Převzato z knihy LIKÉR, J. K. Tak to dělá Toyota: 14 zásad řízení největšího světového výrobce. Praha: Management Press, 2008. ISBN 978-80-7261-173-7. str. 66-71 Souhrnný přehled 14 zásad celkové koncepce firmy Toyota Oddíl I: Dlouhodobá filosofie Zásada 1. Zakládejte svá manažerská rozhodnutí na dlouhodobé fi losofii, a to i na úkor krátkodobých finančních cílů. ● Měli byste si vypracovat filosofické zdůvodnění poslání, které vylu - čuje jakékoli krátkodobé rozhodování. Pracujte s celou organizací, rozvíjejte a vylaďujte ji s ohledem na společné poslání, které bude vyšší než vydělávání peněz. Poznejte své místo v historii firmy a pra cujte na tom, abyste firmu pozvedli na vyšší úroveň. Vaše filosofické poslání je základem všech ostatních zásad. ● Vytvářejte hodnotu pro zákazníka, společnost a ekonomiku - to je váš výchozí bod. Každou z funkcí v rámci své firmy vyhodnocujte vzhle - dem k její schopnosti vytvářet hodnotu. ● Buďte odpovědní. Usilujte o to, abyste o svém osudu rozhodovali sami. Při jednání spoléhejte sami na sebe a důvěřujte svým vlastním schop - nostem. Přijměte odpovědnost za své vlastní chování a udržujte a zlep - šujte své dovednosti, které vám umožňují vytvářet přidanou hodnotu. Oddíl II: Správný proces přinese správné výsledky Zásada 2. Vytvořte nepřetržitý procesní tok, který vám umožní od krýt problémy. ● Změňte podobu pracovních procesů, aby tvořily nepřetržitý tok, který dosahuje vysoké přidané hodnoty. Usilujte o to, aby žádný pracovní projekt ani na vteřinu nezahálel, aby na každém pracovním projektu neustále někdo pracoval. ● Vytvořte rychlý tok materiálů a informací a procesy propojte s lidmi tak, aby mohly být okamžitě odkryty všechny problémy. ● Tento tok musí být zřejmý v kultuře celé vaší organizace. To je klíč ke skutečnému procesu neustálého zlepšování a k rozvoji lidí. Zásada 3. Využívejte systémů „tahu", abyste se vyhnuli nadvýrobě. ● Svým zákazníkům v následujících etapách výrobního procesu po skytujte to, co chtějí, když to chtějí a v množství, které chtějí. Doplňo- vání materiálů, které je iniciováno spotřebou, je základní zásadou pří- stupu just-in-time. ● Snižte na nejnižší možnou úroveň své zásoby rozpracované výroby i skladové zásoby tak, že budete udržovat na skladě jen malá množství jednotlivých výrobků a budete je doplňovat podle toho, kolik zákazní- ci skutečně odeberou. ● Citlivě reagujte na každodenní změny v poptávce zákazníků a při vy- hledávání nadbytečných zásob se nespoléhejte na počítačem podporo- vané harmonogramy výroby a systémy. Zásada 4. Vyrovnávejte pracovní zatížení (heijunka). (Pracujte jako želva, nikoli jako zajíc.) ● Odstranění ztrát je jen jednou třetinou toho, co je třeba k úspěchu kon- cepce „štíhlosti". Stejně tak důležité je odstraňovat přetížení lidí a vý - robního zařízení a odstraňovat nevyváženosti harmonogramu výroby - přesto však obecně platí, že ve firmách, které se snaží implementovat zásady „štíhlosti", to tak většinou nechápou. ● Usilujte o vyrovnání zátěže všech výrobních a obslužných procesů jako o alternativě dávkového, přetržitého přístupu k práci na projek - tech, jenž je typický pro většinu firem. Zásada 5. Vytvářejte kulturu, která dovoluje zastavit proces, aby se vyřešily problémy a aby se správné jakostí dosáhlo hned napoprvé. ● Jakost pro zákazníka je určujícím faktorem vaší hodnotové nabídky. ● Využívejte všech dostupných moderních metod zajišťování jakosti. ● Vybavte svá zařízení schopností zjišťovat problémy a zastavit svůj chod. Vypracujte varovný vizuální systém, který by vedoucí týmů nebo projektů upozorňoval, že stroj nebo proces potřebuje zásah. Zá- kladem „vnášení" jakosti je koncepce jidoka (stroje s lidskou inteli- gencí). ● Začleňte do své organizace podpůrné systémy, které dokáží rychle ře- šit problémy a zavádět nápravná opatření. ● Součástí své kultury učiňte myšlenku, že je přípustné zastavit nebo zpomalit proces, aby se dosáhlo správné jakosti hned napoprvé a aby se z dlouhodobého hlediska zvyšovala produktivita. Zásada 6. Standardizované úkoly jsou základem neustálého zlepšování a posilování pravomocí zaměstnanců. · Užívejte všude stálých a opakovatelných metod, abyste udrželi předvídatelnost, pravidelný časový rytmus a pravidelné výstupy svých Dcesů. To je základ toku a tahu. · Včas a plně využívejte nashromážděných zkušeností a znalostí o procesu díky tomu, že ze současných nejlepších ověřených postupů učiní-standard. Ponechte prostor pro tvůrčí individuální vyjádření převyšující tento standard; potom je promítněte do nového standardu, takže v případě, že příslušná osoba přejde jinam, bude možné předat nabyté znalosti a zkušenosti jejímu nástupci. Zásada 7. Užívejte vizuální kontroly, aby vám nezůstaly skryty žádné émy. · Užívejte jednoduchých vizuálních znamení, která lidem pomohou okamžitě určit, zda se pohybují v rozmezí standardních podmínek nebo zda se od nich odchylují. · Vyhněte se užívání počítačových monitorů tam, kde by mohly rozpty- lovat soustředění dělníka na pracoviště. · V místě, kde se vykonává práce, vytvořte jednoduché vizuální systé- my, které podporují tok a tah. · Omezte své písemné zprávy na jeden list papíru všude tam, kde je to možné, dokonce i v případě svých nejdůležitějších finančních rozhod- nutí. Zásada 8. Užívejte pouze důkladně prověřených technologií, které vají lidem i procesům. · Užívejte technologií k podpoře lidí, nikoli k jejich nahrazování. lepší často bývá propracovat proces manuálně, a teprve potom při- technologii, která jej bude podporovat. · Nová technologie je často nespolehlivá a bývá nesnadné ji standardi- zovat, takže ohrožuje „tok". Prověřený proces, který spolehlivě fun- guje, má obecně přednost před novou a neprověřenou technologií. · Dříve, než novou technologii začleníte do podnikatelských procesů, výrobních systémů nebo výrobků, prověřte ji v provozních podmín- kách. · Odmítněte nebo pozměňte technologie, které jsou v rozporu s vaší kulturou nebo by mohly narušovat stabilitu, spolehlivost nebo předví- datelnost. • Své lidi přesto podněcujte k tomu, aby uvažovali o nových technolo - giích v případech, kdy hledají nové přístupy k práci. Pokud byla tech- nologie důkladně posouzena a prověřena a pokud může zlepšit tok ve vašich procesech, rychleji implementujte. Oddíl III: Přidávejte hodnotu organizaci tím, že budete rozvíjet své lidi a partnery. Zásada 9. Vychovávejte vůdčí osobnosti, které stoprocentně rozumě jí práci, žijí filosofií firmy a učí jí druhé. ● Vůdčí osobnosti vychovávejte spíše z lidí ve firmě, než abyste je zí- skávali z vnějšího prostředí organizace. ● Nevnímejte práci vůdčích osobností prostě jen tak, že musí dosahovat splnění úkolů a že musí umět dobře jednat s lidmi. Vůdci musí být vzorovým ztělesněním filosofie firmy a jejího přístupu k podnikání. ● Dobrý vůdce musí velice podrobně rozumět každodenní práci, takže může být tím nejlepším učitelem filosofie vaší firmy. Zásada 10. Rozvíjejte výjimečné lidi a týmy řídící se filosofií vaší fir my. ● Vytvářejte silnou, stabilní kulturu širokého sdílení firemních hodnot a základních přesvědčení, jimiž se budou lidé ve firmě dlouhodobě ří dit a budou podle nich žít. ● Vycvičte výjimečné jednotlivce a týmy, aby pracovali v duchu filoso- fie firmy a aby dosahovali výjimečných výsledků. Neustále věnujte mimořádné úsilí upevňování kultury. ● Využívejte mezifunkčních týmů k zvyšování jakosti a produktivity a zlepšujte tok na základě řešení obtížných technických problémů. Po silování pravomocí se projevuje teprve tehdy, když lidé užívají nástro - jů firmy k jejímu zlepšování. ● Trvalé úsilí věnujte učení lidí tomu, jak spolupracovat jako týmy, kte - ré usilují o dosažení společných cílů. Týmové práci je třeba se učit. Zásada 11. Projevujte ohled vůči širší síti svých partnerů a dodavate lů tím, že je budete podněcovat a pomáhat jim zlepšovat se. ● Jednejte s ohledem vůči svým partnerům a dodavatelům a chovejte se k nim, jako by byli rozšiřující součástí vaší firmy. ● Podněcujte své externí partnery k růstu a k dalšímu rozvoji. Dáte jim tím najevo, že si jich ceníte. Vytyčujte náročné cíle a pomáhejte svým partnerům v jejich dosahování. Oddíl IV: Nepřetržité řešení nejhlubších problémů podněcuje ční učení. Zásada 12. Jděte a přesvědčte se na vlastní oči, abyste důkladně poznali (genchi genbutsu). · Řešte roblémy a zlepšujte procesy tak, že půjdete ke zdroji a osobně se seznámíte s údaji a ověříte je, a nebudete teoretizovat na základě toho, co vám říkají jiní lidé nebo obrazovka vašeho počítače. · Přemýšlejte a vyjadřujte se jen na základě údajů, které jste si osobně · Dokonce i ti nejvýše postavení manažeři a vedoucí pracovníci by se věcech jít přesvědčit na vlastní oči, aby získali více než jen po-znalost situace. Zásada 13. Rozhodnutí přijímejte pomalu na základě široké shody, í všech možností; implementujte je rychle. · Nepouštějte se jediným směrem a neupínejte se na jedinou cestu, dokud důkladně nezvážíte alternativy. Když zvolíte určitou cestu, vydej-i ní rychle, ale opatrně. · Nemawashi je proces prodiskutovávání problémů a potenciálních řešení se všemi, jichž se nějak dotýkají, a jeho účelem je shromáždit ná-dosáhnout dohody ohledně dalšího postupu. Tento časově náročný proces dosahování shody pomáhá rozšiřovat záběr hledání avšak jakmile je již jednou přijato rozhodnutí, je připravena i půda pro jeho rychlou implementaci. Zasada 14. Staňte se učící se organizací prostřednictvím neúnavného lí (hansei) a neustálého zlepšování (kaizen). · Jakmile zavedete stabilní proces, využívejte nástrojů neustálého zlep- šování k určení nejhlubších příčin případů neefektivnosti a přijímejte nápravná opatření. · Vytvářejte procesy, které nevyžadují téměř žádné zásoby. Všem li- dem tak budou snadno zřejmé časové ztráty a plýtvání zdroji. V pří- padě, že budou odhaleny ztráty, veďte zaměstnance k tomu, aby na základě využití procesu neustálého zlepšování (kaizen) tyto ztráty odstraňovali. · Ochraňujte základnu znalostí organizace prostřednictvím toho, že vytvoříte systémy stabilních osazenstev, pomalého povyšování a velice pečlivě promyšleného nástupnictví ve funkcích. · V klíčových postupových bodech a po dokončení projektu užívejte hansei (reflexe, zkoumavého promýšlení) k otevřenému určení všech nedostatků projektu. Vypracujte protiopatření, abyste se vyhnuli opa kování stejných chyb. · Učte se spíše prostřednictvím toho, že budete standardně zavádět nej lepší ověřené praktické postupy, a ne že budete v případě každého no vého projektu a každého nového manažera vynalézat vše od samého začátku znovu. Je docela možné uplatňovat celou paletu nástrojů TPS, a přitom se řídit jen několika vybranými zásadami celkové koncepce firmy Toyota. Výsledkem budou krátkodobá, neudržitelná skoková zlepšení výkonnosti. Na druhou stranu platí, že pokud organizace bude skutečně prakticky uplatňovat úplný soubor zásad celkové koncepce firmy Toyota, bude realizovat i TPS a bude na nejlepší cestě k dosažení udržitelné konkurenční výhody. V kursech na téma „štíhlé" výroby, v kterých učím, se mě účastníci často pta- jí: „Nakolik se TPS hodí pro náš podnik? Nevyrábíme ve velkém auta; vyrábíme specializované výrobky v malých sériích." Nebo: „Naše organizace poskytuje odborné poradenství, a tak pro nás TPS není vůbec vhodný." Tento způsob uvažování mi napovídá, že věc nepochopili. „Štíhlost" nespočívá v napodobo vání nástrojů, které používá firma Toyota v rámci konkrétního výrobního procesu. „Štíhlost" je otázkou rozpracování zásad, které jsou vhodné pro vaši organizaci, a jejich pečlivého praktického uplatňování, aby dosahovala vysoké výkonnosti, která nepřetržitě přináší přidanou hodnotu zákazníkům i společnosti. To samo- zřejmě znamená, že organizace bude konkurenceschopná a zisková. Zásady firmy Toyota představují skvělý výchozí bod. A firma Toyota uplatňuje tyto zásady i daleko mimo prostředí svých velkoobjemových montážních linek. V následující kapitole například uvidíme, jak se některé z těchto zásad uplatňují v organi začních útvarech odborných služeb, které konstruují a vyvíjejí výrobky firmy Toyota.