Ovlivňování Ing. Ladislava Kuchynková O v l i v ň o v á n í •1. Osobní – mezilidské působení • - tzv. „měkké“ (soft) faktory řízení • - jejich souhrn = podniková kultura • (vliv pracovní skupiny, vliv osobního příkladu, podnikové klima, delegování odpovědnosti, identifikace s firmou aj.) • •2. Neosobní – působení formálních pravidel • - tzv. „tvrdé“ (hard) faktory řízení • - jejich souhrn = řízení procesů • (organizační struktura, formální pravidla řízení, pracovní • řády, pracovní příkazy, závazné pracovní postupy aj.) • O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení •3. Jednání a vyjednávání Motivace ØVnitřní stav člověka daný přáními, tužbami, úsilím a představami, který způsobuje určité chování či aktivitu člověka Ø ØSíla, která vyvolává chování zaměřené na uspokojení určité potřeby Ø ØNení originální lidská vlastnost, je to následek určitého procesu Ø ØPodléhá silným vlivům Motivace versus stimulace •Motivace – vnitřní podnět k reakci, • která vede k uspokojení • potřeby člověka • •Stimulace – vnější okolnost (či impuls), • která podněcuje člověka • k aktivitě • • Zdroje motivace •1. Potřeba - člověkem prožívaný nedostatek něčeho, co je • pro daného jedince důležité • •2. Návyk - zautomatizovaný způsob činnosti člověka v určité • situaci • •3. Zájem - trvalejší zaměření jedince na určitou oblast • předmětů nebo jevů • •4. Hodnota - všechno, čeho si jedinec cení nebo váží • •5. Ideál - představa něčeho dokonalého a vzor nejvyšších • hodnot – významný cíl snažení jedince • Pracovní motivace ØOvlivňování smýšlení a chování vedených lidí, aby bylo v souladu s posláním firmy • ØSpojení osobního zájmu a úsilí pracovníka s potřebami organizace, a to cílevědomým působením vedoucího pracovníka Ø ØIdeální stav = harmonie mezi vnitřní potřebou člověka a potřebami firmy Faktory ovlivňující prac. motivaci ØNáplň práce ØOsobní a profesní rozvoj ØEfektivní komunikace ØInformovanost ØParticipace na rozhodování ØSpravedlivý systém odměňování ØSociální systém ØZpůsob chování nadřízeného atd. • Příčiny demotivace ØChybně zvolené motivační nástroje ØNedostatečná informovanost ØChybné řídící praktiky • - upřednostňování některých pracovníků, • - uzavřenost, tajnůstkářství, nekomunikace, • - nejednoznačné, zmatené, nejasné pokyny, • - rozpor slov a činů ØNetečnost vůči změnám prostředí • Motivační teorie Ø ØTeorie zaměřené • na poznání motivačních příčin Ø ØTeorie zaměřené • na průběh motivačního procesu Ø Teorie zaměřené na poznání motivačních příčin •Teorie hierarchie potřeb – Maslow • (40. – 50. léta 20. stol.) • •Teorie tří kategorií potřeb – Alderfer (70. léta) • •Teorie potřeba dosáhnout úspěchu – McClelland (60. léta) • •Teorie dvou faktorů – Herzberg (50. – 60. léta) • „Teorie hierarchie potřeb“ Abraham Maslow • 1.Fyziologické potřeby (hlad, žízeň, chlad, • spánek, pracovní podmínky aj.) •2.Potřeby jistoty a bezpečí (bezpečnost, zdravotní • stav, dodržování smluv, jistota zaměstnání, penze aj.) •3.Sociální potřeby (sounáležitost s týmem, sdružování • s ostatními, přátelství, láska aj.) •4.Potřeba uznání (postavení, úspěch, ocenění) •5.Potřeba seberealizace (rozvoj a využití • vlastních schopností, uspokojení z práce aj.) • Maslowova pyramida potřeb Maslowova pyramida Ø Potřeby lze uspořádat hierarchicky Ø Potřeby každého jednotlivce jsou individuální Ø Potřeby se vyvíjejí v závislosti na okolnostech „Teorie tří kategorií potřeb“ Clayton P. Alderfer •Potřeby rozděleny do tří skupin: • 1.Existence 2.Sociální vztahy k pracovnímu okolí 3.Další osobní rozvoj, resp. profesní a kvalifikační růstu 4. ØVychází z Maslowovy teorie ØMezi potřebami 2. a 3. skupiny je možná substituce • „Teorie potřeby dosáhnout úspěchu“ David McClelland •Motivační potřeby vedoucích pracovníků: • 1.Sounáležitost 2.Prosazení a moc 3.Úspěšné uplatnění • ØTaké vychází z teorie Maslowa ØSpecifická svým zaměřením na manažery 1.motivující Øvedou k uspokojení potřeb, Øvztahují se k práci samé (vnitřní motivátory), • např. povýšení, tvůrčí práce, osobní růst aj. • •2. udržovací (tzv. hygienické, frustrující) Ønemají žádný pozitivní vliv na motivaci, Øvztahují se k vnějším podmínkám práce • (vnější motivátory), např. firemní politika, pracovní • podmínky, vztahy v kolektivu, plat aj. „Teorie dvou faktorů“ Frederick Herzberg Teorie zaměřené na průběh motivačního procesu •Všechny teorie vznikly v 60. letech 20. stol.: • •Teorie očekávání – Vroom • •Rozšířený model teorie očekávání • - Porter a Lawler • •Teorie spravedlivé odměny – Adams • •Teorie zesílených vjemů - Skinner „Teorie očekávání“ Victor H. Vroom • M = V x E • •M … motivační síla •V … valence (subjektivně vnímaná hodnota cíle) •E … expektace (subjektivně vnímaná • pravděpodobnost dosažení cíle) • ØV a E mohou a nemusí být vzájemně závislé ØNáročný cíl mívá vysokou hodnotu apod. „Rozšířený model teorie očekávání“ Lyman W. Porter a Edward E. Lawler ØV x E zde nevede přímo k výkonu, ale závisí také na schopnostech člověka • (zvažuje, zda se mu vynaložené úsilí na splnění úkolu vyplatí, resp. zda je adekvátní hodnotě cíle či slíbené odměně) • ØVychází z teorie V.H.Vrooma ØAplikace zejména pro motivaci • manažerů k vyšší výkonnosti - „Teorie spravedlivé odměny“ John S. Adams ØVychází z myšlenky, že se lidé subjektivně srovnávají s jinými lidmi (pracovní pozice, výkon, odměna) •Z1/V1 = Z2/V2 •Z1 … zisk dané osoby •V1 … vklad dané osoby •Z2 … zisk kolegy (plat, uznání) •V2 … vklad kolegy (čas, námaha, schopnosti) • ØTendence nadhodnocení vlastních vkladů • a podhodnocení svých zisků (u kolegů naopak) • „Teorie zesílených vjemů“ Frederic Skinner ØPředpokládá, že dříve získané dojmy a zkušenosti předurčují reakce člověka na podobné situace v současnosti: 1.Pozitivní motivace (odměna, pochvala) 2.Negativní motivace (kritika práce, postih) 3.Utlumení určité aktivity (lhostejnost, ignorování snahy nebo výsledků) 4.Plně negativní trestání (vyloučení či zamezení dalšímu opakování škodlivého jednání, např. krádež) Motivační nástroje Ø Ocenění práce • (mzda, nepeněžní odměna, morální ocenění) • Ø Podmínky práce • (materiální, společenské) • Ø Práce samotná • (atraktivita, odpovědnost, smysluplnost aj.) • Účinnost motivačních nástrojů plat podmínky práce výše platu výše platu Benefity Øzaměstnanecké výhody poskytované podnikem Øv současnosti hojně využívány Øsnaha o udržení kvalitních zaměstnanců Øzdroj spokojenosti zaměstnanců Øpocit sounáležitosti s firmou Ømotivace k lepšímu výkonu Øpřispívají k budování pozitivní atmosféry Øbudování dobrého jména firmy Ødaňové zvýhodnění • Benefity Øpeněžní – příspěvek na stravování, penzijní připojištění, životní pojištění, příspěvek na kulturní a sportovní akce, jazykové a jiné vzdělávací kurzy aj. Ø Ønepeněžní – pružná pracovní doba, práce z domova, delší dovolená, dary, pracovní volno, slavnostní večeře aj. Cafeteria systém Øvýběr z několika vhodně sestavených souborů benefitů Økaždý zaměstnanec je motivován jinými odměnami Ørozpočet a menu nabídky lze diferencovat dle přínosu Ømožnost volby se opakuje a nabídka aktualizuje Øposílení osobní odpovědnosti zaměstnance Ønabídka volby mezi penězi a časem Øoptimální alokace zdrojů Øsložitost zavedení a náročnost na administrativu • O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení •3. Jednání a vyjednávání Vedení versus řízení • ØVedení je ovlivňování a usměrňování pracovníků • správným směrem • ØŘízení je formalizovaný postup, dělba práce a pravomocí v zájmu efektivity Ø •* Řídit = dělat věci správně •* Vést = dělat správné věci • Vedení ØUplatňování moci prostřednictvím pozice, osobních schopností a znalostí • ØUžití autority v rozhodovacím procesu • ØKoordinace činností pracovníků a řízení jejich úsilí, které směřuje k naplnění cílů organizace Ø ØProces práce s lidmi a zdroji vedoucí k vyřešení zadaného úkolu • Teorie X a Y •Douglas McGregor (1960) – pozorování v prům.firmách USA • •Dosavadní pohled na řízení lidí – teorie X: • •1. Lidé jsou líní a snaží se práci vyhnout. •2. K práci musí být nuceni systémem odměn a trestů, musejí být kontrolováni. •3. Vyhýbají se odpovědnosti a chtějí být řízeni. •4. Existuje malá skupina lidí, pro kterou toto neplatí. Ti řídí a kontrolují ostatní. • •(metody přímého řízení a kontroly, odměny a tresty…) Teorie X a Y •Nová humanistická teorie Y: • •1. Práce je přirozená aktivita jako zábava nebo odpočinek. •2. Člověk rád přijímá odpovědnost. •3. Schopnost samostatného rozhodování není jen záležitostí malé skupiny lidí. •4. Organizace dostatečně nevyužívají tento potenciál, snaží se dirigovat a kontrolovat. • •(zaměstnanec jako potenciální, aktivní tvůrce hodnot) • Styl vedení ØTeorie X a Y – základní východisko ØZákladní typy stylu vedení Ø •autokratický • participativní • liberální Styl vedení Ø autokratický •Tvrdá disciplína, hrozba trestů, jednoduché práce • Ø participativní •Kooperace na řešení úkolů, náročná komunikace • Øliberální •Vedení týmů vysoce kvalifikovaných pracovníků • Manažerská síť (mřížka) skr3 ØRobert Blake a Jane Moutonová (1964) Ø Ø65% manažerů věří, že je 9.9 (participace, důvěra, otevřenosti, vzájemný respekt aj.), avšak pouze 16% z nich po pochopení principů… Styl 1 PŘIKAZOVÁNÍ Styl 2 KOUČOVÁNÍ Styl 3 PODPOROVÁNÍ Styl 4 DELEGOVÁNÍ DIREKTIVNÍ CHOVÁNÍ nízké vysoké nízké vysoké Situační vedení ØPaul Hersey a Ken Blanchard (1969) Situační vedení ØNutnost volby konkrétního stylu vedení dle konkrétní situace (způsobilost pracovníka, náročnost úkolu…), tzn. neexistuje jediný správný styl vedení • •Přikazování - direktivní stanovení úkolů a důsledná kontrola • •Koučování - rozhoduje vedoucí, ale pracuje také s návrhy jiných • •Podporování - participace na rozhodování, důvěra v podřízené • •Delegování - předávání úkolů a zodpovědnosti podřízeným • • Situační vedení Zdroj: Vlastní výzkum (314 českých manažerů) Koncept vůdcovství ØKonec 20. století Ø ØTransakční vedení = směna hodnot (vedoucí získává za plat hodnotu práce zaměstnance, resp. naopak), tzn. hodnoty a zájmy jsou rozdílné. • ØTransformační vedení = vyznávání společných hodnot a sjednocování zájmů (využívání prvků racionálních i emocionálních), uspokojování vyšších potřeb zaměstnance – atraktivní vize apod. O v l i v ň o v á n í 1.Motivace 2.Styl vedení •3. Jednání a vyjednávání N A P B model „nadřízený – podřízený“ NAŘIZOVÁNÍ model „partnerů“ VYJEDNÁVÁNÍ A SPOLUPRÁCE Od nařizování k vyjednávání a spolupráci SOUTĚŽENÍ V / P SPOLUPRÁCE V / V DESTRUKCE P / P PŘIZPŮSOBENÍ P / V výchozí stav 0 / 0 útlak 0/P altruismus 0/V egoismus V/0 sebedestrukce P/0 MAX MIN MIN MAX B A Vztahové chování Management - Jednání a vyjednávání MAX MIN MIN MAX distributivní taktická linie A+B=0 proporcionální taktická linie A-B=0 + A - B + B + A Celková hodnota se nemění, mění se její rozdělení mezi partnery Celková hodnota se mění, nemění se její rozdělení mezi partnery Taktiky vztahového chování Směna hodnot Spolupráce: altruismus racionální kalkul Partner A - nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera B, naopak poptává to, co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi B Partner B - nabízí to, co má pro něho menší hodnotu než pro partnera A, naopak poptává to, co má pro něj větší hodnotu než to, co nabízí partnerovi A Nabídka manažera (zaměstnavatele) - mzda, morální ocenění, zajímavost práce, podmínky práce, zaměstnanecké výhody… Nabídka spolupracovníka (zaměstnance) - kvalifikace, čas, loajalita, kreativita, vynaložené úsilí, adaptabilita… Závěr ØVáš podřízený je Vaším partnerem. ØPartnerství je založeno na dobrovolnosti. ØRozchod partnerů je možný, je však spojen s transakčními náklady. ØSoutěž motivuje partnery ke spolupráci nebo k rozchodu. ØHodnota roste díky směně, směňujte menší hodnotu za větší…