutí řídícím orgánem tak, že každý člen skupiny má stejné oprávnění. Na určitém rozhodnutí se tak musí shodnout všichni členové skupiny, a to zpravidla hlasováním, ať už jednomyslným nebo většinovým (prostou většinou nebo třípětinovou většinou nebo jinak). To je téměř vždy relativně náročný proces. Předností tohoto principu je vyšší odbornost přijímaných rozhodnutí, nevýhodou je těžkopádnost přijímání rozhodnutí (obzvláště patrná při neodkladných záležitostech). Příklad Představte si, že zakládáte podnik a měli byste se rozhodnout zda zvolit vlastnický nebo manažerský podnik a zda při řízení uplatnit direktoriální a nebo kolegiálni princip. Své rozhodnutí zdůvodněte. Řešení Jedno z řešení, kterých může být samozřejmě celá řada je toto. Zvolil bych formu vlastnického podniku. Chtěl bych mít svůj podnik zcela pod kontrolou a chtěl bych ho vybudovat dle svých představ. Nechtěl bych ze začátku příliš riskovat, proto bych zvolil formu postupně rostoucího podniku, tzn. začal bych např. s malou restaurací, ke které bych v případě úspěšného vývoje podniku přidal nabídku ubytovacích služeb. Tento podnik bych v případě úspěšného vývoje dále rozšiřoval. Pokud by již podnik příliš zvýšil objem své činnosti (včetně počtu zaměstnanců, tzn. nad cca 20), uvažoval bych o změně podniku (včetně změny právní formy - tzn. např. z podniku jednotlivce na společnost s ručením omezeným) na manažerský typ. Co se týče rozhodovacích principů, určitě bych v rámci strategických rozhodnutí (směrování podniku, styl, zaměření na klientelu apod.) uplatňoval direktoriální princip, neboť o svém podniku si chci rozhodovat sám. Je pravděpodobné, že v případě růstu podniku by muselo dojít k delegaci pravomocí (minimálně některé řídící práce), nicméně direktoriální princip bych rád zachoval. V případě manažerské formy podniku bych doporučoval spíše uplatnění kolegiálního principu, ale je otázka, nakolik by bylo možné a vhodné tento princip u manažerů (v mém podniku) vyžadovat. -61 - 5.4 Corporate governance Corporate governance se nejčastěji překládá jako řízení a správa společností a dle Wöheho a Kislingerové (2007, s. 71) se zabývá nejlepším možným rozdělením dispozičních práv (kompetencí) pro úspěšné řízení a kontrolu organizace. Tato problematika se přitom týká především velkých podniků (akciových společností), ale lze ji uplatnit také na organizace veřejné správy. Corporate governance lze uplatnit všude tam, kde vlastníci přenáší řídící kompetence na manažery (tzn. u manažerských podniků). Charakteristickým znakem toho vztahu je informační asymetrie, tzn. že vlastníci (např. akcionáři) nejsou dopodrobna informováni o způsobu řízení a jeho dopadech na organizaci, což snižuje možnost kontroly managementu vlastníky (resp. vlastníky volenými orgány - např. dozorčí rady). Existuje tedy riziko, že očekávání vlastníků nebudou managementem naplněna, a to především díky odlišným cílům nebo nezpůsobilostí manažerů, čímž dojde k narušení zájmů vlastníků. Tomuto stavu by měl zabránit právě corporate governance, v jehož rámci se vytváří základní principy pro efektivní řízení a kontrolu, který splňuje především tyto úkoly: • zajistit výběr a ustanovení schopného managementu • udat strategický směr rozvoje organizace • dohlížet na (vysokou) výkonnost organizace. Cílem corporate governance je tedy úspěšné řízení organizace na základě (optimálního) rozdělení dispozičních práv. Základními principy naplnění tohoto cíle jsou: • osobní odpovědnost řídících orgánů • transparentnost • kontrola. Osobní odpovědnost řídících orgánů se promítá do organizační struktury, procesů a lidí (zaměstnanců) organizace, které by měly plnit očekávání vlastníků. K naplnění toho principu slouží řada nástrojů, především však: • dělba moci (rozdělení kompetencí mezi více osob tak, aby byla omezena možnost sledovat při řízení organizace vlastní zájmy) • motivace (slouží ke snížení rizika sledování vlastních zájmů prostřednictvím pobídek, tzn. např. odměnami vázanými na výsledcích organizace) • aktuální informace (slouží k zajištění kvalifikovaných rozhodnutí a včasnému rozpoznání rizik). Transparentnost je dle Wöheho a Kislingerové (2007, s. 74) nej důležitější zásadou a spočívá v poskytování transparentních a kompletních informací o rizicích a možnostech organizace, a to všem zájmovým skupinám, především však vlastníkům. Kontrola spočívá v dohledu třetích osob nad managementem organizace, resp. nad jeho rozhodnutími, přičemž tyto osoby posuzují míru rizika managementu, event, prohřešky proti pravidlům. Kontrola však může být účinná pouze v případě, že může být management sankcionován. Kontrola může být: • tržní (v rámci kapitálového trhu, je spojena s různým vztahem investorů k riziku a se změnami v požadavcích na zúročení vloženého kapitálu v závislosti na rozhodnutích managementu - lze ji uplatnit v podnicích a v těch organizacích veřejné správy, které se pohybují na trhu) • institucionalizovaná (auditoři, dozorčí rada - lze ji uplatnit napříč všemi organizacemi). -62- Naplňování principu corporate governance může být realizováno prostřednictvím zákonů (např. v USA formou Sarbanec-Oxley-Act), nižších právních předpisů nebo organizačními směrnicemi. V ČR je realizace v současné době zajišťována v rámci Kodexu řízení a správy společností vydaného v roce 2001 Komisí pro cenné papíry, který byl v roce 2004 inovován podle aktualizovaných Principů OECD a podle Zprávy o modernizaci práva obchodních společností a zdokonalení správy a řízení společností EU - plán postupu (Putnová, 2007). Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s výrobními faktory organizace, jejich odvozením a členěním. Měli byste být schopni také rozlišit různá pojetí těchto faktorů a důsledky, které z toho plynou. Seznámili jste se také s funkcí a úkoly řízení organizace, přičemž byste měli být schopni jednotlivé úkoly hlouběji charakterizovat. V neposlední řadě jste se seznámili s nositeli řídících rozhodnutí v oirganizaci a měli byste být schopni charakterizovat principy řízení. Na závěr jste se seznámili s corporate governance, její charakteristikou, cíly, principy a nástroji. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Které výrobní faktory rozlišuje podnikové hospodářství? 2. Jak se liší národohospodářský a podnikohospodářský pohled na výrobní faktory? 3. Jaké j sou základní funkce řízení organizace? 4. Co je základním úkolem řízení organizace? 5. Jak lze členit organizace podle nositelů řídících rozhodnutí? 6. Jaké znáte principy řízení, charakterizujte. 7. Charakterizujte corporate governance. -63 - 6 Sytém cílů, nástroje a principy řízení organizace Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte s typy cílů organizace a jejich různým dělením. Dále poznáte různé cílové konflikty ke kterým může v organizaci dojít při střetu různých zájmových skupin. Také se seznámíte s různými typy nástrojů řízení, jejich rozdělením a příklady použití v organizaci. Na závěr kapitoly budete ještě obeznámeni se základními manažerskými technikami. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení 6.1. Typologie cílů organizace Cíle organizace jsou požadované stavy, o které tato organizace usiluje. Vrcholovým cílem podniku v tržní ekonomice je dlouhodobá maximalizace zisku. Dlouhodobým cílem organizace veřejné správy je zpravidla něco jiného, a to uspokojení vymezené (veřejné) potřeby (např. vzdělanost, zdraví, bezpečnost). V praxi organizace ale není hlavní cíl jediným cílem, i když je to cíl dominantní. Vymezený hlavní cíl (např. maximalizaci zisku nebo maximalizace vzdělanosti populace) totiž nelze dosáhnout izolovaně, ale pouze s ohledem na vedlejší podmínky. Tyto podmínky představují další cíle sledované na vrcholové úrovni organizace. Nejčastěji sledované cíle organizace (podniku) tak jsou: • zisk nebo rentabilita (maximální nebo optimální), • obrat (maximální nebo jeho růst), • ovládnutí trhu, pozice na trhu, • dlouhodobé zajištění podniku - uložení majetku, zdroj výdělku, • zajištění pracovních míst - sociální odpovědnost, • nezávislost organizace (finanční, politická), • ochrana životního prostředí atd. Vzhledem k tomu, že organizace (a zejména podniky) usilují i na vrcholové úrovni o dosažení více cílů, hovoříme o tom, že organizace sleduje svazek cílů, který se také označuje jako cílový systém (cílová funkce). To je důsledek skutečnosti, že cíle nestanovují pouze jednotliví řídící pracovníci (management) stojící v čele organizace, ale svůj vliv zde uplatňují i ostatní stakeholdeři (tzn. vlastníci, věřitelé, zaměstnanci, dodavatelé atp.) Svazek cílů je tak kompromisem mezi cílovými představami jednotlivých vlivových skupin (jednotlivých stakeholderů). Základní členění cílů vychází ze způsobu jejich vyjádření a výsledkem je jejich dělení na: • monetární (peněžní) cíle - dají se měřit penězi, řadí se mezi ně zisk, obrat, zajištění platební pohotovosti, udržení kapitálu. • nemonetární (nepeněžní) cíle - nevyjadřují se v penězích a člení se na: => ekonomické cíle (např. ovládnutí trhu, dlouhodobé zajištění produkce), => mimoekonomické cíle (např. sociologické, etické sociální, politické atd.), zajištění pracovních míst, ochrana životního prostředí, nezávislost organizace, získání politického vlivu atd. Jak již bylo uvedeno, organizace vytváří určitou cílovou funkci, resp. sleduje svazek cílů. Tyto cíle přitom tvoří hlavní cíle, které jsou důležité v úrovni vedení organizace (top managementu). Pro nižší úrovně hierarchie řízení (střední management) ale nejsou cíle -64- formulované vrcholovým managementem vhodně vymezeny. Například cíl dlouhodobé maximalizace zisku je málo použitelný jako kritérium při rozhodování vedoucího personálního útvaru. Proto jsou z hlavních cílů odvozovány pro nižší stupeň řízení mezi cíle a dílčí cíle (viz obrázek č. 9). Obrázek č. 9: Schematické znázornění systému cílů Hlavní cíl Mezicíl I Mezicíl II Dílčí cíl I Dílčí cíl II Dílčí cíl III Dílčí cíl IV Dílčí cíl V Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Příklad Uveďte příklady možných mezicílů a dílčích cílů pro úseky obchod a stravovací provoz, jestliže hlavním cílem podniku je dosažení zisku (např. nárůst 10% zisku oproti předcházejícímu období). Řešení mezicíl úseku stravovací provoz - snížit náklady na zpracování potravin např. o 2% mezicíl pro úsek obchodu - zvýšit podíl na trhu např. o 5%. Z uvedených mezicílů pak lze odvodit dílčí cíle výrobního úseku, jako např. požadavky zkrátit čas prostojů (např. o 10%) a zlepšit transport mezi výrobními centry (např. o 5%) a pro úsek odbytu pak dílčí cíle např. zlepšit reklamní strategii (např. o 5%), zvýšit distribuční kvótu (např. o 5%) a pod. Každý podřazený cíl je prostředkem k dosažení nadřazeného cíle a je tedy nástrojem motivace a měřítkem výkonu zaměstnance. Konkretizace cílů přibývá směrem dolů, tedy od cílů sledovaných na vyšším stupni řízení směrem k nižším úrovním řízení. Díky tomu, že organizace sleduje zpravidla více cílů současně, mohou mezi těmito cíli nastat různé vztahy. V zásadě lze rozlišit čtyři základní druhy vztahů. Jsou jimi: • komplementarita, • konkurence, • protikladnost a • indiference. Cílová komplementarita vyjadřuje takový vztah mezi dvěma sledovanými cíli, kdy při současném dosahování vyššího stupně plnění cíle Cise zároveň zvyšuje úroveň plnění cíle c-2. Například snižování zmetkovosti (žádoucí cíl) současně vede ke zvyšování zisku (žádoucí cíl). Graficky je možno tento vztah mezi cíli znázornit na obrázku č. 10. -65 - Obrázek č. 10: Komplementární cíle Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Cílová konkurence znamená vztah mezi dvěma sledovanými cíli, kdy dosažení vyššího stupně plnění cíle ci může ztížit dosažení vyšší úrovně cíle C2. Například zvýšení inovační aktivity (žádoucí cíl) snižuje zisk (nežádoucí cíl). Graficky lze konkurenční vztah mezi cíli znázornit na obrázku č. 11. Při existenci konkurenčních vztahů mezi cíli je nezbytné stanovit pořadí, resp. závažnost cílů. Pořadí důležitosti cílů stanovuje rozhodovatel (zpravidla top-manager) na základě svého subjektivního posouzení. Obrázek č. 11: Konkurenční cíle Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Cílová protikladnost je vztahem mezi sledovanými cíli, kdy uskutečňování ci zamezuje uskutečnění cíle C2. Oba cíle se vzájemně vylučují, jsou inkompatibilní. Například cíl zcela vlastnit dlouhodobý hmotný majetek (např. vlastnit budovu) a naproti tomu společné vlastnictví a využívání dlouhodobého hmotného majetku (např. budovy) s druhou osobou. V tomto případě si manager musí vybrat jeden z těchto cílů, neboť oba najednou splnit nelze. Při grafickém znázornění se tato cílová rozpornost promítá pohybem přímo na ose ci nebo C2. Obrázek č. 12: Cílová indiference Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) -66- Cílová indiference je vyjádřením vztahu mezi dvěma cíli o jejichž dosažení je souběžně usilováno, kdy realizace cíle ci nemá na cíl C2 ani pozitivní ani negativní vliv. Například cíl snížení nákladů ve výrobě bez zhoršení vlastností (kvality) produktu, se v oblasti odbytu (např. cíl zvýšení obratu) zřejmě nepromítne. Graficky je možno znázornit cílovou indiferenci na obrázku č. 12. Výše uvedené modelové vztahy, které lze mezi cíli vymezit, ulehčují manažerům v organizaci jejich rozhodování. Tyto vztahy však nejsou mezi jednotlivými cíli platné trvale, ale mohou se buď měnit v průběhu času anebo po dosažení určité hodnoty. Například zvyšování obratu podniku může vést k růstu zisku. Po dosažení určité hranice však pokračování v růstu obratu může zisk snižovat (např. v důsledku vyššího růstu nákladů nebo snižováním marže). Hlavní cíle jsou odvozovány z ideální představy (např. z maximalizace zisku). Další představy o cílech se promítají do vedlejších cílů, resp. vedlejších podmínek (viz výše). Vedlejšími podmínkami mohou být např. udržení platební schopnosti, preference dlouhodobého hlediska před krátkodobým, využití všech příležitostí, hledisko celospolečenské hospodárnosti, etické nebo sociální hledisko apod. Vedlejší podmínky mohou mít podobu buď omezených nebo neomezených cílů. V případě neomezených cílů usiluje organizace o jejich maximum či minimum. Manager tak například plánuje co nej vyšší (maximální) zisk, ale přitom současně dbá na ekonomické vedlejší podmínky (např. zajištění stanovené minimální míry růstu podniku a na překročení stanovené maximální míry zadluženosti) a na mimoekonomické vedlejší podmínky (např. ekologické cíle nebo sociální cíle). U omezených cílů manager usiluje např. o dosažení předem dané hodnoty (např. zvýšení tržního podílu o 25%). Dalším důležitým kriteriem pro členění cílů organizace je časové hledisko. V literatuře je zpravidla uváděno členění cílů z časového pohledu na: • krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle, • statické a dynamické cíle. Členění cílů podle doby platnosti na krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé je vztaženo ke kalendářnímu času. Pohled na uvedené časové úseky není v literatuře jednotný. Jako hrubé časové měřítko pro rozlišení cílů podle doby platnosti lze uvést: • krátkodobé: do 1 roku • střednědobé: od 1 roku do cca 3-5 let • dlouhodobé: nad 3-5 let. Rozlišení mezi statickými a dynamickými cíli vychází z rozdílů v jejich vymezování v čase. U statických cílů se nebere v úvahu vývoj v čase (např. dosáhnout zisku ve výši 1 mil. Kč v roce 2010, 2011, 2012 ad.), u dynamických cílů se průběh v čase promítá ve kvantitativním vymezení prostřednictvím stupně plnění cíle jiné periody (např. zvýšení zisku o 10% oproti předchozímu roku). Příklad Uspořádejte tyto cíle v rámci systému a hierarchie cílů v organizaci (hotelu): a) zvýšení kvality produktů e) zlepšení reklamy b) náhrada mražených surovin čerstvými f) zlepšení vizuální úpravy (designu) produktů c) zlepšení ziskovosti g) rozšíření distribuční sítě d) zvýšení podílu na trhu -67- Řešení Hlavní cíl: zlepšení ziskovosti Mezicíle: zvýšení podílu na trhu Dílčí cíle: zvýšení kvality produktů 1 1 zlepšení reklamy rozšíření distribuční sítě náhrada mražených surovin čerstvými zlepšení vizuální úpravy (designu) produktů 6.2 Cílové konflikty Cíle organizace představují kompromis mezi představami vůdčích a satelitních skupin (stakeholderů) podílejících se na stanovení cílů. Vůdčí skupinu v organizaci tvoří vlastníci a vedení (management) podniku. Tato skupina stanovuje oficiální cíle organizace a má nej silnější vliv na jejich tvorbu. Na procesu stanovení cílů se satelitní skupiny podílí v míře, která odpovídá síle jejich postavení v době formulace cílů. Zaměstnanci mohou výrazněji prosadit své zájmy např. v situaci, kdy organizace pro zvýšení své produkce požaduje přesčasovou práci nebo v čase kolektivního vyjednávání. Poskytovatelé cizího kapitálu mohou výrazně zasáhnout do procesu stanovení cílů např. v době, kdy jsou sjednávány podmínky poskytnutí úvěru. Obdobným způsobem lze odvodit situace, kdy výrazněji prosazují své zájmy i další satelitní skupiny. Příklady satelitních skupina a přehled možných sledovaných cílů je patrný z tabulky č. 10. Tabulka č. 10: Cíle sledované satelitními skupinami Satelitní skupina Sledované cíle zaměstnanci vysoký příjem, sociální jistoty, dobré pracovní podmínky poskytovatelé cizího kapitálu vysoké zúročení, dochvilnost splácení, jistota investovaného kapitálu dodavatelé výhodné dodací podmínky, platební schopnost, dlouhodobé zajištění dodávek zákazníci zboží vysoké kvality za přijatelné ceny, dobrý servis, zajištěný přesun zboží odbory respektování vlivu odborářů, možnost získání dalších členů v podniku státní instituce dodržování zákonných předpisů, daňové příjmy, vytvoření pracovních míst, ekologie Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) V případě konkurenčních cílů mohou v organizaci vznikat cílové konflikty, které lze rozčlenit na: • individuální cílové konflikty, • hierarchicky podmíněné cílové konflikty a • cílové konflikty uvnitř organizace. Individuální cílové konflikty vznikají v případě konkurence mezi cílem organizace a cílem zaměstnance. Vyjadřují napětí mezi zájmem organizace a zájmem jednotlivce. Čím více je zaměstnanec loajální s organizací, tím menší napětí vzniká. Příkladem může být zájem -68 - zaměstnance zachovat svou pracovní náplň a zájem organizace provést reorganizaci (včetně změny pracovní náplně zaměstnance). Čím vyšší je postavení zaměstnance v hierarchii organizace, tím více jeho individuální konflikt působí na cíl organizace a tím větší činí problém organizaci. Hierarchicky podmíněné cílové konflikty vznikají, když cíl stanovený jednotlivému zaměstnanci není operabilní, tzn. není určen hodnotitelně (měřitelně, návodně a kontrolovatelně). Není-li cíl stanoven operabilně, nevytváří vhodný základ pro jednání pracovníků. Jako příklad si lze uvést cíl managera restaurace pro obsluhu: obsluhujte hosty. Toto vymezení není návodné, není motivační a jeho plnění není možné účinně kontrolovat. Vhodné vymezení by tedy bylo: obslužte do pěti minut každého příchozího návštěvníka a snižte počet reklamací objednávek na dvě za směnu. Cílové konflikty uvnitř organizace vznikají, jestliže útvary, které mají s ohledem na vrcholový cíl spolupracovat, sledují rozdílné cíle, které jsou konkurenční nebo dokonce vzájemně se vylučující. Jako příklad lze uvést úsilí vedoucího marketingu hotelu (útvar 1) přispět k maximalizaci podnikového zisku širokou škálou poskytovaných služeb (např. ve formě animačních programů). V rámci tohoto příkladu naopak manager provozu hotelu (útvar 2) usilující o růst zisku snižováním nákladů požaduje zužování škály poskytovaných služeb, aby mohl využít výhodu vyšší koncentrace zákazníků na omezené služby s nižší účastí, resp. úsporu pracovních sil event. nákladů spojených s připraveností příslušných služeb. Při odstraňování cílových konfliktů je nutné znát jejich charakter, event. příčiny. Individuální konflikty j sou podmíněny subjektivně, takže je možné je řešit například vhodnější formou odměňování nebo vytvořením vhodnějšího způsobu povyšování. Hierarchicky podmíněné cílové konflikty lze řešit důslednějším vymezováním cílů na nižších úrovních řízení, tzn. zvýšením operability cílů (přesným vymezením obsahu cíle, jeho velikosti a časového horizontu plnění). Pro řešení cílových konfliktů uvnitř organizace je možným východiskem poznání, že příčinou je špatné vytvoření organizačních útvarů. Vyústěním může být nové vytvoření organizačních složek, nové vymezení kompetencí apod. Příklad Vedle vůdčí skupiny (vlastníci a vedení podniku) se na stanovování podnikových cílů podílí i satelitní skupiny. Cíle jednotlivých satelitních skupin jsou uvedeny níže. Identifikujte tyto satelitní skupiny podle vymezených cílů: a) vysoký příjem, sociální jistoty, dobré pracovní podmínky b) vysoké zúročení kapitálu, dochvilnost splácení dluhů, jistota investovaného kapitálu c) výhodné dodací podmínky, platební schopnost, dlouhodobé zajištění dodávek d) zboží vysoké kvality za přijatelné ceny, dobrý servis, zajištěný přísun zboží e) respektování vlivu odborářů, možnost získání dalších členů v podniku f) dodržování zákonných předpisů, daňové příjmy, vytvoření pracovních míst, ekologie Řešení a) zaměstnanci b) poskytovatelé cizího kapitálu (věřitelé) c) dodavatelé d) zákazníci e) odbory f) státní instituce -69- 6.3 Nástroje řízení Nástroje řízení využívá management organizace k ovlivnění pracovního chování zaměstnanců. Nástroje řízení jednak ovlivňují motivaci pracovníků, jednak lze motivaci samu označit jako nástroj řízení. Motivaci charakterizuje Wôhe (1995) jako něco v nás samých a kolem nás, co nás vede k tomu, abychom se chovali právě určitým způsobem. Tato motivace se označuje také jako motivace vnitřní. Od tohoto pojmu můžeme odlišit vnější motivaci (někdy nazývanou také stimulace), která spočívá v pobídkách organizace, resp. v tom, co dělá organizace nebo management pro zaměstnance (např. zvýšení platu, povýšení, ale také disciplinární řízení, odejmutí osobního příplatku apod.). Motivace (ať už vnější nebo vnitřní) reguluje aktivně a cíleně chování zaměstnanců a proto je také vnímána jako komplexní nástroj řízení. Řídící nástroje jsou optimálně využívány řízením organizace (managementem) tehdy, když se dosáhne shody mezi cíli organizace a cíli jednotlivých pracovníků. Vedení organizace se tedy musí snažit využít odpovídající nástroje řízení tak, aby bylo dosaženo identifikace zaměstnanců s cíli, které organizace sleduje, a aby nedocházelo k individuálním cílových konfliktům (event aby tyto konflikty byly minimalizovány). Nástroje řízení, které mají vedoucí pracovníci k dispozici pro ovlivňování pracovního chování zaměstnanců, je uvedeno na obrázku č. 13. Nástroje řízení se člení dle dvou základních kritérií: • Způsob hodnocení, • Působení na pracovní výkon. Dle způsobu hodnocení se nástroje řízení člení dále na objektivně hodnotitelné (objektivní) a čistě motivační (subjektivní), přičemž u čistě motivačních nástrojů chybí objektivní kriteria hodnocení (objektivní kritéria buď nelze sestavit vůbec nebo by to bylo velmi obtížné a složité). Kritérium způsobu hodnocení lze také chápat ve smyslu materiálnosti (hmatatelnosti), přičemž objektivně hodnotitelé nástroje hmatatelné jsou a čistě motivační nástroje hmatatelné nejsou. Dle působení na pracovní výkon se nástroje řízení člení dále na přímé nebo nepřímé. Při členění nástrojů řízení se obě kritéria kombinují, takže vznikají čtyři skupiny nástrojů řízení (blíže viz obrázek č. 13). Úkolem managementu organizace je motivovat zaměstnance, k čemuž slouží především odměna za práci a poskytování podnikových sociálních požitků, a zprostředkovaně také výběr personálu a vytváření vhodných pracovních podmínek. Motivace přitom musí působit na zaměstnance takovým způsobem, aby usilovali o co nejlepší výsledek organizace. Odměnu za práci a podnikové sociální požitky lze objektivně hodnotit a lze jimi na zaměstnance působit přímo a materiálně. Výběr personálu a pracovní podmínky jsou materiálně nepřímé nástroje řízení, protože jsou předpokladem pro materiální spokojenost zaměstnanců organizace. V určitých případech však mohou mít tyto nástroje přednost před vyšší odměnou za práci. Nemateriálni nástroje řízení využívá vedení organizace k dosahování spokojenosti v práci a spokojenosti s prací u svých zaměstnanců. Slouží v podstatě k podpoře výkonově zaměřených materiálních nástrojů řízení. Mezi nemateriálni přímé nástroje řízení se řadí pracovní pohoda a řídící styl. -70- Obrázek č. 13: Systematizace nástrojů řízení Nástroje řízení I Objektivně hodnotitelné — i Materiální přímé Odměna za práci (včetně účasti na hospod, výsledku) Podnikové sociální požitky Materiálně nepřímé Pracovní podmínky Výběr personálu Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Čistě motivační X Nemateriálne nepřímé Informace a komunikace Vzdělávání Regulace konfliktů Integrace a uznání osobnosti Neutralizace řízení Nemateriálni přímé Pracovní pohoda Řídící styl Ke zlepšení pracovní pohody se využívají opatření v organizaci práce. Patří mezi ně zejména: • Rozšíření práce (job elargement) je takové opatření, které odstraňuje roztříštěnost pracovního procesu tím, že se zaměstnanci svěří k provedení ucelený „balík práce". • Pracovní rotace (job rotation) zase umožňuje čelit pracovní monotonii a z ní plynoucí frustraci. Má se při ní dosáhnout rozšíření profesního obzoru zaměstnance a určitého zpestření práce. • Obohacení práce (job enrichment) se týká změny ve struktuře práce. Pracovní náplň místa se rozšiřuje např. o rozhodovací a kontrolní pravomoci. Cílem je zkvalitnění pracoviště. • Autonomní pracovní skupiny jsou opatřením, kdy management neřídí jednotlivce, ale skupinu. Vytvořeným malým pracovním skupinám se poskytuje větší samostatnost (např. v určování obsahu práce, stanovení cílů, provádění úkolů apod.). Řízení organizace se přiklání k určitému stylu řízení tím, že využívá spíše autoritu, tlak a přinucení nebo spíše přesvědčování, kooperaci a participaci. V návaznosti na Maxe Webera rozlišuje Wôhe (1995) čtyři tradiční řídící styly, patriarchální a charismatický řídící styl (u nichž východiskem řídící kompetence je osobnost řídícího pracovníka) a autokratický a byrokratický řídící styl (u nichž je východiskem řídící autority vedoucího její delegace podnikem). Zároveň uvádí, že tradiční řídící styly jsou stále více nahrazovány kooperativním řídícím stylem. Jednotlivé řídící styly lze charakterizovat následovně: • Patriarchální styl řízení je charakteristický postavením řídícího pracovníka jako autority pro ty, které řídí (postavení managera je obdobou otce v rodině). Podřízení jsou v roli „dětí", které se nemohou podílet na řízení. Řídící „patriarcha" rozhoduje -71 - sám a autoritativně, ale zároveň se o své podřízené („děti") stará. • Charismatický řídící styl se odvozuje od charismatu, event. osobního kouzla vedoucího pracovníka, které vyzařuje jeho osobnost. Díky tomuto „kouzlu" získává podřízené pro splnění svých cílů. Řídící styl je tedy podobný patriarchálnímu stylu, ale chybí mu péče o podřízené zaměstnance. • Autokratický řídící styl je založen na delegaci autority, kterou poskytuje organizace řídícímu pracovníkovi. Autokrat využívá hierarchický řídící aparát, který se opírá o systém pravidel (pobídek event. trestů) s odůvodněním, že systémy řízení vyžadují přísnou organizaci. • Byrokratický řídící styl je považován za další vývojový stupeň autokratického řídícího stylu. Jestliže autokrat přijímá rozhodnutí na základě svého uvážení a není při rozhodování spoután žádnými pravidly, v případě byrokratického styluje tato libovůle nahrazena legalitou, reglementací a odbornou kompetencí. Charakteristickým rysem tohoto stylu je propracovaný systém řídících míst (instancí), přesné vymezení pravomocí a závazný popis pracovních postupů. Jestliže autokratický styl se zaměřuje na pracovní kázeň řízených, byrokratický styl se orientuje na disciplínu řídících pracovníků. • Kooperativní řídící styl je založen na podílu podřízených zaměstnanců na rozhodování. Míra jejich spoluúčasti může být různá a nej častější se pohybuje od poradní participace až po demokratické vytváření vůle všemi zúčastněnými. Souhrn nemateriálních nepřímých nástrojů řízení zahrnuje řadu prostředků pozitivního ovlivňování pracovníků v organizaci. Řadí se sem zejména: informace a komunikace, vzdělávání v organizaci, regulace konfliktů, podporování integrace a neutralizace řízení. Informace a komunikace patří k nej důležitějším předpokladům úspěšné práce pro organizaci (i pro uspokojení zaměstnanců). Informace jsou předpokladem úspěšné práce zaměstnanců, ale jsou i nástrojem vytváření jejich vědomí, že „jsou při tom", tzn. že jsou aktivní součástí organizace. Podnikové vzdělávání má jednak působit motivačně, jednak má zvyšovat sepjetí zaměstnanců s organizací. Zvyšování motivace zaměstnanců souvisí především s možností, resp. s rozvojem dalšího vzdělávání, a především s reálnou šancí kariérního růstu v zaměstnání. Také by se mělo promítnout do vyšší výkonnosti organizace. Organizace může úspěšně fungovat pouze tehdy pokud je jasné kdo, kdy, co a jak udělá a pokud jsou s tím zaměstnanci srozuměni. K tomu napomáhá regulace konfliktů, která usiluje především o dosažení většinového souhlasu (tzn. že se nezaměřuje nutně na dosažení konsensu). Integrace a uznání osobnosti je nástrojem, který se orientuje na sociální přijetí zaměstnance do skupin v nichž spolupůsobí, resp. je nucen působit, a na uznání jeho osobnosti v rámci těchto skupin. Cílem je naplnění práva zaměstnance na uznání ale i kritiku. Toho lze dosáhnout tehdy, když je zaměstnanec součástí svého sociálního okolí a vedoucí pracovníci jsou připraveni objektivně hodnotit jeho pracovní výkon. Řízení přímými kontakty mezi řídícími a řízenými je obtížné. Tyto problémy může zmenšit neutralizace řízení. Spočívá ve včlenění řídící pomůcky (mezičlánku) mezi vedoucího a podřízené a její institucionalizaci. Podřízený přijímá příkazy například prostřednictvím počítače (e-mail, MSN, ICQ, Skype) nebo telefonu event. faxu. Využitím technických pomůcek jsou psychické tlaky spojené s předávaným rozhodnutí neutralizovány. -72- 6.4 Manažerské techniky Řízení organizace využívá různé principy řízení, označované také jako manažerské nebo řídící techniky. Jejich obsahem jsou návody na řešení organizačních problémů. Podle Wóheho (1995) lze cíle sledované využitím řídících principů shrnout takto: • Principy řízení, jako regulační systémy, mají uvolnit vedoucí pracovníky pro zásadní řídící úkoly a zbavit je rutinních činností, které mohou vykonávat jejich podřízení. • Principy řízení mají přinést podřízeným pracovníků více samostatnosti při výkonných činnostech a umožnit tak využití jejich tvůrčích sil. • Principy řízení mají optimálně podněcovat podnikovou výkonnost a přizpůsobivost měnícím se podmínkám při plnění dlouhodobých cílů podniku. Mezi nej důležitější manažerské techniky, které se zaměřují v různé míře na příslušné oblasti výše uvedených cílů, patří: => řízení podle výjimek => řízení delegací úkolů => řízení pomocí regulace systému => řízení podle cílů. Systému řízení podle výjimek (management by exception) omezuje management organizace své zásahy na výjimečné případy. Podřízený pracovník samostatně zpracovává běžné úkoly. Manager zasahuje pouze v případě, když vznikají odchylky od plánovaného výsledku, které přesahují určitou (předem stanovenou) mez, event. pokud je nutné přijmout důležitá rozhodnutí (zpravidla ve zvláštních situacích). Přikazovací a rozhodovací pravomoci musí být jasně vymezeny včetně pravidel pro tok informací v mimořádných situacích. Systém řízení delegací úkolů (management by delegation) znamená, že na podřízené pracovníky j sou přenášeny jasně vymezené úkoly s odpovídající odpovědností a rozhodovací kompetencí. Nadřízená řídící místa se oprošťují od rutinních činností a omezují se na kontrolu výsledků. Příslušná rozhodnutí, která jsou delegována na nižší úroveň řízení, tak mohou být přijímána rychleji a s lepší (podrobnější) znalostí problému. Systém řízení pomocí regulace systému (management by systems) také využívá efekt delegování rozhodovacích pravomocí. Delegace úkolů je v tomto případě velmi rozsáhlá a měla by vést k co nej obsáhlejší samoregulaci subsystémů organizace. To vše s pomocí informačního a řídícího systému a s využitím počítačů. Systém řízení podle cílů (management by objectives) znamená, že vedení organizace rozpracovává společně se zaměstnanci na nižších řídících úrovních cíle, které má daný řízený zaměstnanec na svém pracovním úseku dosáhnout. Úkoly a odpovědnost každého zaměstnance se určují podle cíle, kterého má dosáhnout. Základem pro hodnocení výkonu řízeného zaměstnance je stupeň dosažení cíle. Kvalita vlastních přijímaných rozhodnutí se však nehodnotí. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s typy cílů organizace a s jejich členěním podle různých kritérií. Měli byste vědět, že nej důležitějším cílem podniku je maximalizace zisku, ale také to, že nej důležitější cíle organizací veřejné správy mohou být jiné a značně různorodé. Dále byste měli vědět, že mezi cíli a různými zájmovými skupinami v organizaci mohou nastat nej různější vztahy a v některých případech dokonce různorodé cílové konflikty, které plynou z rozdílných preferencí stejných cílů. Měli byste znát nástroje řízení a systém jejich -73 - uspořádání. Také byste měli mít základní představu o charakteru různých manažerských technik. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Charakterizujte monetární cíle a uveďte příklady. 2. Charakterizujte nemonetární ekonomické cíle a uveďte příklady. 3. Čím se vyznačuje cílová indiference? 4. Jak lze členit cíle s časového hlediska, uveďte příklady. 5. Charakterizujte individuální cílové konflikty a uveďte příklady. 6. Charakterizujte hierarchicky podmíněné cílové konflikty a uveďte příklady. 7. Charakterizujte cílové konflikty uvnitř organizace a uveďte příklady. 8. Charakterizujte objektivně hodnotitelné nástroje řízení a uveďte příklady. 9. Charakterizujte čistě motivační nástroje řízení a uveďte příklady. 10. Charakterizujte nej důležitější manažerské techniky. -74- 7 Plánování a rozhodování v organizaci Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte s úkoly a strukturou plánování, a také s plánovacími postupy. Dále se seznámíte se strategickými oblastmi a s jejich začleněním do strategického plánování. Poznáte nástroje pro určování strategických oblastí a seznámíte se s jejich užitím. V neposlední řadě se dozvíte základní poznatky o možných strategiích přístupu ke strategickým oblastem a o kritériích výběru těchto strategií. Dozvíte se o takticko-operativním plánování, o jeho předmětu a způsobech členění. Nakonec pochopíte princip rozhodování, seznámíte se s rozhodovacím polem a s vyhodnocením výsledků. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení 7.1 Úkoly a struktura plánování Činnosti dispozitivního faktoru práce (managementu), probíhá v etapách: stanovení cílů, plánování, organizace (provádění) a kontrola. Sled těchto etap vyjadřuje logiku kroků řídícího procesu. Jestliže je vymezen cíl, musí následovat plánování postupu jeho dosažení. Plánování je tedy hledání alternativních cest k dosažení stanoveného cíle. Součástí plánování je však také rozhodování o volbě optimální varianty. K uskutečnění svých cílů musí management organizace plánovat průběh tohoto procesu. Plánování je tedy cílevědomé sledování v budoucnosti realizovatelných alternativ jednání. Je to myšlenkové přejímání budoucí činnosti na základě zvažování různých alternativ, přičemž v rámci rozhodování dochází k volbě nej vhodnější varianty (cesty). Plánování znamená předjímání rozhodnutí orientované do budoucna, které bude určovat průběh a způsob fungování (činnosti) organizace, jak vcelku, tak i v jejích částech. Do budoucna je zaměřeno i prognózovaní. Zatímco plánování stanovuje to jaká rozhodnutí je třeba přijmout, aby nastaly budoucí události, prognóza stanovuje to, jaké události v budoucnosti pravděpodobně nastanou. Prognóza se na rozdíl od plánování nevyznačuje aktivním jednáním, je pouze podkladem pro plánování a rozhodování. Plánovací proces je procesem stupňovitého zpracování informací. V prvním stupni, kterým je sběr informací, je úkolem managementu získat všechny údaje, které mají nějaký vztah k objektu plánování (k tomu, co se bude plánovat - např. hospodářská činnost organizace). Jedná se zejména o informace o odbytovém a zásobovacím trhu, o finančních možnostech, o technologiích, výkonnosti a chování konkurence o všeobecné hospodářské situaci o preferencích zákazníků, veřejnosti atd. V potaz je vhodné vzít také prognózy z příslušných oblastí, tzn. např. z odbytového, zásobovacího, finančního trhu apod. V rámci druhého stupně se na základě těchto informací zpracovávají alternativní plány z nichž každý představuje možnost, jak dosáhnout stanoveného cíle. Podle cílů lze plánovací systém organizace diferencovat na čtyři dílčí komplexy (viz obrázek č. 14): (1) Plánování vize organizace Obsahem plánování vize organizace je formulace základních principů, tzn. kvantitativních a zejména kvalitativních charakteristik top-managementu v rozhodujících rysech směřování organizace, které se týká dlouhodobých cílů a zásadních rozhodnutí (např. vztahů organizace k regionu, zaměstnancům, vlastníkům, okolí, zdrojům technického rozvoje atd.). Vize přitom představuje určitý výhled, směr a stav, který je v podstatě nedosažitelný, aleje žádoucí a organizace by se k němu měla neustále blížit. -75 - (2) Strategické plánování Předmětem strategického plánování je dlouhodobé plánování strategií (tzn. určitých směrů vývoje) pro určité kombinace výrobků a trhu označované jako strategické oblasti či strategické podnikatelské jednotky (SBU). To j e spojeno i s plány zabývajícími se vytvářením a udržováním konkurenceschopnosti organizace (především podniku). V rámci strategického plánování si organizace stanovuje reálné a splnitelné (strategické) cíle, které musí korespondovat s vizí a musí vést k jejímu naplňování. (3) Operativní plánování Operativní plány vychází z dlouhodobých strategických plánů. Zahrnují plány střednědobých a krátkodobých programů výroby nebo poskytování služeb a z nich vyplývajících opatření pro jednotlivé oblasti organizace. Dílčí plány různých funkčních oblastí je nutno vzájemně slaďovat. (4) Plánování výsledků a likvidity Plánování výsledků a likvidity je integrujícím prvkem vůči předchozím dílčím prvkům plánovacího systému, které s ním musí být ve shodě. K hlavním nástrojům tohoto plánovacího prvku patří propočty (plánovaných) výsledků za organizaci jako celek, plánovací bilance (rozvahy), výkazu zisků a ztrát a finanční plány. Obrázek č. 14: Dílčí komplexy plánovacího systému Plánování vize podniku Strategické plánování Taktické a operativní plánování Plánování výsledků a likvidity Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Podle toho z jaké úrovně se odvozují plány navazujících plánovacích úrovní se rozlišuje retrográdní, progresivní a protisměrné plánování (grafické znázornění je uvedeno na obrázku č. 15): (1) Retrográdní plánování (top - down) Při retrográdním plánování se plány nižších úrovní (nižších stupňů organizační struktury) odvozují od plánů vyšších plánovacích úrovní (vyšších stupňů organizační struktury). Globální rámcový plán stanovený top-managementem je konkretizován pro podřízené plánovací stupně do dílčích plánů. Následující plánovací úrovni zase slouží jako rámcový plán z nichž se odvozují plány pro nižší plánovací úroveň. (2) Progresivní plánování (bottom - up) Progresivní plánování začíná na nejnižší plánovací úrovni. Dílčí plány se přidávají vždy nadřízenému stupni, který tyto plány koordinuje, shrnuje a předává dál, dokud není dosažena nejvyšší plánovací úroveň (top-management). (3) Protisměrné plánování (top - down/ bottom - up) Při protisměrném plánování sestavuje vedení organizace nejprve předběžný rámcový plán od kterého se odvozují předběžné dílčí plány pro nižší plánovací úrovně (retrográdní průběh). Následně se potom od nejnižší plánovací úrovně až k podnikovému vedení přezkoumávají plánované úkoly s ohledem na jejich realizovatelnost (progresivní průběh). -76- Obrázek č. 15: Retrográdní, progresivní a protisměrné plánování Retrográdní plánování (top - down) Progresivní plánování (bottom - up) Plánovací úroveň 1 Plánovací úroveň 2 Plánovací úroveň 2a Plánovací úroveň 2b Plánovací úroveň 2a Plánovací úroveň 2b Protisměrné plánování (top - down/ bottom - up) Plánovací úroveň 1 Plánovací úroveň 2a Plánovací úroveň 2b Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) 7.2 Strategické plánování Strategické plánování je orientováno na organizaci jako celek, nicméně i v tomto případě lze využít jeho rozdělení do menšího počtu ucelených dílčích oblastí. Tyto oblasti organizace, které vyhovují specifickým požadavkům strategického plánování se označují jako strategické oblasti nebo také jako strategické podnikatelské jednotky (SBU). Tyto strategické oblasti se týkají především podniků, ale jsou použitelné i pro některé organizace státní správy (např. pro státní podniky, event. jiné podniky založené orgány státní správy a samosprávy) Každá strategická oblast je tvořena určitou kombinací výrobek - trh. Má tedy exaktně vymezen potenciální dílčí trh, o němž může výzkum trhu podat odpovídající údaje, a na který umísťuje jeden nebo více svých výrobků. Strategická oblast přitom musí splňovat následující požadavky: (1) Strategická oblast musí mít vymezen samostatný tržní úkol. Jednotlivé strategické oblasti se nesmí na vnějších trzích překrývat nebo být na sobě závislé (strategické oblasti organizace si nekonkurují navenek). To znamená, že na příklad mohu umístit dva různé produkty na různě trhy nebo tyto produkty můžu umístit i na stejný trh, ale pak musí být zaměřeny na odlišné segmenty. (2) Produkt nebo skupina produktů jedné strategické oblasti podniku jsou nezávislé na produktech ostatních oblastí (strategické oblasti si nekonkurují uvnitř -77- organizace). To znamená, že vyrábím-li dva produkty, nepreferuji výrobu jednoho z nich. (3) Produktu nebo skupině produktů dané strategické oblasti musí být přiřazen okruh nej významnějších konkurentů. To znamená, že jsem schopen identifikovat přímé konkurenty svých produktů na příslušných trzích. Splnění těchto zásad umožňuje zajistit, aby daná strategická oblast dosahovala pozitivní výnosový potenciál. Pokud však některá z těchto zásad není naplněna, o strategickou oblast se nejedná, resp. není jí možné zajistit dosahování pozitivního výnosového potenciálu. Příklad Uveďte možné příklady rozčlenění produktů na strategické oblasti v případě restaurace a hotelu. Řešení V případě restaurace např. strategické oblasti: „obědy" a „oslavy". V případě hotelu např. strategické oblasti: „veletrhy a výstavy" a „rodinné pobyty". 7.2.1 Nástroje pro určování strategických oblastí a výběr strategií Strategické plánování využívá řady nástrojů a rozhodovacích pomůcek. Mezi nej významnější patří: • Analýza silných a slabých stránek, event. analýza příležitostí a hrozeb (SWOT analýza) • Analýza zkušenostní křivky • Životní cyklus produktu. • Analýza portfolia. (1) Analýza silných a slabých stránek Podle Wôheho a Kislingerové (2007, s. 95) je cílem analýzy objasnění pozice organizace v rámci konkurence. Organizace je srovnávána a hodnocena s konkurencí (s nej významnější m konkurentem) podle různých znaků, např. šíře a hloubka sortimentu, fluktuace zaměstnanců, cena apod., které jsou známkovány. Tato analýza j e poměrně jednoduchá, problémem je však subjektivní hodnocení. Tuto analýzu jde dále doplnit o analýzu příležitostí a hrozeb, se kterými se organizace může střetnout v současnosti, event. v blízké budoucnosti. Analýza probíhá podobně, tzn. subjektivně, přičemž jednotlivé příležitosti a hrozby se známkují. Tyto hrozby přitom představují především charakteristiky s okolí organizace. Tato komplexní analýza pak tvoří tzv. SWOT analýzu organizace. (2) Analýza zkušenostní křivky Analýza se týká především výrobních podniků a vychází z empirického zjištění, že se zdvojnásobením produkce dochází ke snížení průměrných nákladů o 20-30%. Analýza se týká situace, kdy je zaváděna produkce nového výrobku, přičemž se vychází z množství vyprodukovaného za určitou časovou jednotku (zpravidla kalendářní rok). Výše uvedený pokles nákladů je přitom limitní a jednorázový, tzn. že k němu dojít může, přičemž uvedených 20-30% je maximem, které nelze docílit opakovaně, tzn. dalším navyšováním produkce. Tento efekt poklesu průměrných nákladů je zapříčiněn buď efektem učení nebo hromadnou výrobou. Efekt učení je důsledkem např. růstu efektivnosti práce zaměstnanců, snížením zmetkovitosti apod. Hromadná výroba je spojena s rozdělením periodických fixních nákladů na větší množství produkce za dané období (tzn. růst produkce vede k poklesu -78 - průměrných fixních nákladů a následně k poklesu průměrných nákladů). (3) Životní cyklus produktu Ideálně se životní cyklus produktu (viz obrázek č. 16) člení na fáze: zavedení, růstu, zrání a nasycení (tento cyklus je analogický s životním cyklem organizace z kapitoly 2 a platí pro něj stejná omezení ohledně typů organizací, pro která je použitelný). Podle pozice produktu v cyklu se odhadují prodejní možnosti, podle nichž se vytváří dlouhodobý plán. Ve fázi zavedení je prodej produktu nízký, je nutné s produktem seznamovat zákazníky (zisk je záporný, ale postupně roste). Ve fázi růstu již produkt vstupuje do povědomí zákazníků (stává se známější) a prodej roste (zisk je kladný a prudce roste). Ve fázi zrání dosahuje prodej a obliba produktu vrcholu (zisk je kladný a dosahuje maxima). Ve fázi nasycení je již produkt postupně vytlačován úspěšnějšími konkurenty a pokud se chce produkt udržet na trhuje nutné ho inovovat (zisk je kladný, ale postupně klesá). Cílem strategického plánování je v této souvislosti rovnoměrné rozdělení produktů jednotlivých strategických oblastí v rámci jednotlivých fází životního cyklu. Obrázek č. 16: Životní cyklus produktu A >N O B zavedení růst zrání nasycení degenerace Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) (4) Analýza portfolia Cílem analýzy portfolia je rozhodnout do kterých strategických oblastí má organizace investovat, resp. na které se má soustředit a které má naopak opustit. Je zřejmé, že organizace by se měla orientovat na takové oblasti kde jsou příznivá očekávání na trhu a kde organizace může využít svou konkurenční výhodu. Na základě empirických výzkumů provedených Boston-Consulting-Groups byla vyvinuta matice o čtyřech polích, založená na dvou kritériích výnosových potenciálů: růst trhu a relativní podíl na trhu a jejich rozdělení na oblasti s nízkým a vysokým růstem resp. podílem. Relativní tržní podíl se stanoví jako poměr tržního podílu strategické oblasti organizace k tržnímu podílu největšího konkurenta. Tržní růst (vývoj objemu prodejů daného produktu) se odvozuje ze statistických analýz (např. z meziročních nebo meziměsíčních změn). Obě veličiny jsou kvantifikovatelné a tak lze u strategických oblastí určit v kterém sektoru matice se nacházejí. Grafické vymezení polohy se provádí kruhem, jehož průměr vyjadřuje velikost obratu příslušné SBU (viz obrázek č. 17). Podle svého umístění v jednotlivých sektorech matice se strategické oblasti člení do čtyř kategorií: -79- Dojné krávy (Cash-cow) Strategické oblasti zahrnované do této kategorie mají vysoký tržní podíl, ale možnosti růstu odbytu jsou u nich malé. Přináší vysoké příjmy (CF i zisku) a tím umožňují finanční podporu ostatních oblastí. Hvězdy (Star) Strategické oblasti řazení do této kategorie mají vysoký tržní podíl i předpokládaný tržní růst. Umožňují růst organizaci až do doby, kdy růst trhu opadne a stanou se z nich „dojné krávy". Jsou zdrojem cash-fow a zisku zejména pro budoucnost. Otazníky (Question-mark) Strategické oblasti patřící do této kategorie mají vysoký růstový potenciál, ale příliš nízký relativní tržní podíl než aby se z nich snadno staly „hvězdy". Jejich další vývoj je otevřený. CF a zisk je zpravidla nízký nebo záporný. Problémové výrobky (Dog) Tyto strategické oblasti jsou pro organizaci málo atraktivní, protože je u nich nízký tržní růst i nízký relativní tržní podíl. Mají slabou konkurenční schopnost. CF může být kladný (např. díky odpisům), zisk je záporný. Obrázek č. 17: Matice Boston-portfolia 25 O VI °S u "S >N H N 10 -5 % „Otazníky" „Hvězdy" (S04) S05 — O (sČ)6^ O SOI ^soľ^ „Problémové výrobky (psi)" [ S02 j í S07 „Dojné krávy" 0,1 1 nízký vysoký Relativní tržní podíl Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) 10 Z rozdělení jednotlivých strategických oblastí organizace prostřednictvím matice Boston-portfolia do jednotlivých sektorů a kategorií, lze odvodit tzv. normové strategie. Pro strategické oblasti umístěné do sektoru otazníků se doporučuje volit mezi defenzivní (útlum produkce produktu a jeho opuštění) a ofenzivní strategií (rozvoj produktu, jeho finanční podpora). Pro strategické oblasti řazené do kategorie problémových výrobků se navrhuje desinvestiční strategie (zastavení produkce, likvidace provozu). U kategorie dojných krav se doporučuje konsolidační strategie, tj. udržování vysokého tržního podílu strategické oblasti, pokud prostředky vynakládané na jeho udržení nesnižují cash-flow do té míry, že by byla vhodnější desinvestice. U strategických oblastí zařazených do sektoru hvězdy se navrhuje investiční a růstová strategie (rozšiřování produkce, finanční podpora). Nevýhodou čtyřsektorové matice Boston-portfolia je příliš ostré vymezování hrazení mezi vysokým a nízkým podílem resp. růstem. Tuto nevýhodu umožňuje odstranit - 80 - devíti sektorová matice Mc Kinsey-Portfolia. Je založena na porovnávání determinant „trhová atraktivita" a relativní přednosti v tržní soutěži. Určení hodnot jednotlivých determinant pro strategické oblasti je však poměrně složité. Příklad Cestovní kancelář má ve svém portfoliu tyto produkty, charakteristické podílem na trhu, vývojem (růstem) trhu a podílem na obratu podniku: relativní tržní podíl růst trhu podíl na obratu Rafty: 0,2 15% 5% Pobyty u moře: 8 9% 30% Poznávací zájezdy: 0,5 20% 10% Vysokohorská turistika: 0,3 0% 17% Zimní zájezdy (lyžování) 4 4% 20% Cykloturistické zájezdy: 3 20% 15% Expediční výpravy: 0,8 9% 3% Analyzujte tyto produkty s využitím Bostonské matice portfolia. Řešení 25 5fi H O C/3 > 10 N „Otazníky" s05 O „Hvězdy" ^s06^ o soi ^sôľ^ „Problémové výrobky (psi)" í s02 j C) y so7 j „Dojné krávy" 0,1 nízký vysoký Relativní tržní podíl 10 S05 - Rafty 502 - Pobyty u moře S04 - Poznávací zájezdy 503 - Vysokohorská turistika S07 - Lyžování -81 - S06 - Cykloturistika SOI - Expedice 7.3 Taktické a operativní plánování Na strategické plánování navazuje plánování na taktické úrovni, jehož plánovací období činí 2-5 let a plánování na operativní úrovni, jehož plánovací období činí maximálně 1 rok. Posláním opatření plánovaných na těchto úrovních je umožnit realizaci strategie. Podle předmětu plánování se plánování na takticko-operativní úrovni člení na: plánování výstavby programové plánování plánování podnikových procesů. Plánování výstavby organizace předjímá její budoucí strukturu především co do velikosti a je ovlivněno především strategickým plánováním. Zabývá se výstavbou organizace z finančního, organizačního, a technického hlediska. Programové plánování určuje v rámci plánovacího horizontu výrobní program (tzn. co se bude vyrábět, event. která služba se bude poskytovat) a výrobní množství. Dlouhodobě je určováno strategickým plánováním. Střednědobě a krátkodobě jej určuje operativní plánování. Plánování organizačních procesů vychází z programového plánování. Jeho úkolem je optimálně sladit výrobní faktory, aby je bylo možno efektivně využít v rámci realizovaných organizačních procesů. Může být strukturováno např. na plánování nákupu (materiálu, surovin), výroby a odbytu. Dalším členícím hlediskem takticko-operativních plánuje plánovací horizont, což je časové hledisko, období, pro které plán platí. S jeho využitím lze členit plány na: dlouhodobé střednědobé krátkodobé. Dlouhodobé plány jsou obvykle tvořeny v časového horizontu nad tři až pět let. Patří sem tedy především plány strategické jejichž specifikem je především kvalitativní výpověď o cestách k dosažení cílů organizace a formulace strategií ve vztahu ke strategickým oblastem. Střednědobé plány vyhraňují plánovací období od jednoho roku do tří až pěti let. Sem tedy patří plány taktické. Těžištěm krátkodobého plánování je časový horizont do jednoho roku a jeho obsahem je operativní plánování. Podle rozsahu plánování se plány člení na: souhrnné plány dílčí plány. Souhrnné plány vytyčují cesty z dosažení cílů organizace pro organizaci jako celek. Liší se tak od dílčích plánů, které zachycují jen část dění v organizaci. Dílčí plány tak zahrnují opatření vymezené v rámci takticko-operativního plánování pro část dění v organizaci. Podle míry podrobnosti plánu a míry informovanosti o plánovacím horizontu lze provést členění na: globální plány a detailní plány. Globální charakter má zpravidla strategický plán, protože s nárůstem časové vzdálenosti plánovacího horizontu jsou očekávání méně jistá. Je východiskem pro vypracování - 82 - taktických a operativních plánů, které jsou vzhledem ke své konkrétnosti detailními plány. Globální plán obvykle obsahuje kapacitní plán orientovaný na strategie jednotlivých oblastí a investiční plán. Souhrnný plán organizace platný pro příslušné období se skládá z taktických a operativních dílčích plánů, které musí být sladěny vzájemně i se strategickým plánem. Úzké místo v dílčí oblasti organizace lze v rámci strategického, event. taktického plánování odstranit. Operativní plány se ale naopak musí tomuto úzkému místu přizpůsobit. Tato nutnost vycházet při operativním plánování z místa, které je omezující se označuje jako „vyrovnávací zákon plánování". Tento zákon vyžaduje, aby se všechny dílčí plány přizpůsobily plánu v jehož oblasti se nachází úzký profil. Výrobní plán je dlouhodobě určován odbytovým plánem odvozeným ze strategického plánování. Na operativní úrovni, tedy v krátkodobém pohledu, se ale může tento vztah obrátit. Úzké místo je tedy obvykle v odbytové oblasti (není problém vyrobit, ale prodat), ale může se jím stát samozřejmě i výrobní nebo finanční oblast organizace (při expanzi organizace). Z dílčích plánů získává management organizace předběžnou informaci o výdajích potřebných k realizaci plánu a příjmech, které při splnění plánu vzniknou v příslušné oblasti. Finanční důsledky globálních dílčích plánů se shrnují do dlouhodobého relativně hrubého finančního plánu. Detailní dílčí plány vstupují do podrobného krátkodobého rozpočtového plánování. Hodnoty dané rozpočty se obvykle stávají normami, jejichž dodržení je kontrolováno po ukončení plánu. 7.4 Rozhodování Plánování je úzce spojeno s rozhodováním. Je tomu tak proto, že plánování je ve své podstatě předjímání budoucích rozhodnutí, která mají umožnit dosažení stanoveného cíle, tzn. že jsou v rámci plánovacího procesu zpracovány alternativní plány, z nichž je návazně vybrán jeden plán jako závazný. Rozhodnutí je tedy výběrem jedné z více alternativ, které má manager k dispozici pro uskutečnění daného cíle. Podnikohospodářská teorie se přitom systematicky zabývá jednáním souvisejícím s tímto výběrem. Zkoumání organizace v rámci podnikového hospodářství, se opírá především o normativní rozhodovací teorii. Tato teorie vychází z racionálního chování managera a ukazuje, jak by se rozhodovat mělo. Nástrojem racionálního rozhodování je formalizace problému, o kterém je nutné rozhodnout do modelu, který má podobu matice výsledků, která se následně transformuje do vlastní rozhodovací matice, tzn. matice na jejímž základě se dojde k rozhodnutí (výběru z alternativ). Rozhodovací problém vzniká, jestliže má manager (jednotlivec nebo skupina osob) k dispozici několik možností pro jednání (alternativ). Souhrn těchto možností - alternativ -se označuje jako akční prostor nebo rozhodovací pole. Příklad Podnik má k dispozici 2 000 000 Kč. Může je využít k výrobě produktu A nebo produktu B z výrobními náklady produktu buď 1 200 000 Kč nebo 2 000 000 Kč. Může také uložit peníze v bance, případně část kapitálu použít na výrobu jednoho produktu a zbytek pro vklad v bance. Uveďte přehled jednotlivých alternativ jednání. - 83 - Řešení Akční parametr 1 Výroba Možné akce - možnosti jednání: Alternativa 1: Výroba výrobku A (2 000 000 Kč) Alternativa 2: Výroba výrobku B (2 000 000 Kč) Alternativa 3: Výroba výrobku A nebo B (0 Kč) Alternativa 4: Výroba výrobku A (1 200 000 Kč) a Alternativa 5: Výroba výrobku B (1 200 000 Kč) a Akční parametr 2 Vklad v bance Vklad peněz (2 000 000 Kč) vklad peněz (800 000 Kč) vklad peněz (800 000 Kč) Vklad peněz (0 Kč) Vklad peněz (0 Kč) Manager může vybírat z různých možností jednání jen tehdy, pokud má informace o relevantních podmínkách okolí, které ovlivňují výsledek možných alternativ, ale které nemohou být managerem ovlivněny. Jako příklad neovlivnitelných podmínek okolí lze uvést: zákonné předpisy, konjunkturální situaci, ceny surovin apod. Každá možná kombinace podmínek okolí ovlivňujících výsledek se označuje jako stav a množství všech možných stavu okolí se nazývá stavový prostor. Příklad Jako neovlivnitelné podmínky okolí doplňující předchozí příklad lze uvést: možnost zákazu prodeje výrobku B i ztráty peněžního vkladu v důsledku konkurzu dlužníka. Uveďte jednotlivé stavy. Stav 1: Povolení prodeje výrobku B, konkurz dlužníka Stav 2: Zákazy prodeje výrobku B, konkurz dlužníka Stav 3: Povolení prodeje výrobku B, konkurz dlužníka nenastane Stav 4: Zákaz prodeje výrobku B, konkurz dlužníka nenastane. V jedné rozhodovací situaci se volí právě jedna alternativa a vystupuje právě jeden stav okolí (konstelace podmínek okolí ovlivňujících výsledek). Tento vztah se označuje jako princip úplnosti. Rozhodovací problém se týká budoucnosti a k budoucnosti se musí vztáhnout i stav okolí. Podle úplnosti údajů o stavech okolí v rozhodovacím modelu lze rozlišit rozhodovací situace: - Při úplné informovanosti (za podmínek jistoty), kdy manager zná množství stavů okolí a ví jaká situace v okolí s jistotou nastane, takže může každému stavu okolí přiřadit pravděpodobnost 1 nebo 0, tzn. že pouze jeden stav nastane se 100% jistotou. - Za podmínek rizika je rozhodování při neúplné informovanosti, kdy je známo množství stavů okolí, ale neví se, jaký stav v okolí se 100% jistotou nastane, tzn. je známa pouze pravděpodobnost vzniku tohoto stavu. To znamená, že jednotlivý stav okolí je zohledněn určitou sazbou pravděpodobnosti a to tak, že součet pravděpodobností vymezených stavů okolí (Pj) je roven 1. Takže například při třech možných stavech okolí A, B a C může činit pravděpodobnost stavu A 50% (Pa = 0,5), stavu B 30% (Pb = 0,3) a stavu C 20% (Pc = 0,2). Pravděpodobnosti mohou být určeny objektivně (jako výsledek stochastického vztahu) nebo subjektivně (odhadem managera). - Za podmínek nejistoty probíhá rozhodování rovněž při neúplných informacích. Je při něm buď známo množství stavů okolí, kterým ale (všem) nelze přiřadit pravděpodobnost jejich projevu, a to ani objektivně ani subjektivně, nebo sice všem příslušným stavům okolí pravděpodobnost přiřadit lze, ale nejsou zase známy všechny stavy okolí. Řešení - 84 - Obrázek č. 18: Výsledková matice ~^~~~---^Stavový prostor Akční prostor^"*----^^^ Si S2 ................... Sn ai en ei2 ............ ............ CIn a2 e2i e22 ............ ............ e2n am emi Cm.' ............ ............ 6mn Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Po vymezení možností jednání (akčního prostoru) a podmínek okolí (stavového prostoru) shrnuje manager výsledky jednání (důsledky akcí) do výsledkové matice. Každý výsledek lze chápat jako efekt možnosti jednání a určité podmínky okolí. To znamená, že volbou možnosti (Ai) a vznikem stavu (Sj) se získává určitý výsledek (Eij). Souhrn výsledků znázorněný ve výsledkové matici je patrný z obrázku č. 18. Výsledková matice je východiskem pro rozhodnutí, tedy pro výběr takové možnosti jednání (alternativy), která nejvíce odpovídá dosažení stanoveného cíle. Protože výsledky (efekty) výsledkové matice nejsou vždy navzájem srovnatelné (např. obrat, investiční náklady, potřeba pracovníků apod.), je třeba aby se tyto výsledky převedly na společného jmenovatele. Na základě cílového systému organizace se výsledková matice převádí na rozhodovací matici (matici užitku). Manager přiřazuje výsledkům (Eij) reálná čísla (např. v rozpětí 1-10), která udávají užitek (Uij). Situace je znázorněna na obrázku č. 19. Obrázek č. 19 Rozhodovací matice " ~~~--^Stavový prostor Akční prostOT~~~~-^__^ Si s2................... Sn ai Un Ul2 ............ ............ U In a2 U21 U22 ............ ............ U2n am Uml Um2 ............ ............ Umn Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2007) Příklad Hotelový řetězec Holiday Inn působící na více místech v Evropě a hledá nové místo pro svou další pobočku. Z předběžné analýzy vyplynulo, že v úvahu připadají 4 místa. (ai,a2,a3,a4). Jako podstatná kriteria rozhodování - pro rozhodování podstatné stavy okolí (si,s2,s3,) - byly určeny roční dopravní náklady, mzdové náklady a daňové výhody. - 85 - Výsledková matice Roční dopravní náklady v tis. Kč Mzdové náklady Daňové výhody 1. místo 5 000 malé průměrné 2. místo 8 000 střední velmi vysoké 3. místo 7 000 vysoké vysoké 4. místo 7 000 malé vysoké Transformujte tuto výsledkovou matici na rozhodovací s využitím 5-ti bodové škály užitku a rozhodněte, kterou variantu má podnik vybrat. Řešení 5-ti bodová škála užitku: 5 000 Kč 6 000 Kč 7 000 Kč 8 000 Kč 9 000 Kč 5 bodů 4 body 3 body 2 body 1 bod velmi malé náklady 5 bodů malé náklady 4 body střední náklady 3 body vysoké náklady 2 body velmi vysoké náklady 1 bod velmi malé výhody 1 bod malé výhody 2 body střední výhody 3 body vysoké výhody 4 body velmi vysoké výhody 5 bodů Rozhodovací matice: Roční dopravní náklady v tis. Kč Mzdové náklady Daňové výhody Celkem 1. místo 5 4 3 12 2. místo 2 3 5 10 3. místo 3 2 4 9 4. místo 3 4 4 11 Podnik vybere místo 1, neboť mu přináší nejvyšší užitek - 12 bodů. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s úkoly a strukturou plánování. Měli byste vědět v j akých etapách plánování organizace probíhá a čím jsou tyto etapy charakteristické. Také již víte co jsou strategické oblasti a čím jsou charakteristické. Seznámili jste se s nástroji pro určování strategických oblastí, kterými jsou analýza silných a slabých stránek (event. příležitostí a rizik - SWOT analýza), analýza zkušenostní křivky, životní cyklus produktu a analýza portfolia, a měly byste být schopni je nejen charakterizovat, ale i prakticky použít. Dále již víte co je to taktické a operativní plánování, co je jeho předmětem, jakým způsobem ho lze členit a jaký je jeho vztah ke strategickému plánování. Nakonec jste se seznámili s rozhodováním a rozhodovacími problémy, přičemž byste měly být schopni připravit podklady pro výběr z variant a vybrat nej výhodnější variantu. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Vyjmenujte a charakterizujte jednotlivé etapy činnosti dispozitivního faktoru. 2. Jaké komplexy plánovacího systému organizace známe z hlediska cílů strategického řízení? 3. Čím je charakteristická strategická oblast? - 86 - 4. Charakterizujte taktické a operativní plánování. 5. Kdy vzniká v organizaci rozhodovací problém? 6. Jaké rozhodovací situace můžeme rozlišit v rozhodovacím modelu dle úplnosti údajů o stavech okolí? 7. Čím se liší rozhodovací a výsledková matice? -87- 8 Organizování a kontrola v organizaci Cíl: V této kapitole se nejprve seznámíte s organizováním, jednak jako s procesem vytváření řádu činností v organizaci, jednak se soubory jejích pravidel. Dále se seznámíte s formálními a neformálními organizačními strukturami, přičemž důraz je položen zejména na rozlišení procesní a útvarové struktury, na analýzu a syntézu úkolů, na vymezení pravomoci odpovědnosti, instancí a oddělení. Také se seznámíte s modely vymezení kompetencí a s různými typy organizačních struktur. Na závěr se seznámíte s vymezením kontroly v organizaci, jejími principy, úkoly a typy. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení 8.1 Pojetí organizování a jeho úkoly S tím jak roste velikost organizace se prohlubuje propast mezi plánováním a realizací, neboť roste nebezpečí, že jednotlivec (zaměstnanec) neví co má v organizaci dělat. Zároveň vzrůstá problém motivace, neboť na výsledku hospodaření se nepodílejí všichni zaměstnanci stejně (rovnoměrně). Mezera mezi (ideálním) plánováním a (nedokonalou) realizací tak musí být vyplněna koordinací a motivací. Koordinací se tedy vedení (management) organizace snaží o sladění dílčích aktivit s ohledem na nadřazený cíl. Motivací se přitom rozumí veškeré podněty, které jednotlivce (zaměstnance) vedou k tomu, aby se plnými silami zasadil o dosažení určitého cíle (Wôhe, G., Kislingerová, E., 2007, s. 114 - 115). S rostoucí velikostí organizace také roste organizační povinnost managementu, neboť je nutné koordinovat velké množství procesů v organizaci a přitom nesmí chybět motivace všech zúčastněných osob. Organizováním se rozumí úsilí managementu strukturovat komplexní proces tvorby a zhodnocení výkonů v organizaci tak, aby ztráty účinnosti realizace byly minimální (Wôhe, G., Kislingerová, E., 2007, s. 115). Organizování má dva základní úkoly jednak proces vytváření řádu všech podnikových činností, jednak využívání všech pravidel, které slouží vedení organizace a podřízeným orgánům k vyřizování často se opakujících úkolů (rutinních prací). Obrázek č. 20: Organizace jako činnost (proces) úkoly Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Organizování je úkolem managementu organizace a současně prostředkem, který cílevědomě využívá ke kombinaci elementárních výrobních faktorů (výkonná práce, - 88 - dlouhodobý hmotný majetek a materiál) i ke spolupůsobení dispozitivního faktoru samotného na výkon organizace. Jak bylo naznačeno výše, mezi plánováním a organizováním existují vzájemné vztahy a vazby. Vzhledem k tomu, že se zásadně všechny činnosti v organizaci plánují, plánuje se i organizování, přičemž existuje také organizace plánování (všechny činnosti v organizaci musí být totiž organizovány). Tyto dvě činnosti se přitom vzájemně prolínají, což je patrné zejména při výstavbě organizace a při velkých změnách. Předmětem organizování je, jak už bylo zmíněno, činnost organizace jako celek. Jako příklady předmětů organizování lze podle Wóheho (1995) uvést organizování: odbytu personalistiky hospodaření s dlouhodobým majetkem plánování výroby účetnictví financování auditu výzkum dopravy kontroly propagace materiálového hospodářství. V každém uspořádané organizaci musí být všechny podstatné vztahy, činnosti event. procesy upraveny prostřednictvím pravidel, která zaručují, že v organizačních procesech vládne určitý řád. Organizováním (ve smyslu stanovení pravidel) nabývá organizace určitého uspořádání. Z hlediska doby platnosti organizačních pravidel lze od obecných úprav (pravidel), tvořících základní obsah organizování, oddělit improvizaci a dispozici. Zatímco organizování je orientováno na dlouhodobý (trvalý) časový horizont, působení improvizací a dispozic je kratší. Obrázek č. 21: Vztah organizování, improvizace a dispozice z hlediska času Organizace (trvale) -► Improvizace (prozatímně) Dispozice (jednorázově) 1 1 '■-► Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Improvizací se rozumí prozatímní (dočasně platné) uspořádání. Zahrnuje úpravy, které jsou předem určeny na omezenou dobu, aniž by nutně byly termínově vymezené. K improvizaci dochází, je-li třeba vytvořit prozatímní uspořádání, protože trvale platné úpravy ještě nebyly přijaty, nebo tehdy, jestliže je jisté, že není nutná trvalá úprava. Jako příklad si lze uvést situace v organizaci, kde v rámci přípravy restrukturalizace je stanoveno, že zaměstnanci z výrobní oblasti (např. kuchyně hotelu) převezmou přechodně, např. na dobu 1 měsíce, další úkoly související např. s obsluhou hostů. Vzhledem k přechodnému charakteru opatření by přitom trvalé uspořádání nebylo účelné. Dispozicí se rozumí jednorázově platné uspořádání. Přistupuje se k ní tehdy, když nastane předem nepředvídaná zvláštní okolnost. Dispozice jako organizační úprava platí pouze pro tuto konkrétní okolnost, resp. pro dobu jejího trvání. Pokud se zjistí, že se podobné situace vyskytují opětovně, je vhodné zavést pro tuto úpravu trvalý režim (tzn. obecné organizační pravidlo). Dispozice obvykle slouží k tomu, aby doplnily rámcové trvale platné organizační úpravy nebo jednorázově řešily výjimky z běžného uspořádání. Jako příklad si lze uvést - 89 - situaci, kdy vedoucí útvaru jmenoval svého zástupce účastníkem porad o dalším rozvoji informační technologie organizace. Krátce před zahájením jedné z těchto porad obdrží telefonát, že tento zástupce se stal účastníkem dopravní nehody a že je tedy nemožné, aby tuto poradu stihl. Vedoucí tedy určí pro tento jediný případ jiného svého podřízeného za účastníka zmíněné porady. Není možné a ani žádoucí, aby pro všechny myslitelné situace byly předem stanoveny trvale platné organizační úpravy. Naopak je třeba usilovat o vyvážený poměr mezi organizačními opatřeními (organizováním) improvizací a dispozicí. Nelze vždy předvídat změnu požadavků na organizaci nebo její jednotlivé dílčí části. Pokud by se muselo vtákových případech čekat až budou uskutečněny trvale účinné úpravy, mohly by na to doplatit především ty oblasti organizace, u nichž je úspěch v podstatné míře závislý na rychlosti reakce. Opatření z oblasti organizování, improvizace a dispozice se navzájem doplňují ve výkonové struktuře organizace. Podíl každého opatření je přitom do značné míry závislý na konkrétních podmínkách v nichž se organizace nachází. O tom, do jaké míry je využití trvalých úprav výhodné rozhoduje relativní stálost požadavků kladených na organizaci. Proměnlivost prostředí organizace (nové požadavky zákazníků, nové trhy, nové technologie) staví organizaci před problém, zda vytvořit struktury, které se kloní spíše ke stabilitě nebo spíše k pružnosti. Pojmem stabilita se rozumí trvalá schopnost reagovat na shodné nebo obdobné podněty standardně (vždy stejným způsobem). Pružnost je oproti stabilitě schopnost reagovat diferencovaně na různé podněty. S růstem stability se v organizaci zvyšuje rozsah organizačních úprav (pravidel), naproti tomu srůstem pružnosti se zvyšuje potřeba improvizace a dispozice. Jak stabilita, tak pružnost mají své výhody a nevýhody. Výhody stability zároveň vyjadřují nevýhody pružnosti a naopak. Výhody stability: o kvalitnej ší zpracování o hospodárnost o lepší koordinace o menší závislost na vykonavatelích. Výhody pružnosti: • motivace pracovníků • adaptace na individuální požadavky • adaptace na změněné podmínky. Základním úkolem organizování je usilovat o dosažení organizačního optima (organizační rovnováhy), blíže viz obrázek č. 22 (bod Sopt představuje již zmíněné organizační optimum). Rozumí se tím situace, kdy všechny stejnorodé a opakující se postupy podléhají obecným (trvale platným) úpravám a naopak různorodé a jednorázové postupy jsou řešeny formou improvizace nebo dispozice. Čím vyšší je podíl dlouhodobých pravidel, tím více narůstá stabilita a tím více klesá pružnost organizace. -90- Obrázek č. 22: Stupeň organizovanosti a efekt s tím spojený Efekt f organizovanosti 'max Nedostatečná Sopt Nadměrná organizovanost organizovanost Stupeň organizovanosti Zdroj: Blažek (1999, s. 94) Podle principu organizační rovnováhy se musí vytvořit vyvážené zastoupení stabilních ale nepružných obecných úprav a elastických ale nestabilních zvláštních opatření. Pokud je zastoupení trvale platných úprav příliš velké, jedná se o přeorganizovanou organizaci (podnik), je-li příliš nízké, jedná se o podorganizovanou organizaci (podnik). Pro dosažení organizační rovnováhy lze uvést několik obecných zásad: Čím větší je organizace, tím vyšší by měla být její stabilita (s přibývající velikostí roste potřeba koordinovanosti), Čím dynamičtěji se mění okolí organizace, tím více je třeba klást důraz na pružnost, Čím menší je četnost opakování jednotlivých činností, vztahů apod., tím vhodnější je využití pružných úprav, Čím méně úkolů je předvídatelných, tím více je třeba orientovat se na pružné úpravy, Čím vyšší je kvalifikace zaměstnanců, tím je vhodnější vyšší stupeň pružnosti (je možné ponechat zaměstnancům vlastní rozhodování a konání). 8.2 Organizační výstavba Podstata procesu organizování v organizaci jako procesu vytváření, upřesňování či přetváření struktury systému řízení, spočívá v definování • procesní struktury (činností a sekvenčních vztahů mezi nimi), • útvarové struktury (funkčních či pracovních míst a mocenských vztahů mezi nimi). Procesní a útvarovou strukturu je přitom nutno chápat jako složky či aspekty účelově abstrahované z celkové struktury organizace. Útvarová struktura se přitom zabývá otázkami instituce. Procesní struktura se zabývá průběhem prací a pohybem v rámci instituce. Organizační (útvarová) struktura a procesy, které se v jejím rámci uskutečňují jsou neoddělitelně spojeny a navzájem se podmiňují. Z toho plyne, že organizování útvarů i procesů musí probíhat koordinovaně. Oddělení útvarové a procesní struktury organizace, tedy oddělení struktury a procesů znamená, že jde pouze o rozdílné způsoby zkoumání jedné a téže skutečnosti v rámci organizace. Útvarová a procesní struktura vytvářejí formální organizační strukturu organizace. Formalizovaná (písemně doložená) pravidla upravující útvarové a procení uspořádání organizace slouží managementu, včetně podřízených orgánů, k plánovité realizaci -91 - všech procesů v organizaci. Takto vytvořená formální organizační struktura propojuje probíhající dění v organizaci do celku, resp. do jednotek orientovaných na účel podnikání. Vedle vědomě vytvořené a formalizovane organizační struktury se v praxi vyskytují i nevědomě vytvářená neformální organizační struktura, která je z hlediska času proměnlivější než formální organizační struktura. Příčinou vzniku neformálních struktur jsou například sympatie, antipatie, společné zájmy, případně rozdílný sociální status pracovníků organizace. Neformální skupiny ovlivňují klima v organizaci (podnikové klima). Formální a neformální organizační struktury existují vedle sebe. Jejich souběžná existence může plánovitě vytvořenou organizační strukturu podporovat nebo brzdit. Poznání neformálních skupin a struktur je tak dalším důležitým úkolem managementu. V rámci své personální politiky se musí snažit, aby podpořilo jejich pozitivní vliv (tzn. napomáhat dosažení cílů organizace) a bránilo brzdícím jevům. 8.2.1 Procesní struktura Cílem organizování procesů je dosáhnout co nejvyššího rovnoměrného využití disponibilních kapacit zdrojů (výrobních faktorů), při současné minimalizaci průběžných časů. Nezbytnými vstupními informacemi jsou proto údaje o množstvích, která mají být zpracována, termínech, které musí být dodrženy i o místech, na kterých se úkoly budou plnit. Tento cíl lze dosáhnout snadněji u regulovatelnějších procesů, tedy u úkolů podobných či častěji se vyskytujících. Při organizaci procesů se nejprve prostřednictvím analýzy činnosti rozdělí úkoly na jednotlivé dílčí činnosti. Ve druhém kroku se pak na základě syntézy činností opět sloučí do pracovních operací - procesů. Při syntéze činností je nezbytné vycházet z hledisek: • osobního, • časového • prostorového. Při osobní (personální) syntéze se stanoví, jak široké by mělo být spektrum činností jednoho zaměstnance (stupeň dělby práce) a jaký pracovní (denní) výkon lze od něj s ohledem na „normální výkon" očekávat. Časová (temporální) syntéza se zabývá časovým sladěním pracovních postupů. Cílem obou syntéz je minimalizace průběžné doby, to znamená vzájemně optimálně sladit dílčí výkony. V rámci místní (lokální) syntézy se řeší prostorové rozmístění a uspořádání pracovišť. Hlavním cílem lokální syntézy je minimalizace dopravních cest a nákladů. Podstatný vliv zde sehrává prostorové a stavební uspořádání objektů a využitelné dopravní prostředky. Principiálně vzato, procesní struktura je primární, útvarová struktura sekundární. To znamená, že určující jsou činnosti a vztahy mezi nimi, následně pak zajištění realizace těchto činností, tzn. jejich přiřazení funkčním či pracovním místům, což vede k vytváření či změnám útvarové struktury. V případě reorganizace se tedy nestačí zabývat pouze útvarovou strukturou, nýbrž je potřeba také hledat řešení vztahů jednotlivých funkcí v organizaci s její procesní strukturou a pokračovat pak následně analýzou vztahů procesní struktury ke struktuře útvarové. 8.2.2 Útvarová struktura Útvarová struktura představuje množinu útvarů daných seskupením funkčních či pracovních míst a mocenských, resp. informačních a hmotně-energetických vztahů mezi nimi. Jedním z faktorů, který dává útvarovým strukturám jejich typický hierarchický tvar, je uplatňování principu jediného odpovědného vedoucího. Podstatu hierarchických útvarových struktur a jejich základní parametry je možno ilustrovat v rámci následujícího schématu. -92- Schéma č. 1 Princip tvorby hierarchické útvarové struktury □ □□□ □□□□ □□□□ □□□□ b a c Zdroj: Blažek (1999, s. 98) Celková množina výkonných činností dané organizace je naznačena ve výše uvedeném schématu č. 1 v bodě a. Tato množina je seskupena do procesů. Tím je vytvořena procesní struktura, přičemž jednotlivé činnosti resp. skupiny činností jsou přiřazeny jednotlivým zaměstnancům - viz bod b schématu. Takto dochází k dělbě práce mezi řadou pracovních míst. V důsledku rozdělení činností mezi pracovní místa dochází k jejich vzájemné kooperaci. Aby tato kooperace probíhala efektivně, musí být koordinována prostřednictvím nadřízených míst (v tomto případě vždy pro čtveřici sobě nejbližších pracovních míst), jak je to naznačeno v bodě c schématu. V posledním bodě d schématu je znázorněno završení koordinace dané organizace jako celku ustavením dalšího koordinačního (nadřízeného) místa, koordinujícího zmíněná čtyři, již dříve vytvořená koordinační místa. Nejde však pochopitelně pouze o koordinaci, neboť tato místa jsou místy řídícími, tzn. že zabezpečují i veškeré další funkce řízení, k čemuž musí být vybavena potřebnými pravomocemi. Výsledkem tohoto ilustrativního postupu je hierarchická útvarová struktura, jejíž grafické zobrazení se nazývá organizační schéma. Pracovní místa (pracoviště) tedy společně svými vazbami vytváří organizační strukturu podniku. Místo, resp. pracoviště je tedy základní elementem útvarové organizace. Je to nej menší organizační jednotka, která je tvořena souhrnem dílčích úkolů plněných jednou osobou. Při tvorbě pracoviště lze v zásadě postupovat dvěma způsoby: o Pracoviště se přizpůsobuje abstraktní osobě, charakterizované znalostmi a dovednostmi (kvalifikací), kterou je možné získat na trhu práce o Pracoviště je vytvářeno pro konkrétního budoucího pracovníka podle jeho kombinace znalostí a dovedností. Součástí tvorby útvarové organizace je plán pracovišť. Dílčí činnosti, spoluvytvářející pracoviště, vyjadřuje popis pracoviště, který zachycuje začlenění pracoviště do organizační struktury. Hlavním úkolem popisů pracoviště je zajištění hladkého a plynulého plnění činností. Popisy pracoviště zahrnují především: - věcné určení činnosti pracoviště; -93 - - bližší vysvětlení organizačního začlenění pracoviště a uvedení organizačních vztahů; návod k účelnému vykonávání činnosti a - vymezení požadavků na zaměstnance, vyplývající z činnosti, které má na pracovišti vykonávat. 8.2.3 Pravomoc, odpovědnost a dělba práce Z úkolů, resp. z činnosti pracoviště se odvozuje pravomoc a odpovědnost zaměstnance, který místo zastává. Pravomocí se rozumí práva nebo zmocnění výslovně udělená zaměstnanci, která v rámci pracovní činnosti na pracovišti plní. Rubem pravomoci jsou povinnosti (odpovědnost), kterou pracovník nese na pracovišti v rámci vykonávané činnosti. Odpovědností se tedy rozumí povinnost nositele úkolu (tzn. zaměstnance zastávajícího dané místo) osobně se zodpovídat za splnění úkolu vzhledem ke sledovanému cíli. Odpovědnost tak předpokládá vztah nejméně mezi dvěma pracovišti, tzn. pracovištěm, které úkoly ukládá a pracovištěm, které úkoly přejímá. Odpovědnost zakládá povinnost odpovědět na otázku, zda byl daný úkol splněn tak, jak bylo stanoveno. Jestliže úkol nebyl splněn, uplatňují se proti podřízenému pracovišti (zaměstnanci) sankce. Dělba práce je v daném kontextu chápána jako vztah mezi procesní a útvarovou strukturou, v jejímž rámci se jednotlivé činnosti přiřazují jednotlivým útvarům. Toto seskupování se přitom děje na základě dvou obecných principů: • funkční specializace, • předmětné specializace. Podle principu funkční specializace se vytváří organizační struktura tak, že se do jejích jednotlivých útvarů seskupují činnosti dle míry podobnosti (pracovišti se přiřazují stejné procesy), bez ohledu na charakter či určení výsledku těchto činností (tj. výrobků nebo služeb). Hlavním cílem je tak nahromadění prováděných činností za účelem zvýšení produktivity práce. Podle principu předmětné specializace se vytváří co nejmenší relativně samostatné subsystémy, sloužící k produkci výrobků nebo poskytování služeb určitého charakteru nebo určení (pracovišti se přiřazují různé procesy). Hlavním cílem je zjednodušení řízení. Při vytváření organizační struktury se řeší problém, jak velký má být počet pracovišť, která mají být podřízena společné řídící instanci - jaké má být rozpětí řízení. Instance je přitom pracoviště, které přejímá řídící úkoly pro několik služebně nižších pracovišť. Instance vzniká sdružením řídících dílčích úkolů vztahujících se k různým pracovištím na služebně vyšší pracoviště. Oddělení je pojem, kterým se označuje instance spolu s podřízenými pracovišti. Rozpětí řízení (rozsah řízení) je dáno počtem přímých podřízených, kteří jsou přiřazeni určitému řídícímu místu (instanci). Rozpětí řízení je třeba volit tak, aby nadřízený pracovník byl schopen vést a kontrolovat pracovníky, kteří jsou mu přímo podřízeni. Závisí to na úkolech přiřazených podřízeným pracovištím (nadřízený musí být schopen vést zaměstnance obsahově), dále na stupni delegace rozhodování a také i na existenci štábních míst, která mohou řídícímu míst radit a podporovat jej. Všeobecně platné optimální řídící rozpětí proto neexistuje11. 11 Empirické průzkumy nasvědčují tomu, že rozpětí řízení se může případ od případu značně lišit. Na úrovni nejvyššího vedoucího organizace (top managementu) se rozpětí řízení pohybuje nejčastěji od 6 do 12, na 1. (tzn. nejnižším stupni) stupni řízení u mistrů v dílnách výrobních podniků nebo u vedoucích směn (tzv. floor manažerů) podniků služeb se lze setkat běžně s počtem 25 až 35. Od těchto hodnot však existují i poměrně značné odchylky. -94- Příklad Seskupte činnosti v níže uvedeném schématu dle funkční a předmětné specializace a naznačte jak by mohla vypadat organizační struktura. vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 A, A,, A,, A,j A„ Alfi výrobek 2 A,, A„ A,, A,j A„ A,ň výrobek 3 A,, A„ A„ A,j A„ A1ň výrobek 4 Aj, Aj, Aj, Ajj AJS A,,ň výrobek 5 A„ A„ AS3 A,4 A„ A,fi Řešení Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle vzájemné podobnosti, resp. dle principu funkční specializace může vypadat takto: vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 122_ 122- LLI_ Lá5_ Organizační struktura vycházející z tohoto seskupení (tedy struktura respektující funkční specializaci) může vypadat následovně: generální ředitel STABNI ÚTVAR utvař vývoje utvař nákupu utvař výroby 1 utvař výroby 2 utvař výroby 3 utvař prodeje -95 - Seskupení činností do útvarů (organizačních jednotek) dle výrobků k jejichž realizaci slouží, tedy podle principu předmětné specializace, může vypadat takto: vývoj nákup výroba I výroba II výroba III prodej výrobek 1 výrobek 2 výrobek 3 výrobek 4 výrobek 5 142- 152- 123- 143- 153- 124- l54_ 125_ 145- 155_ l2ů_ ĽLÍL. l5ů_ Organizační struktura vycházející z tohoto seskupení (tedy struktura respektující předmětnou specializaci) může vypadat následovně: GENERÁLNÍ ŘEDITEL STABNI UTVAŘ DIVIZE 1 DIVIZE 2 DIVIZE 3 DIVIZE 4 DIVIZE 5 8.2.4 Modely vymezení kompetencí Výsledkem útvarové organizace je rozdělení organizace na pracoviště (pracovní místa). Mezi jednotlivými pracovišti v organizaci existují nej různější vztahy, které mohou mít různý charakter v závislosti na systému, kterého se týkají, přičemž lze v organizaci odvodit např.: komunikační systém plánovací systém pracovní systém řídící systém ad. Řídící systém v organizaci je v podstatě integrujícím (a díky tomu nej důležitějším) systémem. Tento systém je hierarchickou strukturou v níž jsou jednotlivá pracoviště navzájem spojena vztahy přikazovací pravomoci. Tyto vztahy mezi jednotlivými pracovišti mohou být: nadřízené, podřízené, -96- na stejné hierarchické úrovni. Hierarchie může mít různou podobu, danou rozdíly ve vymezení řídících kompetencí jednotlivým instancím. Rozlišujeme dva základní modely kompetencí: - jednoliniový systém - víceliniový systém. Jednoliniový systém vychází z principu jednotnosti udílení příkazů. Každé podřízené pracoviště může dostávat příkazy pouze od jednoho nadřízeného pracoviště. Je to nejpřísnější forma organizačního členění. Všechna oddělení jsou zařazena do jednotné instanční cesty. Od vedení organizace až knejníže položenému pracovišti vede jednoznačná linie přikazovací pravomoci a odpovědnosti, která prochází několika mezistupni. Pro jednoliniový řídící systém je charakteristická jediná komunikační cesta vedoucí přes nejbližší nadřízenou instanci. V popředí stojí hierarchické myšlení. Tento systém je vhodný pro menší organizace. Vytváří jasné, přehledné příkazové vztahy. Ve velké organizaci ale přináší dodržování instanční cesty zvýšené zatížení nadřízených instancí, které směrem nahoru dále roste. Vedení organizace (top-management) je přetíženo, příkazové cesty jsou dlouhé a těžkopádné. Protože vedení organizace nemůže samo přijímat všechna rozhodnutí až do všech podrobností, musí na podřízené útvary přenést část svých řídících pravomocí. Obrázek č. 23: Jednoliniový systém Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Víceliniový systém je řídícím systémem, v němž jednotlivá pracoviště mohou dostávat příkazy od několika nadřízených. Cesta příkazů, doporučení a sdělení zde není dána instanční cestou, ale druhem vykonávaných úkolů. Obrázek č. 24: Víceliniový systém Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Vedoucí pracovník se může u víceliniového systému odborně specializovat. Disponuje právem odborných příkazů pracovníkům, kteří jsou mu v rámci jeho specializace podřízeni a -97- to i v případech, kdy jsou po disciplinární stránce podřízení jinému vedoucímu. Výhodou tohoto systému jsou kratší komunikační cesty. Vzniká ale u něj problém překrývání kompetencí, tzn. potenciální zdroj konfliktů. Celit jim vyžaduje značné koordinační schopnosti. Víceliniový systém se osvědčil ve specifických činnostech organizace, například v marketingu, kde jsou pracovníci zpravidla schopni možné konflikty zvládnout. Příklad Podnik „Hotel, a.s." který poskytuje především ubytovací a stravovací služby, je strukturalizován způsobem uvedeným v navazujícím schématu. Vedoucí odbytu jídel a nápojů ve své oblasti zjistil, že podíl na trhu získává konkurent s obdobnou nabídkou a sortimentem. Protože nabídka se liší nejen cenou, ale i kvalitou zpracování, usuzuje z toho na špatnou práci marketingového oddělení, konkrétně úseku propagace. Otázka 1: Popište „služební postup", jak informace o ztrátě trhu dojdou na úsek propagace. Jaké problémy z toho vyplývají? Otázka 2: Jaké přednosti a nedostatky j sou spojeny s jednoliniovým systémem? Organizační struktura podniku Generální ředitel Jídla a nápoje Ubytování Marketing Ekonomický úsek Technický úsek v J J ^ J Nákup, skladování, kalkulace Teplá a studená kuchyně Prádelna, pokojské Kontrakty, ceny, propagace Účtárna Obsluha a údržba C-\ Personalistika Odbyt jídel a nápojů v_/ Úklid \ kuchyně — s_, Řešení Ad otázka 1) Informace půjde z oddělení odbytu jídel a nápojů k vedoucímu střediska jídel a nápojů, od něho ke generálnímu řediteli, od něj k vedoucímu střediska marketingu a od něj dále k vedoucímu propagace. -98 - Ad otázka 2) Přednosti jednoliniového systému: snížení kompetenčních konfliktů jasné uspořádání vztahů průhlednost systému vyloučení ostatních formálních kontaktů a tím upevnění vládnoucích struktur možnost kontroly a zásahu nadřízených Nedostatky j ednoliniového systému: nebezpečí přetížení vyšších úrovní řízení značná délka a nepohodlnost cest mezi řídícími místy zhoršení komunikace díky řídícím mezičlánkům pomalá reakce organizace na okolní změny 8.2.5 Organizační struktury Typy organizačních struktur se liší podle druhů útvarů, vztahů mezi nimi a zejména pak podle toho, zda a do jaké míry či v jaké podobě je uplatňován princip jediného odpovědného vedoucího. Lze rozlišit dvě základní skupiny typů organizačních struktur: • tradiční organizační struktury: liniová organizační struktura, liniově-štábní organizační struktura, divizionální organizační struktura. • cílově-programové organizační struktury: maticová organizační struktura. Liniová organizační struktura vzniká na základě funkční specializace a s využitím j ednoliniového systému. Tato struktura je tradiční (a nej starší) organizační strukturou, která je i v současnosti velmi častá. Pro střední a menší organizace je často jediným vhodným řešením. Výhody této organizace jsou v podstatě tytéž jako výhody, které přináší funkční princip a jednoliniový systém. Obrázek č. 25: Liniová organizační struktura Vedení podniku Zásobování Výroba Odbyt Správa Zdroj: autor dle Novotný, J., Suchánek, P. (2004) Liniově-štábní organizační struktura vzniká také na základě funkční specializace a s využitím j ednoliniového systému. Předchozí (liniová) organizační struktura je však doplněna o štáby, což jsou pomocná vedoucí místa, která slouží k podpoře liniových řídících míst (instancí), tzn. že např. zpracovávají informace, připravují rozhodnutí, kontrolují a koordinují podřízená pracoviště apod.. Tím je instance odlehčena a může se specializovat na určité úkoly, zatímco její štáb vyřizuje jiné speciální úkoly. Výhodou oproti liniové struktuře je, že využívá speciálních znalostí štábu. Nevýhodou jsou problémy plynoucí z oddělení přípravy rozhodnutí štábem od vlastního rozhodnutí liniovou instancí. Pro rozhodovatele v liniových útvarech to znamená, že návrhy štábu může akceptovat nebo odmítnout, nemůže je však kontrolovat. Je rovněž možné, že štáb svým -99- zpracováním informací vyvolá rozhodnutí, za které neodpovídá. Tato organizační struktura je využitelná u středních a velkých podniků. Obrázek č. 26: Liniově-štábní organizační struktura Vedení podniku výrobky -> peníze - 134- Tržní hospodářský systém vytváří pro organizaci určité prostředí. Organizace se zde svobodně rozhoduje. Informace si opatřuje samostatně na opatřovacích a odbytových trzích a na jejich základě si sama sestavuje plán, což znamená, že si sama stanoví co, za jakou cenu, v jakém množství a komu prodá (s výjimkou některých typů organizací veřejné správy). Neexistuje záruka odbytu, zákazník musí být získáván. Uspokojování potřeb kupujících na vysoké úrovni v tržním systému není cílem ale výsledkem jednání organizace (především podniku). Zisk zde dosahuje ten kdo přesně analyzuje přání (potřeby) zákazníků a kdo vyjde těmto potřebám vstříc lepší nabídkou než konkurence. Stejně jako každé jednání organizace se plánování odbytu v tržním systému orientuje na její cíle. Plánovité jednání v oblasti odbytu předpokládá podrobnou znalost odbytového trhu, tj. zákazníků a jejich přáních a konkurence a její nabídky. Postavení organizace na trhu není trvalé, organizace musí trhy získávat a obhajovat (s výjimkou některých typů organizací veřejné správy). K tomu využívá nástroje odbytové politiky, jimiž jsou: • výrobková politika, • cenová politika, • komunikační politika, • distribuční politika. Čím výraznější je konkurenční tlak a větší odbytové těžkosti tím více musí prodávající využívat nástrojů odbytové politiky. Tyto nástroje se v literatuře označují také jako marketingové nástroje. Zahrnují opatření která prodávající využívá ke zmírnění odbytových potíží a posílení vlastního konkurenčního postavení. Jak je patrno z navazujícího obrázku č. 33, při zkoumání a popisu nástrojů odbytové politiky se vychází z členění na výrobkovou, cenovou, komunikační a distribuční politiku jako jader a na ně navazujících dílčích nástrojů. Nástroje odbytové politiky tedy mají vztah k cílům organizace a výzkumu trhu. Výzkum trhu zajišťuje údaje o okolí, tj. o odběratelích a o konkurenci. Podnikatelské cíle a výsledky výzkumu trhu jsou určující pro výběr nástrojů odbytové politiky, kterými prodávající ovlivňuje chování odběratelů a konkurentů. Intenzita marketingového nasazení, tedy míra využití nástrojů marketingu se projevuje v: • intenzivní a systematické analýze trhu • cíleném, agresivním využívání marketingových nástrojů. - 135 - Obrázek č.33: Nástroje odbytové politiky Zdroj: Wohe, Kislingerová (2007) Intenzivní analýza trhu usiluje o identifikaci neuspokojených potřeb zákazníků a rozčlenění poptávky do tržních segmentů (relativně homogenních skupin zákazníků). Smyslem není pouze zjišťovat potřeby zákazníků, ale především na zjištěné potřeby reagovat. Cílem plánování odbytu tak je: • stanovení nabízeného sortimentu • prognóza výše prodeje • prognóza vývoje ceny. 11.5 Investice a financování Hlavní funkce organizace tvoří opatřování (zásobování) výrobních faktorů, výroba a odbyt výkonů. Tento proces se může uskutečňovat pouze tehdy, jestliže jsou před jeho zahájením k dispozici finanční prostředky k obstarání výrobních činitelů, které mohou být prodejem výkonů opět získány. V rámci činnosti organizace tak můžeme rozlišovat mezi tokem statků a tokem plateb. Tok statků je vyjádřením věcně hospodářského procesu (výkonů). Tok plateb je vyjádřením finančně hospodářské stránky procesu hospodaření. - 136- S uskutečňováním hospodářského procesu přitom úzce souvisí pojmy investice a financování. S pojmem financování se obvykle spojuje opatřování kapitálu, vyjádřené strukturou pasiv v rozvaze. S pojmem investice je spojováno použití finančních prostředků k obstarání majetkových součástí organizace. Předmětem obstarávání je hmotný majetek, nehmotný majetek, finanční majetek, vyjadřovaný v aktivech rozvahy. Investice musí být vždy nějak financovány, tzn. že kapitál je použit k obstarání majetku organizace. Opakem pojmu financování je úbytek kapitálu. Dochází k němu např. při splácení kapitálových vkladů vlastníkům, při splácení úvěru nebo při výběrech zisku. Uvolnění investovaných částek ve věcném a finančním majetku do likvidní podoby se označuje jako dezinvestice (je opakem investice). Celkovou činnost organizace, vnímanou jako hmotný a finanční proces hospodaření, lze označit jako proces neustále se uskutečňujících investic a dezinvestic, tzn. proces stálého vázání a opětovného uvolňování finančních prostředků. 11.5.1 Druhy financování organizace Pod pojem financování lze zařadit i operace, které sice představují opatřování kapitálu, ale nemají za následek zvýšení majetku organizace. Označují se jako změna financování (kapitálová restrukturalizace) nebo také kapitálová transformace. Lze rozlišit následující typy kapitálové transformace: • přeměna cizího ve vlastní kapitál (např.věřitel přemění svou půjčku v majetkovou účast) • přeměna vlastního v cizí kapitál (např.společník vystoupí ze společnosti s ručením omezeným a svůj podíl přemění v půjčku) • přeměna jednoho druhu cizího kapitálu v jiný druh (např. krátkodobý úvěr je přeměněn na dlouhodobý) • přeměna jednoho druhu vlastního kapitálu v jiný druh (např. zvýšení základního kapitálu převodem prostředků z rezervních fondů). Podnikohospodářské důsledky opatření kapitálu, které se týkají zvýšení finančních prostředků organizace jsou jiné než u změny financování. Pro vymezení jednotlivých druhů financování lze (podle Wôheho) využít následujících kritérií: • původ kapitálu (vnitřní - vněj ší) • právní postavení původce kapitálu (vlastní - cizí) • vliv na majetkovou a kapitálovou strukturu • dispoziční lhůta (neomezený, dlouho-, krátko-dobý) • příčina financování (založení organizace, zvýšení kapitálu, fúze, změna právní formy, sanace). Systém členění druhů financování podle původu kapitálu znázorňuje obrázek č. 34. - 137- Obrázek č. 34: Druhy financování dle původu kapitálu Financování Vněj ší Vnitřní i-1- 1 Přírůstek majetku Přírůstek majetku Přírůstek struktury majetku Financování z úvěru Financování z vkladů a podílů Financování ze zisku (samofinancování) Financování z dlouhodobých rezerv Financování reinvestic z tržeb Zdroj: Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství (2007) Financování nettoinvestic z tržeb Návazně pak můžeme pro členění podle původu kapitálu uvést rozlišení: • vnitřní financování (interní) - spočívá ve využití prostředků z činnosti organizace (obratu) jako zdroje kapitálu. Jedná se o využití zisku, odpisů (financování z vlastních zdrojů), dlouhodobých rezervních fondů (financování z cizích zdrojů), prostředků uvolněných rychlejším obratem kapitálu apod. • vnější financování (externí) - využívá kapitálu přicházejícího zvenčí (mimo organizaci). Hlavními zdroji jsou jednak vklady a podíly zakladatelů, kapitálové vklady a účasti vlastníků a spoluvlastníků (financování zvláštních zdrojů), jednak úvěry všeho druhu (financování z cizích zdrojů). Členění podle právního postavení vkladatele kapitálu se týká rozlišení financování na: • financování vlastní, působené přísunem vlastního, ručitelského kapitálu • financování cizí, tvořené přísunem věřitelského kapitálu. U obou uvedených forem se může jednat jak o vnitřní tak o vnější financování. Vlastním financováním se rozumí jak kapitálové vklady resp. podíly, tak i financování z vlastního kapitálu organizace. Do cizího financování se pak zahrnuje financování z úvěru, z dlouhodobých rezerv (cizí zdroje soustředěné na výplaty cizím věřitelům) apod. (viz obrázek č. 35). - 138 - Obrázek č. 35: Druhy financování podle právního postavení vkladatele kapitálu Financování z vlastních zdrojů z cizích zdrojů kapitálové vklady a podíly zisk (samofinancování) zmeny ve struktuře majetku uvery dlouhodobé rezervy vněj ší financování vnitřní financování Zdroj: Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství (2007) Podle vlivu na majetkovou a kapitálovou oblast lze provést členění znázorněné na následujícím obrázku č. 36. Z hlediska získání a užití kapitálu tak lze provést členění financování na formy přinášející: • zvýšení bilanční sumy přírůstkem celkového majetku i celkového kapitálu, zahrnuje vnější financování (vklady resp. podíly a úvěry) a vnitřní financování (samofinancování a financování z rezerv) • snížení bilanční sumy úbytkem celkového majetku i celkového kapitálu, zahrnuje splácení vlastního i cizího kapitálu (úvěrů), výplaty ze zisku a ztráty • změna v aktivech rozvahy změnou struktury majetku, při zachování bilanční sumy i struktury pasiv, zahrnuje vnitřní financování z tržeb u reinvestic (zachování kapacit) i u netto-investic (rozšíření kapacity), • změna v pasivech rozvahy změnou struktury kapitálu, při zachování bilanční sumy a struktury celkového majetku zahrnuje záměnu jednoho druhu vlastního kapitálu za jiný, záměnu jednoho druhu cizího kapitálu za jiný, záměnu vlastního kapitálu cizím kapitálem a záměnu cizího kapitálu vlastním kapitálem. - 139- Obrázek č. 36: Druhy financování podle vlivu na majetkovou a kapitálovou strukturu Získání a užití kapitálu X zvýšení bilančního součtu I I vnejsi financování kapitálové vklady, podíly a financování z vnějších zdrojů X X snížení bilančního součtu vnitřní financování J Samofinancování Financování z vnějších rezerv X změna v aktivech (vnitřní financování) splácení vlastního a cizího kapitálu výplaty rozdělení zisku ztráta J reinvestice netto investice X změna v pasivech (přefinancování) VK^ VK CK^ VK VK^ CK CK^ CK Zdroj: Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství (2007) Příklad Charakterizujte níže uvedené způsoby financování dle původu kapitálu a právního postavení původce kapitálu: 1. financování ze zisku 2. financování z rezerv 3. financování z bankovního úvěru 4. financování z rezervního fondu 5. financování ze základního kapitálu 6. financování ze závazků vůči dodavatelům Řešení 1. vnitřní a vlastní 2. vnitřní a cizí 3. vněj ší a cizí 4. vnitřní a vlastní 5. vnější a vlastní 6. vnější a cizí 11.5.2 Druhy investic Investicemi se obecně rozumí opatřování majetkových složek organizace. Obdobně jako u financování můžeme i zde rozlišovat různé formy investic a členit je podle určitých kriterií (viz obrázek č. 37). Podle druhu majetkových složek pořízených použitím finančních prostředků rozlišujeme hmotné investice, finanční investice a nehmotné investice. - 140- Obrázek č. 37: Druhy investic dle majetkových složek Investice Hmotné investice Finanční investice Nehmotné investice Pozemky Budovy Stavby Stroje Zásoby Nakupované služby Věda, výzkum a vývoj Reklama Vzdělání Sociální služby Podíly Pohledávky Zdroj: Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství (2007) Druhy investic: • hmotné investice (věcné, fyzické, kapitálové) - zahrnují získané pozemky, budovy, stavby, stroje, nástroje, zásoby, nakupované služby • finanční investice - představují získaná práva na pohledávky a podíly (např. obligace, akcie, apod.) • nehmotné investice (nemateriálni)- zahrnují získané know-how, výdaje na výzkum, vzdělání, sociální rozvoj apod. Dalším hlediskem pro členění investic, znázorněném na obrázku č. 38, je jejich hodnota v jednom (sledovaném) hospodářském období. Z tohoto hlediska lze investice členit na: • brutto-investice (celkové, hrubé investice) - celkové investice organizace v příslušném období • obnovovací investice (reinvestice) - (první) část brutto-investic, která připadá na obnovu hospodářsky opotřebených statků (dlouhodobého hmotného majetku) • netto-investice (čisté, rozširovací investice) - (druhá) část brutto-investic, kterou tvoří dlouhodobý hmotný majetek, který vede ke zvýšení kapacit organizace. - 141 - Obrázek č. 38: Členění investic z hlediska jejich hodnoty v příslušném období Bruttoinvestice J L Nettoinvestice Obnovovací investice i r Racionalizační investice Zdroj: Wôhe, G., Kislingerová, E. Úvod do podnikového hospodářství (2007) Obnovovací a rozširovací investice se mohou vzájemně propojovat. Například opotřebené zařízení může být nahrazeno novým, technicky vylepšeným, umožňujícím zvýšení kapacity organizace - tento typ investice se nazývá modernizační investice. Jestliže obnovovací investice beze změny kapacity umožňuje produkovat s nižšími náklady jedná se o racionalizační investici. 11.6 Vztah výroby, odbytu, investování a financování Vymezení pojmu výroba je součástí rozdělení výrobního procesu na tři oblasti: • výroba - ve smyslu zhotovování výkonů, • odbyt - ve smyslu zhodnocování výkonů a • financování a investování. Stejně jako výroba (také ve smyslu poskytování služeb), i odbyt zahrnuje řadu dílčích funkcí. K těmto odbytovým funkcím patří především skladování (u podniků služeb ovšem jen v omezeném rozsahu), doprava, průzkum trhu, reklama apod. včetně správy a kontroly těchto funkcí. Výše zmíněné funkce však kromě odbytu zasahují i do oblasti výroby. Skladování se týká jak uskladňování surovin, materiálů, zboží a dalších vstupů, tak i hotových výrobků. Obdobně doprava zahrnuje přemisťování výrobních vstupů v oblasti výroby, v oblasti odbytu se pak týká přemisťování hotových výrobků z podnikového skladu k odběrateli, event zákazníkovi. Proces zhotovování a zhodnocování výkonů by nebylo možné realizovat, pokud by organizace neměla k dispozici odpovídající finanční prostředky pro realizaci svých procesů. Proces zhotovování a zhodnocování výkonů se tedy promítá do podoby procesu oběhu peněz. Ten zahrnuje obstarávání finančních prostředků, jejich vázání v hmotných statcích a požadavcích na zpětný příliv peněz v důsledku zhodnocení výkonů na odbytovém trhu a jejich opakované použití ve výkonové sféře organizace (podniku). Dosahování vrcholového cíle organizace vyžaduje, aby všechny tyto tři oblasti byly navzájem koordinovány. Výroba je efektivní pouze v okamžiku, kdy je zajištěn odbyt vyrobených výkonů, tzn. že v rámci prodeje dojde ke zpětnému toku finančních prostředků (od zákazníka do organizace) s požadovaným zúročením (ziskem). Spolu s tímto ale platí, že i - 142- ty nejlepší odbytové možnosti nelze využít, pokud nejsou k dispozici finance potřebné pro výrobu. Koordinace oblastí zhotovování výkonů, zhodnocování výkonů a oblasti financování se dosahuje prostřednictvím koordinace plánování výroby, odbytu a investování a financování. Nástrojem koordinace je vyrovnávací zákon plánování, který určuje časové pořadí provádění krátkodobého plánování v jednotlivých oblastech podnikového procesu tak, že nejprve se zpracovává plán pro tu oblast, která je úzkým místem (úzkým profilem). Úzkým místem se rozumí ta oblast organizace, která svými možnostmi limituje využití hospodářského potenciálu zbývajících oblastí. Obecně nelze říci na kterou oblast organizace lze pohlížet jako na úzkoprofilový sektor. Úzká místa v jednotlivých organizací jsou výsledkem jejich konkrétní situace. O úzkém profilu se zpravidla hovoří jen z krátkodobého hlediska. Z dlouhodobého pohledu totiž lze vzniku úzkých míst předcházet, protože proto existuje rozsáhlý časový prostor. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili se službami, s hlavními a vedlejšími druhy podnikových funkcí. Víte tedy především co je to služba, jaké jsou její charakteristiky, co je to výroba odbyt, financování a investování a jaké jsou mezi nimi vztahy. Znáte dílčí funkce výroby (nákup, dopravu, skladování a zhotovování). Také znáte nástroje odbytu (reklamu podporu prodeje, public relations a osobní prodej). Seznámili jste se s různými druhy financování (vnitřní a vnější, vlastní a cizí, změna bilanční sumy a změna v aktivech, resp. pasivech). Máte také představu o investicích v organizaci a jejich členění z hlediska druhu majetkových složek i z hlediska hodnoty. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Jak lze členit funkce organizace? 2. Které hlavní funkce organizace znáte? 3. Charakterizujte služby 4. Čím se liší služby od výrobků nebo zboží? 5. Charakterizujte výrobu. 6. Charakterizujte odbyt. 7. Charakterizujte financování organizace. 8. Jaké druhy financování znáte? 9. Charakterizujte investice. 10. Jaké druhy investic znáte? 11. Jaký je vzájemný vztah výroby, odbytu, financování a investování v organizaci? - 143 - 12 Sdružování organizací Cíl: V této kapitole nejprve pochopíte proč se organizace sdružují, jaké jsou cíle sdružování, a kterých oblastí organizací se týkají. Poznáte základní kritéria sdružování organizací a charakteristiky jednotlivých druhů sdružených organizací. Dále se seznámíte s formami sdružování organizací, zejména s konsorciem, kartelem, zájmovým sdružením, koncernem, trustem, Joint Venture a Franchisingem. Časová zátěž: 4 hodiny samostudium, 1 hodina otázky k zamyšlení K růstu organizace dochází z různých příčin. V obecném pohledu lze podle Thommena (1990) rozlišit mezi přirozeným růstem a růstem sdružováním organizací. Přirozený růst organizace se uskutečňuje výstavbou kapacit na základě rostoucí poptávky nebo růstu podílu na trhu. Růst sdružováním organizací znamená, že stávající organizace se spojují za účelem naplnění společného úkolu (cíle), tzn. že v nějaké formě spolupracují. Sdružení podniků vznikají, jak uvádí Wôhe (2007), spojením dosud právně a ekonomicky samostatných organizací (zpravidla podnikatelů) do věší hospodářské jednotky. Tato spojení lze členit dle intenzity propojení nebo podle způsobu propojení hospodářských úrovní. Pro intenzitu propojení je charakteristický stupeň ovlivnění právní a hospodářské samostatnosti spojené organizace, přičemž lze vyčlenit dvě základní skupiny propojení organizací: ■ kooperace, ■ koncentrace. Kooperace je souhrnné označení pro sdružení organizací, v jehož rámci zůstává zachována právní a hospodářská samostatnost jednotlivých organizací. Vzniká dobrovolným sdružováním pro plnění dočasných i trvalých úkolů. Spolupráce sdružených organizací se uskutečňuje na základě koordinace příslušných organizačních funkcí nebo jejich vyčleněním do společného zařízení (např. koordinace odbytové politiky podle kartelových dohod nebo vytvoření společného pracoviště pro výzkum a vývoj). Koncentrace je naopak označení pro sdružení organizací, u nichž v důsledku spojení zanikla hospodářská nebo právní samostatnost (např. trust). Zánikem hospodářské samostatnosti se rozumí ztráta možnosti přijímat podnikohospodářská rozhodnutí bez tlaku zvenčí. Ztrátou právní samostatnosti se chápe zánik původní právní struktury sdružených subjektů. Dle způsobů propojení hospodářských úrovní lze rozlišit sdružování: • horizontální, • vertikální, • konglomeráty. Horizontální sdružování organizací znamená, že jde o organizace na stejném výrobním nebo obchodním stupni (např. sdružuje se několik obchodních domů, nebo několik automobilek či několik továren na obuv). Důvodem sdružení je zde odstranění vzájemné konkurence a ovládnutí trhu společným postupem vůči ostatním subjektům stejného odvětví nebo společné získání tržní moci vůči dodavatelům a odběratelům. Tento druh sdružování může ale mít i konkurenčně neutrální charakter. Je tomu tak tehdy, jestliže cílem sdružování je koordinace nebo společný výkon určitých funkcí, jako například u vytváření pracovních společenství ve stavebnictví, bankovních konsorcií pro emisi cenných papírů nebo pro - 144- financování velkého projektu nebo u zájmových sdružení pro výzkum a vývoj. Mezi horizontální sdružení se řadí i odvětvová, případně oborová spojení organizací do hospodářských nebo pracovních svazů, zaměřujících se na ochranu společných zájmů sdružených subjektů. Vertikální sdružování organizací zahrnuje spojení organizací (zpravidla podniků) následných výrobních nebo obchodních stupňů. Organizace následujícího výrobního stupně odebírá výrobky organizace předcházejícího výrobního stupně a na trh vstupuje pouze výrobek z konečného stupně. Vertikální sdružování se může uskutečnit buď integrací zaměřenou dopředu nebo integrací orientovanou zpětně. Při integraci zaměřené zpětně (backward integration) se postupuje od konečného stupně výroby nebo obchodu k předcházejícím stupňům (např. strojírenský podnik k sobě přičleňuje ocelárnu, nebo maloobchodní podnik k sobě přiřadí velkoobchodní podnik). U integrace orientované dopředu (forward integration) podnik daného výrobního nebo obchodního stupně k sobě přičleňuje podnikatelský subjekt následného stupně (např. továrna na boty k sobě přičleňuje obchod obuví). Cílem vertikálního sdružení orientovaného zpětně je zajištění pravidelných a výhodných dodávek materiálových vstupů, zatímco u sdružení zaměřeného dopředu je sledovaným zájmem zajištění odbytu. O spojení ve formě konglomerátu (lze se setkat i s pojmy diagonální sdružování nebo laterální, event. neorganické sdružování), se jedná tehdy, pokud existuje horizontální bebo vertikální propojení, při kterém se sdružují organizace z rozdílných odvětví nebo z rozdílných výrobních nebo obchodních stupňů (např. továrna na boty, strojírenská továrna, mlékárna.). Důvodem k tomuto druhu sdružování jsou například finančně-politické záměry nebo zájem rozložit (diverzifikovat) podnikatelské riziko. Sdružování organizací lze typologický vymezit prostřednictvím tří základních kritérií, kterými jsou: ■ způsob propojení hospodářské úrovně, ■ trvání sdružení, ■ intenzita propojení (právní a hospodářská samostatnost). Způsob propojení hospodářské úrovně byl charakterizován výše, takže je vhodné se blíže věnovat dalším dvěma kritériím. Podle doby trvání sdružení organizací se rozlišuje mezi trvalým a dočasným spojením. Dočasné sdružení nejčastěji slouží ke společnému provedení určitého časově ohraničeného projektu. U trvalého sdružení se jedná o takové spojení organizací, které bylo vytvořeno na dobu neurčitou. Během dočasného sdružení organizací vzájemná spolupráce zpravidla nemá žádný větší vliv na hospodářskou a právní strukturu organizací. Naproti tomu trvalé sdružení zpravidla na jejich hospodářskou a právní samostatnost působí. Intenzita propojení úzce souvisí s právní a hospodářskou samostatností organizace. Právně samostatná zůstává organizace i po sdružení, jestliže si zachová svou právní strukturu, resp. formu. Zachování hospodářské samostatnosti organizace znamená, že i po spojení může přijímat svá podstatná podnikatelská rozhodnutí bez přinucení zvnějšku. 12.1 Cíle sdružování organizací Organizace, která dobrovolným sdružením s jinými organizacemi určitým způsobem omezuje (nebo dokonce ztrácí) svou hospodářskou, event. právní samostatnost, usiluje o zlepšení svých šancí na dlouhodobé dosahování svého vrcholového cíle. Cesty, které k tomu sdružování nabízí, jsou především: (1) zvýšení hospodárnosti racionalizací a tím i snížením nákladů v rámci větší hospodářské j ednotky, - 145 - (2) posílení konkurenční schopnosti zlepšením pozice na trhu vůči odběratelům, dodavatelům a potenciálním věřitelům, (3) snížení podnikatelského rizika jeho rozložením na větší počet partnerů, (4) získání hospodářsko-mocenské pozice omezením konkurence, (5) vytváření hospodářských svazů, které mohou prosazovat společné zájmy sdružených organizací proti zákonodárci, státní správě, sociálním partnerům a ostatním sdružením. Cíle sledované sdružováním organizací se orientují na všechny funkční oblasti. Přitom důvodem pro sdružování může být pouze jediný cíl, např. zvýšení hospodárnosti ve výrobě, nebo snižování nákladovosti v zásobování či odbytu, nebo může být současně sledováno i několik cílů. Cílová kombinace sledovaná sdružujícími se organizacemi se odvíjí od výhod, které chtějí dosáhnout organizace sdružením v jednotlivých funkčních oblastech. Důvodem spojování organizací v jednotlivých oblastech činnosti tedy zpravidla je dosažení výhod (cílů) v těchto oblastech: ■ zásobování, ■ výroba, ■ odbyt, ■ výzkum a vývoj, ■ finance, ■ daňové cíle, ■ ostatní cíle. Cíle v zásobovací oblasti jsou zpravidla spojeny se společným vystupováním a nákupem na trhu výrobních faktorů přičemž snahou je dosáhnout zlepšení tržní pozice vůči silným dodavatelům a tím i výhodnějších dodacích a platebních podmínek. Společným nákupem větších množství (např. prostřednictvím nákupních družstev, dobrovolných řetězců apod.) mohou získat i výhodnější nákupní ceny využitím množstevních rabatů. Výhoda může být sledována sdružením s předcházejícími výrobními stupni (např. zpracovatelských organizací s těžebními podniky), kdy se tak může snižovat riziko spojení se zajišťováním surovin v požadovaném množství, kvalitě případně i ceně. Cíle ve výrobní oblasti umožňuje koordinaci množství a kvality produkce i výrobních postupů. Lze tak dosáhnout zlepšení výrobních podmínek zejména prostřednictvím: ■ normováním a standardizací součástí a sjednocováním typových řad produktů, ■ lepším využitím disponibilních kapacit a výrobních zkušeností, ■ dělbou práce a odpovídající specializací na určité produkty nebo díly, ■ racionalizací průběhu výroby, ■ využitím snížení jednotkových nákladů v důsledku většího výrobního množství. Cíle v odbytové oblasti zahrnují zlepšení odbytových možností a dosahování vyšší hospodárnosti například prostřednictvím: ■ společných prodejních organizací, ■ rozdělením odbytových trhů, ■ společnou reklamou. Tato opatření mohou sledovat vytvoření společné racionálně pracující odbytové organizace sdružených organizací k zajištění a zlepšení pozice na trhu. Může ale být sledován záměr dosažení hospodářské moci získáním pozice ovládající odbytový trh a vyřazením konkurence uplatněním jednotných cen, jednotných obchodních podmínek, případně odbytových kvót a - 146- tedy v podstatě monopolního postavení. Tento záměr ale nevede nutně k růstu hospodárnosti ve výrobě. Usiluje o zvýšení rentability na základě hospodářské moci, což může hospodárnost v důsledku nevyužití kapacit dokonce snižovat. Cíle v oblasti výzkumu a vývoje se týkají především malých a středních organizací, které mnohdy neunesou vysoké náklady na výzkum a vývoj nových produktů a technologií. Spojením v oblasti výzkumu a vývoje ale mohou zdroje na jejich financování snadněji vytvořit. Sdružení výzkumných a vývojových aktivit na místo jejich odděleného provozování, umožňuje snížit náklady odstraněním duplicit a dosahovat úspory času a nákladů v důsledku synergického efektu. Cíle v oblasti financování zahrnují možnosti financování velkých projektů, které by byly nad síly jedné organizace, zejména jestliže se jedná o malé nebo střední organizace. Spojení může zvýšit úvěrové možnosti u bank, případně i otevřít cesty na kapitálový trh. Daňové cíle zahrnují možnost převést své zisky do země s nižší mírou zdanění (tzv. daňový ráj) než je v zemi domácí. Tyto cíle tedy vychází z různé míry zdanění (zpravidla daní z příjmů) v různých státech.. Tyto daňové výhody však bývají omezovány smlouvami o zamezení dvojího zdanění. Ostatní cíle zahrnují cíle, které přesahují možnosti izolované organizace. V rámci zájmového sdružování (např. průmyslové svazy, profesní sdružení, hospodářské komory) usilují v prosazení svých zájmů, kterými jsou zejména: ■ oborové analýzy, výzkumy trhu, profesní příprava specialistů v oboru, ■ společné vědecko-technické záměry, ■ společné informační a zpravodajské služby, ■ společná práce s veřejností (Public Relations), ■ společná reklama, ■ společné lobování apod. Výše uvedené cíle vyjadřují jen některé důležité důvody sdružování. Vedle nich existuje v praxi i řada dalších zájmů, jejichž prosazení je sledováno spojováním. Může jimi být např. snaha proniknout na dosud neznámý trh a pod. Důležitá je i skutečnost, že i když jedna výhoda sledovaná sdružováním převažuje, spojování má obvykle více důvodů. 12.2 Formy sdružování organizací Jednotlivé formy sdružováni podniků se od sebe vzájemně odlišují dle kritérií, která byla charakterizována na začátku kapitoly a kterými jsou: ■ způsob propojení hospodářské úrovně, ■ trvání sdružení, ■ intenzita propojení (právní a hospodářská samostatnost). Výčet hlavních forem sdružování organizací dle uvedených kritérií je obsažen v tabulce č. 16. Jednotlivé formy sdružování jsou charakterizovány na základě změn kritérií, které se dějí s organizacemi, které si příslušnou formu sdružování zvolí. - 147- Tabulka č. 16: Přehled vybraných forem sdružování organizací MCriteria Formy \ Trvání Způsob propojení hospodářské úrovně Intenzita propojení hospodářská právní trvalé dočasné horizontální vertikální konglomerát samostatný nesamostatný samostatný nesamostatný Konsorcium X X X X Kartel X X X X X Zájmové sdružení X X X X Koncern X X X X X X Trust X X X X X X Joint Venture X X X X X Zdroj: Novotný, J., Suchánek, P. (2004) V dalším textu jsou uvedené formy sdružení blíže charakterizovány. Pro zjednodušení je nutné zdůraznit, že konsorcium, kartel, zájmová sdružení a joint venture jsou formy kooperace, kdežto koncern a trust jsou formy koncentrace. Konsorciem je dočasné horizontální sdružení organizací, při němž zůstává členům zachována hospodářská i právní samostatnost. Uskutečňuje se na základě smlouvy a slouží k uskutečnění přesně vymezeného projektu. V rámci platné legislativy v České republice, která pojem konsorcium nezná, jej lze utvořit na základě smlouvy o sdružení podle občanského zákoníku. V hospodářské praxi vyspělých západních zemí jsou známa především bankovní konsorcia, vytvořená za účelem emise obligací nebo akcií (emisní konsorcia) a konsorcia založená za účelem poskytnutí velkých úvěrů, přesahujících možnosti jednotlivého věřitele (úvěrová konsorcia). Konsorcia jsou ale také často vytvářena v průmyslu k realizaci velkých investičních projektů. Sdružením více dodavatelů k plnění rozsáhlé objednávky umožňuje rozložit riziko spojené s realizací projektu (např. projekty realizované v politicky nestabilních zemích). Kartel je trvalé horizontální nebo vertikální sdružení organizací, jejichž hospodářská i právní samostatnost zůstává po spojení zachována. Vzniká na základě smlouvy nebo úmluvy mezi sdruženými organizacemi za účelem omezení tržní soutěže. Cílem kartelových dohod, které mohou být i tiché (uzavřené v utajení), je odstranit vzájemnou konkurenci a maximalizovat zisk usměrňováním výroby, odbytu, cen, obchodních podmínek apod. Omezování tržní soutěže prostřednictvím kartelů může mít různé formy. Mezi nejznámější formy kartelů patří: (1) Cenový kartel (kdy obsahem kartelových smluv je stanovení pevných prodejních cen nebo minimálních cen), (2) Podmínkový kartel (kdy organizace sdružené v kartelů poskytují tytéž platební podmínky, rabaty, garance atd.), (3) Územní kartel (kdy jednotlivé organizace sdružené v kartelu si rozdělí celkový trh na teritoria, na nichž budou operovat jednotlivě a nebudou si navzájem konkurovat), (4) Množstevní kartel (kdy každý sdružený subjekt má stanovenu produkční kvótu a tento objem výroby nesmí ani překročit, ani nesmí vyprodukovat méně). - 148 - Vzhledem k nebezpečí omezování konkurence j sou kartely v ekonomicky vyspělých zemích zakázány. Povoleny mohou být pouze tehdy, jestliže je předem prokázána jejich neškodnost vůči hospodářské soutěži. V neformální podobě ale kartely vznikají i v současnosti. Zabránit jejich vzniku a působení je v České republice posláním Úřadu pro ochranu hospodářské soutěže. Zájmové sdružení a pracovní společenství jsou trvalá horizontální sdružení organizací, jejichž hospodářská i právní samostatnost zůstává zachována. Jsou to dobrovolná sdružení organizací (zájmových sdružení) nebo pracovníků (pracovní společenství) k podpoře a prosazování zájmů svých členů. Organizují spolupráci sdružených subjektů, poskytují jim různé služby, spolupracují se zahraničními partnery, vystupují jménem sdružených subjektů vůči územní samosprávě a státní správě apod. Zájmové sdružení je forma spojení, která je např. v Německu nejčastěji využívána při spojování v oblasti výzkumu a vývoje. V České republice lze jako příklady zájmových sdružení pracovních společenství uvést např. Sdružení automobilového průmyslu, Asociaci textilního, oděvního a kožedělného průmyslu, Asociaci sklářského a keramického průmyslu, ale také Český svaz zaměstnavatelů v energetice či Asociaci zaměstnavatelů ČR apod., sdružující podnikatelské subjekty na základě určitých profesních zájmů. Vznik zájmových sdružení se přitom řídí ustanoveními občanského zákoníku. Pod pojmem koncern se rozumí trvalé horizontální nebo diagonální sdružení právně samostatných organizací pod společné vedení. Právní samostatnost je zachována, hospodářská samostatnost niko-li. Připojení ke koncernu se uskutečňuje zpravidla prostřednictvím kapitálové účasti. Sám koncern nemá právní subjektivitu. Koncern zpravidla vystupuje ve formě holdingové společnosti. Holdingová společnost, neboli ovládající společnost či mateřská společnost (v angl. rodičovská společnost - parent company) je podnikatelský subjekt, který drží (angl. hold) a spravuje velký balík účastí (akcií ovládaných společností). Oproti tomu dceřinná společnost (angl. subsidiaries nebo operating company - přidružené podniky, pobočky, filiálky, afilace) jsou podřízené (ovládané) podnikatelské subjekty ovládané holdingovou společností. Mateřská společnost, může vlastnit 100% akcií, často však stačí k ovládnutí jiné společnosti podstatně menší podíl. Při rozdrobeném vlastnictví akcií může stačit k ovládnutí společnosti i méně než 10% akcií. Vzhledem k tomu, že dceřiné společnosti jsou samostatnými podnikatelskými jednotkami, diverzifikuje se podnikatelské riziko koncernu, což ale může přinášet na druhou stranu povinnost dvojího zdanění. V praxi lze rozlišit v zásadě dvě formy holdingové společnosti, čistou a smíšenou holdingovou společnost: • Čistá holdingová společnost, která se zaměřuje na držení a správu většinových účastí (akcií) v právně samostatných dceřiných společnostech a výkon s tím spojených funkcí. • Smíšená holdingová společnost, která vzniká tak, že stávající základní podnik převezme akcie (podílové účasti) ostatních sdružených podniků nebo založí nové dceřiné společnosti a původní provozní činnost si zachová. V praxi může docházet k přechodu mezi zájmovým sdružením a koncernem, přičemž tento proces může být dokonce plynulý. I při zájmovém sdružování organizací je možná kapitálová zainteresovanost, i když jako vedlejší produkt. Ve vyspělých zemích je často zájmové sdružení provázené kapitálovou účastí předstupněm vytvoření koncernu. Pojmem trust je označováno trvalé horizontální, vertikální nebo diagonální sdružení organizací, při němž dochází k zániku jejich původní právní a hospodářské samostatnosti.. Sdružením formou trustu vzniká nová organizace. Jiným výrazem pro trust je fúze. Fúzí se rozumí podle Synka (1999) dobrovolné spojení několika původně - 149- samostatných organizací do organizace jediné. Trust vzniká úplným splynutím sdružených organizací, které může být dvojího druhu: • Kombinace je spojení dvou nebo více organizací, při němž sdružené podnikatelské subjekty zanikají a vzniká organizace zcela nová. • Anexe je spojením organizací, při němž přebíraná organizace spojením zaniká a je plně integrována do přebírající organizace. Příkladem kombinace, někdy označované jako fúze splynutím, je spojení společností BBC (Švýcarsko) a ASEA AB (Švédsko) vnově vzniklém podnikatelském subjektu ABB (Asea Brown Boveri AG). Anexe, někdy nazývaná fúzí převzetím, je spojována např. s uplatňováním nákupní varianty inovací ve velkých podnicích. Bylo již zmíněno v souvislosti s malým a středním podnikáním, že právě malé a střední organizace produkují nejvíce inovací. A protože zejména malé organizace (podniky) nemají dostatečné kapitálové zázemí pro plné využití svých inovací, je jednou z cest pro jejich zhodnocení na trhu anexe a integrace menších organizací velkými, kapitálově silnými společnostmi. Joint Venture, nebo také společný podnik, je trvalé sdružení horizontálního nebo vertikálního druhu, pří němž je zachována právní samostatnost a zaniká hospodářská samostatnost dvou nebo více organizací. Obecně se jedná o společné podnikání sdružených subjektů, které spojují útvary vytvořené pod svou individuální gescí (vlivem) do určitého celku, za účelem získání určitého prospěchu. Vzhledem k tomu, že se jedná u Joint Venture o sdružení rovnoprávných partnerů k realizaci společného projektu, vyvstává při řízení nebezpečí vzniku krizových situací. Tento problém se překonává tím, že konečné rozhodování v jednotlivých oblastech mají ti partneři, kteří jsou vněm specialisty, protože příslušné útvary s ostatními do daného celku sdružili. Například podnik, který do společného projektu vyčlenil oblast odbytu, bude moci přijímat konečná rozhodnutí v oblasti odbytu, nebo podnik, který dal k dispozici pro společný projekt oblast výzkumu, může přijímat finální rozhodnutí. Joint Venture sdružení jsou často vytvářena mezi organizacemi různých zemí, které mohou nabídnout specifické výhody a znalosti pro společné podnikání. Jako příklad vytvoření Joint Venture (mezi podniky různých zemí) lze uvést vytvoření společného podniku, v němž jeden partner sdružuje oblast vývoje, výroby a montáže tím, že vývoj a výrobu provádí ve svém podniku, zatímco finální montáž, za kterou nese konečnou odpovědnost, se uskutečňuje ve společném podniku, kde za oblast odbytu odpovídá druhý partner, specialista z oblasti obchodu. Franchising je některými autory, např. Synek (1999), považován za samostatnou formu sdružování podniků, jiní autoři, např. Thommen (1990) nebo Wôhe (1996) jej řadí mezi formy organizace odbytu (poskytovatele franchisy). Z pohledu sdružování by tak byl franchising zřejmě zařazen mezi formy kooperace, neboť franchisingem se rozumí smluvně upravená kooperace právně i hospodářsky samostatných subjektů, při které poskytovatel franchisy (franchisor) poskytuje příjemci franchisy (franchisee nebo franchisant) právo prodávat produkty pod stanovenou obchodní značkou. Mezi známé provozovatele tohoto systému patří např. McDonald's, Holiday Inn, v ČR také Potrefená husa, Švejk. Poskytovatel franchisy dává příjemci franchisy podle ustanovení franchisingové smlouvy k dispozici po dobu trvání smluvního vztahu: ■ obchodní jméno a značku svého podniku ■ metody a techniky provozního vedení (organizace, účetnictví) ■ výrobní postupy, receptury ■ dodávání zboží ■ koncepci marketingu ■ školení personálu. - 150- Příjemce franchisy se naproti tomu ve smlouvě zavazuje: ■ platit jednorázový nebo pravidelně se opakující franchisový poplatek (cca 5-7% obratu) ■ používat poskytovatelem franchisy předepsané metody obchodního vedení. Dodržování smluvních ujednání je poskytovatelem franchisy kontrolováno. Důraz na jednotný image sdružených subjektů je tak silný, že na nezasvěceného pozorovatele působí franchisové seskupení jako jeden podnik. Frachising přináší výhody jak poskytovatelům franchisy, tak jejím příjemcům. Poskytovatelům nabízí například možnosti velké expanze při nízké potřebě počátečního kapitálu, příjemcům umožňuje osvojit si poskytnuté provozní a marketingové know-how, okamžitou konkurenceschopnost apod. Shrnutí V této kapitole jste se seznámili s obecnými podmínkami sdružování organizací a základními formami kooperace a koncentrace. Poznali jste některé cíle sdružování organizací a oblasti, kterých se toto sdružování může týkat, přičemž znáte také základní kritéria dle kterých se sdružení člení. Na závěr jste se seznámili s jednotlivými formami a charakteristikami sdružování organizací, jako jsou konsorcium, kartel, zájmové sdružení, koncern, trust, Joint Venture a Franchising. Otázky k zamyšlení Otázky: 1. Jaký je rozdíl mezi kooperací a koncentrací? 2. Jaké cíle sledují organizace sdružováním? 3. Uveďte některé oblasti, ve kterých může dojít ke spojování organizací, aby tyto organizace dosáhly určitých výhod. 4. Vyjmenujte a charakterizujte základní kritéria sdružování organizací. 5. Jaké druhy sdružování organizací rozlišujeme podle způsobu propojení? 6. Jaké znáte základní formy sdružování podniků, charakterizujte je. 7. Charakterizujte franchising. - 151 - Seznam literatury BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O. Management .1. vyd. Brno : Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-2510-396-X BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1. vydání, Brno: Masarykova univerzita, 1999, 137 s. ISBN 80-210-2085-7 KOLEKTIV. Služby a cestovný ruch. 1. vydání, Bratislava: SPRINT, 1999, 549 s. ISBN 80-88848-51-2 Koncepce rozvoje malého a středního podnikání na období 2007 - 2013, citováno dne 16.8. 20010, dostupné [on-line] na www: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male-a-stredni-podnikani/koncepce-rozvoj e-msp-2007-2013/1000503/40192/ KOSMÁK, P. Hotelové podnikání a integrační procesy. 2005, Vysoká škola hotelová v Praze 8: Praha, 144 s. ISBN 978-80-86578-50-7 KOTLER, P., WONG, V., SAUNDERS, J., ARMSTRONG, G. Moderní marketing. 4. evropské vydání, Praha: Grada, 2007, 1041 s. ISBN 978-80-247-1545-2 KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. 4. rozšířené a doplněné vydání, Praha: Management press, 2007, 399 s. ISBN 978-80-7261-168-3 KUBÁLKOVÁ, M. Model stádií růstu malých a středních podniků, [citováno 15.2. 2008], dostupné (on-line) na http://nb.vse.cz/~kubalm/Vyzkum/vyzkum2006.htm NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. 2004, MU ESF: Brno, 184 s. ISBN 80- 210-3333-9 NOVOTNÝ, J., SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku II. 2007, MU ESF: Brno, 172 s. ISBN 978-80-210-4496-8 PUTNOVÁ, A., SEKNICKA, P. Etické řízení ve firmě: nástroje a metody: etický a sociální audit. 2007, Grada: Praha, 166 s. ISBN 978-80-247-1621-3 REKTORIK, J. a kol. Ekonomika a řízení odvětví veřejného sektoru. 2007, Ekopress: Praha, 309 s. ISBN 978-80-86929-29-3 SLÁDEK, G. Manažment v pohostinstve a hotelierstve. 2007, EPOS: Bratislava, 718 s. ISBN 978-80-8057-718-6 SUCHÁNEK, P. Finanční management. 1. vyd. Brno : MU ESF, 2007. 128 s. ISBN 978-80-210-4277-3 SYNEK, M. a kol. Podniková ekonomika, Praha, C.H.Beck, 2002, 3. přepracované a doplněné vydání. 479 s. ISBN 80-7179-228-4 SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika, Praha, Grada, 2003, 3. přepracované a aktualizované vydání. 466 s. ISBN 80-2470-515-X ŠPAČEK, D. Současné požadavky na řízení kvality ve veřejné správě. Veřejná správa, 2010, 7, 4 s. ISSN 1213-6581. ŠPAČEK, D. NUNVÁŘOVÁ, S. Veřejné služby a jejich specifika. In Lukášova, R. a kol. Měření spokojenosti občanů s veřejnými službami jako součást řízení kvality v organizacích veřejného sektoru. Brno: Masarykova univerzita, Ekonomicko-správní fakulta 2009, s. 11 -33. VALACH, J. a kol. Finanční řízení podniku, Praha, EKOPRESS 1998, Vydání 2. 324 s. ISBN 80-86119-21-1 VINCENCOVA, E. Nauka o podniku, 1. díl. Univerzita obrany FEM: Brno, 2007. 134 s. ISBN 978-80-7231-482-9 WÔHE, G. Úvod do podnikového hospodářství. 1995, C. H. Beck: Praha, 748 s. ISBN 80-7179-014-1 WÔHE, G., KISLINGEROVÁ, E. Úvod do podnikového hospodářství. 2007, C. H. Beck: Praha, 928 s. ISBN 978-80-7179-897-2 Zákon č. 513/1991 Sb., obchodní zákoník (v platném znění) - 152- Zákon č. 455/1991 Sb., o živnostenském podnikaní (v platném znění) Zákon č. 182/2006 Sb., o úpadku a způsobech jeho řešení (insolvenční zákon) (v platném znění) Zákon č. 77/1997 Sb., o státním podniku (v platném znění) http://www.liberec.czso.ez/xl/redakce.nsf/i/0207007003 http://www.czso.cz/csu/2005edicniplan.nsf/t/CB0030B0ED/$File/92080548.xls - 153 -